第一篇：工業品營銷如何留住大客戶

如何才能讓大客戶，不跟工業品營銷人員說“分手”？

在企業在銷售額上競爭的游戲當中，大客戶無疑使一張致勝的王牌，而這個對于無數企業充滿了太多誘惑的王牌，如何才能把握住，成了很大的關鍵。如何才能不讓大客戶跟企業在一起，并且能長時間的雙贏，不說：“分手”呢？

在產品或服務過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個企業客戶資源爭奪的重點。在這種背景下，大客戶面對各種“誘惑”或者出于自身發展戰略考慮，隨時都有可能投入其他企業懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業伙伴。可以對于電信、金融、保險、物流、工業、消費品行業等諸多行業而言，大客戶都是企業的生存立命之本。同時，很多企業已經意識到培育大客戶的重要性然而，企業進行大客戶營銷與管理的前提則是識別“真大戶”和“假大戶”，這樣才不會把有限的資源或精力浪費在“假大戶”身上。大客戶是指對產品（或服務）消費頻率高、消費量大、客戶利潤率高而對企業經營業績能產生一定影響的關鍵客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。從這個意義上講，企業不應把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：一是不要把偶爾大量消費的團購客戶理解為大客戶，因為他們未必是企業可持續獲利的源泉；二是不要單純把需求量大的重復消費客戶視為大客戶，而忽略其利潤提供能力、業績貢獻度；三是不要把盤剝企業的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對企業來說可能不具備長期維護的價值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶可以為企業帶來80%的利潤”，雖然這對于不同企業而言并不是絕對的數字，但卻反應一個態勢，那就是大客戶營銷對企業的價值。因此，我們沒有理由忽略利潤提供能力這個衡量客戶能否為大客戶的關鍵指標，因為企業永遠都是為利潤而戰。

然而，在法思營銷看來大客戶管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無論是在戰略上，還是在策略上企業都要為大客戶量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶。總體來看，大客戶管理具有高成本、高投入、高回報等特點。盡管企業可能在管理大客戶方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營銷環境變化越來越快，“被分手”越來越常見。當然，法思營銷也見過有企業在特定環境下主動“炒”掉大客戶的案例。

在產品或服務過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個企業客戶資源爭奪的重點。在這種背景下，大客戶面對各種“誘惑”或者出于自身發展戰略考慮，隨時都有可能投入其他企業懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業伙伴。可以說，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強的不可控性。法思營銷認為被分手的原因有很多。

一、遭遇更加強有力的競爭對手。在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術優勢的產品、更加完善的服務、更優惠的銷售政策等優勢獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業最容易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。

二、大客戶公開宣布調整采購模式。大客戶這樣做就是向各企業發出“再競爭”通告，也是開始鳴槍示警，同時也是出于對過去采購模式的改革。其實大客戶不斷調整采購模式很常見，諸如歐倍德在剛進入中國時采取100%全國集中采購模式，然而面對中國市場的巨大差異，使其飽受集中采購之苦，開始將全國集中采購模式大幅向區域采購（60%）和地方采購傾斜（20%）。

三、大客戶業務發展戰略調整。業務發展戰略可以分為市場收縮戰略和市場擴張戰略。市場收縮戰略則表現為經營業務方向調整、業務范圍縮小或出售轉讓部分產業，導致需求減少或不再需求；而市場擴張戰略主要是大客戶進入上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

四、遭遇其他競爭企業的“排擠”。面對大客戶這一商業機會，企業會經常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業賄賂為基本手段的黑金營銷、制造大客戶與企業矛盾等反社會、反倫理、反常規營銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度并不少見。

大客戶“跳槽”征兆

大客戶越來越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰略考慮，因此大客戶“跳槽”不會過于盲目而導致供應鏈斷裂而出現供應鏈管理上的真空。因此，即使大客戶想要“跳槽”，也總有一種“過渡措施”，當然這種“過渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對于“陽謀”，大客戶可能會與企業直接溝通或在公開場合加以公開，而“陰謀”則難于察覺，甚至突然撕毀合同，給企業造成巨大損失，因此企業必須做好客情工作，把握大客戶“跳槽”的晴雨表。

其實，大客戶“跳槽”是有征兆的，這需要企業不斷地去觀察、分析，并做好“防變”和“應變”的準備。那么，客戶將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？

一、大客戶正在“分羹”給更多的企業。隨著公共采購趨勢發展，大客戶正在成為一種公共資源，無論大客戶是工業客戶還是商業客戶。當大客戶不斷減少訂單時，企業就應該想一想“有一天奶酪會不會不見了”，居安思危、患得患失有時也不見得是一件壞事。

二、大客戶正在實施企業發展戰略調整。我們知道，企業發展戰略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業客戶通過后向一體化進軍生產領域，利用現有商業網絡銷售自有品牌產品，這將對原有的供貨企業構成沖擊，而且在政策上也一定會向自有品牌（PB）傾斜。

四、渠道沖突出現而又難于平抑。供需雙方在渠道上很容易出現不可調和或難于平抑的渠道沖突，這時如不能妥善解決合作危機就可能出現。其實，在商業終端大型化的今天，尤其家電（如國美）、IT產品（如宏圖三胞）、醫藥（如老百姓藥店）等行業領域，生產商、經銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時有發生。

企業要防止大客戶“跳槽”，最根本的做點是提升大客戶的滿意度，進而形成忠誠度，這要從戰略和策略兩個角度去解決這個問題。通過建立戰略合作伙伴關系，有利于形成長久合作機制；通過策略化運作可以穩固日常合作關系，二者結合才能“長治久安”。根據經驗，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：

