第一篇：低成本戰略

低成本戰略

組織規劃

組織扁平化多技能許多專家精簡人員責任廣且深規律化的工作

雇傭

雇傭經驗少的，應屆畢業生尋找技術代理人使用狹窄的網絡雇傭

不重視組織文化產生留任的誘因創造組織忠誠度

其它低薪工作的來源

獎賞

低于產業的水準基于績效的獎勵方式低底薪且長期升遷的系統獎勵發明[金錢、會議或旅游]

使用紅利而非額外的薪水提供非財務性誘因產生同儕表現的壓力

分享成本的節省

培養

強調效率強調技術的訓練依靠公司內部管理者做訓練 要求雙重的技能強調現場訓練

溝通

分享組織與競爭者的成本資料每一個資訊都強調效率與成本節省

使用口號，錄影帶與演講來強調低成本工作設定，設備的價錢，餐廳與管理者辦公室說明著低成本

考核

設立成本標準基于成本而做回饋確認效率并舉個案討論之

分享成本達成的資訊與利益立即且特殊的回饋指定個人的目標與責任

第二篇：《低成本營銷戰略》課程總結

《低成本營銷戰略》聽課心得

營銷生態每一年都在改變，2013年也不例外。消費者習慣、媒介環境以及品牌動向有哪些值得營銷人關注？

根據我國中小企業市場營銷現狀分析，分析認為：認為我國中小企業外部營銷環境主要存在著以下問題：

（一）消費環境不容樂觀。

改革開放以來，我國國民經濟取得了很大的發展，人民經濟收入也有了很大的提高，消費者需求呈多樣化、個性化發展，消費需求的預期值也不斷提高。并且，隨著社會生產力的發展，大多數消費產品呈現供過于求的買方市場格局。但由于社會保障機制未能同步跟上，城鄉居民儲蓄率長期居高不下，消費者心理及其行為越來越趨于理性和謹慎，有效消費需求的增長低于供給的增長是導致內需市場不足的根本原因。另外在國際市場上我國的勞動力成本比較低，為此中國產品一向以價格低廉而暢銷全世界。但它在不斷招致國外“反傾銷”指控和海外市場同行的同時，去年在美國發生的次貸危機很快轉化成了主要發達國家的消費者信心危機，導致海外市場的消費水平大幅下降。

（二）供應環境日趨緊張。

主要表現三個方面：其一，原輔材料價格高漲，企業生產成本在增加。其二,勞動力供應呈現“三種狀態”，即高素質勞動力就業標準越來越高，“挑剔型”就業趨勢明朗，企業人才成本不斷上升；低素質勞動力供應過剩，企業吸納此類勞動力越多，生產經營管理成本和風險也就越高；處于中間層次的勞動力供給盡管較為充分，但企業吸納這些勞動力則要付出高昂的成本。其三,企業資金供應不足，其主要原因是產品銷售不暢，負債高，貨款回收率較低，管理費用持續增加和新產品投入較大等，而缺乏資金則嚴重制約了企業技術改造力度以及新項目新產品開發。

（三）競爭環境嚴峻。

當前，在外部環境惡化、國內結構性政策調整以及經濟內在周期的三重壓力下，企業營銷環境發生了深刻的變化。其一是買方市場條件下的企業競爭異常激烈，企業間的過度競爭導致了產品價格不隨原輔材料價格上漲反而下降等非正常現象（據調查，從工業品出廠價格上漲構成看,生產資料出廠價格與前期基本持平）；其二是產品品種和質量與國際水平存在較大差距，中小企業普遍缺乏競爭力；其三，“出口——投資導向型增長模式”的內在矛盾全面激化，給企業經營帶來許多困難，市場需求疲軟、銷售利潤下滑，無論是從中國國內還是從全球范圍來看，都已經是一個不爭的事實。尤其使本來力量就很弱小的中小企業越來越舉步維艱。面對中小企業發展的困惑，諸老師用五大突破性營銷戰略體系給發展中企業傳道授業解惑：

1、影響有影響力之人。當然，大家都知道，你的公關戰略部分將迎合分析師，并且推銷給權威人士和博客主，我說的是將影響這些人作為你的最高公關優先考慮。和他們閑聊，吸引他們參與，和他們建立關系，聘請他們作為顧問，幫助你制定你的營銷和定位，不管花多大代價和他們面對面，讓他們聽你講故事。正如伴隨的圖表顯示的，這是對你的營銷投資的最好的利用。

