第一篇：推行低成本創(chuàng)新[精選]

推行低成本創(chuàng)新，提升中小企業(yè)核心競爭力

二、欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)缺乏核心競爭力的表現(xiàn)

目前，我國在工商部門登記的中小企業(yè)有3570多萬家。約占全部注冊企業(yè)數(shù)的99％：其工業(yè)總產(chǎn)值及實現(xiàn)的利稅分別為60％和40％．提供了75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機會及貢獻了出口額的60％，可見。中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用。但是中小企業(yè)面臨著一系列的問題．尤其是欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)在新的市場競爭中的原有優(yōu)勢正逐漸消失．普遍缺乏核心競爭力．主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

(一)技術(shù)水平低下。創(chuàng)新能力不足

打造中小企業(yè)核心競爭力。技術(shù)是一種非常重要的資源。技術(shù)有兩個重要職能：降低成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量。增強企業(yè)的競爭力；創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。但是在我國除了高科技中小企業(yè)之外。大多數(shù)的中小企業(yè)技術(shù)狀況不容樂觀。中小企業(yè)由于規(guī)模小。資金短缺，沒有實力去搞技術(shù)創(chuàng)新，更由于受傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制和思維模式的影響．我國大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營者觀念落后．墨守成規(guī)，懼怕風險，排斥創(chuàng)新。以至于企業(yè)內(nèi)部尚未形成創(chuàng)新機制。

(二)無長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，盲目選擇產(chǎn)業(yè)方向

中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)選擇上普遍存在盲目性．沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃．不考慮經(jīng)濟規(guī)模的因素。盲目跟風，造成產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同大企業(yè)有嚴重的同構(gòu)性。在市場格局由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的形勢下。如此嚴重的“同構(gòu)性”．形成了低水平上的過度競爭。中小企業(yè)相對于大型企業(yè)，由于具有規(guī)模小。技術(shù)落后，觀念陳舊，人才匱乏。抗風險的能力差、管理落后等特點，因而無法取得比較優(yōu)勢。經(jīng)營日益陷入困境。“同構(gòu)性”的困境又會使中小企業(yè)面臨諸如生產(chǎn)能力過剩。開工不足，收益率低甚至虧損、資金積累能力減弱等問題。

(三)產(chǎn)權(quán)制度不合理。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題突出

中小企業(yè)中原有集體企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬于一次性博弈制度，即企業(yè)職工同集體企業(yè)財產(chǎn)之間的關(guān)系是一次性固定下來。不受企業(yè)職工流入和流出的影響。這種封閉性的產(chǎn)權(quán)制度，給職工進入或退出企業(yè)的行為造成障礙，不利于生產(chǎn)要素的自由流動和資源的合理配備．限制了企業(yè)規(guī)模的擴大和競爭力的提高。此外，私有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度也存在·定的不合理性。我國大多數(shù)私有企業(yè)起源于家庭企業(yè)。其產(chǎn)權(quán)制度除了缺乏流動性外．在很大程度上其產(chǎn)權(quán)是不清晰的，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題突出。從法律上講，其產(chǎn)權(quán)屬于整個家族，而沒有明確歸屬于某個人。企業(yè)發(fā)展情況好時相安無事，當企業(yè)發(fā)展到一定程度時。權(quán)利的較量，利益的紛爭，致使家庭成員不和，從而導(dǎo)致企業(yè)衰微．甚至倒閉。

(四)管理水乎低下，人力資源匱乏

我國中小企業(yè)的很多決策都是家長式管理．缺乏民主的決策機制．沒有嚴明的規(guī)章制度。或者即使制定了規(guī)章制度．也不能嚴格地貫徹執(zhí)行。財務(wù)管理混亂，忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施手段等基礎(chǔ)條件，企業(yè)行為主要以倫理道德規(guī)范來代替經(jīng)濟行為規(guī)范制度。從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才無法進入企業(yè)，再加上中小企業(yè)本身沒有科學(xué)有效的人力資源引進、培育和利用機制，使企業(yè)內(nèi)部失去競爭機制，人才極度匱乏。

四、培育中小企業(yè)核心競爭力的途徑

核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合．它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。中小企業(yè)無論在資金、規(guī)模、人力資源方面都不具有優(yōu)勢，因此。要想在諸多大中型企業(yè)夾縫中生存發(fā)展．中小企業(yè)必須具有別的企業(yè)無法比擬的、獨特的核心競爭能力。中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，從以下幾方面來培育和提升核心競爭力。

(一)對培育核心競爭力進行戰(zhàn)略規(guī)劃

核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力．它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相結(jié)合。因此中小企業(yè)要培育和提升自身的核心競爭力．就必須進行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃．這是取勝的前提。企業(yè)要在面對不斷變化的市場環(huán)境中．對可能發(fā)生的重要事件(優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅)及時做出靈敏和正確的反應(yīng)，準確預(yù)測和把握本行業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)的變化方向及趨勢，調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，適應(yīng)市場變化。．，(二)培育核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性。主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。中小企業(yè)要選擇適合本企業(yè)核心技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的道路，如加大科技開發(fā)資金的投入，調(diào)動科研、工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性。積極引進科技人才和專利技術(shù)．開展產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，積極吸收高校、科研機構(gòu)的成果．同時加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護和管理工作。技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)加快發(fā)展的關(guān)鍵。研究開發(fā)具有自身特色的新產(chǎn)品、新技術(shù)，能使企業(yè)在市場中獲得先機。在技術(shù)創(chuàng)新過程中。要注意兩方面的問題，一是要以市場為導(dǎo)向。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新目的是為了通過技術(shù)創(chuàng)新來形成自身的核心技術(shù)。創(chuàng)新核心產(chǎn)品。從而占領(lǐng)和創(chuàng)新市場：二是要以“合作”為突破口，中小企業(yè)在進行技術(shù)創(chuàng)新時，必須向外界獲取新技術(shù)和能力。通過市場手段獲得企業(yè)需要的核心技術(shù)源或掌握核心技術(shù)源的人才．也可以通過與擁有互補優(yōu)勢的另一企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟．或兼并收購擁有某種專長的企業(yè)。為己所用。將外來的不同知識有效地沉淀在企業(yè)內(nèi)部，形成存在于企業(yè)內(nèi)完整的知識體系．從而達到培育和提升核心競爭力的目的。

