第一篇：《就這樣管人管事》讀后感

《就這樣管人管事》讀后感

——《每周只到公司一天》有感而觀

“工欲善其事，必先利其器”，遠古時代就對此已經有了經典的故事和注

解，當讀到《就這樣管人管事》一書的時候，讓我想起了以前經常聽到的一句話：“專業的人才和團隊，使用專業的工具，本著專業的態度，才能得到專業的效果”。一個人之所以會成功，不在于他自身的能力有多強，而在于眾多的工具幫助他對目標進行管理才能夠成功，同時也是因為他在做事的過程中善于通過利用各種工具不斷的改進他做事的方法，只有利用各種專業工具才能讓他每天都能夠離成功更進一步。

縱觀書中所有的章節，其實該書是一個產品營銷策劃的重要理論書籍，該書通過案列和學術相結合的方式，向我們充分展示了一個軟件產品的重要性，在當今企業管理中，企業家公認的“馬斯洛需求層次理論”是：“三流的企業賣產品、二流的企業賣品牌、一流的企業賣文化”，該需求理論恰恰為我們的產品打開市場做了一個很好的市場營銷定位：作為當今市場中的企業，絕大部分的企業都是希望自己的公司能夠躋身一流企業行列，但是很多企業家都不知道如何才能做到，他們都忙、累、煩，大事小事都得親自抓，說的直接點就是胡子眉毛一把抓，企業家們也想脫離出來，但是他們做不到。那么如何才能做到呢，那就是相關產品的市場優勢：統一管理模式——統一思想、統一方法、統一行動。

首先該書的一些觀點解決了市場需求。

最初我們的客戶就是一個嬰兒，他們不知道什么是CRM，所以同類產品公司做了一個CRM的簡化版：OA系統；第二代客戶就像一個青年，他們認識了OA系統，但是在使用的過程中僅僅是簡單的秘書工作——眾多功能堆積而成的軟件；第三代客戶終于認識到了秘書與助理的不同（也就是普通軟件堆積與具有靈魂的產品合同的差異化競爭，詳見后文闡述），而我們所需要的是將有靈魂的CRM產品完美的展現在客戶面前。

讓我們的目標客戶企業家們對該類產品的需求有了一定的認識，那么就需要對我們公司自身產品進行品牌整體營銷包裝，那樣才能有效避免同質化競爭，以免到時候自己將市場打開了，但是同類產品進入市場，我們產品無差異化競爭，最后落得為他人作嫁衣的結果。

第二、我們必須為產品制造“差異化競爭的優勢”。

當今市場上還有很多同類產品的存在，通過書中對同類產品的介紹，很多同類產品都具備了書中提到的幾點要素：

1.信息化≠上軟件

2.軟件需要有靈魂，而不是功能堆砌

3.運營管理的信息化，不復雜，可以套路化

4.運營管理信息化不僅是大企業需要，中小企業一樣需要

5.買軟件就是買品牌、買服務

因此在我們對產品進行整體品牌營銷策劃推廣的同時，必須有效的選擇“差異化競爭優勢”，其實市場中所有的產品都是一樣的，但是我們要做的不是選出我們產品的與其他公司產品的差異化，而是當今最先進的營銷戰略中重要的一點：制造差異化優勢。

下面一個例子讓我們充分認識“最先進的營銷戰略——制造差異化”的效果，眾所周知，茶葉其實就是一種文化產品，茶葉的各種競爭都已經進入了白熱化狀態，那么作為一個文化產品如何在眾多茶葉中脫穎而出呢。

