第一篇：關于xxx公司績效管理的調查報告

提綱

概述

一、調查的主要內容

（一）各部門對績效考核業績指標的看法

（二）各部門對公司績效管理制度建設的期望

（三）針對績效管理制度建設的關鍵要求

（四）績效考核的對象

（五）制定本公司各層面考核指標時應該考慮的主要因素、考核周期及考核流程

二、公司績效管理中存在的不足

三、個人思考及建議

四、調查總結

內容提

要

績效管理與績效考核制度建設是xxx公司企業管理中的薄弱環節，公司開展此工作近一年多來，效果并不理想。為改善此局面，充分發揮其在管理上的作用，公司決定對此制度進行改革。

本調查，作為新的績效管理與績效考核制度建設的前期準備，旨在了解公司員工對現執行的績效考核管理制度的評價及看法，發現現在存在的問題，探討研究合理有效的措施，為更好開展績效管理工作服務。

關于xxx公司績效管理的調查報告

績效管理與績效考核制度建設xxx公司企業管理中的薄弱環節，一直以來也都是公司備受關注的問題。2011年11月份以來，公司成立了績效管理機構，制定了績效考核工作辦法和考評流程，績效考核開始實施，但效果并不理想。績效考核小組實際考核操作困難，各部門對考核結果怨聲載道，績效管理沒有起到其在管理上應有的作用。2012年7月公司新的人事總監上任，公司領導對其委以重任，望其能通過改革，改善當前績效管理制度建設的局面。

為了解公司員工對現執行的績效考核管理制度的評價及看法，更好開展績效管理工作，我對該公司進行了專門的調查。此調查以問卷形式，以各部門主管為調查對象，問題涉及員工對當前的績效管理制度的評價與看法、當前部門績效考核指標的看法，以及如何考核中層管理人員等方面內容。現將調查情況綜合如下：

一、調查的主要內容

（一）各部門對績效考核業績指標的看法

各部門對其部門績效考核指標頗有微詞，認為指標設定不能結合實際，所扛指標與部門實際業務責任不匹配。各部門具體反饋結果如下：

1、質檢部門主管認為：目前部門績效考核業績指標不明確。考核指標設定的科學性仍需改進。如：漏檢率在什么范圍進行處罰，什么范圍進行獎勵，漏檢率的設定是否有“法”可依？

2、市場部主管認為：目前由于市場部的各銷售片區和代理商都是對公司簽訂的責任書和協議，績效考核沒有納入其中，績效考核只對內勤人員考核。需針對此情況，要不把片區全納入其中，要不調整績效考核指標。訂貨、發貨、開票、回款四項指標達成與否不受市場營銷部內勤人員控制，況且四項指標達成獎勵的是片區，用于考核市場營銷部內勤人員，員工有意見，欠妥當。建議和公司其他部門一樣放在年指標考核。

3、綜合辦公室工作涉及面較廣，有的可以量化考核、有的不便量化考核。計劃完成率，重點接待滿意率、車輛安全事故發生率等，在實踐工作中我們正力爭考核完善，真正起到杠桿作用。

4、人力資源部部門的考核業績指標純粹從部門職責做考核指標；認為部門績效考核業績指標應該是根據公司年度指標分解到所屬部門指標結合部門職責做考核指標。

（二）各部門對公司績效管理制度建設的期望

從調查結果可以看出，員工對于績效管理制度的實施，有著充分的熱情，并報以較高的期望。綜合來看，希望能在以下方面發揮作用：

1、有助于規范企業管理制度，提升公司管理水平，提高公司綜合實力和競爭力。

2、有助于明確部門職責，崗位分工，方便管理與開展工作，從根本上解決推諉和扯皮。

3、提高員工綜合素質和業務水平，提高員工工作積極性、創造性，提升工作效率和績效。

（三）針對績效管理制度建設的關鍵要求

1、建立完善的績效管理體系，制定合理的獎懲制度，要有熟悉各部門業務的績效考核小組成員。

2、確定明確、切實可行、有實際意義的考核指標，不流于形式，起到明確責任，便于工作，提高員工積極性的作用。

3、績效考核的同時，對扣罰事項，明確責任部門，并責令提出整改措施，后期追蹤落實，真正起到解決實際問題的作用。

4、獎罰力度得當，避免誤判，對于屢犯同一問題的部門，重點考核跟蹤。考核結果公開透明，體現公平公正。

（四）績效考核的對象

1、對于中層管理人員的考核

1）現執行的績效管理與績效考核制度，在對中層管理人員考核方面存在缺失，應將其納入到考核體系中來，采取與普通員工不同的考核內容、考核方法、考核周期，作為一個獨立考核群體。

2）中層管理人員的績效分為任務績效和管理績效，即要考核工作業績還要考核隊伍建設，不應以一時、一處作為獎懲根據，應結合公司現狀根據其綜合表現情況進行獎罰。

3）時間上采用季度考核，考核實施要綜合績效管理考核機構和分管副總的意見。

2、對技術人員的考核

技術人員考核主要以部門下達的任務為依據，從工作能力、工作態度、協調能力、合作精神、服從態度等方面設定指標，考核范圍覆蓋重點工作、日常工作、臨時工作，將技術人員根據其工作能力劃分檔次。考核實施要綜合上級主管、部門主管、合作成員與服務對象的意見綜合考量。

