第一篇：國外大石油石化公司低成本戰略剖析

國外大石油石化公司低成本戰略剖析一進入90年代以來，面對世界石油石化工業日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯合，加快了產業結構的調整，提高了資產的運作水平，優化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業的經營管理，精簡了人員機構，提高了經濟效益。

隨著世界跨入21世紀，石油石化工業也步入成熟期。經濟的全球化和知識經濟時代的到來，使石油石化工業擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。

1、國外大石油石化公司的低成本戰略

1.1、通過兼并、聯合降低生產和運營成本

大規模兼并、聯合并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業務上的互補性和協同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產的經濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網絡，每年又可產生約10億美元的協同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，產生了世界上最大的石油公司。根據其1999年12月公布的數據，兩者合并每年產生協同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產生的協同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經營運作和資金使用上的協同效應還將增加約1.8～

3.5億美元的營業利潤。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯合碳化物公司，合并后第一年將產生2.5億美元的協同效益，第二年為5.0億美元。

由此可見，大公司之間的兼并、聯合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規模，提高競爭力。

1.2、通過資產結構調整和置換降低經營成本

進行資產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。

殼牌集團在上游的低成本戰略措施是通過資產置換實現重點區域連片開發，提高經濟規模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安的上游資產非常接近，這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田（近1/4的原油產能）出售給Apache公司，使其勘探開發業務集中在大規模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經濟規模，降低了操作成本。殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業務重組，目的是將保留業務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業務，只保留21種化學品業務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業務將進一步裁減1000人。

通過結構調整，實現資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。

1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用

以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業務、歐洲煉油業務及潤滑油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。

減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。

1.4、通過加強資金管理和優化投資結構減少財務成本和投資費用

國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持著良好的資金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優化選擇。“3A”級信用等級使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發現成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通過優化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用

在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。

1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位

在煉油與油品銷售領域實行區域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。

殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸的效率，降低了采購成本，2000年前每年可節省成本約8000萬美元，在非經營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業每年為美孚節省大約5億美元的投資，1998年產生1.7億美元的稅前收益，裁減人

員2700人。

1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本

在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛普的煉廠，降低了油品的運輸成本。

1.5.3、實行加油站規模大型化和服務多元化

在煉油業利潤持續低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經濟效益的另一主要做法。

1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數國外石油公司的加油站數量幾乎都在減少，而規模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數量從3000多家減少到1637家，但規模卻增加了將近50%。

油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的設計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%。

1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節能降耗等降低生產操作成本

實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯產，節能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。

1.6.1、裝置規模的大型化

裝置規模的大型化是煉油與石化工業降低成本的重要措施之一。據測算，12 Mt/a的煉廠比6 Mt/a的煉廠，單位投資節約25%，生產費用節約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機構美國斯坦福研究所對乙烯裝置的調查表明：以750 kt/a產能成本為100%計，產能下降到500 kt/a，成本上升4％～9%，產能下降到200～250 kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據文獻報道，乙烯規模由250 kt/a增加到500 kt/a，后者規模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規模由250 kt/a增加到750 kt/a，后者規模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。

世界主要石油公司煉廠的規模都比較大，根據1998年的數據，埃克森煉廠平均規模為7760 kt/a，美孚為9010 kt/a，BP為8040 kt/a，阿莫科為10100 kt/a.世界上具有競爭優勢的乙烯經濟規模70年代是300 kt/a，80年代是450 kt/a，90年代是600 kt/a，21世紀將達到800～900 kt/a，甚至1000 kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達816 kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建設的乙烯裝置大多為800 kt/a的規模。

此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯工業降低成本的主要做法之一。據估計，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴能增加的乙烯生產能力就達約1600 kt/a。

1.6.2、煉化一體化

煉化一體化可產生巨大的協同作用，能將煉廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產品，可提高聯合企業回報率2～5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯合企業通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產生每年6000萬美元以上的協同效益。煉化一體化還可以產生重大的成本優勢，即①設施共享降低了存儲和裝運成本；②服務和公用工程共享；③免除了中介商交易的費用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產物出路。

