第一篇：漫談浙江erp管理系統實施服務的三種境界

漫談浙江erp管理系統實施服務的三種境界

一個ERP項目的成功并不代表一個行業的成功，一個ERP項目的失敗并不意味著一個產品的失敗。雖然不同的ERP實施模式在實施內容、實施流程、實施方法上大同小異，但不同的ERP實施境界所產生的效率、效果、效益卻大相徑庭。

1.ERP實施服務概述

ERP實施模式與用戶的信息化現狀、軟件企業的規模、產品的成熟性及行業特性有關。筆者認為，當前ERP實施模式大致可以分為三類：

(1)定制型。客戶的需求比較復雜和特殊，軟件企業只好量身打造、定制開發ERP。在這種情況下，他們將軟件需求調研、開發設計、實施維護全部納入到一個項目中，統稱為“實施”。

(2)產品型。軟件企業的產品比較成熟，具有可重構特性，或者已經平臺化，能提供多種業務解決方案，能適應某些領域或行業的需求。在這種情況下，實施不包含軟件開發工作。

(3)半定制型。軟件企業已經開發出一個ERP產品，但是由于軟件缺少一定的靈活性，或很難迎合特定客戶的需求，而采取的二次開發策略。這時，實施的內容涵蓋了二次開發工作。從總體上看，無論哪種實施模式，ERP實施都包含了需求調研、瓶頸診斷、流程梳理、產品安裝、培訓、數據準備、試運行、系統切換、用戶測試、驗收、售后維護等內容。

一個ERP項目的成功并不代表一個行業的成功，一個ERP項目的失敗并不意味著一個產品的失敗。雖然不同的ERP實施模式在實施內容、實施流程、實施方法上大同小異，但不同的ERP實施境界所產生的效率、效果、效益卻大相徑庭。清代學者王國維在《人間詞話》中說：“古今之成大事業、大學問者，罔不經過三種之境界：”昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。“此第一境也。”衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。“此第二境也。”眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。“此第三境也。”本文藉此談談ERP實施服務的三種境界。

2.ERP實施服務的第一境界：“昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。”

王國維借晏殊的《蝶戀花》以喻：做學問成大事業者，首先要登高望遠，瞰察路徑，明確目標與方向，了解事物的概貌。ERP實施服務也是如此。如果實施工作從一開始就失去了目標，沒有了方向和動力，缺乏規劃和控制，那么項目很容易陷入瑣碎的細節問題，進而舍本逐末，相互推諉，最終“流產”或“爛尾”。這樣的實施服務談不上境界，只能說成是蒙昧狀態或混沌狀態。

一般情況下，ERP實施的主體是由軟件企業和用戶構成，有時咨詢公司也會參與。“第一種境界”是ERP實施成功的前提。具體而言，在選型之前，用戶要做個IT規劃，分析企業的經營戰略和業務需求，掌握技術選型、硬件選型、軟件選型的要點。這個可以由咨詢公司或有管理咨詢和實施能力的軟件企業來完成。在軟件選型階段，用戶要有明確的目標，要將ERP選型同企業的戰略部署結合起來，不能簡單停留在產品的功能和品牌上。這個目標應該來自企業本身業務發展的需求。

軟件企業，特別是有咨詢和實施能力的軟件企業，也要明確目標。這個目標主要指軟件企業要為客戶解決什么業務問題，解決到什么程度。這要求需求調研必須認真、徹底、周細。軟件企業要在調研階段了解客戶的信息化現狀，評估企業現有的信息系統，進而采取針對性的實施策略。一般而言，ERP是面向管理層和決策層的旨在實現業務集成和協同管理的信息系統，它較適合于那些具有一定信息化基礎的企業，如已經應用了CAX(如，財務軟件、CAD、CAM、CAE、CAPP等)、PDM(或PLM)等。在諾蘭模型中，處于成熟階段的企業實施ERP的周期快、難度小，而越靠前的企業實施ERP的工作量大，難度大，周期長。因為企業需要將所有階段的信息化工作全部集中到ERP的實施工作中，這種情況下，最好選擇分期實施的策略。不僅如此，軟件企業還必須制定一個總體實施方案，包括實施團隊的組建、實施計劃與步驟、實施里程碑、驗收標準等內容。為協調步驟，確保進度，軟件實施方應當主動與客戶磋商，共同做好實施準備和實施支持工作，共同討論和修正實施方案。