（五）制定本公司各層面考核指標時應該考慮的主要因素、考核周期及考核

流程

1、在指標的選擇上，應該涵蓋能體現期工作能力、工作態度、質量效果、協調能力、合作精神、服從態度、工作優化等各個方面。

2、指標制定上，是否可以量化，對于不能量化的指標應如何設定。

3、考核依據是什么，應該通過什么途徑收集，怎樣進行核實。

在考核周期上，既要保證制度起始的活力和焦點性，又要保證制度的長期有效，將季度考評、半年考評、年度考評，以及日常的月度考評進行綜合；對不同層次員工采取不同的考核周期。

考核流程上，既要保證短、平、快；又要保證考評的全面、合理、公正、透明。

二、公司績效管理中存在的不足

從調查結果綜合來看，各部門主管認為現有的績效管理制度，還存在頗多問題，是極不成熟的。主要觀點如下：

1、目前公司的績效管理流于形式，沒有形成體系，沒有分清績效管理和績效考核的概念，認為績效考核就是績效管理。

2、目前的績效考核制度，對調動員工積極性起到了一定作用，但效果有限，員工的潛力沒有得到有效挖掘。

3、績效考核指標不能體現部門真實業務，扣罰不能與體現實際績效，實際操作過程流于形式，沒有做到公平公正。對于工作的真正績效沒有考核到位，如某個部門某個項目出錯了，績效中考核不出來。

4、績效管理考核反饋機制不夠健全，對扣罰問題沒有落實責任舉措，沒有起到管理上的作用。

三、個人思考及建議

xxx公司由上xx有限公司轉制而成，2011年以來正積極籌備上市，為順應當前變化，對公司在企業管理上提出了更高要求。績效管理與績效考核制度，作為公司制度建設的重點，應適應公司發展需要。

個人認為：績效管理與績效考核制度實施，是專業知識與企業實際的結合，應以提升公司管理水平，促進公司發展為出發點，提升企業凝聚力、活力和競爭力。制度實施，要依靠公司各部門的力量，人力資源部要充分發揮其組織與宣道作用，各部門員工只有充分理解績效管理與績效考核實施的作用與意義，才能更好的配合制度的實施。制度實施成功與否，不只依靠制度本身的合理性與完善性，員工素質的差異，不能期望其自覺遵守，需要依靠監督和相關規定去規范。實施過程受員工監督，指標制定考慮各種因素，考核過程充分體現民主與公平，真正達到促進公司發展，提高員工積極性的作用。

公司體制不夠健全，管理不規范，因人設崗，職責分工不清的現象仍有存在，進行績效管理制度建設的大環境不夠好。進行績效管理制度建設的基礎很弱，現在執行的績效考核制度，與規范的績效管理與績效考核制度有所偏離，實施過程不規范，沒有起到真正作用；員工的綜合素質參差不齊，很多員工包括管理人員對實施績效管理與績效考核制度的沒有徹底理解。同時，現執行的績效考核沒有涵蓋片區銷售人員和子公司，對其應如何考核也是一個難題。為解決這個難題，應考慮以下兩個方面：

一是要從規范部門職責、崗位職責入手；同時，對員工進行績效管理與績效考核制度知識培訓和宣道，提高員工整體認識。

二是建立公信力，結合實際形成健全的績效考核組織機構和制度。目標要層層分解，上下級都要參與。

四、調查總結

績效管理與績效考核制度的完善與實施，是一項系統而復雜的工程，需要依靠全公司的共同努力。前期的績效管理與績效考核制度，組織機構成員沒有進行過專業培訓，缺乏實際經驗，在指標制定、考核實施過程中，主要依據領導期望和個人判斷，缺少專業知識支持，在后期的執行過程中，暴露了諸多問題。前期績效管理考核實施將為后期改革提供方向和參考，此次調查以各部門主管為對象，作為聯系公司上下的紐帶，其觀點與意見，具有充分的代表性。

由于本次調查對象的非專業性，也沒有經過系統培訓，決定了本次調查結果本身具有很多的局限性，需要人力資源部門運用專業知識對其加以梳理，方可更好的作為績效管理與績效考核工作的依據。

本人作為此調查對象之一，同時經過本次調查報告的撰寫，整個過程中提高了自己對績效管理與績效考核制度建設的理解和認識，是自己一個很好的學習，相信會對今后的工作有很大的幫助。