總的看，煉化一體化是一個既能改善煉廠經營，又能改進石化裝置經營的降低成本、提高經濟效益的有效方法。

1.6.3、汽電聯產、節能降耗

國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是發展汽電聯產。實行汽電聯產可以實現節能降耗、廢熱利用，還有環保上的優勢。

埃克森公司的煉廠和石化廠通過汽電聯產減少了大約30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞魯日建設了一套150 MW的聯合發電裝置，減少了電力的外購。目前，埃克森公司在世界范圍內聯合發電裝置的總容量已經達到了1500 MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發電330 MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個家庭用電。

1.6.4、加強裝置運作管理降低操作成本

提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現有資產發揮作用，減少檢修費用和開停車損失，降低生產成本。

國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如埃克森近年煉廠的開工率達89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達到了98.4%，個別年份甚至超過了100%.對美國魯姆斯公司設計的乙烯裝置的調查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%；裝置運轉周期達到3年，甚至5年。埃克森公司在改善裝置可靠性和維修方面的努力使埃克森公司每年節省大約1.5億美元的操作費用。

1.6.5、加強提高裝置靈活性和適應能力的改造

國外石油石化公司為適應原料價格和副產品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進料的靈活性。BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統，可適應各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設了一套2000 kt/a的焦化裝置，以適應加工來自墨西哥的重油。

1.7、通過技術創新降本增效

科技進步是世界石油石化工業發展最持久、最根本的動力。

在油氣勘探開發領域，由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步，西方國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井數。水平鉆井技術提高了采油率，使油氣田開發所需的探井數減少50%以上，并使過去沒有商業價值的開采變得經濟可行，還提高了油井的產量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發費用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產的油田的生產成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步使發達國家大石油公司原油平均勘探開發成本下降60%，而探明儲量則比10年前增加了60%。

在煉油和石油化工領域，技術進步是降低生產成本、提高產品競爭力的關鍵。如德國拜耳公司近年開發的氣相法聚丁二烯生產技術可使生產成本降低25%，單線生產能力可達90～120 kt/a.美孚和凱洛格公司聯合開發的Atomax TM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產率增加5%（體積百分數），轉化率增加4%（體積百分數）以上。在有機原料生產領域，優化生產技術路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環球公司開發出可適應多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設計方案。布朗路特公司開發了低成本的ALCET乙烯技術。環氧丙烷生產技術淘汰了老的氯醇法，改用技術先進的環氧丙烷-苯乙烯、環氧丙烷-叔丁醇工藝等聯產技術等。

國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力使其對技術進步和技術創新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業上采用LRFD（負載阻力系數設計）技術，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發了海上LNG加工技術，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監視系統，用電子傳感器監視煉廠中的關鍵設備，預先消除問題隱患，延長了設備的壽命和運行時間。

值得指出的是，隨著20世紀90年代全球信息技術的高速發展，信息技術在石油化工領域的應用日趨深入、廣泛，石油石化工業已經跨入信息集成時代。總的趨勢是依托網絡化實現石化生產過程和經營過程中各環節的集中計劃、監控、管理和協調，依托模型化對生產過程和經營過程以及戰略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對石油石化生產經營決策的科學化、工藝生產和經營運作的合理化、生產要素的優化配置都已經、正在和將要產生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應用計算機技術，重點推廣普及夾點分析技術，進行工藝綜合、優化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進的煉廠之一，其能耗比歐洲標準煉廠低一半。意大利埃尼集團的阿吉普公司較早提出了以數據模型為核心的煉廠信息集成系統方案，并從1983年起在下屬7個煉廠中的4個進行實施，經濟效果顯著。

2、幾點啟示

綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內外不少學者已將其提高到戰略的高度去認識，稱之為“低成本戰略”。