2、產品定位策略。將一項產品或服務推向市場的方法有很多。在高度競爭和全球化的市場中，找到最合適的策略被稱為產品定位，而且這是種藝術。產品定位能夠幫助你避免的是在價格、性能和技術規格上的競爭。坦率地講，客戶真的并不在乎你的產品；他們只關心它帶給他們的利益和價值。

3、突破性公關。請忘記商業展覽，廣告，甚至直接營銷—公共關系提供了更充分的利用，如果你知道自己在做什么，就是這樣。不幸的是，大多數公司都沒有秘密的公關秘籍，坦率的說，絕大多數機構也是如此。

4、找到你獨一無二的價值主張。你比其他任何人都擅長的事情是什么？你的公司所提供的哪些產品是競爭對手無法匹敵的？客戶為什么會購買一家公司的產品或服務，而不是另一家的？你的競爭優勢是什么？這些都是被稱為“價值主張”的關鍵商業概念的定義。如果你想不出一個經得起推敲的價值主張，那么，你就真的需要重新考慮你的產品或服務了。

5、講述一個可信而引人入勝的故事。如果你能講述一個可信而引人入勝的故事，你可以抓住你的觀眾，有時甚至是整個行業的想象力。如果你能提供一次令人信服，高效的演講，也會很有幫助。不幸的是，我們多數人生來缺乏講故事的基因。這太糟糕了，因為我聽過那種鼓舞自己改變生活的演說家的演講。與一位觀眾交流，溝通你對一個主題的理想和激情，這是鼓勵和激發你的目標受眾的難得機會。

在市場營銷困難的形勢下，企業競爭很大程度上是對渠道資源的爭奪。中小企業只有及時發現自身存在的問題和不足，果斷地采取相應變革措施，才能避免在可能的經濟衰退中失去更多市場份額，以至完全陷入被動。

第三篇：美國西南航空公司的低成本戰略

美國西南航空的低成本戰略

自“9．11”事件以來，美國航空業就被破產、裁員等壞消息所籠罩。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創下連續30年贏利的業界奇跡。美國西南航空公司的成功就在于長期堅持實施低成本戰略。低成本戰略定位

低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務、廣告等領域把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。實施低成本戰略對于行業內競爭者可以形成比較競爭優勢。由于成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種強大的進攻力量。

企業戰略定位所要解決的是與對手的戰略差異性問題，它意味著企業應該選擇一套不同于競爭者的活動，從而提供獨特的價值。西南航空公司成立于1972年，當時實力雄厚的競爭者一般都爭取提供全套服務的競爭策略。盡可能地讓乘客舒舒服服地從一地抵達另一地。要到達目的地并滿足旅客的轉機需求，提供全套服務的航空公司就必須以大機場為中心來建立營運系統；為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司還必須提供頭等艙和商務艙的服務；對于講究便利而必須轉機 的旅客，航空公司還必須為他們協調班機和行李轉運的時間；對于長途飛行的旅客，航空公司還要為他們供應餐點。

而西南航空公司從創業伊始，就成功進行了差異化的定位。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司?！蔽髂虾娇展局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、低收入家庭及學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。從開業的第一天起，西南航空就認為低價和優良的服務會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價策略提出挑戰。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價來增加班機搭載率，使其收入比高價、低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場環境下，都要保持最低的票價。按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價格戰，我們是和地面的運輸業競爭。

全方位降低運營成本

在低成本戰略定位基礎上，企業如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優勢呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點：①簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式。②削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。③轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用。⑥再造和更新業務流程，從而統一和聯合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。

西南航空公司的低成本戰略，主要包括以下幾個方面：

一是不斷擴大規模，以增加飛機的飛行時間。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據了主導地位。進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴展業務范圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。由于飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。

二是以飛短程航線為主。因為很多乘客通常在1小時航程內的城市間穿梭，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其他競爭者開出兩倍或者更多的 航班。西南航空認為，飛機只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

三是采取單一機型，減少運營成本。西南航空公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。實踐證明，在目前所有的同等級飛機中，波音737在一個半小時左右的航線上，是實行高密度運營的最理想機型；其航程、外場維護需求、載客量等方面的設計非常適合高架次、短航程營運。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量，因此機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處于最佳狀態。采用波音737，極大地降低了西南航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。