第二篇：公司績效管理 職責

績效管理崗位職責

1、根據公司對績效管理的要求，績效管理體系實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監督控制；

2、完成考核結果的統計整理及歸檔工作，并將其結果轉交薪酬管理，作為發放的依據；

3、協調績效評估中出現的各類問題、疑問及其它突發事件，并負責牽頭解決績效評估復議事宜；

4、收集、匯總、分析各單位對考核方案的修訂意見并持續優化績效評估體系；

5、定期組織實施績效考核工作，協助、指導各部門管理者有效使用考核結果，用于員工工作績效的持續改善；

6、協調各部門完成公司績效評價標準的調整，使其更符合不同階段的要求；

7、不斷完善公司考核體系；負責調查評價制度實施問題和效果，提供解決方案；

8、組織實施績效評價面談、接受員工申訴，并及時上傳、反饋考核意見工作；

9、負責公司職位勝任能力評估工作，為員工晉升、降級評定工作提供依據；

10、負責部門會議記錄工作；

11、了解并掌握本職位環境因素、職業健康安全危險源；

12、確保本職位質量、環境和職業健康安全目標實現；

13、為其他部門提供本職位工作領域的協助與支持，完成上級交辦的其它工作。合

第三篇：地產公司績效管理

地產企業公司績 效 管 理 制 度

1.總則

績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。

2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。

3.績效管理流程

4.適用范圍

本績效管理制度適用于——

4.1 副總、財務總監、總經理助理

4.2 部門經理

4.3 員工

5.職責分工

5.1 公司決策團隊：

5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標

5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見

5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督

5.2 中層經理團隊：

5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃

5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議

5.2.4 在過程中關注指標的達成5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

5.3 員工：

5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

5.4 人力資源部：

5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解

5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案

5.4.4 進行分數整合，上傳下達

6.對高層的考核

6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員

6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責

6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2

號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》

交人力資源部。

6.4 考核內容——高層考核依據為計劃的分解，具體見《高層績效記分卡》。

6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。

6.6 周邊績效——公司高層每末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展

規劃的參考。

7.對部門經理的考核

7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考

核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程

項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業務部門”，月度和

進行考核；其他作為行政支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時

期（）內保持穩定，月度和進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組

7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行

7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月

初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部

門經理月度績效記分卡》交人力資源部

7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。

部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》

7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并試情況進行進一步處理

7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規

劃的參考

8.對員工的考核

8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行

8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋

溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人

力資源部

8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考

核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述

8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；

額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本

職工作綜合評分達到“C”。

9.附加獎勵

建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記

分卡》

10.績效管理結果及應用

10.1 對于員工關鍵事件的評分

10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分

每項績優關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分

說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優

和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分

額外工作的權重設定為50%

說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間

精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：

（1）在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之

間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。

（2）本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態調整計劃本身來實現，但不屬于

額外工作。

考核結果等級

以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分五個等級。

詳見《考核結果等級說明表》。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數等級

不得超過“C”。

考核結果等級說明表

最終考核分數 等級

?? A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2績效工資發放

10.3.1 鑒于房地產行業特殊性，各業務部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作

量的大小是不同的，因此績效工資的發放也按照不同的系數來調整，以達到真正的激勵作用

10.3.2 公司在預算中確定各部門綜合系數，有條件的業務部門在預算范圍內根據各時段的實際情況調整每個崗位的系數。

10.3.3 系數需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導和監控，并與員工充分溝通。

10.3.4 支持部門的系數在內均衡確定。

10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現兩個項目并行的現象，則績效系數的核算為：

max（系數1，系數2）+ min（系數1，系數2）* 0.5

10.3 考核結果應用

10.4.1 部門經理及以上人員，一次考核結果評為“E”，或者連續兩次考核結果為“D”，則做調崗或下崗處理

10.4.2 員工連續兩次考核結果為“E”，則做轉崗或下崗處理。（銷售部員工除外）

10.4.3 下崗人員根據實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統一進行為期三個月的培訓，三個月經過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。

10.4 考核結果的其它應用

10.5.1 薪點調整（針對個體）

考核等級

A B C D E

薪點調整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪點值調整（針對公司全體）——

公司沒有完成當年目標，薪點值降低2%

公司完成最低經營目標，薪點值保持不變

公司完成理想經營目標，薪點值增加2%

11.附則：

11.1 本規程的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

11.2本規程的解釋說明權屬人力資源部。

11.3 本規程的實施時間為2002年月日。

第四篇：公司績效管理方案

公司績效管理方案

第一章 總則

第一條 目的

為了建立、健全公司的績效管理系統，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高職能部門滿意度，促進各職能部門內部的團隊合作精神，理順各職能部門之間的關系，協調各職能部門之間的運作，提升團隊業績，使公司得到持續性發展，特制定本規程。

第二條 基本目標

公司績效管理規程的基本目標是：

（1）通過績效管理系統的實施促進公司整體目標實現，提高整體運作能力與競爭力。（2）通過績效管理工作的開展，加強部門之間的溝通與協作，提升團隊士氣，降低企業內耗，理順部門關系，達成團隊業績。

（3）通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任力，建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。

（4）在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。

第三條 基本原則

公司實施績效管理的基本原則是： 公平：考核標準公平合理，人人都能平等競爭。公開：考核實行公開監督，人人掌握考核辦法。公正：考核做到公正客觀，考核結果必須準確。

第四條 評估者與被評估者 個人績效評估

管理者與被管理者均有評估權和被評估權，即均為評估者與被評估者。部門績效評估

各部門均享有對其它部門的評估權，各部門都有接受評估的義務。

第二章 個人績效管理

第五條 個人績效評估適用范圍

本管理規程的適用范圍是入職的正式員工。

試用期的員工不參加本考核，而只適用試用期考核制度。

第六條 績效評估方式

自我評估、直接上級評估、直屬下級評估三個部分。

評估對象 評估方式 員工 自我評估+直接上級主管評估

經理級員工 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

高管 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、調整和監控以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第七條 評估內容 評估內容分為二個部分：（1）自我鑒定評估