(三)創(chuàng)新管理，建立合理的治理結(jié)構(gòu)

在我國，中小企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上是因為受到企業(yè)制度的束縛和制約。特別是產(chǎn)權(quán)不明、出資不到位、治理結(jié)構(gòu)不健全、管理混亂等．使得企業(yè)無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此。中小企業(yè)必須進行科學(xué)管理，在管理上轉(zhuǎn)變觀念，拋棄經(jīng)驗式、粗放式、家長專斷式的隨意管理。建立學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)。建立健全企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理制度。輔之以科學(xué)的管理手段。不僅要發(fā)揮管理制度的作用．更要發(fā)揮管理中人的作用，完善企業(yè)中的激勵和監(jiān)督機制。增強員工的主人翁意識。要培育和提升企業(yè)的核心競爭力，就必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策、財務(wù)管理、采購管理、營銷管理、質(zhì)量管理等能力，只有這樣才能有效保障企業(yè)核心競爭力的提高。

(四)發(fā)揮自身優(yōu)勢。實施“專而精”的筻略

“專而精”戰(zhàn)略是中小企業(yè)培育和提升核心競爭力的基本戰(zhàn)略選擇。中小企業(yè)要發(fā)揮其“小”的特長。專注于某一兩個方面的優(yōu)勢形成核心競爭力。做成“強”的企業(yè)，有競爭力的企業(yè)。中小企業(yè)要打破傳統(tǒng)的思維定式。避免與大企業(yè)直接進行量的競爭，要從競爭對手和市場空缺中尋找機會，創(chuàng)造“先發(fā)制人”的優(yōu)勢，爭取成為市場的先入者。中小企業(yè)要徹底摒棄“小而全”的經(jīng)營思想。逐步由“小而全”企業(yè)向“小而精”、“小而專”、“小而高”的專業(yè)化企業(yè)發(fā)展，使自己的業(yè)務(wù)專業(yè)．真正做到與眾不同，形成特色和專業(yè)優(yōu)勢。

(五)重視企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)新企業(yè)文化

企業(yè)文化是人的價值觀念，是員工對整個企業(yè)發(fā)展乃至制度的一種認可。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新、創(chuàng)造的源泉，企業(yè)文化是企業(yè)特有的。是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步積累、提煉出來的，它具有獨特性。一種開放的、尊重個人的、積極向上的企業(yè)文化是現(xiàn)代中小企業(yè)發(fā)展最需要的．它是核心競爭力的重要因素，企業(yè)文化的高低決定了企業(yè)核心競爭力的強弱。中小企業(yè)必須抓住兩點建設(shè)企業(yè)文化．一是要培育企業(yè)獨特的企業(yè)精神，中小企業(yè)必須擁有自己獨具特色的經(jīng)營理念：價值觀、道德觀和精神風貌，獨特的企業(yè)精神能使企業(yè)全體員工團結(jié)一致。充滿凝聚力和活力。使得企業(yè)長盛不衰；二是要提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)和創(chuàng)造型企業(yè)．為培育和提升核心競爭力提供全方位服務(wù)。因此．中小企業(yè)要創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型企業(yè)．在企業(yè)內(nèi)部形成自覺學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，從而不斷提高核心競爭力。

三、國家扶植中小企業(yè)的成長工程政策

“十一五”期間．國家將組織實施“中小企業(yè)成長工程”。主要包括九項內(nèi)容：推進政策法規(guī)體系建設(shè)：培育中小企業(yè)社會化服務(wù)體系：推動中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；深化企業(yè)改革。提高企業(yè)管理水平；加強培訓(xùn)．提高中小企業(yè)素質(zhì)：提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力；著力解決中小企業(yè)融資難問題：鼓勵和支持中小企業(yè)“走出去”、“請進來”：加強對中小企

業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的監(jiān)測與分析。國家將根據(jù)《中小企業(yè)促進法》和《國務(wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》，研究制定相關(guān)配套政策措施．鼓勵和支持非公有制經(jīng)濟參與國有企業(yè)改革，進入金融服務(wù)、公用事業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域：堅持以企業(yè)為主體．以市場為導(dǎo)向。以提高中小企業(yè)自主創(chuàng)新能力為目標．以建立健全產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的中小企業(yè)創(chuàng)新支持體系；同時引導(dǎo)中小企業(yè)向“專、精、特、新”方向發(fā)展為重點，推動中小企業(yè)自主創(chuàng)新、聯(lián)合創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新和信息化．增強企業(yè)競爭力，促進中小企業(yè)健康快速發(fā)展；還要健全中小企業(yè)、非公有制經(jīng)濟統(tǒng)計監(jiān)測系統(tǒng)。及時掌握中小企業(yè)、非公有制經(jīng)濟生產(chǎn)經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。協(xié)調(diào)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難和問題。

市場經(jīng)濟是競爭的經(jīng)濟，其自身運行規(guī)律必然導(dǎo)致區(qū)域經(jīng)濟差異化。在經(jīng)濟高速增長階段，這種差異不但不會因為要素的加速流動而得到某種程度的緩和．反而會迅速擴大。同樣，在企業(yè)經(jīng)濟活動中。市場行為的主體為了追求自身利益最大化，必然使得企業(yè)發(fā)展所需的一些稀缺的資源要素如礦產(chǎn)、資金、技術(shù)、人才等向發(fā)達地區(qū)流動。以謀求最大利益，最終導(dǎo)致發(fā)達地區(qū)取得更多的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。相比之下，欠發(fā)達地區(qū)則因缺乏良好的吸引資源要素流入的發(fā)展環(huán)境，同時又伴隨著資源流失，逐漸喪失地區(qū)企業(yè)競爭力．這是市場經(jīng)濟的必然結(jié)果。

欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)要實現(xiàn)跨越式發(fā)展．就必須要增強獲取經(jīng)濟發(fā)展所需資源要素的能力。從而在區(qū)域經(jīng)濟競爭中占據(jù)更為有利的地位。提升企業(yè)核心競爭力便成為欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、欠發(fā)達地區(qū)的內(nèi)涵及中小企業(yè)培育核心競爭力的必要性

欠發(fā)達地區(qū)是在一定地理空間范圍內(nèi)的一個相對概念。是相對于我國東部發(fā)達地域而言的。立足新型工業(yè)化的自有屬性。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)角度分析，其基本特征是競爭力存在明顯的弱勢。主要表現(xiàn)在：工業(yè)化水平低、總量小、比重低，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級化。產(chǎn)品競爭力弱，工業(yè)化進程一般仍處于工業(yè)化初級階段向中期轉(zhuǎn)換的過程；集群經(jīng)濟和城市化水平雙重滯后。而推進城市化一定要有產(chǎn)業(yè)的支撐，要有人才、產(chǎn)業(yè)的集聚，還要有足夠的財政投入。對欠發(fā)達地區(qū)來說．這是一個痛苦的蛻變過程；有限的科技進步和科技創(chuàng)新能力不足以抵消由于市場化進程低、市場規(guī)模小、發(fā)育不成熟、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱而導(dǎo)致的生產(chǎn)要素向發(fā)達地區(qū)集聚的不良后果等。在經(jīng)濟全球一體化．可持續(xù)發(fā)展思想不斷深入的大趨勢下．欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)謀求競爭力的提升不能走發(fā)達國家或地區(qū)中“先發(fā)展。后治理”的老路。必須走一條能使經(jīng)濟、人力、資源和環(huán)境得以協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展新路，也就是走新型工業(yè)化之路。

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要在競爭市場中有立足之地，要培育和提升自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心.核心技術(shù)應(yīng)該是獨特的，競爭對手無法對其加以復(fù)制或復(fù)制起來很難的。中小企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，首先要清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么，即那些是自己專有的、關(guān)鍵的，然后再集中人力、物力、財力對其專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究、攻關(guān)、開發(fā)、創(chuàng)造。中小企業(yè)要選擇適合本企業(yè)核心技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的道路，如加大科技開發(fā)資金的投入，調(diào)動科研、工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，積極引進科技人才和專利技術(shù)，開展產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，積極吸收高校，科研機構(gòu)的成果，同時加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護和管理工作。技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)加快發(fā)展的關(guān)鍵，研究開發(fā)具有自身特色的新產(chǎn)品、新技術(shù)，能使企業(yè)在市場中獲得先機。技術(shù)創(chuàng)新是一項與市場密切相關(guān)的活動，企業(yè)必須在市場機制的激勵下從事創(chuàng)新。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新必須與國家創(chuàng)新體系相結(jié)合，探索符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2.1 模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略

針對中小企業(yè)技術(shù)力量薄弱、實驗和設(shè)備手段相對落后的實際，為推動技術(shù)創(chuàng)新，首先應(yīng)采取

模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略是具有模仿創(chuàng)新能力的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。模仿創(chuàng)新并不完全照搬照抄襲別人的技術(shù)，它同樣要投入一定的研究開發(fā)力量，以對率先者的技術(shù)進行進一步的開發(fā)，因而模仿創(chuàng)新并不是單純的模仿，而是一種漸進性的創(chuàng)新行為。由于模仿創(chuàng)新可以使吸收開發(fā)的針對性大大增強，這就回避了研究開發(fā)競爭所帶來的風險，從這個意義上與自主創(chuàng)新戰(zhàn)略相比，模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略是一種風險較低的戰(zhàn)略。日本在這方面做得較有典型性。日本大多數(shù)中小企業(yè)不是照搬別人的技術(shù)，而是對引進技術(shù)不斷進行研究改進和創(chuàng)新。日本中小企業(yè)在技術(shù)引進和開發(fā)過程中，首先是從研究開發(fā)某項專門技術(shù)開始，進而確立企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)。然后，根據(jù)經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以主導(dǎo)技術(shù)為核心，吸收其他技術(shù)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的多角化經(jīng)營。這樣，當某一種產(chǎn)品滯銷，就可以馬上轉(zhuǎn)產(chǎn)，使企業(yè)具有分散風險、適應(yīng)環(huán)境變化的內(nèi)在調(diào)節(jié)能力。

4.2.2 聯(lián)合創(chuàng)新戰(zhàn)略

中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，互相取長補短，共同開發(fā)市場，從而有利于自己的生存和發(fā)展。采用聯(lián)合創(chuàng)新戰(zhàn)略的中小企業(yè)可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)力量，弱弱聯(lián)合，優(yōu)勢互補，克服單個企業(yè)無法克服的困難和危機，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。中小企業(yè)可采取以行業(yè)為依托的聯(lián)合模式和區(qū)域聯(lián)合創(chuàng)新模式等形式。(I)以行業(yè)為依托的聯(lián)合創(chuàng)新是利用本行業(yè)的資料、人才、技術(shù)等優(yōu)勢，組成技術(shù)開發(fā)小組，以合同形式明確規(guī)定各方的權(quán)利和義務(wù)，進行項目開發(fā)。這種模式一般適于開發(fā)產(chǎn)品(或項目)使用范圍行業(yè)性強或某方面的技術(shù)人才集中在某一部門。如煤炭行業(yè)、化工行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等。在有關(guān)行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)上，與本行業(yè)相關(guān)的高等院校、研究所等聯(lián)合開發(fā)可以取長補短，降低創(chuàng)新風險。(2)區(qū)域聯(lián)合創(chuàng)新是由地方科委、企業(yè)、大專院校、科研院所等單位本著互惠互利的原則自愿參加。地方科委根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟政策，協(xié)調(diào)企業(yè)、科研院所、金融部門為某一項目成立專門的技術(shù)開發(fā)小組，以合同形式明確規(guī)定各方的權(quán)利和義務(wù)，以及要實現(xiàn)的目標。這種技術(shù)創(chuàng)新模式往往以推動區(qū)域科技進步和經(jīng)濟發(fā)展為目標。如由江蘇省科委、揚州水箱廠、揚州有機化工廠、南京理工大學(xué)等聯(lián)合完成的國家“863”項目和CIMS工程，就屬國內(nèi)首創(chuàng)。該項目的完成不僅提高了合作企業(yè)的競爭能力，同時也促進了江蘇省企業(yè)的科技進步。