四川書畫家安琰石為我們呈現了一次經典制造差異化競爭的案例：他創始的“熊貓茶”已經正式上市。這些產自四川省雅安市頂峰村熊貓生態茶山上的茶葉，是安琰石從2011年11月起，先后用了近10噸熊貓糞便種植出來的，“稀品”每斤售價竟高達219865元，安琰石已經打算借此申報吉尼斯世界紀錄——世界最貴茶葉。貴，要貴得有名堂，安琰石的推理是這樣的——“貴為國寶”的熊貓主食是竹葉，竹葉里含有一定的抗癌成分。而熊貓的消化能力有限，糞便里保留了竹葉的成分，所以用“國寶”糞便滋養出來的茶葉，同樣帶有防癌效果。從炒作的角度來看，安琰石的“變廢為寶”很轟動。由此產出的“熊貓茶”，讓很多人因此知道了世界茶文化發源地是熊貓的家鄉四川雅安。

簡單的一個茶葉，通過差異化營銷已經讓我們認識了一種茶文化和營銷策劃的結合，《每周只到公司一天》書中也提到了同類產品非常重要的制造差異化營銷的精髓：軟件靈魂。

軟件靈魂讓我想到了一個管理學討論很熱烈的一個案例：一個管理人員是需要秘書還是助理。用我的看法就是：秘書一職就是一個各種功能堆積的軟件集合，而助理一職就是具有靈魂的軟件與人體有效結合的合體；他們中秘書僅僅是被動的接受信息，然后處理那些信息，至于處理效果如何，那么不是他關心的事情，他要的僅僅是過程而非結果，有問題匯報就是完成了他的職能；而助理是將各種信息進行有效的整合，然后通過自己專業的運算預測，計算出最合理的一種運作模式，然后通過各種工具去完成該項目的完成，他是一種靈魂與工具的合體。

我們需要做到的就是將我們的產品的核心競爭力：制造差異化競爭優勢——軟件靈魂，將軟件靈魂放到我們公司產品整合營銷策劃中的重要位置，讓他從眾多的同類產品中脫穎而出，才能為我們公司的產品銷售達成一個圓滿的目標。才能成為市場同類產品中的佼佼者。

第三、利用培訓營銷的模式，完成營銷重要一步：制造需求，通過制造需求將差異化競爭優勢——軟件靈魂完美的展現出來。在當今市場營銷盛興的時代，已經形成了“人人營銷、事事營銷”，因此

很多公司的市場營銷已經是江郎才盡，營銷模式毫無新意。而作為營銷中第一步：市場需求，現在比較先進的營銷觀點：弱者放棄市場需求、強者把握市場需求、智者創造市場需求。

作為我公司重要的一種營銷模式：培訓營銷模式，在進行培訓營銷模式之前必須做充足的準備工作，才能將我公司的差異化競爭優勢——軟件靈魂完美的展現。當今同類培訓管理公司，大多都在將培訓的理論作為銷售作為工作中重要的一個環節，以至“培訓時激動萬分，過后一動不動”的局面；還有是許多同類的軟件管理公司，一味的為了追求銷售而銷售，因此很多公司都已經進入了一個營銷怪圈。而我們公司現在將營銷提到了一個新的高度---培訓營銷時代。下面我就許多“為了培訓營銷而開展培訓”，至使培訓進入了泛濫的時期，培訓的效果已經急轉直下，究其原因，很多都在于以下幾點：

1.公司服務手段單一，預熱模式單一而且太過傳統；

2.對專家講座等模式已經越來越沒有感覺，甚至因為虛假專家盛行導致

大家對專家的反感；

3.受眾對培訓營銷中的產品實際效果持有懷疑態度；

基于以上幾點培訓營銷常規問題，建議在開展培訓營銷模式銷售之前做出以下幾點改進：

1.改變“迎合市場客戶需求”為“創造市場客戶需求”，改變邀約理由和方式，過去往往是利用小恩小惠或者一些大眾關注問題去吸引客戶參加培訓，那樣的方式與客戶的切身利益沒有必然的相關聯系，客戶多半采取不來、來了走過場、走過場之后毫無音信的結果。因此我們必須“創造客戶需求”，具體措施舉例如下：

a)創造需求：成立，某種形式的會員俱樂部，該會員俱樂部的形式為非盈

利模式的一種民間組織，該組織的宗旨就是為了大家能夠進行互動交流的一種方式而存在。

b)創造需求：每個客戶的公司無論大小，都或多或少的具有一定的管理問

題，在進行培訓營銷之前，由每個客戶人員或業務人員，對相關客戶制

定簡單的客戶解決方案，讓客戶在參加培訓之前有強烈的目的性，有的放矢的參加培訓，大大增加培訓營銷的成功率。如果因為工作量問題，不能客戶制定簡單的客戶解決方案，那么就簡單的根據客戶公司實際情