員工本人對自己進行一個全方位的評估自省，要求作到客觀真實。（2）考核測評

考核測評: 各部門針對各崗位職能、工作任務及計劃的特點制定相應的考核內容及評估細則和權重比例，提交人力資源部備案。

第八條 評估的時間和頻率

除業務人員外，個人績效評估每季度進行一次，經營業務人員為半年評估一次。

第九條 計分方式及評分標準

級別 計分方式(一)計分方式(二)員工 自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 經理級

自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×50%+部門滿意度評估得分×10%+部門專項考核得分×10% 高管 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×30%+部門滿意度評估得分×20%+部門專項考核得分×20%。備注 直屬下級評估只分參考，不計入得分

評分標準采取等級制，具體標準如下： 等級 分值 總體表現 A級 90分以上

包括90分 出色，工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到接受業務 支持部門的高度評價。B

級 80分-90分

包括80分 優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，得到接受服務部門的滿意。

C級 60分-80分

包括60分 可接受，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有接受業務支持部門的不滿意。

D級 30分-60分 包括30分

需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現；偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有接受業務支持部門的投訴。E級 30分以下 不良，工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。

第十條 個人績效考核

考核即為每年12月中旬的第四季度考考核。

1、當內曾受獎勵或懲戒者，其考績應按＜獎懲制度＞中的規定增減之分數。

2、凡有下列情形之一者，其考績不得列為優秀。

曾受任何一種懲戒。

遲到或早退共達10次以上者。（5分鐘以外30分鐘以內算遲到）一年內請事假超過15日者。曠職達一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考績不得列入良好 在當內曾受記過處分一次以上者。遲到或早退20次以上者。曠工二日以上者。

第三章 部門績效管理

第十一條 適用范圍

本項評估主要針對業務支持部門，不包括業務經營部門，例如人力資源部、財務部、行政后勤部的工作性質決定了其為其它部門及公司提供服務的特點，且工作性質決定其非經營性，作為公司經營的支持部門，其工作質量主要體現在支持合作服務上。因此應接受其它部門的監督及評估。

第十二條 評估方式 部門間的相互評估。

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、協調以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第十三條 評估內容 評估內容分為二個部分：（1）滿意度評估

滿意度評估內容包括服務與協作的滿意度。滿意度評估由各接受業務支持的部門依據所接受服務內容所具備的評估條件及評估標準進行定性測評。（2）專項評估

專項評估內容包括工作效率、工作質量等方面的定性測評或定量評估。考核依據基準主要包括：崗位描述、工作目標與任務計劃等。

專項評估由公司根據各部門所具備的主要職能，制定評估條件及評估標準（部門專項評估表），各部門可在此基礎上繼續細化，并提供反饋意見，人力資源部綜合各方面意見進行補充、修改、完善。

第十四條 評估的時間和頻率

部門績效評估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬進行。

第十五條 計分方式

部門評估計分方式為：部門滿意度評估得分×40%+部門專項評估得分×60%。

第十六條 部門績效評估的等級說明 部門績效評估按照以下等級標準進行： 等級 分值 總體表現 A級 90分以上

包括90分 非常滿意，提供的服務始終超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，能夠設身處地為接受服務的部門著想，積極主動溝通，態度熱情，給接受服務部門的工作帶來極大的方便。B級 80分-90分

包括80分 比較滿意，提供的服務經常超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，能夠了解接受服務的部門的要求，態度比較熱情，給接受服務部門的工作帶來方便。C級 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服務維持或偶爾超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，不影響接受服務部門的正常工作。D級 60分-70分

包括60分 不夠滿意，提供的服務基本維持或偶爾未達到接受服務部門的常規要求，通常具有下列表現：偶爾有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，或有時服務態度不好，有時影響接受服務部門的正常工作。

E級 60分以下 非常不滿意，提供的服務顯著低于接受服務部門的常規工作標準要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，服務態度不好，嚴重影響接受服務部門的正常工作。

第十七條 部門績效評估的實施 人力資源部是部門績效評估工作的組織者和協調者。

每季度初，人力資源部向各部門發放《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》。各部門的主管組織本部門員工認真填寫接受其服務的內容、時間，對該項服務的滿意程度。在重要事實記錄中主要填寫被評估部門在提供該項服務時的一些主要表現，與評估部門的需求差異等。

每季度末，各部門向人力資源部交回填好的《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》，評估部門根據本季度中對被評估部門所提供服務的記錄，對被評估部門的總體滿意程度做出評價，同時給出被評估部門工作改進的建議。

人力資源部對各個部門的評估結果和工作改進建議進行整理，得到每個部門總體的相關部門滿意度程度和專項工作的情況，并將評估結果和工作改進意見反饋給被評估部門。

第四章 績效評估的項目構成

第十八條 績效評估管理的項目構成：（見下表）

績效評估項目名稱

評估人 評估對象適用范圍 適用范圍使用的評估表格 個人績效評估 對自我評估 所有員工 員工個人考核測評表（自評）自我鑒定表

對直接上級評估

所有員工 部屬評估表

對下屬評估 所有干部 員工個人考核測評表（評下級）部門績效評 非業務所有部門 非業務所有部門 專項評估表 部門間滿意度評估表

第五章 各項評估所占權重

第十九條 各項績效評估分數所占的權重

對于從事不同性質工作的員工來說，各項績效評估分數在總分中所占的權重有所不同。具體如下表所示: 只采用個人績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數所占權重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