3.ERP實施服務的第二境界：“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”

王國維借柳永的詞來表達：成大事業、大學問者，不是輕而易舉，隨便可得的，必須堅定不移，辛勤耕耘，廢寢忘食，孜孜以求。ERP的成功實施也需要堅定不移的決心和孜孜不倦的拼搏精神。目標、總體規劃、解決方案只是給實施雙方指明了方向和度量標志，因而還要一個細化和執行的過程。

這個過程主要表現在以下幾個方面：

(1)確保ERP需求調研能有效地充分地提煉，這要求調研人員講究策略、耐心、細心，不僅僅停留于客戶的片言只語。

(2)有效地控制ERP二次開發或定制開發，貫徹執行軟件工程相關標準，使軟件測試盡量全面、科學、徹底，同時加強軟件質量保證和管理工作，建立軟件質量指標體系及評估方法。

(3)ERP的培訓要分步驟分層次進行，培訓的效果要突出，要因材施教，如先培訓ERP管理理念，再培訓基本操作，最后培訓高級操作。

(4)安裝ERP，配置數據庫后，要雙方確認。

(5)為用戶診斷瓶頸問題，指導業務部門優化業務流程，特別是ERP系統運行趨于穩定后，實施者要根據系統制定新的業務流程。

(6)實施人員要監督數據準備和錄入工作，保證數據齊全、準確、完整，數據錄入的方式要科學。要協助和配合用戶測試，詳細記錄每一個不合格問題，并確保及時處理。

(7)項目實施過程中的溝通機制、反饋機制、監督機制要暢通。軟件產品的成熟度對下一步的實施工作有一定的影響，但不是致命的。因為一旦反饋機制建立起來后，用戶測試中的不合格問題都能得到有效的處理。

(8)其他。如，系統切換方案要科學;有效管理實施文檔，確保可交付性文檔的質量可靠，特別是用戶文檔要詳細完整、簡潔易讀;實施進度按計劃推進等等。

ERP實施需要一個規范、科學的實施流程，需要借鑒一些現存的實施方法和經驗，但我們不能依懶，也不能拘束于書面的《項目管理辦法》和《實施流程規范》。因為規范實施流程的目的在于提高實施效率，降低實施成本，而事實上，任何ERP項目都存在一些不確定性因素和風險，這恰恰是規范化的流程所始料不及的。相反，要充分發揮實施團隊這一主體的能動性。實施人員要時刻思考項目的質量、進度和難度，要不斷地總結和預測，要充分調配和利用有限資源，要加強與客戶溝通，切實從客戶的立場分析問題和解決問題，爭取同客戶建立戰略伙伴關系，主動引導客戶跟進實施計劃。對于實施難題，如物料編碼、流程重組、具體的業務問題或軟件功能等，實施者要敢于推陳出新，創造性地解決具體問題。對于實施風險，如需求變更，實施者要及時請示上級主管，及時與客戶磋商，盡早提出風險控制方案。

可見，ERP的實施，單靠戰略規劃是遠遠不夠的，還要實施雙方同心協力，為共同的理想和事業而奮斗。

4.ERP實施服務的第三境界：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”

王國維借詞喻事，以為：做學問、成大事業者，必須有專注的精神，經反復探索、艱苦鉆研后，自然會豁然貫通，有所發現，有所發明，有所成就。ERP實施也是如此。經過第二境界的拼搏，ERP的實施工作應當有所收獲和頓悟。

在這一境界中，ERP的實施要繼續保持暢通的反饋機制、監督機制、溝通機制。并重點注意以下內容：

(1)做好驗收前的準備工作，協助用戶編寫驗收測試計劃，進行驗收測試用例設計，執行驗收測試活動，并準備用戶文檔(要求種類齊全、內容完整、可讀性強)和其他驗收文檔。

(2)做好項目實施過程中的管理工作總結和技術工作總結。

(3)加強與客戶溝通，及時處理客戶存在的問題，不要求每個問題都按照客戶的意思辦，但實施方必須讓客戶明白自己的責任心和對具體問題的處理意見。

(4)實施方必須讓客戶知道，任何軟件都不可能十全十美，都或多或少地存在一些問題。ERP是企業管理創新的工具，而非全能的法寶。ERP的核心目標在于控制成本，保證交貨期，提高企業運行效率。它的運行及作用的發揮必須與制度建設、文化建設并駕齊驅。