2.1、國外的“低成本戰略”同樣適用于我國石化企業

國外石油石化公司的產業結構、產品結構及企業組織形態大致與國內相近，國際石化業的特征也與國內石化業基本相仿，因此國外大石油石化公司在實施低成本戰略方面的經驗做法原則上也適用于我國石化企業。目前，我國國有企業的改革正處在攻堅階段，借鑒國外石油石化公司的經驗與做法，對于我們完成十五大四中全會制定的國有企業改革的目標，對于石油石化企業的扭虧脫困有很大的啟發性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰，國內石油石化企業在經營體制與運行機制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經驗、做法，對于我國石油石化企業提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實施“低成本戰略”，應該成為今后我國石油石化產業發展的一項基本戰略。

2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰略”思想

國內大多數企業及其經營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項復雜的系統工程，滲透到了其經營運作的方方面面和各個領域。石油石化工業是我國的支柱產業，產業關連度大，影響國民經濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產業，因此我國石油石化企業應更新觀念，根據國情全面實施“低成本戰略”。

2.3、“低成本戰略”是解決我國石油石化企業存在問題的良策之一

由于長期粗放經營和種種歷史原因，我國石化工業與發達國家先進水平相比存在著裝置規模小、產業集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動生產率低、物耗能耗偏高、管理費用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競爭力優勢的經濟規模90年代為600 kt/a，21世紀初將達到800～900 kt/a；而我國目前最大規模僅為450 kt/a，平均規模為230 kt/a.從煉廠情況看，世界平均煉廠規模為5430 kt/a，而我國平均規模只有3370 kt/a.我國原油成本也明顯高于國外原油。因此，實施“低成本戰略”，無疑是解決我國石油石化企業存在問題的良策之一。

2.4、我國石化工業成本戰略的內容建議

根據國外經驗，結合我國國情，建議我國石化工業成本戰略為：強化管理，減員增效，降低人工成本和管理費用、財務費用；發展規模經濟，建立一批千萬噸級煉廠和百萬噸級乙烯裝置，實行煉化一體化，提高石化企業的集中度，推行集中供暖供電供汽，共用公用工程；加大技改力度，加快老企業技術改造，消除瓶頸制約，提高原油深加工能力，提高中間體和石化產物的綜合利用程度，提高裝置開工率，延長檢修周期，開發和推廣節能技術；優化投資結構、調整投資方向，走“低投入，高產出，適時投入，快速產出”的集約投資發展之路；依靠科技進步，降低油氣成本，降低煉油和石化生產成本；通過市場營銷戰略的實施和推行，大大降低流通領域的費用，降低銷售成本；強化資產經營，適時進行兼并聯合，關停并轉一批小煉廠，盤活國有資產存量，節約開支，突出核心優勢業務，提高競爭力。

第二篇：石化公司油卡辦理須知

石化公司油卡辦理須知

開卡所需資料：

1、加油卡業務辦理證明（單位介紹信），加蓋公章

2、主卡人和經辦人的身份證原件和復印件，加蓋公章

3、公司三證原件和復印件（加蓋公章）

4、單位開票資料

5、如副卡需綁定車牌號，在加油卡業務辦理證明中寫清楚

6、公章

開具增值稅專用發票所需資料：

1、主卡人和經辦人的身份證原件、復印件

2、三證原件和復印件

3、單位開票資料

4、公章

5、主卡

備注：所有復印件、開票資料等加蓋公章。（以后開票只需帶主卡，不要以上資料）

第三篇：石化公司經理民主生活會個人剖析材料

石化分公司經理民主生活會個人剖析材料

作為中石化某某建筑公司的四川分公司經理，目前我主要負責區域建筑項目市場的開發管理等事項。近段時間以來，按照上級的要求，我積極學習了**同志建黨**周年講話、**全會精神、**同志的先進事跡、《關于進一步加強領導干部思想作風建設的實施意見》、“為民服務創先爭優”文件等內容，進一步認識到新時期做好群眾工作的重要意義，提高了責任觀念、紀律觀念、群眾觀念和奉獻觀念，增強了“創先爭優永攀高峰”的意識，牢固樹立了拼搏奮進、爭創一流是思想，堅定了“實現率先發展”的信心，可以說受益匪淺。同時，對照上級的各項要求，結合個人崗位職責和日常工作情況，進行了深刻的反思，現將有關情況做如下匯報。