況，制定簡單的客戶問題分析，該分析增加客戶問題的比重，使得客戶

增加參加培訓的需求。

c)創造需求：針對較大準客戶，對該客戶進行重點考察，在成本合理的情

況下，通過評估各種評估方式，預先對該客戶進行管理問題考察，在考

察結果的基礎上，邀請該客戶以及該客戶的人脈圈子參加培訓，從而增

大培訓參加的成功率。

2.改變培訓營銷過程中大部分由專家講座的模式，因為專家講座內容大多與客

戶的實際需求是具有一定差異的，不能很好的結合客戶實際情況解決客戶問題，建議采取一些諸如實際案例分析、頭腦風暴等方式完成客戶最關心的、與客戶切身利益相關的問題的解決方案。

3.營銷模式的不斷創新，其中重點為體驗式營銷中的互動營銷模式。在以往的培訓營銷模式很多都是：邀約—拜會—參加培訓—再次拜訪的流程，該營銷模式成本極大，尤其是在培訓營銷的力資源成本極高，盡量采用互動式營銷模式，讓客戶與公司、客戶與客戶之間進行互動，充分利用客戶的人脈關系，吸引客戶參加培訓。如何進行互動營銷呢？根據公司實際情況的不同可以采取很多不同的方式：依托會員俱樂部為會員之間搭建一個人脈橋梁，讓會員之間充分感受互動的利益，吸引更多的客戶參與互動營銷，為公司產品銷售打下堅實的基礎。

4.在進行培訓營銷的過程中，必須重視文化滲透，因為很多參加培訓的企業家

或者企業，其目的不僅僅是做一個賺錢的企業，而是做一個有文化的企業，因此我們作為培訓型企業必須做一個文化表率，才能讓客戶信服我們的品牌們的人員、我們的產品。

其他諸如：會議流程、培訓講師的控場能力、培訓過程中的細節工作、培訓工作的籌備工作、培訓后的跟進工作等在此不進行一一列舉。

此次對《就這樣管人管事》的欣賞，深有感悟，讓我認識到了“云計算云管理時代”公司管理的真諦，同時也讓我更加深刻的體會到了市場整體品牌營銷戰略的前瞻性。當然最重要的是我為本書的作者能把如此深奧復雜的管理問題用簡單的生活化的例子為我們進行精彩闡述而由衷的敬佩！本書也是我第一次如此認真的邊讀邊思考的軟件管理類書籍，我想自己這么多年來也許一直在尋找這樣的機會與平臺，能把銷售技巧與培訓管理完美的結合，充分發揮自己的強項，這將是我人生又一次挑戰！雖然我們面臨的市場競爭復雜多變，我們肩負的責任重大而光榮，讓我們在以市場客戶為導向，創造需求、勇敢面對挑戰，扎實工作，銳意進取，在公司領導的正確指引下我們一定能讓“企業經營好，管理好，文化好！攜起手來共同創造美好的明天。

肖玉萍

2012年4月22日

第二篇：《領導管人,流程管事》讀后感

《領導管人，流程管事》讀后感近段時間，我在讀曾偉寫的《領導管人，流程管事》這一本書，書本的內容給我的印象頗為深刻，中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利于建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。我覺得這句話就是這本書的精髓。