(5)實施方主動與客戶共同評估實施工作，歸納實施工作中的收獲與感受，要讓客戶明白，ERP項目的實施不僅僅是軟件的安裝和調試，還包括培訓、業務流程優化、反饋服務、數據準備監控、制度建設等內容。

(6)實施方要幫助客戶企業建立ERP項目評估制度，對企業實施ERP的直接效益和間接效益進行驗收評審和定期評審。

(7)實施方要告知客戶能否提供持續優質的售后服務，要不失時機地促成驗收，并提供已承諾的售后實施服務，否則功虧一簣、前功盡棄。

(8)實施方應該要求實施人員作好實施總結工作，提煉具有借鑒價值的實施經驗和進一步完善ERP產品的策略和建議，并將其作為知識管理的重要內容，以便其他人員繼承和利用，也有利于ERP的進一步推廣應用。

簡言之，ERP實施的第三境界在于評估實施效益/總結實施經驗/激發實施創新。沒有第三境界，ERP實施無法成功。

5.結語

ERP實施服務的三種境界對應于實施服務的三大階段，它們是相互依賴/相互促進的關系，沒有第一種境界，就不可能達到第二種境界，更談不上第三境界，后一種境界都是對前一種境界的繼承和延伸。這三種境界是“總-分-總”的關系，即第一境界提出總體目標、規劃、方案，第二境界在第一境界的基礎上分析和執行具體計劃，第三境界在第二境界的基礎上評估效益/總結經驗。

當前國內ERP的需求市場還沒有出現人們心中期盼已久的“井噴”現象，除了產品的不成熟性/價格定位等因素，還很大程度上與實施服務的質量和水平有關。廣大企業，特別是中小企業，承受風險的能力是有限的，如果它們對軟件實施方仍然心中沒數，那么無疑增加了項目的不確定性和難度。因此，具有管理咨詢和實施能力的ERP軟件企業要敢于提升實施服務的境界，并將這種服務境界打造成核心競爭力之一

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第二篇：班主任管理的三種境界

班主任管理的三種境界

班主任工作是個耐人尋味的工作。如果不管學生的成績，學生的成績比較差，那么就意味著班主任工作就干到頭了。因為沒有那個校長，還敢把一個班級交給你。即使他想把班級交給你繼續管理，學生家長也不會答應的。如果過于重視成績，把成績當作首要目標，把文化課學習當作唯一的活動，那么班主任工作恐怕也干到頭了。因為學生埋頭于學習，長期下去，就會產生膩煩心理。學習效率低，效果就不會好。所以班主任工作，是個全方位的工作。沒有一個好的班級管理理念的正確指導，就不能把握工作的方向，就可能事倍功半，勞心費神，就可能出力不討好。因此，我說的班主任管理的三個境界，其實，就是比較三種不同的理念，從中得到正確的管理啟示。

第一，經驗型管理。這個的管理，沒有理論指導，憑著感覺走。過去班級管理的經驗、過去生活中的經驗就是管理的先驗的指南。在管理中，如果感覺好，就覺得成功；如果感覺不好，就覺得失敗。沒有前瞻性和預見性，工作滯后，往往是班級管理出現問題時，才知道改變管理的具體策咯。這個時候，已經給班級管理帶來了不必要的損失。這個管理的境界，比較低，表現為事后的調節。工作往往被動，班主任經常處于應付狀態，而且覺得工作太累，沒有興趣，表現為隨意性大，缺少計劃性。就是有計劃，也顯得形同虛設，沒有意義。

第二，制度管理型。在經驗的基礎上，制定班級管理的各種規章制度，對學生中可能出現的問題，用制度的形式，予以約束。是工作有章可循，是學生的日常行為，也有據可依。這個種管理的模式，如果班主任，原則性強，對照班規，不考慮實際，就會開始比較順當，堅持一個階段，就會出現以下幾種情況