一存在的問題

1創新意識不強，思想不夠解放。

工作中能夠緊緊圍繞黨政領導班子的決策認真履行職責，扎扎實實開展工作，但是埋頭實務的時候多，思考的時候少；執行任務的時候多，創造性地開展工作的時候少；運用常規性思路解決問題的時候多，創新的點子少；傾聽基層意見的時候多，采納合理化建議的時候少。在建筑項目市場開發管理管理方面，思路不夠開闊，往往局限于常規；缺乏有特色的整體規劃市場思路，對市場管理不夠精細，對市場未進行細分，未形成特點與亮點；對建筑隊伍建設、業務建設等方面提出的建議較少，在為上級建言獻策方面做的不到到位。總體來看，過分專注于完成任務，把精力過分集中在具體工作，缺乏創新意識和創新舉措，思想上存在固守傳統管理模式的傾向，離“思想再解放、觀念再轉變、潛力再認識”的要求還有一段差距。

2群眾路線貫徹不到位，服務意識有待加強。

能夠牢牢把握廉潔從政的大方向，在主管建筑市場項目工作中能夠做到恪盡職守，勤儉節約，清清白白做人，干干凈凈做事，筑牢了反腐倡廉的思想防線，但是在工作作風和服務群眾方面都存在一定問題：一是滿足于干好項目市場開發與管理等份內的任務，對自己分管的工作關注的多,對其他工作的關心、關注比較少；二是對分管的部門人員管理較為嚴格，尤其對本職業務工作要求嚴格，但是對其思想教育不夠到位，服務一線職工方面做的欠位。個別干部職工提出合理要求，未能仔細研究，酌情予以照顧。三是工作不夠細致，超前性的調查研究較少。個別職工對個人生活有這樣那樣的要求，對工作存在這樣那樣的意見，但是沒有及時公開地表白，由于個人未注重調查研究，往往聽到個別同志的匯報后才知道，然后再研究處理意見。這種“滯后性的服務”說明未經常性開展現場調查，提前采取措施解決。今后亦將帶頭深入群眾，隨時掌握群眾思想動態，盡量將服務關口遷移。

3管理不夠精細，潛力有待于進一步挖掘。

在對分管部門管理上，一是側重于目標管理，制定各個階段的目標，要求從業同志認真完成任務。二是側重于制度管理，通過建立健全各個部門等制度進行日常管理。三是側重于考核管理，結合預定目標與制度進行綜合評價和獎懲。三種管理模式都停留在宏觀層面，缺乏精細管理舉措。對重要崗位干部管理嚴格，教育到位；但對一線職工管理存在疏漏，思想引導不到到位，關心不夠。對業務管理不夠精細，個別環節沒有照顧到。今后將重點提高精細化管理水平。

“打造世界一流、實現率先發展”，對國內建筑市場運作提出了更高的要求，我將正視不足，改進缺點，全面提升思想水平和工作能力，具體要做到以下幾點：

一、加強學習，進一步 提高創新能力。

首先要加強政治理論的學習，認真研讀黨的基本理論，深入理解科學發展觀和做好群眾工作的重要意義，不斷增強創新觀念。要認真學習集團公司的文件精神，全面把握“以人為本、執政為民”的深刻內涵，結合崗位工作的實際，創新管理方式方法，提高創新能力。其次，要樹立積極向干部職工虛心學習的觀念，充分發揚民主，認真聽取基層干部職工的意見，積極采納合理化建議，發揮每個人員的聰明才智，群策群力進行管理創新，進一步增強自身的工作能力。此外，充分利用報刊、雜志、互聯網等媒體以及參觀考察機會，認真學習兄弟單位在建筑市場開發管理方面的先進經驗，借鑒成功的做法，并因地制宜創新管理模式，切實提高管理與服務水平。