四是在保證安全的基礎上，只提供基本的服務，以保證低票價。如上所述，一般航空公司都是提供全面服務，而西南航空公司則與對手形成了差異。西南航空所有飛機只有一種艙位布局，不設公務艙。該公司根據乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2／3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠度。除飛行期間隨時所需的簡單飲料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本為0．03美分，僅占總成本的0．17％，而美國骨干航空公司的平均水平為0．30美分，占總成本的3．87％。

五是簡化作業流程。西南航空認為，簡單可以降低成本，并且加快運作速度。例如，簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務和機務人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。西南航空還取消了不具彈性的工作規則，讓雇員可以為了按時完工、按時交接而負起責任，不需要理會“規則”范圍內自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。

全員營銷降低成本

在管理中成本問題牽涉到企業內的各個部門和生產服務的各個環節，要實施低成本戰略需要引入全員營銷的理念。西南航空公司低成本戰略的成功背后是擁有頗具活力的服務團隊。

1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，是美 國航空界最有生產力的團隊。而聯合航空與美國航空則與業界平均水準相當，約在1000人次的水準。專家指出，西南航空每名員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個數字是最低的。飛機從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

在企業中，服務的品質在于公司員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關系。西南航空保持扁平的組織架構，排除官僚主義，讓員工隨時掌握公司、旅客以及競爭對手有關的資訊，并鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。員工幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的高管人員直接溝通。西南航空的團隊精神是值得特別一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空飛行機組人員，不論是服務員、飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內聚力很強，雇員們互相信任。西南航空公司員工有著苦干實干的態度，良好的團隊精神，主動自發地去幫忙其他同事。獨有的西南航空員工精神為它在競爭中帶來不少優勢，讓公司在航空業環境不好的情況下順利地渡過難關。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業模式和策略，但沒有一家能做出比西南航空更好的成績。

第四篇：案例1：沃爾瑪和邯鋼的低成本戰略

沃爾瑪和邯鋼的低成本戰略案例

對現代企業而言，企業競爭優勢的來源之一是低成本優勢。如果企業進行的所有生產經營活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業就具有了低成本優勢。如果企業的低成本優勢對于競爭者而言是難以模仿和復制的，那么其低成本優勢就會持久。如果企業向買方提供可以真接受的價格水平，以使其低成本優勢不為售價低于競爭者而抵消，成本優勢就會帶來超額的收益。

低成本競爭的戰略價值取決于它的持久性。低成本優勢只有在企業維持它時才能產生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企業的相對成本地位，那么企業只能是保持成本等價或成本近似，企業要獲得低成本優勢就必須找到低成本優勢的持久來源。企業的低成本優勢源于其生產經營活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結內性因素，包括企業的規模經濟、學習能力、生產能力利用模式、聯系、相互選擇、整合、時機選擇、自主政策、地理位置以及機構因素等等。這些結性因素結合起來決定一種既定生產經營活動的成本，因此，保持對成本起主要作用的基本因素的長期優勢，就可能實現低成本競爭的戰略優勢。本文介紹并分析保持低成本競爭的優勢的兩個成功案例，從全面成本管理的角度對企業低成本競爭戰略作一闡述。

一、兩個案例

（一）沃爾瑪案例

1962年，山姆·沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL-MART）商店。迄今為止沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《幅布斯》雜志的估算，1989年山姆·沃爾頓家族的財產已高達90億美元并且沃爾瑪在世界零售業中排名第一。《商業周刊》2001年全球1000強排名，沃爾瑪51位居第6位。作為一家商業零售企業，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實在是讓人驚嘆。

沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客服務優質上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品的售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下工夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切可能的辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供貨商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美一共有16個供貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到—天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運送到各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家兩場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發山購買信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排得井井有條，有條不紊。商場發出 訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速了資金周轉，降低了資金生成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50-100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客購買1美元的東西，就得承擔20-30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率力2%，從而使沃爾瑪降低大量成本。

沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略。在激烈的市場競爭中取勝。

（二）邯鋼案例

我國的邯鄲鋼鐵總廠(簡稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業前10名的國有大型企業。1990年邯鋼生產28種鋼材有26種虧損。1991年開始實行低成目標管理略，以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心，加大了技術改造力度，加強了內部經營管理，堅持走集約化經營的道路，勤儉節約使效益大幅度提高，使得實力迅速壯大。