一、在企業內建立大客戶管理部門。組建專業管理部門，并實現組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業都已實施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實，跨國公司也是這樣做的，諸如

辦公設備巨頭——施樂公司，公司擁有250個大客戶，與這250個大客戶之間的業務就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。

二、采取最適應的銷售模式。大客戶與企業的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現在模式創新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應運而生，諸如以直銷為基本特征的俱樂部營銷、顧問式銷售、定制營銷等等，這對于把握對大客戶的時間精力投入、信息收集、個性化策略制定以及個性化服務大有裨益。

三、建立銷售激勵體系。企業必須給大客戶建立銷售激勵政策，通過激勵使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實，很多企業把客戶劃分為關鍵客戶（KA）、重點客戶、一般客戶等幾個級別加以管理，并根據不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業貢獻度高的客戶予以激勵，包括物質激勵（如資金、實物等）和精神激勵（榮譽證書、牌匾等）。

四、建立信息管理系統。企業有必要引入大客戶管理系統，以大客戶的信息資料為基礎，圍繞大客戶進行大客戶發展分析、大客戶價值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻分析、大客戶滿意度分析、一對一大客戶分析等工作，是決策層對大客戶的發展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握，并能對重點大客戶進行一對一分析與營銷。

五、建立全方位溝通體系。大客戶管理部門中的大客戶營銷人員、客戶經理及其主管要定期或不定期地主動上門征求意見，客戶經理能隨時與大客戶碰面，發現大客戶的潛在需求并及時解決。要加強與大客戶間的感情交流，根據企業實際，也要定期組織企業高層領導與大客戶高層之間的座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關系及互利雙贏的戰略伙伴關系，這樣有利于化解渠道沖突。

六、不斷分析研究大客戶。管理大客戶要堅持“動態分析，動態管理”的原則，把握大客戶動態的同時，也不斷創新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發展分析、大客戶服務分析、大客戶流失分析、大客戶費用分析、大客戶價值分析、大客戶經理分析等方面，這是進行大客戶管理決策的基礎，也可以“防患于未然”。

七、提升整合服務能力。提升整合服務能力應以客戶為導向，包括以下內容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐扎服務）；建立服務溝通平臺（如網絡、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客戶創造產品之外的新價值）；建設企業服務文化（企業內部文化傳播和對客戶傳播）；提供完善的服務解決方案等等。

更為重要的是，企業應該認識大客戶“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無患。大客戶“跳槽”對企業可能構成的“深度危害”主要有以下兩種：

一、形成負面傳播效應。負面效應包括很多方面，諸如大客戶“跳槽”也是媒體關注的焦點，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業形象、品牌形象，這影響其他大客戶的信任度和忠誠度。同時，有這樣的研究結果：客戶滿意可以把滿意傳達給8個人，不滿意就可能影響25個人。因此，個人傳播也是不可忽略的一個重要方面。

二、形成連鎖“跳槽”反應。“跳槽”企業成為其他大客戶的標桿企業，其他形成“跟隨效應”，使企業的核心客戶集體叛離。在這種情況下，大客戶“跳槽”使客戶總體信任度降低，甚至正常的生產經營活動受到影響，甚至影響到企業的生存能力。

但是，有一點前提。我們是必須的，當大客戶是王牌的時候，我們要一定要緊緊抓住機

會，但是當大客戶是總是“無理取鬧”的時候，影響到我們利益的時候，還是果斷的被“分手”吧。

第二篇：工業品大客戶營銷策略成功的出發點

工業品大客戶營銷策略成功的出發點

企業營銷戰略是企業市場大客戶營銷管理思想的綜合體現，又是企業市場大客戶營銷決策的基礎。制定正確的企業市場大客戶營銷策略，是研究和制定正確市場大客戶營銷決策的出發點。

企業的大客戶營銷活動，是企業所有經營活動中最需要競爭意識、最富于競爭謀略的市場行為。

市場大客戶營銷的一個重要手段是市場細分，大客戶營銷者的任務之一是進行市場定位，識別目標市場，從而制定相應的大客戶營銷策略。

譬如，《孫子兵法·謀攻篇》有言：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。”就十分形象地闡明了在敵我雙方戰略優劣勢不同、力量對比懸殊的情況下，所應采取的不同策略與方法。孫子兵法針對不同環境條件下的諸多分析，就是為戰略選擇與決策做準備的，這就好比大客戶營銷管理中的市場環境與競爭對手分析、組織資源、市場機會與自身優劣勢分析一樣，兩者在運營思想與方法上是一脈相承的。很多默默無聞的隱形大企業成功往往有其特定的歷史背景和不同尋常的成功經歷，一旦這些企業進入競爭激烈的快速消費品市場就會犯經驗主義的錯誤。對于新上市快消品企業來說，上市面臨著數不盡的問題。

那么怎么樣的大客戶營銷才算是成功的，怎么樣的大客戶營銷才是至高境界的大客戶營銷。大客戶營銷人苦苦思考。其實世上萬物莫不相通，只想你想的明白，就能醍醐灌頂。物質形態的大客戶營銷是一個層次，而真正高明的是意識形態的大客戶營銷。比如保險行業，就是一個概念大客戶營銷最成功的例子。人們在掏錢的過程中，實際買的是一種安全的概念。最為嚴重的問題就是戰略規劃的缺失，這會導致市場大客戶營銷的盲目性和不確定性，直接導致的結果就是企業無法在科學的投入產出基礎上操作市場，市場往往像一個無底洞，各種市場營銷費用投入巨大，所取得的銷售收益卻寥寥無幾，而市場營銷人員卻無法給出老板一個明晰的未來。