4.2.3 與大企業(yè)合作創(chuàng)新戰(zhàn)略

中小企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)利用分工協(xié)作的優(yōu)勢，與大企業(yè)合作，一方面發(fā)揮自身創(chuàng)新機制靈活、市場反應(yīng)快的優(yōu)勢，另一方面可利用大企業(yè)的科技、設(shè)備、資金等優(yōu)勢，快速開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)。這是根據(jù)中小企業(yè)力量單薄、產(chǎn)品單一的特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。大企業(yè)為了獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的梗桔，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，為中小企業(yè)長期的生存和發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)和生存空間，所以稱這種相互信賴關(guān)系為生存互補戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的生產(chǎn)方向時，不是著力于開發(fā)新產(chǎn)品，而是接受一個或幾個大企業(yè)的長期固定的定貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系。如日本的松下電器公司，與它協(xié)作的中小企業(yè)約有1200多家，所需的零部件70%-80%都是由中小企業(yè)提供的。所以說中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于大中小企業(yè)之間所建立的相互信賴、共同發(fā)展的關(guān)系。

中小企業(yè)在實施這種戰(zhàn)略的同時，還必須解決好以下兩方面的問題:

(1)與大企業(yè)的協(xié)作條件。作為大企業(yè)的加工承包單位或委托加工單位，在決定價格、交貨期、質(zhì)量、支付條件等協(xié)作條件時，一方面需要承包企業(yè)注意談判策略的采用，以一種對等的關(guān)系來確定協(xié)作條件，另一方面還要求承包企業(yè)不斷增強自身的實力，以爭取主動.(2)企業(yè)的長期發(fā)展問題。中小企業(yè)在協(xié)作生產(chǎn)期間，必須注意技術(shù)積累，不斷增強自身的管理能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立信譽，逐漸擺脫大企業(yè)的控制而獨立地面向市場，使企業(yè)獲得長期發(fā)展。除此之外，中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面還應(yīng)采取特色戰(zhàn)略，尋找市場空白，開發(fā)具有工藝創(chuàng)新性、先進性和實用性的產(chǎn)品，逐步使自己擴大規(guī)模，爭取主動。最后必須指出的是，中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施，還應(yīng)得到政策、法規(guī)方面的支持，政府應(yīng)建立中小企業(yè)管理體系，完善支持中小企業(yè)發(fā)展的投融資政策和技術(shù)政策.

第二篇：比亞迪：中國式低成本創(chuàng)新范本

比亞迪：中國式低成本創(chuàng)新范本

無論進入哪個行業(yè)，比亞迪都以一種顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)。它漠視制造業(yè)現(xiàn)有的模式和規(guī)則，卻屢次依靠自身的技術(shù)和創(chuàng)新獲得超常成功。

王傳福發(fā)明的這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機器手”模式，它所帶來的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40％。王傳福深諳：對設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢。

１ 發(fā)明“人+夾具＝機器手”模式

深圳郊外，被核實了參觀證、交出手機和照相機后，記者穿過一個有門衛(wèi)看守的大門，便進入了比亞迪位于深圳的寶龍廠。在十幾座廠房中，諾基亞、摩托羅拉、三星等這些人們耳熟能詳?shù)氖謾C，正被源源不斷地生產(chǎn)出來。

縱橫排列的十幾條生產(chǎn)線令車間顯得有些擁擠和雜亂。在一條條六七十米長的流水線上，密密麻麻地坐著四五十名工人，手里拿著夾具，以準確完成點焊、檢測、貼標簽等工作。工人們頭也不抬，從上班到下班就一個動作。這些年輕的工人并不太清楚這個枯燥、機械的動作是比亞迪當年戰(zhàn)勝強大日本對手的秘密武器。

回到1995年，比亞迪創(chuàng)立的年份。離開北京有色金屬研究院的王傳福向做證券投資的表哥呂向陽借了250萬元作為啟動資金，準備進入被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得太微不足道了。

資金上的窘境迫使王傳福想出一個大膽的辦法：既然買不起自動化生產(chǎn)線，何不自己動手制造生產(chǎn)設(shè)備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。最終，這條可以日產(chǎn)三四千個鎳鎘電池的生產(chǎn)線花費了100多萬元，但需要四五十個工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動化的生產(chǎn)線只需要幾個工人。

為了保證人工的操作可以像機器手一樣精準，王傳福專門設(shè)計了許多夾具，成本不過幾元錢。例如在放螺絲的位置設(shè)計一個洞，人手只要把螺絲放進洞里就不會歪掉。

這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機器手”模式。能夠發(fā)明這樣的生產(chǎn)線，與王傳福過往的經(jīng)歷有很大關(guān)系：1987年，王傳福考取中國北京有色金屬研究院，1992年被破格提任該院301室副主任，成為當時最年輕的處長之一。他當年研究的方向正是比亞迪崛起的核心技術(shù)：電池冶金。

對于昂貴的設(shè)備，王傳福都想盡辦法改造，這后來成為比亞迪的一種習(xí)慣。例如，日本的電池產(chǎn)品都是在純干燥室里做出來的，比亞迪根本沒錢建純干燥室，就在配方上想辦法，加一種能夠吸水的藥劑進去，這樣造出來的產(chǎn)品直接就把水給吸收走，起到干燥的作用。