“模擬市場核算”的具體做法：首先是確定目標成本，由過去以“計劃價格”為標準的“正算法”改變為從產品的市場價格為依據的“倒算法”，即將過去從產品的原材料進價。按廠內工序逐步結轉的“正算”方法。改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。其次是國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，近而每一個產品部定出科學、先進、合理的目標成本和目標利潤等項指標。再次是針對產品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但是有市場的產品要做到不虧或微利。原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品，堅決停止生產。最后是明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體作法：一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內每一個環節都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環節。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標1022個，分解到班組、崗位、個人的達10萬多個。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標，多到生產每噸鋼材負擔上千元，少到幾分錢，個個當家理財，真正成為企業的主人。二是通過層層簽訂承包協議，聯利 2 計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責、權、利與企業的經濟效益緊密結合起來。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發有關單位和個人的當月全部獎金，連續3個月完不成目標成本指標的，延緩單位內部工資升級。四是為防止成本不實和出現不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，在此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調、計量、質量、原料、供應、財務等部門抽調人員深入到分廠查賬。賬實不符的，重新核算內部成本和內部利潤；成本超支、完不成目標利潤的，否決全部獎金。

調整內部機構設置，保證低成本目標實現。一是精簡機構，1990—1995年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個，管理人員從占職工人數14%減到12%.二是充實和加強財務、質量管理、銷售、計劃、外經、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料、燃料的價格、質量，僅此一項，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產品銷售關，堅持集體定價；抓中間就是抓工序環節的管理，不僅抓生產過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術經濟指標進行橫向比較，以同行業先進水平為趕超目標。

二、比較分析

（一）從行業競爭角度分析

低成本競爭戰略有力地抵抗了買方討價還價的威脅。顧客在購買商品過程中，其還價頂多只能將價格壓到市面上的最低價格。沃爾瑪的每周五的經理會議如果發現別的商店同種商品價格更低的話，經理們有權決定立即降價，保持沃爾瑪商場商品價格最低的地位。邯鋼堅持以市場價格為依據，確定自己的目標成本，而在實際經營中，其實際成本大大低于目標成本，在同行業中獲得成本優勢，而且沃爾瑪和邯鋼都始終堅持之，從而長期保持低成本優勢，確定他們的競爭優勢地位。

邯鋼、沃爾瑪的低成本戰略招徠了大量顧客，從而使邯鋼、沃爾瑪銷售量大，進貨量相對增多，增強了邯鋼、沃爾瑪的討價還價能力，使供應商不能輕易漲價。如果供應商漲價，可能有失去強有力的經銷商、銷售渠道萎縮、市場銷量下降、市場占有率下降的風險。在正常情況下，供應商是不會冒此風險的。而且供應商也會計算由于邯鋼、沃爾瑪信譽好、銷量大，可以在增大的銷量中補償單位利潤的下降，使總利潤不減少。

沃爾瑪、邯鋼低成本競爭優勢的戰略地位形成也歸功于規模經營。邯鋼1990年鋼產量110萬噸、1995年增加到215萬噸；利潤1990年100萬元，1995年增加到7億元。沃爾瑪1997年的銷售額1193億美元，凈利潤35.3億美元。規模經營使邯鋼和沃爾瑪的低成本競爭戰略成為可能。

邯鋼、沃爾瑪的低成本競爭戰略不同于一般意義上的降價策略，它的低成本是加強管理、3 苦練內功的結果。

（二）從價值鏈角度分析

邯鋼是一個鋼鐵聯合企業，其價值鏈構成是內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、售后服務。內部后勤是指與接收、存儲和分配相關的活動，如原材料采購、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。在這一價值鏈中原材料價值是關鍵，邯鋼抓住這個關鍵環節，在采購上嚴把原材料、燃料進貨關，為了降低成本，采購供應部門下達最高采購限價（經預測的市場價格），只準低買不許高進，同時嚴格質量和數量檢驗，堵住管理上的漏洞，與獎懲緊密掛鉤，降低采購成本給予嘉獎，超支懲罰，把進貨成本壓到最低。