這樣就會直接導致市場營銷人員無方向產生迷茫感，企業決策層看不到希望，市場大客戶營銷部門極力爭取更多的費用，企業決策層在未看到銷售預期的情況下，不敢批費用。

大客戶營銷成功的五大法則主要是：

黃金法則一：“臺階”模式。

所有的大客戶營銷歸類為兩種方式，一種是臺風式模式，另一種為臺階式模式。什么是臺風式大客戶營銷模式呢？比如國際大公司，在一個行業，一開始就把行業里最大的客戶做下來。比如說微軟打擊盜版，就先從一個行業的大公司入手，他們是否交了版權稅。從上往下打，這樣進入一個行業的門檻就全部免除了。

黃金法則二：臺階式模式。

絕大多數中國的型企業和成長型企業，同時也是他們面臨不利局面作出的理智選擇甚至無奈的選擇。難的不是臺階模式，而是臺風式模式。只有很少的行業領先企業，才能采用臺風式模式，比如彩電中的長虹或者康佳，直線電話中的摩托羅拉、愛立信等等。

黃金法則三：迎春花客戶。

迎春花客戶有三個特征：觀念領先；要求苛刻；價格敏感。但它們可以幫助你打開行業的大門，讓你積累行業的經驗和行業的品牌。他們對價格是很敏感的，這意味著企業不會有什么高的利潤，但為了打開一個地區、一個產品的市場，先期必須有一、二個迎春花的客戶。

黃金法則四：臘梅花客戶。

臘梅花客戶有三個特征：采購需求真實；采購有時間要求；財務狀況和市場狀況良好。假如一個企業的冬天來臨時，還有一些臘梅花客戶，支持著你，是非常有幫助的。因此在平時大客戶營銷時注意培養這樣的客戶，珍惜這樣的客戶。通常他們的需求不是偶然的，不是間歇性的，而是長期的。

黃金法則五：“從青海到上海”。

品牌經營起點要高、方向要對、區域要廣、時間要長、名字要短、聲勢要大、人文內涵、周期重復。這八條品牌大客戶營銷原則借長江的發源和入海來說明。長江是在青海省發源的，發源時很小，到上海時就非常浩瀚了。

出奇制勝的大客戶營銷產生于先進的大客戶營銷理念，這種理念具有了獨特的價值才會產生獨特的效果。因而大客戶營銷理念絕不是對一些理論名詞簡單理解，而是出自實踐中的深刻體會，是按照特有思路將先進大客戶營銷觀念組合起來，創造出一種全新的大客戶營銷方式。

思路是由觀念延伸而形成的，觀念是認識的結晶，大客戶營銷新思路最終來自于對消費者的認識與理解。在淺層次的消費中，人們所要滿足的主要是物質需要，因而對消費者的購買動機容易發現；可在深層次的消費中，人們消費重點開始移向精神需要，大客戶營銷者只有經過細心的觀察，才能體會到新的需求動向，從而總結出全新的大客戶營銷觀念，設計出能產生高效益的大客戶營銷模式。

大客戶營銷戰略本身代表大客戶營銷活動的主觀能動性，體現大客戶營銷組織對大客戶營銷規律的良好適應和利用能力，也就是大客戶營銷組織的有效應變能力。在這一點上，它和大客戶營銷戰術并無本質的不同。

只不過大客戶營銷戰略是關于全局的謀略，而大客戶營銷戰術是關于局部的。為了大客戶營銷戰略有效地展開，大客戶營銷戰術當然必須作有力的配合。這往往會使我們陷入為了實現某種大客戶營銷戰略而窮盡一切，而且往往功敗垂成的誤區。

大客戶營銷戰略不是在大客戶營銷資源處于弱勢地位時努力成為領導者的妄想，而是集

中優勢兵力攻擊薄弱之敵，是建立相對優勢和差異化優勢，是從全局上作最有利的策略安排，是使戰術的壓力變得最小的整體部署。

在大客戶營銷實踐中，為戰略而戰略的做法表現多為不切實際地制定大客戶營銷目標，并用這個空洞的目標指揮大客戶營銷活動、調配大客戶營銷資源，使整個大客戶營銷組織陷入空想主義陷阱。

因此在企業大客戶營銷戰略制定上，通常采用以下步驟：

一、分析市場環境

首先是分析企業所處環境的情況，如政治、經濟、文化等方面，這在企業準備進入國際市場時顯得尤為重要。比如煙草行業，如果想將卷煙出口到海外市場，就必須先要了解該國對煙草產品的政策，如關稅水平、配額數量、該國消費水平和消費習慣、對煙草制品的特殊規定以及主要的競爭對手情況。

只有深入了解了企業所處的環境，企業才能做出正確的戰略選擇。比如中國煙民主要的吸食習慣是烤煙型的，對混合型不能立刻接受，那么外國煙草在向中國出口卷煙時，肯定會在配方上進行調整，以適應大多數中國人的口味。

二、評估企業的機會與障礙

企業必須尋找特定的市場大客戶營銷機會，來指導大客戶營銷戰略的制定。在市場大客戶營銷戰略制定過程中，評估企業機會和障礙會涉及到對企業情況的分析，包括企業的經濟狀況、消費者情況和其它外部環境因素。