這種半自動化、半人工化的生產(chǎn)線所具備的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使之從初期就以40％的價格差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價格體系。當年，三洋一塊鋰電池成本要4.9美元，而比亞迪的只需1.3美元。

更重要的是，這種半自動化、半人工化的生產(chǎn)線給比亞迪帶來的是連鎖性的成本優(yōu)勢：由于生產(chǎn)線的投入非常低，使得折舊成本相應(yīng)也就非常低，它的折舊成本只有3％～4％，而三洋等全自動的生產(chǎn)線要達到30％～40％；比亞迪的自創(chuàng)生產(chǎn)線有很強的靈活性，當推出一個新的產(chǎn)品時，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)就可以。而競爭對手的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。

2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商，除了強大的成本優(yōu)勢外，還有一個重要原因：比亞迪交貨的速度非常快。當時，隨著手機款式的更新，對電池結(jié)構(gòu)的要求也不同。當客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時，日本企業(yè)從引進自動化設(shè)備到調(diào)試完畢，少說也要幾周的時間。而比亞迪這套人+夾具＝機器手的半自動設(shè)備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個小流程，幾天就可以上一個新品種。

經(jīng)過這樣的連鎖反應(yīng)，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40％。王傳福深諳：對設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢。

在曾鳴看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國公司的研發(fā)方向是怎樣去改進產(chǎn)品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。

２ 降低成本不靠“擰水”，靠研發(fā)

對于這種通過改造生產(chǎn)線來降低成本的做法，每一個比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發(fā)明者。例如，比亞迪生產(chǎn)鋰電池后，對生產(chǎn)設(shè)備的要求更高，必須擁有無塵真空生產(chǎn)空間，當然，這也是一筆很大的費用。一個具有中專學(xué)歷的技術(shù)人員想了一個辦法，把無塵真空生產(chǎn)空間改良為無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中就可實現(xiàn)各項操作。員工的想法很樸素：這樣做能省錢。

比亞迪按照自己創(chuàng)立的路線吞噬著競爭對手的市場份額，在此過程中，王傳福極力保持低調(diào)。但還是被兩位學(xué)者敏銳地挖掘出來，他們認為，這種生產(chǎn)模式的意義遠不止于此，他們開始深入比亞迪，并從理論的高度做出歸納。

一位學(xué)者是曾鳴（現(xiàn)為阿里巴巴總參謀長），從2001年開始研究比亞迪，他當時任教于歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD），研究的課題是：比亞迪是如何在細分市場中成為全球最領(lǐng)先的企業(yè)。那一年，在比亞迪的進攻下，除三洋之外的日系廠商全面虧損。

在對照兩種完全不同的生產(chǎn)模式后，曾鳴發(fā)現(xiàn)：“日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會受制于設(shè)備，無法采取有效的降低成本的措施。國內(nèi)雖然早有多家廠商進軍鋰離子電池領(lǐng)域，但都是走日本人的老路，甚至花數(shù)億元將日本老的生產(chǎn)線買下來。而引進技術(shù)的結(jié)果是任何一個零件的替換都需要求助于日本。”

曾鳴將比亞迪的這種做法稱之為中國特有的“低成本創(chuàng)新”的典型代表：“它最大的特點是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。”

在曾鳴看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國公司的研發(fā)方向是怎樣去改進產(chǎn)品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。

這同樣是絕大多數(shù)中國企業(yè)沒有想到的方向，許多企業(yè)家天天思考如何在“毛巾里擰水”，但后來的事實一再表明，“毛巾里擰水”的作用有限。

武常岐，另一位從早期就開始關(guān)注比亞迪的學(xué)者。他是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的副院長，2008年成為比亞迪獨立董事，他將比亞迪的模式定義為現(xiàn)代工業(yè)革命：“早期的工業(yè)革命，是因為人力太貴才發(fā)展機器；但王傳福做的是現(xiàn)代工業(yè)革命，用人力革機器的命。”

在總結(jié)比亞迪商業(yè)模式的過程中，曾鳴發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象：雖然比亞迪成功后，再看其模式就會覺得似乎很容易被同行模仿，就是把電池的制造流程分解為很多細節(jié)，每組工人只需做一步簡單的工作便可。但事實并非如此，后來深圳出現(xiàn)幾百家做電池的，大部分是比亞迪的人出去做的，但卻悄無聲息。“沒有一家企業(yè)能夠做到比亞迪的成本、質(zhì)量和效率之間的平衡。這中間有很多管理上的投入，組織上的保證，也有很多經(jīng)驗的積累，顯然不那么容易模仿。”

“公司最大的價值不是在財務(wù)報表上，真正的資產(chǎn)是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團隊所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式，特別是人類急需的新能源和保護地球的技術(shù)，這才是公司真正的價值。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長真正的動力。”王傳福說。

３ 打破技術(shù)恐懼癥

從比亞迪的寶龍廠回到坪山廠，這里是比亞迪的新總部，比亞迪汽車的研發(fā)和生產(chǎn)基地也設(shè)在此處。比亞迪的工作人員往往是帶著炫耀的口氣告訴你，這里占地180多萬平方米。如果看聽者沒啥感覺，他們馬上會補充：“這相當于260個足球場”。之后，聽者往往面露驚訝之情。

比亞迪總部最有特色的建筑是被稱作“六角大樓”的研發(fā)中心，名字源于其六邊形的設(shè)計。王傳福等核心領(lǐng)導(dǎo)層都在這里辦公，同在這里辦公的比亞迪公關(guān)經(jīng)理楊昭說：“現(xiàn)在能夠見到老板的機會寥寥無幾，老板太忙了，天天飛來飛去，在各個工廠視察。”每年的11月18日，員工們可以遠遠地望著坐在主席臺上的王傳福。這一天，是比亞迪的廠慶，慶祝的方式是召開運動會，王傳福唯一參與的項目是高層的400米競賽，這是他要求每位高層必須參加的項目。“不過，他從來跑不了第一名”，楊昭說。

六角大樓同樣保持著對外界的警惕。我們只能在楊昭的帶領(lǐng)下，以每層的樓道為參觀路線。幸好這里是“開放式”辦公，所有的玻璃都是透明的，所有的電腦都朝向樓道，任何人在外面都可以對里面員工的工作狀態(tài)一目了然。

在六角大樓，接待外來人員最多的是“技術(shù)博物館”，里面展示了比亞迪的產(chǎn)品及其短暫歷史的每個重要階段。每介紹完一件產(chǎn)品的功能，楊昭都要加上一句：“這個容易做，沒什么難的??”