生產作業是指與將投入轉化為最終產品形式有關的各種活動。在價值鏈的這個環節上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成本的重點首先放在充分挖掘現有設備潛力上，使主體設備從燒結機、高爐、到煉鋼轉爐、連鑄機、軋鋼機等的利用效率都達到和超過設計能力。其次放在技術改造上，如邯鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對線材生產線進行改造，軋鋼的產量從1993年的15萬噸提高到1994年的22萬噸，比目標成本降低了510萬元。邯鋼自建60萬噸的棒材生產線，除主體設備外，輔助設備全用原有的設備改造而成，即保證了質量又不影響生產效率，同樣的生產線有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，贏得了成本優勢。第四放在工序環節的投入上，邯鋼把燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機型號分類，以全國同行業、同爐、同機的主要技術經濟指標的前三名為目標。經過兩年的努力，在43項可比的主要技術經濟指標中，邯鋼有40項進入前10名，其中9項指標進入前3名。同時，在生產過程中，人們從節約一度電、一升油、一個螺絲釘做起，全面節約，杜絕浪費，在生產工藝上保證低成本。

外部后勤是指與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動。在價值鏈的這個環節上，邯鋼人通過加強庫存管理，及時調度、發運，降低產品成本。

市場銷售是指與提供一種買方購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，如報價、定價、渠道選擇、渠道關系、銷售隊伍、促銷等。邯鋼在這方面嚴把產品銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格，任何人無權降價，鼓勵在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高的價格出售，從而使低成本的價格溢出轉化為企業純收入。

沃爾瑪是商品銷售業，其價值鏈構成是內部后勤（采購、運輸、儲藏）、生產企業（營業經營）、市場營銷（廣告、服務）和高度發達的分銷體系。沃爾瑪在價值鏈的每個環節上都保證了低成本。尤其是高度發達的分銷體系和計算機網絡系統，使采購及時，庫存即不積壓也不斷貨，保持在一個合理水平。沃爾瑪培養職工勤儉節約，杜絕浪費，從小事做起，使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，降低了營業成本。另外，沃爾瑪節省廣告開支，節約了費用。

由此可見，一個企業必須找準自己的價值鏈，在價值鏈的每一個環節上下功夫，降低產品成本，使企業真正實現低成本優勢，在競爭中取勝。

（三）從成本驅動因素角度分析

1、規模經濟。無論邯鋼還是沃爾瑪都存在規模經濟，而且規模經濟是這兩個企業的重要成本驅動因素。規模經濟對我們的啟示，一是企業要取得恰當的規模形式；二是在對規模敏感的活動中制定政策加強規模經濟；三是根據企業的偏好來利用規模經濟的形式；四是重視企業擁有優勢的規模形式所驅動的價值活動。

2、學習。一項價值活動由于學習提高其效率從而使成本下降，邯鋼通過學習在制度改變、進度改進，勞動效率提高和使原材料更適合于工藝流程等方面使成本都大幅度下降。沃爾瑪通過學習降低零售商店和其它設施的成本。學習對我們的啟示，一是企業要利用學習曲線進行管理；二是保持學習的專有；三是向競爭對手學習。

3、生產能力利用模式。當一項價值活動與大量固定成本相聯系時，活動的成本就會受到生產能力利用率的影響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用固定成本，改造陳舊設備，提高設備利用率，則必然增大產品的單位成本。生產能力利用模式對我們的啟示，一是提高設備利用率；二是進行技術改造，減少產量波動造成的惡果。

4、聯系。一項價值活動的成本常受到其他活動實施情況的影響。從價值鏈內部聯系看，邯鋼利用直接活動和間接活動（生產和維修）、質量保證和其他活動（檢查和購買）之間的聯系，沃爾瑪利用協調活動（內部后勤和營業）、取得成果可以相互替換的活動（廣告和各種推銷）之間的聯系等，都大大降低了成本。從與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的聯系看，與供應商聯系對成本影響重大，如供應商交貨頻繁度和及時性與原材料庫存之間的聯系，供應商的包裝材料與企業的原材料管理成本之間的聯系。聯系對我們的啟示，一是企業要充分利用價值鏈內部的成本聯系，二是企業要充分與供應商和銷售渠道合作。

5、相互關系。相互關系最重要的形式是當一項價值活動可以與一個兄弟業務單元共享時的相互關系。共享一項價值活動增強了該活動的生產能力。如果該活動的成本對于規模經濟或學習是敏感的，或者如果由于不同的業務單元在不同的時間對價值活動提出需求而使共享改善了生產能力利用模式，如邯鋼某些基礎設施和某些經驗在廠內共享，結果降低成本。另一種相互關系即在分離的活動之間共享專門知識也會降低成本，如沃爾瑪各個分店共享的經驗和專門知識。相互關系對我們的啟示是共享活動可以降低成本。