首先，我們要根據企業市場大客戶營銷能力來檢查企業的優勢和劣勢，同時，對過去的企業經營成果以及市場大客戶營銷的優勢、劣勢進行評價。其次，要進行銷售和管理的成本研究。最后，預測企業的銷量。通過分析，企業才會發現所希望的競爭優勢、革新技術和獲得新市場的機會以及可能遇到的障礙。

三、瞄準目標市場

所謂目標市場，是指企業進行市場細分之后，擬選定進入并為之服務的子市場。企業通過將整個市場劃分為若干個子市場，并對各子市場的需求差異加以區分，選擇其中一個或幾個子市場作為目標市場，開發適銷對路的產品，開發相應的市場大客戶營銷組合，以滿足目標市場的需要。

企業在選擇目標市場的過程中會受到一些因素的影響，這些因素包括：消費者的經濟水平、生活方式等等。例如，老年消費者與青年消費者相比，他們對卷煙的口味、價格、包裝有著不同的要求，也就形成了不同的細分市場，而且每一個細分市場對企業的市場大客戶營銷反應是不同的，所以對所有的細分市場不能總是用同一種市場大客戶營銷方法，每一個重要的細分市場都應制定特定的市場大客戶營銷戰略，因此，確定哪些市場可以細分對制定企業計劃是非常重要的。

四、確定資源的分配水平

在選擇目標市場和產品項目時，必須考慮有限的資源分配。一般來說，實現市場目標的經營活動決定了所需各種資源的水平。顯然，占領細分市場要花費比較多的成本。

但是，可以利用的各種資源又是有限的，不僅財務金融、生產能力是有限的，而且人力資源、供應能力也是有限的。在這種情況下，目標市場重要性的大小直接影響到企業的決定。如果是一個重要的目標市場，盡管它消耗很多的資源，企業也會選擇它。但是，如果需要大量市場大客戶營銷大客戶營銷資源的是一個次要目標市場，它就會被淘汰。為了對競爭對手的行動做出迅速的反應，在選定目標市場后還需要選擇一些戰略方案，不是緊急的計劃或可以延期執行的計劃都可以暫時放棄。

五、選擇整體戰略

企業的大客戶營銷戰略就是企業管理層對如下關鍵的業務問題的答案：究竟是建立單業務組合還是建立多元化業務組合(如英美煙草將非煙業務剝離和菲莫的多角化戰略)？究竟是滿足廣泛范圍的顧客需求還是聚焦于某一個特定的小市場(如推出只針對女性吸煙者的卷煙)？

究竟是將企業的競爭優勢建立于低成本之上，還是建立于產品質量的優越性上？究竟覆蓋多大面積的地理區域(國際化的戰略)？如何對新市場和環境做出反應(如跨國煙草通常是以出口卷煙打入新興市場，一旦條件成熟，立刻實施本地化戰略)？因此，市場大客戶營銷戰略實際上反應了公司管理者所作的各種選擇，表明這家公司將要致力于某些特定的產品、市場、競爭策略。

六、確定市場大客戶營銷組合企業的市場大客戶營銷計劃是為實現企業市場大客戶營銷戰略而制定的行動方案，它比較復雜又具有綜合性，涉及到產品、分銷、促銷、價格四個重要因素，這四個大因素被稱為市場大客戶營銷組合因素。企業的市場大客戶營銷戰略正是通過這些組合來加以體現和貫徹。

一套完整的市場大客戶營銷戰略往往會關系到這個企業的生死存亡。大客戶營銷戰略是基于企業既定的戰略目標，而在向市場轉化過程中的必須要關注的“客戶需求的確定、市場機會的分析，自身優勢的分析、自身劣勢的反思、市場競爭因素的考慮、可能存在的問題預測、團隊的培養和提升等綜合因素，最終確定出增長型、防御型、扭轉型、綜合型的市場大客戶營銷戰略，作為指導企業將既定戰略向市場轉化的方向和準則。

第三篇：工業品營銷

工業品營銷人的“六變”

工業品營銷人，從個體上看，像是特種兵。他們必須熟悉產品、通曉技術、了解行業，而這三樣只算是初入門的功夫，是一個工程師和營銷人員的混合體，需要較強的技術功底和營銷視野。此外，還要洞察和引領客戶需求、組織和提供解決方案，這就需要扎實的營銷管理和內部協調功夫了，外部營銷開道、內部營銷鋪路，工業品營銷人需要內外一把抓，這也是工業品營銷的獨特之處吧。

從群體上看，工業品營銷人，像是突擊隊。一群有能力的個體，勇于放棄單打獨斗的快感，甘于屈身伺候組員，像狼群一樣圍獵，則需要很強的自我管理能力、團隊協調意識、相互成就的犧牲精神。不拋棄、不放棄，是團隊共患難的凝聚精神；共成長、同成就，是團隊分享精神的最好體現。

工業品營銷人，要不斷地在個體與群體之間切換角色。環境適應能力、自我改變能力、快速學習能力，是優秀工業品營銷人的基本素質。擅變者，得先手。近一年多以來，葉敦明輔導和培訓150多位工業品營銷經理（1-3個月封閉式訓練營），也在咨詢事件中大量接觸和訪談了上百位工業品經銷商、銷售經理和店長，對他們的成長歷程做了一些基本的分析和梳理，提出了“工業品營銷人成長歷程的六變”，渴望突破自我、更上層樓的工業品營銷人，不妨一同琢磨并勇于實踐。