接觸過一些工程師后，發(fā)現(xiàn)他們與楊昭的口氣完全一致。在他們眼中，對技術(shù)沒有絲毫的恐懼感。六角大樓中，有8個字隨處可見：“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”。“這不只是一句口號，而是我們嚴格遵循的行動法則”，比亞迪的工作人員說。

兩個硬性指標可以證明這確實不僅是口號：2008年，比亞迪的研發(fā)投入為11.6億元，比2007年增加了66％；比亞迪現(xiàn)有員工約14萬人，其中有1.2萬名工程師做基礎(chǔ)項目的研發(fā)，約占員工總數(shù)的9％。

王傳福把這1.2萬名工程師視作競爭利器，“公司真正的資產(chǎn)是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團隊所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長真正的動力。”

這是王傳福的肺腑之言。“在比亞迪，最‘牛’的員工一直都是研發(fā)人員，王老板跟他們待在一起的時間最長。他以前每周必參加的一個會是品質(zhì)匯報現(xiàn)場會，與工程師當面探討問題。比亞迪有一個金額為30萬元的總裁獎，每年頒發(fā)一次，主要是獎勵給研發(fā)人員。自從進入汽車領(lǐng)域后，營銷人員的地位也提高了不少。老板只抓兩塊：研發(fā)和市場，管理崗位的人是他見得最少的。”王建鈞說。

王傳福對這些研發(fā)人員的重視，是因為他看到了與跨國公司相比，中國企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢——具有大量低成本的研發(fā)人員。據(jù)一位參加2009年比亞迪中期業(yè)績發(fā)布會的相關(guān)人士表示，在發(fā)布會上，王傳福再次重申了這些低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢：“比亞迪有個‘301’的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數(shù)量與競爭對手對抗，能不領(lǐng)先嗎？”

在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同。工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強，要求尊重，要求價值認同、文化認同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較。

４ 不能過于計較工程師的小錯誤

王傳福的這種論調(diào)與他本人給人的感覺高度一致，與比亞迪總裁的身份相比，他更像一個對技術(shù)高度癡迷的工程師。在他辦公室的書架上，都是汽車、電子、化學(xué)、物理方面的專業(yè)書籍和雜志，沒有一本管理方面的書籍。

比亞迪準備做汽車的那段時期,王傳福一上飛機就開始看汽車的書，看多了，就覺得汽車只是一個低科技的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并不可怕。

不過，王傳福的汽車夢并不順遂。2004年，比亞迪牌汽車終于面市了，在經(jīng)銷商的反饋面前，王傳福的心情像當天的天氣一樣陰沉。隨后，他開始了“瘋狂”的舉動——不斷從上海外高橋保稅區(qū)買回高級轎車，讓工程師把這些車拆了，之后要寫總結(jié)、寫報告，從頭開始了解汽車設(shè)計。許多工程師才20多歲，之前都不曾摸過這些高級轎車，要拆這么好的車根本下不去手。王傳福見狀，立刻拿起鑰匙，在車門上用力劃了幾道，“現(xiàn)在你們可以拆了”。

2009年，比亞迪汽車拿到不錯的成績單：F3加上F3R成為國內(nèi)單一車型銷量排名第一；F6在2.0排量同級車里同樣排在前面，奇瑞的東方之子、中華駿捷、江淮賓悅加起來也比不過F6的銷量。

參與拆車的那些工程師充分理解了當年“解剖”那些高級車的意義。類似的路徑每天都在發(fā)生，只是隨著比亞迪汽車的發(fā)展，產(chǎn)生了不同的表現(xiàn)形式。高楠（化名）是2008年比亞迪從安徽招來的畢業(yè)生，他告訴記者，剛工作一年，他就接觸了大量整車實驗。如果去國企，首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車；如果去外企，可能還只是一個試車員。因此，當高楠已經(jīng)能夠獨立處理一些實際問題的時候，那些在其他公司工作的同學(xué)還跟在師傅的后面插不上手。

在比亞迪汽車銷售公司副總王建鈞眼中，王傳福是一個看長線的人，給人時間做事。只有這樣才能用好那些工程師。王傳福說：“中國企業(yè)要給研發(fā)人員提供創(chuàng)新的機會，決不要指望產(chǎn)品剛剛研發(fā)出來就非常完善，這是錯誤的。比亞迪就是這樣走過來的——產(chǎn)品剛開始很粗糙，但我們給研發(fā)人員機會慢慢改進，不能把剛研制完成、還不夠完善的產(chǎn)品一棒子打死。”

在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同，“工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強，要求尊重，要求價值認同、文化認同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較。”王傳福說。

比亞迪早已獲得了重視研發(fā)的紅利。武常岐記得，幾年前，王傳福就提道：“為什么有的企業(yè)只能夠賺5%的血汗錢，而有的企業(yè)利潤能達到 25%？這就是技術(shù)的作用。例如，生產(chǎn)鎳鎘電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳當時的價格高達14萬元/噸，如果用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但這會影響品質(zhì)。比亞迪研發(fā)中心專門改造電池溶液的化學(xué)成分，從而使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅此一項改進就使鎳原料的月花費從五六百萬元降至幾十萬元。雖然從其他方面也可以節(jié)省費用，如出差時賓館住差一些，但這種做法并不可取，聰明的做法應(yīng)該是充分利用技術(shù)的力量。”