高管人員 20% 80% 0% 100%

經理人員 20% 80% 0% 100%

員工 20% 80% / 100%

采用個人績效考評+部門績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數所占權重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

部門間滿意度評估 部門專項評估

高管人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

經理人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

員工 20% 80% / / / 100%

第七章 申訴

第二十條 申訴

各類評估結束后，被評估者有權了解自己的評估結果，評估者有向被評估者反饋和解釋的職責。被評估者如對評估結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被評估者有權向人力資源部提出申訴。申訴時需提交績效評估申訴報告及相關說明材料。人力資源部需在7個工作日內，對申訴做出答復。

如申述成立，必須改正申述者的績效評估結果，同時被評估者的評估結果將因此受到影響。

第八章 評估者訓練

第二十一條 評估者的訓練

強化評估者訓練，提高評估者評估意識和考核能力（觀察能力、指導能力、評價能力），確定評估者應遵守的評估規則。

（1）評估者訓練，須使評估者在相互學習，取長補短的基礎上，執行統一的考核標準。包括充分理解全公司的績效評估程序、評估方法與考核要素，以及如何避免與糾正考核失誤等。（2）評估者訓練，須使評估者充分體會被評估者的立場，把握被評估者的有關情況，以及如何更加公正合理地進行績效評估等。

（3）評估者訓練，須在績效管理實施過程中不斷提升績效管理理論水平，對績效管理工作提出改進建議和意見。

第九章 參與者責任

第二十二條 參與者責任（1）人力資源部：

績效評估實施辦法的培訓與溝通，確保參與績效評估的員工和管理者明確績效評估的目標和意義，掌握績效評估的標準和方法；準備績效評估所用的各種表格；負責組織、協調績效評估工作，進行時間進度控制、答疑等；撰寫績效評估的總結報告，就存在的問題和改進建議向公司管理層報告。（2）經理及高管人員

負責指導下屬進行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進行評估；與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發展計劃；針對部門績效評估結果及他方提出的建議共同協商改進。并對績效評估中出現的問題隨時與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。（3）所有員工

認真進行自我評估，并與直屬上級進行開放的交流溝通；主動制定個人發展規劃；認真進行相關的評估工作。

第十章 建立有效溝通系統

第二十三條 溝通的目的

旨在為各級主管定期對其下屬進行績效管理時進行有效的雙向溝通。各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養、訓練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。同時，員工也有權利監督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培養、訓練與支持的權利，應有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現個人發展。

績效管理應形成真正的溝通，而不僅僅只打個分，然后要求下屬認可接受，這樣就無法把公司的理念貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養與提高。合理的績效管理不僅給工作做出總結、評估，更重要的是要發現存在的問題及改進的措施。要通過坦率的溝通使員工找到工作的不足之處及改進的辦法，端正工作態度，同時通過各種措施使其工作能力與績效大幅提高，并加強團隊合作精神。第二十四條 溝通要求

（1）主管在與下屬進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，員工也可以提出與主管進行溝通。（2）溝通不同于一般的談話，主管及員工均應在溝通之前按其內容要求做好相應準備。（3）溝通要形成溝通記錄并根據情況形成個人發展計劃。為了改善員工工作狀況，原則上要求對于績效評估為D等（包括D等）以下的人員必須填寫溝通記錄表。該表由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結果共同上報人力資源部。

（4）個人發展計劃指結合員工崗位需要及個人發展意向，雙方經溝通達成的促使員工自身素質、技能提高的發展計劃，可以包括參加培訓、特別指導、指派特別項目、崗位輪換等。

第二十五條 溝通內容建議

通過內容應由三部分組成，即工作目標和任務、工作評估、改進措施。（可根據實際情況有所增刪）

（1）確認工作目標和任務（使本部門或團隊思想、行動保持一致）；（2）主管和下屬討論計劃完成情況及效果、目標是否實現；（3）主管闡述部門中、短期目標及做法。

（4）員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結合起來。（5）共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標及為達到此目標應采取的措施。（6）員工向主管提出工作建議或意見。（7）對員工工作做出評估。

（8）回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態度（責任心、敬業精神、團隊精神等）、工作績效、企業文化建設等，什么做得好，什么尚需改進。

（9）討論員工工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、工作環境、工作方法等。

（10）討論對員工工作的要求或期望。

（11）討論員工可以從主管那里得到的支持和指導。（12）改進措施（應有相應的個人發展計劃）。

（13）雙方討論前一階段個人發展計劃落實情況（如工作能力、經驗的提高）。（14）在分析工作優缺點及存在問題的基礎上提出改進措施或解決方案。（15）制定短期和長期個人發展計劃（或需求）。