第一、變臉：技術派轉型市場派。

技術是個檻，邁的過去，就會成長為銷售工程師，而被擋在外面的，就只能靠著人情世故往前拼了。從客戶的角度看，他們希望多跟有實實在在技術能力的人打交道，在買對設備或方案的基礎上，還能解決自己生產和運營的一些額外問題。于是，專業技術派，成了客戶管理層的最愛。

迷戀于專業技術的工業品營銷人，往往過于在意技術參數、性能對比，而忽視了客戶真正需要的東西。他們以為客戶清楚自己的需求，其實不然。客戶局限在自己所在的行業，忙于生產、銷售和交付，對于上下游產業的發展也只是道聽途說，理解流于淺表。葉敦明認為，工業品營銷人需要定義客戶需求，從被動的滿足到主動的探索與引領，才有可能超越客戶需求，提供出人意料的超級解決方案。那么，工業品營銷人就需要有開闊的是市場視野、強大的市場思維，工程師變臉為需求營銷師、客戶咨詢師、行業分析師，大勢所趨。

第二、變軌：常規思維中的創新突破

工業品企業有一個特點，那就是對同行了如指掌，猶如風吹草動現牛羊，一切都在眼皮底下。針尖對麥芒式競爭，也許扼殺了對手，可并不能有效贏得優質客戶，為何？因為營銷資源配置的方向是對手，而不是以客戶真實需求為中心的。葉敦明發現：營銷近視癥，連一些知名的大型工業品企業也莫能逃脫。

工業品營銷若要突破，就得從顧問式營銷和價值型營銷兩大緯度著力。顧問式營銷，包括把握別人忽視的機會、提供出人意料的解決方案。價值型營銷，則要在隱藏的機會、雙方實力的中介人兩個方面發力。頓開茅塞的經營智慧，幫助企業別出心裁地制定發展戰略和解

決方案，并進一步打通產業鏈，讓客戶企業走出單體競爭的困境，邁上產業鏈抱團出擊的經營新境界。

第三、變態：關注工廠到關注市場

總體而言，國內的工業品企業，大多數還處在生產制造階段，少部分上升到技術領先階段，而市場引領型工業品企業，目前還屬于鳳毛麟角的弄潮兒。生產、技術方面的持續投入、管理改善，造就了中國成為世界制造中心的地位，功不可沒。否則，中國企業至今都不能在全球產業鏈中找到自己最起碼的地位和尊嚴。

只是，生產制造的利潤太薄，而且其核心要素的競爭力也在逐步減弱，國內企業無法持續依仗。而技術引領型，一則難以實現，畢竟我們國家的整體研發投入、水平還很差；二則即使做到了，也難免被淘汰。以日本電子業為例，他們這幾年日薄西山的命運，就在于一門心思關注技術，而忽略了市場的巨大變化。而后來居上的韓國三星、LG，成就成在摸準了市場的脈絡、下對了賭注。

葉敦明認為：對于中國的工業品企業而言，想贏得或者保持生產制造的規模成本優勢、技術驅動的產品領先優勢，基本上沒戲。企業戰略和營銷決策者、一線營銷人，必須把眼光轉移到市場引領上，利用國內市場的大縱深，更好地把握區域、行業和典型客戶的差異化需求，采用上下游聯合作戰的方式，在較短的時間內更好地滿足批量客戶的主流需求，從而奪得并牢牢占據市場金字塔的腰部，繼而上下聯動，在市場份額、盈利能力和持續發展等方面成就更大的市場業績。

第四、變心：客戶就是自己最親的人

工業品營銷人，特別是市場一線承擔銷售責任的，跟客戶接觸最近，可關系卻總是差強人意，為什么？心有余，而力不足。工業品營銷，靠的是體系，靠的是團隊，沒有反應迅速、客戶導向的大后方的有力支持，單靠游走在客戶面前的一兩個“孤魂野鬼”，客情維護必然是低三下四、七哄八騙的，先期好不容易獲得的信任，頃刻間土崩瓦解。

嘴上說的親熱，行動上還要利索到位。工業品營銷人，心中裝著客戶，善于調動公司內外部資源打“殲滅戰”：客戶所想的、所需的、所期待的，都能得到合理的甚至是超值的解決。在一線負責聯絡和跟進的工業品營銷人，扮演著客戶需求闡述人、代言人和終結者，一顆心完完整整地服務著客戶，對客戶的親，就是對自己公司最大的愛。兌現許下的承諾、贏得客戶的忠誠，客戶就是自己事業的親人，客戶的成功就是自己的成長。葉敦明覺得，工業營銷人，其實你的一生都是在造橋：聯通客戶需求與公司資源的價值傳遞之橋。

第五、變壞：看似不羈，實則厚重

卓爾入群，同流不合污，是一個工業品營銷人做事、做人的高境界。游走在各色人物之間，免不了說些違心的話、做點違心的事，可內心的原則從未改變。常常自責，常常對自己失望，希望堂堂正正做事的工業品營銷人，心中的理想與現實的標尺，總是有些差距。可是，寧可痛苦的清醒，也不要糊涂的墮落。要是跟著跑錯路的快車狂奔，那么最終的結果肯定會偏出原先的設想和規劃，再多的合理借口和解釋都是枉然。