書本的第一章提到，“人事不分，問題不斷”這句話很清晰的說到現在職場生活的一個現象，確實如此。在我們現在的職場生活中，存在大量這樣的例子，作為一個管理者，如果我們一心按照規章制度去做好一件事，必定會得罪很多人。相反如果我們把人做好了，但是卻把事情給耽誤了。介于這兩者之間，我怎么怎么去把握這個度呢，這就涉及到一個流程的問題，首先，我們作為一個管理者，想要把人做好，那么，我們要給自己定下標準，用標準來衡量自己的。同樣，我們想要把事情做好，我們要給別人定下規矩，讓別人有章可循。

在現代職場，任何事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“領導”來管住你的員工和生產，沒有別的路可走，有這樣一個例子，海爾張瑞敏搞流程再造，在中層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因為他們的權力受到了剝削。這其實是一場博弈和較量。若干年后，張瑞敏深有感觸地說，我慶幸我搞了流程再造，否則，我跟科龍的命運是一樣的。我們好多企業就是在這個問題上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高產量，第一個念頭就是：招幾個好領導來！結果你發現，產量是上去了，但是成本上升得更快！

我們很多中小企業沒有突破一個瓶頸，就是沒搞清楚究竟是領導在起作用還是流程在起作用。模式沒轉變過來，所以你的企業就大不了！因為你一大，就要更多的管理人員，就要更多的“領導”。海爾張瑞敏曾經總結過：“我慶幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龍的命運一樣。”當年他搞流程再造的時候，在中高層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因為他們的權力受到削弱。

我個人認為，用流程而不是領導來做管理，我們首先要改掉靠領導做管理的毛病！精益生產有一個很重要的思想原則，就是領導管人，流程管事，員工的事情不是靠領導在管。在豐田、雅馬有這樣一個生產過程，工序的所有零件都放到一個筐里，這個筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到這個卡片（上面有規格、數量），就等于接到了生產指令，立即開始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一個工序的工作指令都來自后工序，他不是領導下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。在這個例子中，都能體現出管人管事需要的一些技巧，當我們能靈活應用好這些手段，那么，才能把自己的人帶好。

從書本上我能體會到制度比人更可靠，劉楊華曾經說過，但世界上沒有盡善盡美或一勞永逸的制度安排，“在制度變遷過程中，沒有最好，只有更好”的忠告，著力實現“制度管人，流程管事”。以推行一體化管理為主線，按照現代化管理的要求，科學調

整機構、定崗定編，進一步明確崗位職責，清理完善規章制度，梳理和再造業務流程，修訂和提高各項工作標準，健全并落實檢查監督和責任追究機制，做到事事有規范，人人守規矩。

《領導管人、流程管事》這本書的以管人管事貫穿整個篇幅，即使書本舉的例子都多么的經典，但是，我們想要做好自己現實的工作，還需要具體問題具體分析。相信功夫不負有心人，今后的工作，在《領導管人，流程管事》這本書的指導下，會把工作做的更好。

楊鵬

2013-7-24

第三篇：淺談用制度管事管人[范文模版]

淺談用制度管人管權管事

俗話說“沒有規矩不成方圓”，一個團隊有無戰斗力、凝聚力，能否做到政令暢通、令行禁止，關鍵取決于是否有完善的制度，以及制度有效執行。只有大力推進制度建設，形成用制度管權、管事、管人的工作格局，才能實現隊伍制度化規范化。

一、制度建設的過程就是樹立正確導向的過程

制度建設是抓好工作的根本。鄧小平同志曾極其精辟地指出：“制度問題帶有根本性、全局性、穩定性和長期性”，“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。”中共中央總書記胡錦濤同志強調，“要著力在領導干部特別是高中級干部中樹立法律面前人人平等、制度面前沒有特權、制度約束沒有例外的意識。”深刻地詮釋制度的重要性。

制度建設是公平公正的保障。用制度管權管人管事是正確處理利益關系，妥善解決利益矛盾，促進和保障工作中公平正義最直接、最現實、最有效的途徑。同樣，遵循公平正義原則，制度就能得到公眾認同和支持，社會矛盾就能得到有效調處，不同社會群體就能各得其所、和諧相處，社會就能安定有序。