第十一章 結果的應用

第二十六條 評估結果的應用

評估結果的應用是指將依據對被評估者的評估結果,實施相應的人力資源管理措施,將績效管理與其它人力資源管理制度聯系起來。績效評估結果主要運用于以下幾個方面：（1）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。（2）作為績效獎懲的直接依據。

（3）記入員工發展檔案，為制定員工職業生涯發展規劃提供依據。（4）作為協調改善部門間運作關系的工具。

第二十七條 績效改進計劃

各級評估者和被評估者應及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。評估者有責任為被評估者實施績效改進計劃提供指導、協助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。

三級協調整改措施：

（1）一級協調整改措施為：根據部門間不滿意的事項，由人力資源部組織部門主管進行面對面的協商，對問題存在的原因進行分析，尋找解決問題的途徑，力爭達成共識。

（2）二級協調整改措施為：在一級協調整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報行政總裁，尋求有效的解決途徑，力爭達成共識。

（3）三級協調整改措施為：在二級協調整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報董事長，由董事長在高階管理層會議上對存在的問題進行決策。

第二十八條 獎懲辦法

根據當年的<薪酬方案>中制定的績效考核獎金兌現規定操作。

第二十九條 員工發展檔案

各級管理者應將員工歷次評估結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。

人力資源部有責任依據公司目前的員工狀況，制定有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。

第十二章 附則

第三十條 本制度只對績效考核作原則的、宏觀的制度性規定，季度考核、所有表格及表格的具體內容由根據當年當季度的工作目標編寫，報總裁及相關高層管理人員核準后使用。第三十一條本文件解釋、修改權在人力資源部。第三十二條 本文自 年 月 日起施行。

第五篇：光盤公司績效管理方案

吉林慶達光盤科技有限責任公司

2006年績效管理方案

一、指導思想

實施績效管理就是以實現公司的戰略目標為目的，通過指標分解、落實責任，把公司各級管理人員和全體員工都納入到公司的統一的戰略實施行動之中，通過對績效公開、公正、公平的考核，運用薪酬這一有力的工具，最大限度地調動員工的積極性和創造力，最終達到提高企業執行力，增加企業凝聚力，實現企業有限資源利用最優化和企業效益最大化的目標。

二、績效管理的內容

（一）公司目標

根據市場需求形勢的變化和我公司的具體情況，經研究確定2006年光盤公司的生產經營目標如下：

1、利潤：320萬元

2、銷售收入：2990萬元

3、質量控制：光盤復制成品率：96%

光盤印刷成品率：99.3%

4、費用控制：1073.2萬元

5、單位費用控制：0.2580元/片

6、陳欠貨款回收率：30%

7、新增出口量：20萬片

（二）目標分解

1、銷售回款率

當年發生的銷售，必須保證100%回款，但允許100萬元滾存流動，銷售賬期到期后三個月尚未回款的，視為呆死賬款。

責任人：主管銷售副總經理、銷售部經理

2、消耗指標控制

對主要原材料單耗指標逐項分解進行控制 ①PC料16.13克/片；

②鋁靶70000片/塊； ③銅靶50000片/塊；④保護膠0.11克/片； ⑤粘合膠0.6克/片；⑥油墨0.14克/片； ⑦PS版0.0002張/片；⑧紙箱0.001個/片； ⑨保鮮膜0.09克/片；⑩低值易耗0.00336元/片 責任人：主管生產副總經理、生產部經理

3、費用控制

按費用類別落實責任進行分類控制

①銷售費用控制在208.88萬元，單位銷售費用要控制在0.0502元/片以內。

責任人：主管銷售副總經理、銷售部經理

②產品制造費用控制在4，518,464元以內，單位制造費用要控制在0.1086元/片以內。

責任人：主管生產副總經理、生產部經理

③行政費用控制在56.37萬元，單位行政費用要控制在 0.0136元/片以內。

責任人：主管人事綜合副總經理、綜合部、人事部經理

（三）獎罰辦法

采取計件工資、銷售提成、節約有獎、超利潤加獎的獎罰辦法。

1、計件工資。

生產人員實行計件工資，每月按0.016元/片定額和實際生產成品的數量計算工資，具體辦法由生產部制定。但一線員工的月工資不得低于600元/人.月。

2、銷售提成。

按照實際銷售片數和0.001元/片的定額計算銷售提成，每月結算一次。銷售提成由營銷部經理、副經理、業務內勤，按3：3：4的比例分配。業務內勤所得分成，按業務內勤人數平均分配。如當月未完成銷售計劃，則不準提成，當月完成的銷售量轉入年終統一計算，如年終完成了全年銷售任務，則按提成辦法補提，如未完成全年銷售任務，則不再計算未完成月份的提成。

3、節約有獎。

在完成銷售收入計劃的前提下，下列①—⑤項費用如有節約，予以獎勵。未完成銷售收入計劃時，則無論節約多少也不得分配節余費用。

①電話費，每半年結算一次，節約的費用由公司、營銷部經理、副經理、業務內勤按2：2：2：4的原則分配，業務內勤按 人數平均分配，超額部分由責任人按分配比例自行承擔。