外圓內方，也許是中國式君子做事、做人的楷模，表面上的合群，一付你好我好大家好的討人喜歡的身段，而內心總是在不斷掙脫灰色營銷的魔力，用自己和團隊創造的價值征服客戶、贏得信任。和氣生財，孔方兄怎是靠近贏家、遠離輸家的，而所謂的輸贏，不在競爭對手是否強大，而在于你內在的堅持力是否足夠強。

吃要卡拿送，是昔日工業品營銷人的規范動作，壞風氣與壞行為相互成就，弄的工業品營銷領域烏煙瘴氣的，客戶面前是爛仔，領導心中是腐敗分子，同事眼中則是過街老鼠。唉，不是我真心想犯錯，只是環境繞不過我，良心遭受譴責的老派工業品營銷人，大概也只能如此安慰自己了。

第六、變淡：對待金錢的態度變淡，對待人生、對待價值要變濃

一個工業品銷售經理年銷過億是家常便飯，以至于常常有人把銷售經理當成了經銷商，而他們自己身上也沾染了很重的商人氣息：只賣好賣的，只考慮個人回扣或獎金的得失，很少為企業的區域或行業市場著想。看起來是公司外派的銷售人員，其實就是一個個產品販子，而且不需要自己掏資金。他們與經銷商或者客戶串通一氣，打壓公司價格、克扣客戶利益或分享渠道返利，種種辦法用盡，為的就是自身的不合法利益罷了。

結果呢？公司再好的營銷戰略和銷售政策，到了客戶那里就已是強弩之末，勢不能穿魯縞也。雷聲大雨點小的怪現象，一幕幕地像放電視連續劇，大多數工業品企業都不會缺席的。令葉敦明糾結的是，大多數工業品營銷人員的私心太重了，把錢看的太重了，以至于不知道他到手的錢是誰創造的，他自己到底是價值創造者還是利益掠奪者？

唉，我只能說：很多人想把一輩子變成一陣子，圖的是及時行樂；而更多人想把一陣子變成一輩子，短時間內掙夠錢，然后逍遙自在地度過余生。就很少有人把一輩子當成一輩子，每一天都是不同的，每一年都有人生的新篇章。可能，這樣做太復雜了，不符合大多數做事頭腦簡單、貪錢絞盡腦汁的蕓蕓眾生吧。葉敦明覺得，若是用一輩子的幸福打量自己當下的窮兇極惡，恐怕就會收斂很多，心態也會從容不少。人生http://mall.zfh.cn幸福看重些，不義之財看淡些，工業品營銷人就能在干好事業之后分享贏得的金錢獎勵，這才是企業、客戶和自己的三大歡喜，試試看。

一口氣寫了工業品營銷人的六個變，愈加覺得我們這些同行都有些變質了。營銷人，就是洞察人性、尊重人性、滿足人性、定義人性和引導人性，若不能把自己的人性修煉得七七八八，又總能為客戶造福、為企業立命、為自己謀幸福呢？

第四篇：工業品大客戶銷售十忌

工業品大客戶銷售十忌

大客戶銷售素以復雜度高而影響因素眾多而著稱。但除去大量客觀因素，大客戶銷售的主觀成功因素其實也很簡單：取決于銷售員的態度和銷售技巧。在此，總結了部分銷售中的失誤，以供參考。

1．不能真正傾聽

銷售新手習慣于以大量的述說來緩解銷售中的緊張和不安，或者錯將客戶的沉默當作接受而滔滔不絕。所以，傾聽在銷售中很容易被忽略。過多的陳述一方面容易引起客戶的反感，另一方面也喪失了獲取客戶內部信息的機會。如果言多有失，透露不應泄露的信息，就更是不好了。根據很多專業銷售研究機構的統計，在一個讓人感覺輕松自在的銷售活動中，客戶開口的時間應該是銷售員的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍，并有助于銷售員挖掘客戶的需求。

2．急于介紹產品

“急于介紹產品”最可能的結果是在錯誤的時間，向錯誤的人說了錯誤的話。我們經常看到銷售員與首位接電話或見到的人大力吹捧自己產品的特征和優點，而不管這個人是否對采購決策有影響，無的放矢一般。

我們知道，客戶組織內不同職能部門和不同層級的人，其關注的采購關鍵因素是不同的。財務部門最關心的莫過于采購價格，技術部門最關心的是技術的先進性和兼容性，使用部門最關心的是使用起來是否方便，而運行部門最關心的是運行的穩定性、故障率和售后服務。即使是同一部門同一層級的人，其最在意的因素也不一樣。例如，對筆記本電腦的采購，有的人喜歡輕薄的，便于攜帶；有的人喜歡大屏幕的，適合于編輯文檔和看電影；有的人喜歡時尚，看重于外觀和顏色，不一而足。所以，一個萬能版的產品介紹很難打動客戶的心。其實，在介紹之前應該關注的是多提問。提問技巧的提高可以極大地改善介紹的針對性和效果。比如說，開放式問題和封閉式問題的結合使用，SPIN提問方法等。

而且，在前期的拜訪特別是第一次時，介紹產品不應該是交談的重點。我們知道，一個面對面的交談，通常不超過半個小時，而這里面包括了必要的開場白、提問的時間和大部分客戶回答的時間。我們需要重點了解的是盡可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介紹產品的時間應該不超過五分鐘，只有在客戶感覺有必要深入了解時才可詳細說明。

3．臆想客戶需求

正確挖掘客戶的需求是順利完成銷售活動的保證。很多銷售員受困于客戶的一些表面性陳述，而不能真正了解客戶的真實想法。這其實都是挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，問題后面的問題。