1、個別同學，用打小報告的形式，經常的反映班級情況。如果沒有人反映，你班主任

也不了解班級里的情況，制度就成為一紙空文。如果為了加強對班級的控制，鼓勵學生打小報告，就會養成不良人格。

2、師生關系僵化，缺乏感情的滋潤。老師為了嚴格執行紀律，不分青紅皂白，不關學生的內心感受，就繩制一紀律。學生因為老師缺乏人情味，而出現逆發心理。進爾破罐子破摔，把老師的話，當成耳旁風，甚至把老師當敵人。更談不上尊重老師。老師這個時候的教育，就不會發生任何作用了。這樣就往往形成了嚴重的師生對立。

第三，人文關懷型。這個是班級管理的最高境界。把管理建立在尊重學生的基礎上，關心他們，愛護他們，使他們感受到老師的管理，不是對他們新個、我的約束，而是保障他們健康成長。只有遵守紀律，嚴格要求自己，才能形成良好的學風，形成一種奮發向上的氛圍。更有利與個人的成長。這個時候的管理，往往四兩撥千斤，老師用不了多少勁，就能發揮最大的績效，創造出班級管理的奇跡。

三種不同的理念，會得到三種不同的結果。就會達到三中不同的境界。

在比較中，我們不難發現，把以人為本當作指導思想，就是我們要倡導的理念。所以，班主任要搞好人文關懷，貫徹人本觀念，把學生當作活生生的、有血有肉的，有豐富內心世界的人來看待，才能真正作好工作。就要從內心深處，尊重學生，關心學生，放下師道尊嚴的傳統，貫徹民主思想。只有這樣，才能把學生培養成為人格健全，心理健康，富有智慧，思維敏捷，的優秀學生。

第三篇：班主任管理的三種境界

我認為班主任對班級的管理大體可分為三層境界。第一，經驗型管理。這種管理，沒有理論指導，憑著感覺走。過去班級管理的經驗、過去生活中的經驗就是管理的先驗的指南。在管理中，如果感覺好，就覺得成功；如果感覺不好，就覺得失敗。沒有前瞻性和預見性，工作滯后，往往是班級管理出現問題時，才知道改變管理的具體策略。這個時候，已經給班級管理帶來了不必

要的損失。這種管理的境界比較低，表現為事后的調節。工作往往被動，班主任經常處于應付狀態，而且覺得工作太累，沒有興趣，表現為隨意性大，缺少計劃性。就是有計劃，也顯得形同虛設，沒有意義。第二，制度管理型。在經驗的基礎上，制定班級管理的各種規章制度，對學生中可能出現的問題，用制度的形式，予以約束。使工作有章可循，使學生的日常行為，也有據可依。這種管理的模式，如果班主任原則性強，對照班規，不考慮實際，就會開始比較順當，堅持一個階段，就會出現以下幾種情況

1、個別同學，用打小報告的形式，經常的反映班級情況。如果沒有人反映，你班主任也不了解班級里的情況，制度就成為一紙空文。如果為了加強對班級的控制，鼓勵學生打小報告，就會養成不良人格。

2、師生關系僵化，缺乏感情的滋潤。老師為了嚴格執行紀律，不分青紅皂白，不關心學生的內心感受，就繩制于紀律。學生因為老師缺乏人情味，而出現逆發心理。進而破罐子破摔，把老師的話，當成耳旁風，甚至把老師當敵人。更談不上尊重老師。老師這個時候的教育，就不會發生任何作用了。這樣就往往形成了嚴重的師生對立。第三，人文關懷型。這個是班級管理的最高境界。把管理建立在尊重學生的基礎上，關心他們，愛護他們，使他們感受到老師的管理，不是對他們的約束，而是保障他們健康成長。只有遵守紀律，嚴格要求自己，才能形成良好的學風，形成一種奮發向上的氛圍。更有利于個人的成長。這個時候的管理，往往四兩撥千斤，老師用不了多少勁，就能發揮最大的績效，創造出班級管理的奇跡。