②差旅費（不含總經理、副總經理差旅費），每半年結算一次，節約的費用由公司與費用節約人按6：4的比例分配。

③招待費（不含總經理招待費），半年結算一次，節約的費用由公司與營銷部按6：4的比例分配，超額部分由責任人自行承擔。

④運費，每季度按0.035元/片費用定額和實際銷售數量與公司結算一次，節約的費用由公司與營銷部按照6：4的比例分配。營銷部所得分成由營銷部經理、副經理、業務員、發貨員按2：2：4：2的比例分配。業務員分配辦法由營銷部決定。運費超額時，由責任人按同等比例分擔。

⑤維修、配件、耗材費，在完成當月生產任務，保證按期供貨的前提下，每月按0.019元/片的定額計算維修、配件及耗材費用，如有節余，由公司與生產部按照7：3的比例進行分配。出現超額時，則按照同等比例扣罰。具體獎罰辦法由生產部制定。

4、超利潤加獎。

公司完成全年利潤計劃，可按完成的利潤額的5%提取年終一次性獎金。超過利潤計劃的部分提取10%。年終一次性獎金由總經理層、中層管理人員、員工（含文員）按5：2：3的比例提取，作為年終一次性獎金來源。在總經理層中，總經理、主管營銷副總經理、主管人事綜合副總經理、總工程師，按4.95：4.05：0.5：0.5的比例提取。在中層管理人員中，由營銷部、生產部、物控部、綜合部、動力部、人事部經理按3：3：1：1：1：1的比例提取。所提取的獎金再按績效考核的結果進行分配。員工和文員的獎金按8：2的比例分配。年終完不成利潤計劃，按未完成利潤額的2.5%和獎金分配相同的比例扣罰責任人（不含員工）工資，罰金在下年的工資中逐月扣回，最多扣罰至責任人全年工資收入的20%，按績效考核結果分配后的剩余獎金和罰金，均由公司收回，列入獎勵基金中統一使用。

（四）考核和管理

1、目標對話

由各級管理人員同被管理者，通過對話的方式，將確定的指標落實到每個員工。使每個員工都能夠清楚：

① 自身的責任和目標

② 自身的責任和目標與部門、企業目標的關系。③ 實現目標的時間 ④ 考核的標準 ⑤ 獎懲措施

2、簽訂責任書

根據目標分解情況，由各級管理人員與責任人簽訂責任書，把責任落實到人。

3、建立考核體系 ⑴ 確定考核人員。

①由集團總裁、總經理、主管副總經理、總經辦主任、財 務總監、企管部經理、副經理、人事部經理組成的績效考核委員會。

②直接主管人員。③被考核人的直接下屬。④與被考核人相關人員。⑵ 確定考核模式和周期

①公司實行統一的考核模式，即對每一個被考核人除對其承擔的責任目標進行定量考核外，還要對其綜合素質實行直接主管考核和360度考核相結合的考核模式。

②根據被考核人的職位、職責和在經營管理中的重要程度，實行不同的考核周期。

副總級管理人員每半年考核一次； 中層管理人員每季度考核一次； 其他人員每兩個月考核一次。⑶

考核標準和內容

按不同的考核對象確定考核內容和標準，包括兩個層面： ① 責任指標層面。責任由每個工作崗位所應承擔的工作任務確定，指標由公司決定，按指標完成的比例確定考核分數。

② 綜合素質層面。對每個被考核人的綜合素質分項進行滿意度測評。

對上述考核內容，根據管理權限的不同確定不同的權重系數： 副總級管理人員的權重系數是：7：3 經理、副經理級管理人員是：6：4 對考核內容能夠量化或能進行數字統計的，要通過科學的計算進行量化考核。對不能量化的項目，按著事先確定的考核細則，逐項考核。

⑷

明確考核方法

第一、對副總級、副經理以上管理人員的考核按下列辦法進行：

① 責任指標考核

由考核委員會按每個責任人的責任目標完成情況占績效考評標準的比例和權重，核定分數。

② 360度綜合素質評價 A,直接主管考核，權重為50% 由被考核人的直接主管，按考核標準和考核細則逐項打分，乘以權重系數后，直接計入考核得分。

B,相關人員考核，權重為50% 由被考核人的上級（不包括直接主管）、直屬下級、相關人員擔任考評者，從各個不同的角度，客觀、真實、全面地進行考評。考評者根據績效考核的標準和細則，對被考核人逐項打分，然后，在匯總分數時，去掉一個最高分，去掉一個最低分，再除以參評人數減2后得出分數。當參評人數為3人時，直接計算平均分數，即為該人的本項得分。本項權重分配，上級（不包括 直接主管）、直屬下級、相關人員為3：4：3.第二、對員工的考核：

①責任指標完成情況，由相關部門對其所承擔的各項指標的完成情況逐項考核，確定分數。本項權重為50% ②360度綜合素質評價,本項權重為50% A,直接主管考核，權重為50% 由被考核人的直接主管，按考核標準和考核細則逐項打分，乘以權重系數后，直接計入考核得分。

B,相關人員考核，權重為50% 由被考核人的上級（不包括直接主管）、相關人員擔任考評者，從各個不同的角度，客觀、真實、全面地進行考評。考評者根據績效考核的標準和細則，對被考核人逐項打分，然后，在匯總分數時，去掉一個最高分，去掉一個最低分，再除以參評人數減2后得出分數。當參評人數為3人時，直接計算平均分數，即為該人的本項得分，本項權重分配為：上級（不包括直接主管）、相關人員為5:5。