“5WHY方法”是一個比較好的方法，就是當客戶提出一個要求是，要連續問“五個為什么”。比如，客戶表示：“使用部門對你們的新設備很不滿意。”在銷售員的詢問下，可能客戶會說：“因為操作起來很不方便。” 如果就此以為找到了原因所在，以為使用部門需要的是一種操作方便的設備，也許就大錯特錯了。因為，你并不知道操作起來不方便是設計方面的原因還是其他原因。繼續問第二個“為什么”，原來是“新設備加入的新功能模塊不好用”，那么是不是意味著這個新功能模塊不必要，或者在設計上有問題呢？再問一個

“為什么”，發現是“使用部門不會使用。”那么，是不是公司沒有提供培訓或者培訓效果不好呢？接著問第五個“為什么”。最后才發現，“一周的培訓倒是很充分，但是你們提供的使用手冊只有英文的，使用中遇到問題閱讀起來很費力。”最終的問題終于浮現出來了，客戶不是需要一個操作更簡單的設備，也不是需要更好更多的培訓，而是需要中文版易讀的使用手冊以便日常查看。

4．過早涉及價格

價格是客戶最關心的購買因素之一。往往在第一次見面時，客戶都會有意無意地問：“這個產品價格是多少？”，但其本身也不太期望有一個明確的回答。筆者的經歷是這時候如果銷售員透露價格，客戶通常就會記在心里，甚至馬上記在你的名片上。

顯然，過早的涉及價格對于最終達成有利益的銷售是有害的。要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對方的價格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說，底線間的交易都是雙贏的結果，但誰贏得多一點，誰贏得少一點則大不相同。過早涉及價格的直接后果就是泄露了自己的價格底線，喪失了銷售中的主動。同時，任何產品都不可能百分之百滿足客戶的需求并且肯定存在缺陷，這些都會變成要求降價的理由。“如果你們沒有黃色的，打個九折，我們可以購買別的顏色。”而這樣的降價要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價要求始終貫穿于商務活動中。過早言明的價格無疑成為客戶有的放矢的靶子。

所以，報價的最佳時機是在溝通充分后，即將達成交易之前。這樣，一旦報價就可以直接轉入簽約，減少了討價還價的因素和時間。而且，在前期的溝通中，客戶需求都明確了，產品的優點和缺陷都達成了諒解，這時候這些因素已不再構成降價的合理理由。

5．客戶總是對的“客戶是上帝”是口號，不是商業活動的實質。因為，在很多時候，客戶是無知的，或者是無理的，他們的要求是無法滿足的。如果一味聽客戶擺布，不但使自己處于完全的被動狀態，而且，不能得到客戶的尊重。一呼即應的是仆人，而不會是平等的合作者。

在決定是否遵從客戶的要求時，要區別對待，是基于“需求”還是一個隨意性的“需要”。需求是同客戶的長遠目標一致的，是長期穩定的，是同其內在價值追求相一致的；需要則不同，是短期性的，甚至是一次性的，更為隨意而無法堅持。需要通常都非常具體，并且對解決方法也有明確的描述。

例如：“這個型號的通訊終端安全防護能力不足，容易出現盜打。”這就是一種需求，是廣大客戶對運營安全的長期追求，是和組織經濟利益相一致的。它是明確的，但如何解決卻是不具體的，需要根據具體情況拿出解決方案。“設備的側邊開一個小槽就好了。”這可能就是一個需要，非常明確，客戶甚至可以告訴你這個槽的尺寸和具體位置。但問題是，別的客戶并不這么認為，而且，這個要求背后的理由也許是可笑幼稚的，提倡者隨時可能改變主意。顯然，你不可能也不必要去滿足它。

所以，銷售員應該關注客戶的長期目標，而非短期的需要；應該關注客戶穩定的核心需求，而非隨機的臨時需要；應該關注能夠滿足的需求，而非無法滿足或滿足起來不經濟的需求。以此為基礎，才能合理對待客戶的要求。

6．沒有預算的概念

預算的概念應該從兩方面來認識：一是對客戶采購資金的了解和評估；二是對自己市場

開拓費用方面的計算和控制。

一個需求有沒有實質的預算支持，其價值和意義是截然不同的。相應的，銷售員的對策和投入肯定是不同的。顯然，搞清客戶的預算情況（包括客戶的財務狀況、預算情況和預算決策流程）是銷售員需要取得的最重要信息之一。而top 銷售員更是切入到客戶的預算決策流程之中，引導客戶安排預算，甚至在必要的時候臨時增加或重新安排預算。

從自己方面來看，市場開拓是要講投入產出比的。但為了謀求絕對的銷售業績，銷售員都把預算看成是最后一個需要考慮的制約因素。除了企業銷售制度上的缺陷外，銷售人員追求短期利益的驅動是最主要的原因。許多銷售員甚至把“會哭的孩子有奶吃”看成是爭取公司資源，取得更好業績的重要基礎。顯然，這對銷售員在一個企業內長期的發展是不利的，除非這個企業中缺乏長期發展的機會和可能。預算最容易失控的時期多是市場開拓期和市場成熟期。開拓時，為追求市場占有率，往往公司在投入上沒有過多的限制，銷售員則更傾向于寧多勿少；而成熟期，雖然業務的利潤率大幅降低，但開拓期和成長期形成的費用習慣卻并沒有與時俱進。