第四篇：ERP系統實施方法論

ERP系統實施方法論

ERP系統的實施是多項管理活動與信息技術的綜合結構體，因其體系龐大、涵蓋廣泛而成為一項系統工程。然而不管它多么復雜，在本原上，它仍然屬于管理活動的范疇，而不是其他。當今時代，ERP系統作為最典型、最主流的管理信息系統（MIS）被人們廣泛地論及，但也正因為如此，ERP本身卻被形形色色的觀點、理論所異化、泛化、邊緣化了，在很多地方和很多時候ERP作為一個管理系統的出發點和歸宿被人們淡化了，作為管理活動的綜合結構體的著眼點和出發點被人們遺忘了，ERP成了一個僅僅是代表時髦的東西，從而被抽掉了靈魂，只剩下軀殼。ERP本來是龍種，但在很多地方、很多時候卻收獲了跳蚤。究其原因，則是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一點則是沒有從根本上把握住ERP的本質特征，從而在實施的時候沒有堅持科學的思想原則。

因此，有必要對ERP系統的實施方法論加以較為系統的闡明。

一、要實事求是，不要削足適履

對于企業而言，管理是很具體的，雖然在大的原則上是相通的，但在具體的問題上卻總是各行各業各不同，即便是同一個企業，在不同的時期也會有管理領域里的不同內容。而以ERP為代表的管理信息系統就更是如此，因此，我們進行管理信息系統的構建的時候，就必須堅持具體問題具體分析的原則，在ERP的基本原則、理念、原理的指導之下，去具體地選擇ERP的表現形式。

有一種觀念認為，ERP是很先進的東西，只要拿到我的企業里來，就可以很輕松地提高企業的管理水平。殊不知ERP不是一個自動優化系統，而只是一個人機交互的管理信息系統，要想讓ERP在企業里真正發揮效能，必須要將ERP的基本原則、理念、原理與企業自身的實際情況相結合，必須要作大量的、細致的實際工作。那種將ERP當作萬能的公式的看法是不對的，我們不能將ERP教條化、公式化，那樣做就不僅是邯鄲學步了，而簡直就是削足適履了。正確的作法是將ERP的基本原則、理念、原理具體化，剝除它的外殼，抽取它的靈魂，讓其與企業的實際情況相結合。所以，企業在構建自已的管理信息系統的時候，不能設想一套就靈，正相反，只有結合自身的實際情況，才可能將ERP的精神貫徹到底，也才有可能將企業自已的ERP系統建造至頂部。

當然，企業在構建自已的管理信息系統的時候，也要反對另一個傾向，即無視ERP等管理信息系統的基本原則、理念、原理的先進性，以企業現行的流程為最高標準，去衡量、要求所有的管理信息系統。企業的管理經驗來源于企業的管理實踐，其所包含的合理性我們不能視而不見，但任何企業自身的管理經驗也都有其局限性，我們同樣也不能視而不見。ERP所體現的基本管理思想，是大量企業的管理實踐的高度總結與理論抽象，是信息技術與管理科學高度結合的產物，它本身體現著當代管理領域里革命性的成果，其先進性是毋庸置疑的，對待它，我們的基本態度是將其與企業的管理實際相結合從而實現ERP的“企業化”，而不是從經驗主義的角度出發，將其視為異端，一棍子打死。經驗很重要，但死抱住經驗不放，就會使我們在管理思想上“近親繁殖”，失去管理創新的思想活力，犯固步自封、抱殘守缺、刻舟求劍的毛病。

將ERP教條化，削足適履是不對的，將經驗神圣化，固步自封也是不對的，兩者雖然表現形式不同，但本質上是一致的，都是形而上學，我們都是要反對的。正確的態度是實事求是，將ERP的思想與企業的實際相結合，以大量的、細致的基礎工作為鋪墊，構建符合實際的管理信息系統。

二、要循序漸進，不要急功緊利

對于企業來說，構建ERP那樣、或是類似ERP那樣的管理信息系統（MIS），是一件龐大的系統工程，不能設想一蹴而就。飯要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建設與實施問題上，堅持循序漸進的原則是十分必要的――ERP的運行是要條件、有基礎的，那種不顧實際的管理基礎、信息技術基礎，急功近利，想一步就實現ERP的全面運行的想法是不切實際的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基礎就想蓋樓是沙上建塔，是空中樓閣，是要不得的。