制度建設是作風建設的長效機制。有了制度就有了明確、具體的標尺,既便于衡量,也便于檢查監督,有利于防止和及時

糾正各種形式的不正之風,有利于劃清不正之風和工作中的一些不當措施的界限,保護稅務干部投身稅收事業的積極性。有了健全科學的制度,就能夠保障在長期稅收工作中形成的優良傳統和作風得以繼承和發揚。健全、完善的制度既是對集體利益的保護，也是對其中每一個成員的愛護。

二、制度建設中存在的問題

一是監督不力，執行走樣。在實際工作中，有的負責干部帶頭執行制度的意識不強，對人嚴、對己寬；有的重制定、輕執行；有些制度實施后，無檢查、無監督，形同虛設；在一些工作上搞變通，搞上有政策、下有對策，在落實中變樣走形。不僅沒有發揮出制度本身的規范約束作用，反而會導致干部工作積極性不高、推諉扯皮等消極現象。

二是不完善不科學，難以執行。制定的各種制度很多，但發揮出的規范和約束作用甚微。究其原因主要：缺乏可操作性的制度，表現為過于細化、量化、標準太高太嚴等，這樣使制度執行起來十分困難，使制度執行的成本非常大；制度的制定缺乏計劃性，往往只考慮解決當下工作實際問題，而忽視了制度內在的科學聯系機制，造成工作制度多，但與其配套的監督制度少；原則性制度多，而具體可操作的制度少。

三是缺乏實效，脫離實際。在實際工作中，制度實施了能否適應實際工作需要，能否最大程度的有效發揮作用往往無從

得知，缺乏有效的檢查反饋調整機制，特別是導致對一些不合實際的制度不能及時修訂，從而出現執行難或落實不到位等情況。

三、讓制度落實成為每個人的自覺行動

制度體系不完善，監督機制失靈，個人權力過大，約束懲治不到位，是腐敗案件發生的根本原因。只有建立起科學、完善的制度體系，使它真正形成對權力的監督和制約,才能有效遏制腐敗。加強制度建設是促進事業科學發展、和諧發展的需要，是保障我們每個干部能快樂工作、幸福生活的保護傘。

（一）要培養“家”文化，促進規章制度落實。制度的執行必須依賴制度文化的力量，積極培養“家文化”，培育干部認同制度、執行制度的意識，營造尊重制度、以制度作為行動最高準則的文化氛圍，促進各項規章制度落實。建立“以人為本”的管理制度，通過順應人性的制度建設來凝聚人心，建立靈活多樣的激勵機制，使干部有成就感和歸屬感；做到公平、公正，在執行制度中對事不對人，以制度管人，在制度面前人人平等。培養干部的核心價值觀，使干部感到“部是我家”、“部興我榮”，引導干部立足崗位、建功立業，自覺履行職責、使命，從而盡職盡責、勤奮的工作。以典型引路，多層次培養業務標兵、學習標兵、助人為樂等不同類型的先進典型，引導、帶領干部在日常的工作、生活中形成并踐行核心價值觀，讓遵章守紀成為

每個人的自覺行動。

（二）要完善制度，規范約束個人行為。在工作生活中一切按制度執行，按制度運作，做到有章可循。

1、從規范權利上突出制度的建設。

2、從規范內部管理上完善制度建設。在人、財、物管理上制定完善《車輛使用管理規定》、《固定資產管理辦法》等多項管理制度，用制度管人、管事、管物，真正達到有效目標。

3、從規范服務提高辦事效力上完善制度建設。出臺更好的服務群眾、推進各項工作的相關制度。

4、從規范干部廉潔自律行為上完善制度。制定、完善《黨風廉政建設制度》、《黨風廉政建設責任追究辦法》、《信訪工作制度》等制度。

（三）要抓好制度完善，注重工作實效。各部門、干部在執行中遇到問題時要做到一律先按制度執行，若認為制度不合理的，可及時反映，由有關部門考慮是否需要按規定程序進行修訂。對不完善的制度進行完善，對過于原則、不便操作的制度進一步細化。制度貫徹與落實必須真正在解決實際問題上下功夫，努力取得看得見、管長遠的實際效果。要把是否堵塞了管理漏洞、促進了制度落實、推動了工作開展作為檢驗制度成效的重要標準，切忌搞形式、走過場。