7．不能有效影響決策者

采購的決策者通常不會出現在例行的會議和交流中。在全部銷售活動中，他們可能只會參與其中5%的重要活動。相當多的時候，銷售員并不能見到決策者。即使見面溝通，時間也大多不超過十分鐘。這其實給銷售員直接影響決策造成了困難。

由于沒有意識到或無法克服這種困難，很多銷售員的銷售影響力僅限于對操作者、參謀者，比如說現場使用人員、維護人員或技術部門的工程師，而不能從決策者那里得到采購意向。其實，對操作者、參謀者做工作并沒有錯。但關鍵是如何通過他們影響決策者，進而使其形成明確的采購意向。

銷售員應該認識到，和采購相關的大部分活動（可以說是80%以上）是銷售員無法參加的，比如說客戶的內部會議。因此，銷售的結果在很大程度上并不是由銷售員本身的銷售活動決定的，而是由客戶內部溝通和相互影響決定的。也就是說，銷售行為一直在進行著，甚至說，很多決定性的銷售行為是當銷售員不在時完成的。是由誰來完成的呢？是那些與你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技術工作師向決策者說明某種技術方案的好處，財務人員推薦某種產品適中的價格。

從這種意義上來說，在整個銷售的舞臺上，銷售員并不是主要的演員。相反，銷售員也不應爭著做主角，而應成為導演，為演員提供道具，設計臺詞，促成他們為自己在客戶組織內部完成推銷，影響決策者。

所以，銷售員能否直接影響決策者并不重要，重要的是不能忽略決策者在采購決策中的權力，應該有影響他們的途徑。

8．無謂的閑談

工業品銷售的開始是一種關系的開始。所以，與其說我們在銷售產品，不如說我們在建立一種新的關系。但很多銷售員傾向于花幾個小時不著邊際地閑談，與客戶“交朋友”，并將這認為是關系建立中有效的一種手段。

這種認識在十年前也許是正確的，當時客戶都有大量的時間。現在，工作壓力和時間緊迫是大多數組織的共性。無謂的閑談不但會讓客戶心煩，還會降低自己給客戶的專業感覺。

而更重要的是，“和客戶作朋友”并不是一種被廣泛倡導的銷售理念。和客戶建立的關系，是一種商業關系，而不是純粹的私人友誼。后者對于一種長期健康的商業關系是一個不利的因素。

9．沒有下一步的行動安排

銷售員，特別新手，往往容易將銷售活動隔離開來，缺乏連貫性的考慮。造成的直接結果是第一次拜訪中沒有為下一次拜訪留下伏筆，下一次見面也沒有呼應和鞏固上一次的效果。這樣，很容易使銷售活動變成零散的、單個性的行為。

其實，每一次拜訪時，銷售員都應想法為下一次見面進行鋪墊，設計再次見面的理由。比如，下次帶樣機過來給客戶看、帶工程師過來解答技術問題等。或者，拓展其他同客戶接觸的方式，比如邀請客戶到公司參觀、舉行一個技術交流會、向客戶要通訊地址寄送公司的刊物、獲取客戶的EMAIL以傳送新產品的照片。這些安排，如果能與客戶事先溝通，可以減少很多不必要的麻煩，提高銷售效率。

10．忽視客戶差異

不理解每一個客戶都有自己的特點，不會靈活處理是銷售中一個常見的問題。造成這個問題的深層原因是銷售員在拜訪客戶前已經手拿著某種非常具體的產品的宣傳資料。也就是說，他們被所要推銷的產品的具體形態所限制和束縛了。

雖然，在大部分時候，我們不能提供定制性的產品，而產品也只是根據大部分客戶的需求設計出來的，或者只是對全部需求的折中和平均。但是，要想成功銷售產品，就得考慮客戶的差異，包括需求的差異、財務狀態的差異、企業文化的差異等等。

正如很多銷售專家所說，決定銷售成敗的因素往往在產品之外。客戶的差異就是產品之外的關鍵因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，銷售前景必然缺乏希望

第五篇：工業品營銷—關系營銷

別跟我說你知道什么是工業品營銷

在探討思考了好久以后，才得出了工業品營銷的實質—關系營銷

工業品營銷的任務就是創造和保持顧客，創造出來的顧客需要保持，保持住顧客才能吸引更多的顧客。如果說創造顧客依賴于有效的經營策略，那么保持顧客就是工業品營銷的首要任務。在當今的社會和環境里，無數的事實已經證明，單純的交易只證明了顧客物質的假設，而許多企業的興衰卻讓更多的人讀懂了“顧客關系的價值”，然而，如何才能在企業與顧客之間建立牢固的關系？對此，已經有很多的說法，我不想再重復別人的故事。下面僅就多年來實踐于企業的顧客關系談談筆者的心得體會。

第一，要定關系，先定位

企業想要與哪些顧客建立關系？這是關系營銷的第一步，也是最重要的一步。從工業品營銷的角度來看，尋找自己的顧客就牽涉到一個目標市場定位的問題。

第二，尋找關系客戶支點。

這是企業與顧客應該建立什么關系，是深交還是淺交。一般泛交強調的是數量關系，深交則是質量。

第三，從關系網到生意網。這是企業如何最大程度上發揮顧客關系的效益和效力的問題。企業與眾多顧客建立關系網的目的就是最終拓展我們的生意網。

所謂的工業品營銷就是關系營銷，現在你還覺得簡單的工業品營銷的概念嗎？要想做好工業品營銷，就必須的做好關系營銷。