ERP系統以JIT哲理為靈魂，即以“在需要的時候，以需要的量，向特定的對象，提供需要的產品（Just In Time）”為中心思想。毫無疑問，這樣的設想對于企業來說是十分有價值的，在企業的預付總資本中，以存貨等構成的流動資本的流動性狀，在很大程度上決定了預付總資本的流動性狀，而利潤看起來總是預付總資本流動的產物，所以，存貨的合理存量是提高企業獲利能力的一個重要方面，而JIT哲理就是以實現企業存貨的合理存量為主要目標，從而實現企業各項資源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此簡單，以致于讓人一下子就能記住，但克勞塞維茨說過“戰略的東西總是看上去十分簡單，但它并不因此就很容易”，的確如此，JIT哲理要想落實到企業管理的實際當中去，必須要在信息技術的強有力保障下，以計劃和控制為手段，才能實現。而要將計劃和控制手段全面運用到企業的管理實際當中去，也是需要基礎的。ERP首先以規范化、標準化管理為前提，要求企業在基礎信息上、基礎流程上實現規范化管理和標準化管理。“沒有規矩，不成方圓”，不實現規范化、標準化管理，則ERP就不能在非結構的信息中、在無序的流程中貫徹計劃和控制手段，則JIT哲理也就無從落到實處，ERP也就沒有可能真正運行下去。而實現了管理的規范化、標準化，ERP有了運行的前提，其施行的結果會使企業規范化、標準化管理的水平更上一層樓，所以，規范化、標準化管理一方面是ERP運行的前提，一方面又是ERP運行的結果。

而要將計劃和控制手段運用到企業的管理實際中去，除了規范化、標準化的管理之外，實現有機的信息集成也是必不可少的。只有實現了一定范圍內的、有機的信息集成，企業才可能實現物流、資金流在信息流上的統一與融合，企業各項資源才有可能實現合理的配置，從而使企業以有限的資源去贏得無限的市場機遇。不實現有機的信息集成，則企業的情況免不了就是“票據滿天飛，報表一大堆，一家一個數，責任相推諉，決策無依據，老總難指揮”，你怎么能夠將計劃和控制手段變成實際呢？

只有遵循了“規范標準，準確統一，全面完備，及時高效，合理共享，靈活輸出”的原則，打通了企業內部的信息通道，融合了企業內部的信息孤島，實現了有機的信息集成，企業才有可能從信息層面上真正掌控外部市場的、內部資源的全面情況，才可能在足夠信息量的基礎上有一個準確的判斷，作出科學的決策，從而體現出足夠的應變能力，才能使自已以強有力的計劃和控制手段為保證，作到在復雜的市場形勢下指揮若定、調度有方！

當然，實現了規范化、標準化管理，實現了信息的有機集成，并不意味著就全面實現了ERP的運行，但這兩點結合起來，就構成了ERP的種子的兩片子葉，ERP是一株雙子葉植物，這兩點，一點都不能少――沒有種子，ERP這棵參天大樹是長不出來的。所以，我們在構建自已的ERP系統的時候，要本著循序漸進的原則，從基礎抓起，夯實企業的基礎管理，然后再以計劃和控制為手段，將JIT哲理落實到企業管理的實際中去，建設完整意義上的ERP系統。

總起來說，在ERP的實施問題上，我們不能設想一蹴而就，不能急功近利，必須首先實現企業的規范化、標準化管理，實現信息的有機集成。要堅持循序漸進，要堅持先打基礎，再上水平，要作到長遠規劃、分步實施。過去我們講革命不可能一個早上就獲得成功，現在我們講，ERP不可能一個下午就實施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出發點都是積極的，都是想早一點實現企業的轉型，使企業早一點有一個脫胎換骨的變化，但在ERP的問題上豈能是一個“急”字了得的，若是“急”字當先，非但不能“脫胎換骨”，相反，往往要“傷筋動骨”――這樣的失敗案例不勝枚舉、俯拾皆是！

三、要持續優化，不要僵化停滯

對于企業的信息化建設來說，我們還必須摒除的錯誤觀念就是“一勞永逸”，認為企業搞上一個ERP系統，我的管理水平已經上了檔次，我的管理模式已經實現了信息化了，我的信息化建設就可以告一段落、甚至是萬事大吉了。這顯然是不對的，但對于很多的企業來說，也是很難避免的。