（四）要嚴格落實制度執行力，加強監督檢查。加強制度建設，要在進一步提高執行力上狠下功夫。要讓制度建設實實在在地落實在具體行動上和實際工作中，使制度建設體現科學

化，絕不能僅僅是“寫在文件上，響在會議上，說在口頭上”。

1、要結合崗責體系建設，嚴格實行目標管理績效考核，按照目標合理分類、分別設臵、任務量化到人、考核統一進行、操作精細規范的要求，切實提高工作效率。

2、要把“兩權”監督與實際工作有機結合起來，及時發現并研究解決出現的問題，實行動態管理。要嚴格考核獎懲，加大過錯責任追究力度，切實完善效能考核督查、督辦制度，使得各項制度真正起到激勵先進、鞭策后進、促進工作的作用。

3、要針對具體工作的落實執行情況，定時開展監督檢查，對落實不力的嚴格按要求進行責任追究。

4、要在干部中樹立“有錯要問責、無為也要問責”的理念，徹底改變“少數人干，多數人看”的被動局面，調動干部積極性，推動各項工作落到實處。

第四篇：企業管理怎樣做好既管人又管事（模版）

中國大量企業的管理可用一個“亂”字來形容：訂單亂、計劃亂、銷售亂、生產亂……總之，整個企業管理亂成一鍋粥，亂成一團麻。亂的結果是成本高、效率低、質量差。

管理亂的根源是什么？是人心亂。人心亂則行為亂，行為亂則一切亂。目前許多企業老板一直在困惑，為什么自己事必躬親，到頭來事沒管著，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大學EMBA教授、廣東歐博企業管理研究所所長曾偉帶來其新作《領導管人，流程管事》與我們分享如何通過流程幫助自己管理業務，通過管理層領導員工為團體服務。曾教授認為在管理上首先要人事分開，“流程管事，領導管人”，流程可以解決的問題就不要靠人來解決，將個人的知與行、行與果，自己的行與他人的行有機地、無縫地連接起來，形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業成為一臺精密運轉的機器，一臺持續贏利的機器。

人事不分=人事兩難

在家具業，德國企業的勞動生產率是我國10倍以上；在飼養業，韓國同等規模企業的勞動生產率是我國企業的23倍。曾偉教授指出，究其原因就是，國內企業一直在內耗，一直在自己跟自己打消耗戰，沒搞清楚究竟是領導在起作用，還是流程在起作用。

人和事不分就會出現兩種最常見的情況：做好了人，耽誤了事；做好了事，得罪了人。

有些老板十分勤奮，什么事都要管，恨不得每項事情都能夠自己完成好，結果卻導致其手下的管理人員變得什么都不管。事實上不是員工不想主動工作，而是老板管事太多的情況下，就容易老覺得員工做什么都錯。曾偉表示，這種情況十分常見，老板每件事都親力親為地工作，反而打擊了員工的工作積極性。

而有些老板卻自命瀟灑，把管人的權力和管事的權力都給了下屬，但人既是天使又是魔鬼，如果單一以為放權就能解決問題的話，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的結果。

曾偉教授認為：“人的權力越大，欲望也慢慢隨之滋長。剛開始時，得到權力的人還會好好干事，久而久之就會不可避免地干起拉幫結派的事情。”在廣東有一家企業，由于實行承包式管理，導致一個100人的車間里就有70位工人來自同一個村子，工人只聽車間主管（帶他出來的人）一個人的話，老板對此也無可奈何。一次，品管員把該車間不合格的產品抽出來，結果卻被工人一頓暴打，老板也無話可說，只能多發一點補貼給那位品管員。

若權力過于集中，企業則沒有活力；若權力分散，則企業容易亂。那該如何是好?