比亞迪最擅長的是結(jié)合公司情況準確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亞迪，有一個近200人的知識產(chǎn)權(quán)及法律部，重要職責就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進行監(jiān)督，隨時告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。

５ 200人的知識產(chǎn)權(quán)及法律部：沖破專利網(wǎng)

王傳福所說的“技術(shù)”，并不是人們通常所理解的“高深的、尖端的、顛覆性的技術(shù)”。比亞迪最擅長的是結(jié)合公司情況準確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，雖然比亞迪的萬人工程師隊伍大都是畢業(yè)不久的年輕人，也完全可以勝任“技術(shù)”改造工作。

當年那些剛走出校門的工程師拆汽車時，要做測量、分解、檢測的工作，研究其結(jié)構(gòu)，試驗其性能，認真分析其零部件。如果想用一種技術(shù)，先看有沒有專利，有就調(diào)整、規(guī)避掉，沒有就拿來用。

“汽車是一個傳統(tǒng)產(chǎn)品，發(fā)展了100多年，大的專利已經(jīng)沒有了，過期了，剩下的專利就是外觀，我們把頭一換、尾一換就沒有誰的專利了。但你的產(chǎn)品設(shè)計要好。”王傳福曾對媒體表示。

因此，當比亞迪的F3上市時，被外界稱為“超A版豐田花冠”。F3R與上海通用的凱越HRV相似，F(xiàn)6像是本田雅閣與豐田凱美瑞的混合體。不過，比亞迪對這種議論非常坦然，比亞迪汽車副總裁廉玉波曾對媒體表示：“我們甚至做好了打官司的準備，而且100%不會讓對手贏。”

廉玉波為什么會有如此底氣？記者在六角大樓看到一個異常現(xiàn)象——這家制造型企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)及法律部格外強大，在3樓，知識產(chǎn)權(quán)及法律部所占用的辦公室?guī)捉嚑I銷本部，有13間之多。這個由近200人構(gòu)成的部門，一個重要職責就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進行監(jiān)督，隨時告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。

比亞迪破解專利保護的方法，就是分析對手的專利，一條一條檢視。如果一輛汽車的外觀專利有5幅照片——前面、后面、側(cè)面、正上方和斜上方，你的設(shè)計與這5張照片全部一模一樣，那就可能侵權(quán)，但只要有一幅照片的風格完全不同，其他的設(shè)計一樣就不算侵權(quán)。

而比亞迪在原有的專利基礎(chǔ)上再改進，就算是自行研發(fā)的技術(shù)。靠這個方法，比亞迪在中國申請了大量的專利。2008年，比亞迪申請的專利量排在中國企業(yè)的第4名，專利申請數(shù)量為1530，排在前3位的分別是華為、中興和鴻富錦。

這種做法對比亞迪而言已是爐火純青。早在比亞迪從日本企業(yè)嘴里奪糧時，就發(fā)生了兩件令比亞迪“自豪”的事情，直到今天，比亞迪的員工還很愿意跟外界分享這兩個故事：一是與三洋的官司，一是與索尼的官司。這兩個官司都涉及“專利”，最終的勝訴者都是比亞迪。

為什么索尼和三洋都奈何不了比亞迪？尤其索尼還是在自己的國家提出訴訟。就是因為比亞迪對專利有清晰的認識。像索尼所控告的兩項專利技術(shù)，一項要求電池液容量在0.4毫升以上，比亞迪就把電池液容量控制在0.4毫升以內(nèi)；另一項專利技術(shù)要求電池的金屬材料厚度控制在80毫米～250毫米內(nèi)，比亞迪就避開這個范圍，重新設(shè)計規(guī)格略有不同的電池。而即使原理相同，在設(shè)計上避開對手的壁壘，侵權(quán)就不能成立。

實際上，在中國模仿者并不在少數(shù)，只要保證產(chǎn)品沒有大的質(zhì)量失誤，“山寨”們的日子都過得不錯。

比亞迪的汽車毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上。F3和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為比亞迪的每一款產(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售。現(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進一步垂直整合，毛利會更穩(wěn)定。越細分地進行整合，整體的毛利就越會往上走。

６ “非主流”的垂直整合模式

在技術(shù)博物館，陳列著一塊塊電池、各種手機外殼和內(nèi)部的組件、整個車身、硬頂敞篷、發(fā)動機、氣囊、車輛氧傳感器、倒車雷達、空調(diào)??所有這些東西，只有一個制造商，那就是比亞迪。這些物品除了用于彰顯比亞迪的技術(shù)外，還顯示了比亞迪另一條非主流發(fā)展模式——垂直整合。

很多人說，這種做法是王傳福偷師于代工皇帝郭臺銘。但比亞迪人并不認同這種說法，他們認為這不是簡單的模仿，而是因為王傳福看到了制造企業(yè)的命門：大多數(shù)EMS（電子制造服務(wù)）企業(yè)只做組裝環(huán)節(jié)，只能獲得低廉的利潤。但如果具備自上而下的垂直整合能力，做從設(shè)計到組裝到零部件的生產(chǎn)制造，得到的利潤將高許多。

在這套垂直整合模式中，王傳福非常清楚其發(fā)展的前提是什么？答案是研發(fā)設(shè)計。設(shè)計決定了產(chǎn)品70％的品質(zhì)。這并不是問題，這是比亞迪的上萬名工程師的任務(wù)所在。而打通了自上而下的所有環(huán)節(jié)后，比亞迪就可以在內(nèi)部對各種零部件的成本進行調(diào)整，把利潤的控制權(quán)掌握在自己手里。比亞迪的客戶曾經(jīng)進行過這樣的比較，同樣的一個方案交給比亞迪和單純的EMS企業(yè)相比，比亞迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比別人快1/3。