我們知道，企業自身在發展，市場自身也在發展，世界自身在不停地變化。我們所處的經濟環境，一方面是市場機制的進一步完善和向縱深發展，一方是WTO已經成為中國的現實，這兩點結合起來，就是市場競爭的日益深化和發展。企業所處的環境愈是叢林化，市場競爭也就愈是多樣化、白熱化，何況在我們的這個叢林里，正有而且會不斷有外來物種漂洋過海、登陸而入，它們往往更加強悍，更加具有攻擊力和進取精神！而由競爭壓力所摧生的管理技術、管理思想的不斷進步，也是一日千里，日新月益，它們和信息技術相結合，最終都要體現到ERP的發展與進步當中去。而直接面對競爭壓力的企業，絕不能對這樣的發展與進步無動于衷、毫無反應。如果這樣，企業已經建立起來的ERP系統將很快就會變得沒有意義了。

而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技術的發展更是大潮滾涌、風卷濤揚。隨著信息技術的發展，管理技術也在不斷地充實著、更新著自已的內容，而這些不斷充實著、更新著的內容，匯聚起來，又總會帶來管理思想的變革與飛躍，所以，信息技術的發展，在不停地從內容上發展著ERP。而如果我們對ERP內容的發展漠然處之，則我們會喪失一個又一個提升自已競爭力、競爭地位的機會。另外，ERP的運行模式與技術保障，也隨著信息技術一日千里的發展而不斷地前行著，從網絡基礎到數據庫基礎，到操作系統基礎，到通訊技術基礎，到編程模式基礎，ERP的表現形式也在不停地變換著，因而，信息技術的發展，又在一刻不停地從形式上發展著ERP。而如果我們對ERP的形式發展無動于衷，則我們會遇到層出不窮的因技術環境的發展而帶給我們的技術問題――須知，毛驢車是不能上高速公路的！在信息技術的進步所帶來的ERP從內容到形式的發展面前，企業不能也不可能不與時俱進。持續優化是積極的、正確的態度，我們不能設想一勞永逸。僵化停滯不僅是消極的，而且是沒有出路的。ERP沒有終點，企業的信息化建設也不可能有終點，競爭壓力和技術進步沒有也不可能去終結ERP，它們只是在不停地為ERP的發展開辟新的道路。企業的ERP之路也不會有終點，它們會伴隨企業發展壯大的全部過程！

（華延）

第五篇：ERP系統項目實施計劃

ERP系統項目實施計劃

一、公司簡介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯了可就……(我會為你默哀！)。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統以后，哪些可以繼續使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內存、網路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調研費用計劃多少(按10%計算)、服務費用多少(每年的服務費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統內部的維護費用。系統資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

a、初步選型階段(十數家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

b、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一部份)。

c、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調研。在這里應該規定調研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩周。

應該由部門什么人參加，培訓的內容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是

部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協議，由其個人保證項目的順利進行，系統實施完成后再給予獎勵(預算外費用)。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過短用戶難以體會系統中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數據的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高！！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統切換到新系統。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規避和質量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應該如何避免。

實施ERP系統可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數據量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數據(財務管理的數據)、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

有兩點需要注意：

1、這里我提的數據適用于未實施ERP系統的公司，由手工向電腦化的轉變，對你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現有MIS系統存在的問題，以及如何通過新的ERP對這些這些問題進行改進。

五、人力資源安排

除開始項目規劃中提及的人員以外，這里還需要繼續闡述ERP系統的人力安排，并以表格的形式體現：

人員 職務 階段 職責

魏治 項目經理 項目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應商，并整理XXX報告。

項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作··· ··· ··· ···

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協助！！

六、實施ERP系統需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統需要注意哪些，以及ERP系統不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統。部份內容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統的評價。

同時也應該申明對ERP系統的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。老板如果把ERP系統想得太美好反倒對ERP系統實施不利！

六、附件

實施目前比較流行服務器系統需要達到的配置(給老板建議)。

服務器(型號、規格、功能)

如果是開發軟件的話還包括軟件的開發規范。

······

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實施ERP系統會遇到的主要問題，包括費用、時間以及對現有工作的影響。讓老板做到心中有數！

這里也講一句廢話：計劃與實際的總有些差別！在計劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。