領導管人，流程管事

曾偉老師總結，解決傳統領式管理的最佳方法就是領導管人，流程管事。曾偉認為，管人和管事是不同的。管事是給別人定規矩，管

人是給自己定規矩。能夠把人管好的人，一定是能夠把自己管好的人。

用流程管事的具體控制方法有六點，這些方法的核心就是一個“分”字。

方法一：限制選擇法。

曾偉表示，這一方法可以簡單理解為“約束出效率”。貪圖方便是企業頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。針對個體而言，方便出效率；不過就群體工作，只有約束才能提高辦事效率。我們可以采用限制選擇法，讓人們按規定的流程做事，避免犯錯，一次做對，降低成本，提升效益。方法二：橫向控制法。只靠領導管理是多數企業的管理現狀。但領導做管理往往粗而不

細。要調動大家積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，利用關聯的崗位互相監督互相控制。

方法三：三要素法。

我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至于做得到不到位，好不好，卻沒人去管，導致很多的管理活動都起不了真正的作用。三要素法是解決這個問題的良藥。三要素就是標準、制約和責任。逐項落實，重點整治管理中“只做不管”的假動作。

方法四：分段控制法。

“只管結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數的時候，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控，分段細化，集中力量，各個擊破。

方法五：數據流動法。

只憑感覺下結論、做決策，是我們很多企業管理人員的通病，因此需要讓管理人員養成憑數據做管理的習慣，靠事實和數據說話，憑腦子去打仗，而不是一切跟著感覺走。

方法六：稽核控制法。

我們很多企業搞制度、推流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管我們也天天強調執行力，但在方案設計的時候，就不考慮執行的問題，在執行的過程中再去抓執行。稽核控制法讓管理者從人們不執行的心態出發，設計出準備應對人們多次反復的方案，達到執行效果。反復抓、抓反復，通過多次監察稽核，讓人們的行為和心態發生改變，產生積極效應，最終改變企業。

精彩案例

不靠領導做管理

精益生產有一個很重要的思想原則，員工的事情不是靠領導在管，而是靠流程在管，豐田、雅馬哈的生產過程，工序的所有零件都放到一個筐里，這個筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到這個卡片(上面有規格、數量)，就等于接到了生產指令，立即開始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一個工序的工作指令都來自后工序，他不是領導下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生產的核心就在這里，不是靠領導，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠領導，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我們的好多企業在這個問題上就搞不明白。我們想提高效率，就想招幾個好領導來，然后你發現，產量可能上去了，但是成本上升得更快，因為真正吃你成本的就是領導。

相信秤，不要相信手感

日本人做事情比較死板。在日本，郵局都有這樣的規定，若郵寄的物品超過5公斤需要另外收費。有一次，一個中國人到郵局去寄信，郵局的人接過信件之后拿到秤上去稱，看是否超過了5公斤。這位中國人感到納悶不解：一封普通的信件用手都能掂量出來會不會超出斤兩，可是日本人卻要多此一舉，專門用秤稱一下？于是，這位中國人向他一位朋友請教，他那位朋友說，日本人做事情向來是走程序的，他們寧可不愿意相信自己的手，也要按照程序來做才不會出錯。日本人已經形成了這種習慣，他們不怕麻煩，什么事情該怎么走就怎么走，寧可前期增加成本，不給犯錯任何機會，這是日本式管理的一個很大的特點。

日本這種“不怕麻煩”的精神，使日本企業產品的返工率比我們低得多。我們中小企業的老板，在管理上最突出的問題就是圖方便，而且以方便為榮。圖方便是我們要消滅的共同的敵人，要學日本人的一