6、整合。一項價值活動的縱向整合的程度影響其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通過整合可以使企業回避擁有較強討價還價能力的供應商和買方，可以帶來聯合作業的經濟性。如鋼直接從煉鋼工序運送到加工工序，就不再需要重新加熱，從而降低成本。整合也可以避免利用市場的成本，如沃爾瑪自己擁有強大的分銷體系，擁有自己的車隊，外部后勤成本就大大降低。整合對我們的啟示是整合和解散整合都具有降低成本的潛力。

7、時機選擇。一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。有時，企業作為率先行動者之一可以獲得捷足先登的優勢，但遲后行動者也可以有所收益。如購買最先進的設備在鋼鐵行業就是一種優勢。時機選擇對于成本地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經濟周期或市場條件有關的時機。如鋼鐵業在工業周期低谷時購買設備，不僅可以降低買價，而 5 且對財務費用都有著巨大影響。時機選擇對我們的啟示，一是利用率先行動者和遲后行動者的優勢；二是在商業周期中選擇購買時機。

8、自主政策。一項價值活動的成本總是受到企業政策選擇的影響。對成本影響最大的政策選擇包括：產品的選型、性能和特點、所提供的產品組合與種類；所選用的工藝技術、獨立性或規模、時機選擇或其他成本驅動因素；所使用的原材料或其他外購投入的規格；生產速度安排、維修、推銷隊伍和其他活動的程序；其他人力資源政策，包括招聘、培訓和雇員的激勵；相對于普遍標準而言，為雇員支付工資和提供方便；所使用的銷售渠道；市場營銷和技術開發的效果，開發活動的費用比率；所提供的服務水平；所服務的買方；交貨時間等。自主政策對我們的啟示是，政策選擇在決定成本中起關鍵作用，政策選擇能立即產生增加或降低成本的效果。

9、地理位置。地理位置對所有的價值活動的成本都有影響。各種活動相互之間以及它們與買方和供應商之間的地理位置，通常對如工資、后勤效率和貨源供應等方面具有顯著的影響。如對供應商的地理位置是內部后勤成本的一個重要因素，而相對買方的地理位置又影響了外部后勤成本。沃爾瑪正是把握地理位置這一理論，在全美以及全世界設立分店，在各分店與供應商相對最短距離點上設立配送中心，從而降低成本。地理位置的啟示是，企業應達到地理位置最優化。

10、機構因素。包括政府法規、免稅、關稅、財政刺激手段及本土化規定等機構因素構成了最后一個主要的成本驅動因素。在某些產業一項或幾項機構因素就可能成為最重要的成本驅動因素。對于沃爾瑪全世界分銷店來講，關稅和本土化等機構因素就成為重要的成本驅動因素。對于邯鋼來講，財政刺激手段可能是最重要的成本驅動因素。所以說有利的機構因素能降低成本，不利的機構因素能加大成本。

三、小結

在沃爾瑪和邯鋼保持競爭優勢的比較分析中，我們可以得出這樣的結論：不同國家、不同行業的企業都可以采取低成本競爭戰略，在競爭中取勝。

在市場經濟中，競爭是正常的商業行為，而每個企業要想競爭取勝，必須制定競爭戰略，取得競爭優勢地位，而競爭有利地位取決于成本行為，成本行為取決于影響成本的驅動因素，不同驅動因素構成不同的價值鏈，從而決定價值活動的成本地位。因此，控制成本驅動因素，重構價值鏈，尋求一切低成本來源，在競爭中取勝。這或許是上述論述給我們的最重要啟示。

第五篇：萬科房地產企業的低成本戰略探析

房地產企業的低成本戰略探析

2010年08月21日 16:13

開發企業要想在競爭中立于不敗之地，必須從開發流程的前期開始，注重產品的市場定位，加強產品的成本控制，努力使自己產品的成本低于競爭對手，從而達到擴大市場，取得競爭優勢的目的。因此，在市場競爭中如何正確采取低成本戰略，是每個房地產開發企業面臨的重大課題。