二、深入群眾，進一步改進工作作風。

注重深入職工群體調查研究，經常性地深入施工與服務現場，發現問題，及時協調處理；要經常召開基層人員調研分析會，了解一線職工思想動態，加強思想教育；要帶頭服務好職工的工作生活，及時幫助克服工作中的困難；要堅持以人為本的管理理念，經常性地與一線職工交流，及時了解職工的生活工作需要，幫助解決實際難題；要帶領分管科室同志經常性地開展隱患查找活動，做到未雨綢繆，以精心細致作風提高服務質量。要廣泛收集客戶、干部職工隊

伍等方面的信息，及時向領導反映基層情況，充分發揮主觀能動性，在職權范圍內積極采取措施，打造和諧穩定的建筑企業。工作中堅持職工至上的原則，與上級領導和職工群眾相互合作、相互信任、相互幫助，做到思想上合心，工作上合力，行動上合拍,遇事多溝通,多交流,維護團隊戰斗力和活力，當好“上為領導分憂、下為基層服務”的角色。

三、精細管理，力爭創

造一流成績。

一要對分管的干部職工隊伍實行精細管理，提高服務水平，一方面要抓好一線職工的管理與教育，特別強調落實一線操作人員的崗位責任，確保方針政策落實到位；另一方面要加強監督與檢查，經常地開展檢查評比活動，將廣大干部職工滿意不滿意作為評價服務質量和工作質量的唯一標準，不斷提升項目市場隊伍素質與形象。二要強化成本精細管理，針對基建、業務招待、采購等方面嚴格控制成本，完全辦事流程，把好預算關、財務關、審批關，服務節約型企業建設發展。三要強化基建工程安全管理與質量監督，堅持“安全第一、質量優先”的原則，帶領單位執行相關政策和行業標準，確保安全生產形勢持續平穩發展。四要在建材、采購、市場開發中積極引進綠色采購新理念，探索綠色采購新模式，積極推進低碳企業建設。

以上對照檢查分析了自己存在的主要問題，需要在今后的實際工作中進一步改進，請各位領導批評監督。

第四篇：中國石化開辦公司油卡所需資料

中國石化公司油卡須知

新開卡所需資料：

1、單位介紹信（委托書），加蓋公章

2、主卡人和經辦人的身份證原件和復印件，加蓋公章

3、稅務登記證副本的原件和復印件（加蓋公章）

4、工商營業執照副本的原件和復印件（加蓋公章）

5、單位聲明：主卡以下所有副卡均為株洲藍天實業有限公司所使用，開具增值稅專用發票。

（增值稅專用發票

開票信息：名 稱：株洲藍天實業有限公司 納稅人識別號：*** 地 址、電 話：株洲市蘆淞區建設南路佳誠時代廣場D座402號0731-28288268 開戶行及帳號：株洲市工行車支 ***6667）

6、車輛行駛證的復印件，加蓋公章。

第一次開具增值稅專用發票所需資料：

1、主卡人和本人的身份證原件、復印件；

2、稅務登記證的副本原件和復印件；

3、工商執照副本原件和復印件；

4、納稅人資格認定的原價和復印件；

5、單位聲明。

備注：所有復印件、單位聲明等加蓋公章。

公司卡其他相關知識：

1、主卡、副卡，每張卡20元

2、充值主卡，所有副卡可以使用。

3、單位單用戶卡，不得增加副卡，無法轉換成單位多用戶卡。

4、個人卡不得轉換成單位卡。

5、所有卡可以并只可以限定一車一油型，否則不限定車型、油型。

6、主卡可以調副卡的加油記錄即具有查詢功能，副卡只限加油功能。