切按程序走，一次就要做對。

約束出效率

在廣州大橋的北端，每天晚上大約六七點鐘的時候，剛好是下班的高峰期，在上橋之前，車輛非常的擁擠，塞車嚴重。其原因就在于沒有一種約束，司機們都爭先恐后地要往橋上走，其結果是大家都走不了。而在大橋的南端，則設置了同方的紅綠燈，雖然車輛要等紅燈，但大家的秩序都沒有亂，其塞車的嚴重程度已大大降低。同理，我們在國道或省道上開車心里都煩，因為老有人干擾自己，不敢開快，開車上高速公路就很爽。但其實在高速公路上開車很不自由，不能太快，不能太慢，不能隨意上下，不能掉頭倒車。減少了隨意，卻換來了速度，失去了自由，卻得到了效率，效率原來是從約束中來的。

結束語

人事還是分開管的好

企業管理，簡要地說無非就是管人和管事，一切規章制度都是圍繞著這兩條主線而展開。但如何管人如何管事卻有許多學問，中國式管理也好、西方式管理也罷，都是各有各法的，現實中也很難一概而論誰強誰弱。著有《老板的革命》一書、有著“中國式泰勒”之稱的著名管理專家曾偉提出，以流程管事，可以用西方的理論，但管人主要

靠領導去管，而且還是要管人的心，那還是用我們老祖宗的思想為佳。

領導管人，流程管事，讓人事分開，這對企業運作有什么好處？曾偉以自己對企業管理的豐富經驗、深刻的研究，指出可以防止好人辦壞事、強勢不強效、小事變大事等等人事兩難的內耗現象，同時這也是高效做事的重要技巧之一，值得推廣。

有人說，中國式管理比較人性化，曾偉強調用來管人的心大概就

是從這個角度出發的，管人很講藝術，同樣的事情不同的說法，效果會完全不一樣。

第五篇：強化內部管理以制度管人管事

強化內部管理以制度管人管事

人事代理部是中心的窗口服務部門，繁雜的工作是部門所有人員每天必須面對并認真完成的，瑣碎繁忙在這里就是家常便飯。4月份，中心為部門補充了新鮮血液，新同志的加入為部門帶來了勃勃生機。自5月以來，部門一手抓業務，一手抓內部建設，緊緊圍繞中心提出的加強管理、提高質量、改善服務的指導思想，在中心有關規章制度的基礎上，經過部長和幾位科長的多次深思熟慮的修訂后，制定了《人事代理部考勤制度》、《人事代理部考核制度》、《人事代理部財務管理辦法》、《人事代理部工作人員守則》等項規章制度，這些制度的出臺，為規范工作人員行為，實現以制度管人管事、績效掛鉤奠定了基礎。

自6月份起，我們實行每天早上8：00以前簽到，并將出勤情況列入考核項目，從最基本做起，實行以制度管人。每周一的7：50，人事代理部全體工作人員一定是整齊的排列在代理大廳，聽候部長布置本周工作任務，提出工作要求，使同志們以十分的工作信心，十分的誠懇態度，迎接新一周繁忙的工作任務。從7月份開始，代理部將面臨每年的一次學生報到高峰期，為了緩解高峰期的壓力，同志們犧牲自己的午休時間，為前來報到的學生提供幫助，從早上8：00一直到下午5：00，大家都不計個人得失努力地奉獻著。每位員工自覺的嚴格遵守本部門的各項制度，嚴格按照工作守則和財務制度所規定的那樣做到每項業務日清月結，出現問題及時糾正。部門形成了一種團

結和諧、嚴謹奮進的工作氛圍。

完善的制度建設是團隊的立基之本，更能成為員工的激勵之源。今天的辛勤耕耘是為了明天的碩果累累，在中心領導的支持下，在部門領導的帶領下，人事代理部終將獲得更大的成績，走向新的輝煌。

人事代理部

2005年7月12日