一、低成本戰略的涵義及作用

所謂低成本戰略，也就是邁克爾·波特的“成本領先戰略”，是指企業通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。其核心內容是通過降低產品成本來取得競爭優勢，即要使企業的全部成本低于競爭對手的成本。只要成本低，企業盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業中獲得高于平均水平的收益。因此，低成本戰略對于提高企業的競爭地位具有重要的作用。第一，產品成本低，可以使企業處于“低成本——高利潤”的良性循環之中，因為在價格不變的情況下，成本低則利潤大，而利潤的再投資可以用來更新設備，從而使成本更低，利潤更大。第二，可以提高企業的競爭力。企業處于低成本的地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。因為成本低，可以獲得高于競爭對手的平均收益以便有充足的資金進行促銷，從而提高企業的知名度，即使競爭對手降價到利潤為零，自己仍可獲利。第三，當面對強有力的購買者要求降低產品價格時，處于低成本地位上的企業仍然可以獲得較好的效益。同時，成本低可以更好地滿足消費者的需求。第四，當強有力的供應者抬高企業所需資源的價格時，處于低成本地位上的企業可以有更多、更好的靈活性來解決這一問題。而那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要進入的企業在規模經濟或者成本優勢方面形成進入障礙。第五，在與替代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處于更有利的地位。

二、房地產企業如何實施低成本戰略

通過降低設計成本、工藝成本、采購成本、運輸費用、規模效益、資金運用、銷售成本等都能夠使產品成本降低。實現這種戰略的主要措施有：

1、提高開發規模，講究規模效益，以利于降低單位產品成本。房地產開發企業在選擇新項目時，應盡量選擇較大的地塊，增加開發規模。同時，在采購材料、設備時，應盡量實行大宗采購，以降低單位成本。目前市場上已經出現了聯合采購的現象，即多個開發企業形成采購聯盟，在材料、設備的招標、采購上采取聯合行動，形成戰略合作伙伴，共同發出招標、采購公告，統一行動，實行大規模采購，以降低建筑成本。

2、應具有較高的銷售增長度和市場占有率，否則，產量增大，就會出現產品積壓的風險。這就要求增強企業實力，提高市場營銷能力，盡可能地縮短銷售周期，同時，盡力擴大市場占有率。

3、要有較高的管理水平，不斷提高產品質量，降低人力、物力和財力的消耗，特別是降低產品的單耗。要想較好地控制商品房的成本，就要進行嚴格的成本管理，制定科學的管理程序和方法，努力提高企業的整體管理水平。由于房地產開發周期長、流程多，在每個環節都要注意節約成本，而最重要的是在開發的設計階段，此時是控制成本的關鍵，因為一旦設計完成后，在施工階段主要是根據設計的施工圖紙進行施工，成本變化的余地已經不大。

目前，在北京、上海、廣州等大城市，這一戰略己被不少開發商所成功運用。如廣州的匯僑新城，通過大規模開發、大規模推廣的“法寶”，取得了房地產開發總體成本相對低的相對優勢，雖然售價較低，但也取得合理的回報，以及整個項目的成功。

三、低成本戰略的風險分析

低成本戰略也存在一定程度的風險。第一，科學技術的進步、消費觀念的改變促使房地產產品不斷創新，新產品不斷出現；有時法規政策的變化使得企業用以降低成本的途徑不能再發揮作用。第二，由于開發企業將注意力都集中在成本上，無法適應市場需求的變化，從而有可能出現產品的滯銷。第三，物價的上漲導致成本上漲，削弱了公司保持足夠價格差的能力，從而減少了企業利潤，使得企業無法去樹立品牌形象(或建立差異性)以與對手競爭。所以，企業在運用這一戰略時，一定要避免陷入這樣的困境，必須隨時注意市場變化，并采取相應的高明競爭方式進行競爭。

近年來，隨著國民經濟的發展和住房制度改革的深化，我國房地產業取得了較大的發展，房地產市場逐步規范和完善，消費者日趨理性和成熟，開發企業之間的競爭日趨激烈。越來越多的企業開始重視成本控制的作用，他們把工作的重點逐步轉移到研究市場、加強成本管理、制定企業發展戰略上來。在當前市場條件下，開發企業要想在競爭中立于不敗之地，必須從開發流程的前期開始，注重產品的市場定位，加強產品的成本控制，努力使自己產品的成本低于競爭對手，從而達到擴大市場，取得競爭優勢的目的。因此，在市場競爭中如何正確采取低成本戰略，是每個房地產開發企業面臨的重大課題。