第三、對文員的考核

①責任指標（即工作目標）完成情況，相關部門對各文員所承擔的工作任務和責任指標的完成情況逐項考核，確定分數。本項權重50% ②360度綜合素質評價,本項權重50% A,直接主管考核，權重為40% 由被考核人的直接主管，按考核標準和考核細則逐項打分，乘以權重系數后，直接計入考核得分。

B,主管副總考核，權重為30%.由被考核人的主管副總，按考核標準和考核細則逐項打分，乘以權重系數后，直接計入考核得分。

C、相關人員考核，權重為30% 由被考核人的上級（不包括主管副總和直接主管）、相關人員、服務對象擔任考評者，從各個不同的角度，客觀、真實、全面地進行考評。考評者根據績效考核的標準和細則，對被考核人逐項打分，然后，在匯總分數時，去掉一個最高分，去掉一個最低分，再除以參評人數減2后得出分數。當參評人數為3人時，直接計算平均分數，即為該人的本項得分，本項權重分配，為3：4：3。

（5）考核結果的應用

A、副經理以上管理人員考核結果的應用：

副經理以上管理人員每次所得的考核分數之和，除以考核次數，是其全年考核的最后得分，作為該人領取年末一次性獎金的主要依據。其獎金實領額等于本崗位應提取獎金額乘以本人最后得分在100分中所占的比例。

B、員工考核結果的應用：

員工考核結束后，各部門均要按每個員工最后得分排序。并按本考核期開始日本部門的實有人數計算，5%評定為A等，10% 評定為B等，80%評定為C等，5%評定為D等（按比例計算的人數不足1人時，按四舍五入的原則計算）。

① 評定為A等者，從下個月開始，其工資（按基本工資600元/月計算，下同）上浮10%兩個月。連續三 次（或本年內累計四次）被評定為A等者，上浮工資變為固定工資。

② 被評定為B等者，從下個月開始，其工資上浮5%兩個月。③ 被評定為C等者,工資不變。

④ 被評定為D等者，從下個月開始，其工資下浮5%兩個月。連續三 次（或本年內累計四次）被評定為D等者，公司給予待崗處分，必要時予以除名。

⑤ 每次考核結果均作為年末一次性獎金發放的重要依據。⑥ 連續兩次獲得10%固定工資獎勵的員工，公司將在免費培訓、旅游、休假或晉升職務方面優先考慮。

（3）文員考核結果的應用

采用以副總級管理范圍劃分區域，每兩月考核一次，半年確定一次升、降級人員的考核辦法。

A、文員每次考核得分累加后除以考核次數即為全年考核得分，作為全年一次性獎金的分配依據。全年一次性獎金按文員的人數發放到各區域，區域內的文員以分計獎。

B、每半年由公司根據各區域人員總數乘以考核次數，再按5%的比例確定上浮工資的名額，該區域內文員三次累計得分最多者，即確定為上浮工資的人員，上浮工資10%三個月，連 續兩次獲上浮工資者，則可將上浮的工資固定。

C、績效考核分數連續三次（或本年內累計四次）列本區域最末位者，下浮工資5%三個月，公司將視情況對其調整崗位或予以除名。

5、考核結果溝通

每次考核后，不僅要按前款的規定，運用好考核結果，獎罰兌現。還要由直接主管與被管理者進行績效溝通，通過管理者同被管理者面對面的談話，使被管理者進一步明確本人工作目標和任務的完成情況、工作的好壞和領導的評價，共同確定改進的辦法和措施，同時提出個人對公司或部門工作的建議和意見，以促使被管理者明確今后的努力方向，發揚成績、克服缺點和不足，更好地為完成公司的目標而努力。

三、績效管理的組織和領導

公司績效考核工作由公司董事長直接領導，由總經理辦公室、企管部、財務部、人事部負責具體工作，對部門副經理以上干部的各項責任指標和具體考核條件由總經理辦公室、企管部、財務部、人事部統一制定，對一般管理人員和各崗位員工的考核辦法和條件，由各部門根據本方案的原則制定，經總經理辦公會通過后實施。

四、附則

1、本方案所列的各項指標的測算依據，均已經總經理辦公會議討論通過并經總裁確認。如年末完成的利潤指標出現下列情 況時，應當進行合理調整。

（1）因主要原料PC料價格、財務費用、勞動保險費用、增值稅等發生變化，影響利潤時。

（2）對產品已經售出，但在賬期滿后3個月，仍未回款的視為呆死賬款，要在當年利潤中同額扣除。

2、上浮或下浮的工資基數統一按600元/月計算。

3、對責任目標內應當清回的陳欠貨款，超過清欠目標的回款額，給予責任人6%的獎勵。未完成清理陳欠目標時，少完成的部分，對責任人處以3%的罰款，罰款從其當年獎金和下一年的收入中逐月扣還。

4、在責任目標考核時，每小項考核得分最多不得高于該項標準分數的110%，責任目標的最后得分不得高于以該項權重計算的滿分（100分×權重系數）。

本方案自2006年4月1日起實施，解釋權歸公司績效考評委員會。

二OO六年三月二十三日