當比亞迪從電池及IT制造領(lǐng)域的成功經(jīng)驗中破譯出通過“垂直整合”降低成本的“密碼”后，又把同樣的基因復(fù)制到汽車制造上。現(xiàn)在，比亞迪汽車除了玻璃和輪胎，其他部件全部自己研發(fā)生產(chǎn)。

站在并不怎么現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)線旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負責把噴好漆的保險杠裝在車身上。

“我們的保險杠做好后直接運到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業(yè)僅保險杠的包裝費和運輸費就非常可觀。”比亞迪總裁王傳福給王珂的這一動作做了注釋。

這當然有些夸張，但王傳福繼續(xù)說“這個差價就是利潤，就是競爭力”卻是事實。如果是外購零部件，需要備足5天的庫存量，而依附在各總裝車間的零部件車間，只要當天下午2：30前下第二天的訂單就可滿足生產(chǎn)計劃，減少了庫存、物流等人力、物力。王傳福在一次內(nèi)部講話中稱，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產(chǎn)業(yè)講究專業(yè)分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。

除了設(shè)計，垂直整合模式的另一關(guān)鍵是零部件模具的開發(fā)制造。這也是王傳福在開始造車的同時布局模具制造產(chǎn)業(yè)的根本原因。2003年5月，比亞迪就與北京吉馳汽車模具有限公司完成資產(chǎn)重組，成立全新的北京比亞迪模具有限公司，建立北京比亞迪工業(yè)園。收購模具廠是比亞迪造汽車的一步重要棋，汽車模具中95%的工作要由工人手工完成。

站在F3的車模前，楊超給記者算了一筆賬：“這樣的一部車模，請人開模，要花費1.5億元，而自己做只要9000萬元，光這一項成本就可能節(jié)約40%。”

為了保證整車中的每一個零部件都能達到最低成本，比亞迪整合了產(chǎn)業(yè)鏈上的每一細分點。王傳福認為，只有這樣才能保證比亞迪汽車的低價優(yōu)質(zhì)。因為上游供應(yīng)商的利潤，對自己來講就是成本，必須嚴格控制利潤的外流。

事實上，進行垂直整合不僅節(jié)約了成本，更是生產(chǎn)效率的提升。“如果是外包，想要改動汽車上的一個零部件或者設(shè)計方案，要不斷地與客戶溝通方案，之后再實施，其周期和溝通成本可想而知。但是比亞迪遇到這樣的事，也許一次集體會議就解決了。1.5L的F3之所以比其他企業(yè)的1.5L上市早很多，就是因為我們的垂直整合能力。”楊超說。關(guān)于1.5L的一個相關(guān)背景是，在新的消費稅出臺之前，就有一些官員表示，1.5L或成不同稅率的分割界線。誰能最先開始銷售1.5L的A級轎車，誰的市場競爭力就會大大加強。

既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因為國外的勞動力成本較高；二是垂直整合會增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式對管理的要求更高。

為何商界正在偏離垂直整合？

不過，由于沒有一家汽車企業(yè)使用垂直整合的模式運作，使得比亞迪這個新兵從2003年進入汽車產(chǎn)業(yè)以來，一直處在被質(zhì)疑的氛圍中。2009年是比亞迪汽車的幸運年，截止到2009年6月30日，比亞迪旗下三大業(yè)務(wù)中，汽車業(yè)務(wù)占整體營業(yè)額比例首次達到55%，去年這一數(shù)字為31%，汽車正取代IT零部件成為比亞迪的主要利潤來源。

這樣的成績讓王傳福有了足夠的底氣來表明自己垂直整合模式的成功。還是在8月31日，在香港舉行的2009年比亞迪中期業(yè)績發(fā)布會上，王傳福說：“我們的產(chǎn)品毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上，F(xiàn)0低一些，因為奇瑞QQ把市場價格壓得很低，但也有10%的毛利。像F3，和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為我們的每一款產(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售。現(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進一步垂直整合，毛利會更穩(wěn)定。比如發(fā)動機，現(xiàn)在我們只是做缸體、缸蓋，還沒有做曲軸、連桿，以后都可以做；變速箱現(xiàn)在只做變速箱殼，齒輪還是外購的，今后我們一旦有精力，都會自己做。越細分地進行整合，整體的毛利就越會往上走。

但一個疑問是，既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因為國外的勞動力成本較高，與大而全模式相比，專注于自己的核心業(yè)務(wù)更能降低成本；二是由于垂直整合意味著什么都要自己來做，不但會增加公司固定成本的占有比例，也會增加公司營運的杠桿，公司所冒的風險因此上升；三是垂直整合模式對管理的要求更高。此前，也有一些國內(nèi)企業(yè)采用垂直整合模式，但結(jié)果是零部件企業(yè)被養(yǎng)得既懶惰又出不了好產(chǎn)品，成了企業(yè)的成本碩鼠。

靠代工發(fā)家的比亞迪不同，它非常清楚自己的優(yōu)勢，不在于先行開發(fā)市場，而在于效率和成本。因此，當大家遵循“利潤＝售價－成本”這個公式時，比亞迪卻重新排列組合，變成了“成本＝售價－利潤”。從這個角度思考，就意味著垂直鏈條上的各方在生產(chǎn)前就已經(jīng)知道自己的目標，而不會成為成本碩鼠。并且，多年垂直整合模式的運轉(zhuǎn)，也讓比亞迪摸清了這種模式的命門，及其中的管理門道。

當然，這并不意味著比亞迪沒有資金壓力。它正在熱切盼望在A股上市，摩根大通預(yù)計，比亞迪將能集資360億元人民幣。集資后比亞迪的凈負債比率，將可由現(xiàn)時約60%～65%降至約30%。

比亞迪堅持這種模式的一個原因還在于，如果一旦發(fā)展了垂直整合，退出成本將更高，對外的關(guān)系也遭到封鎖。這也是管理學(xué)上提到的“Bad Apple”（爛蘋果）問題，一個地方爛，就會爛到其他地方。因此，對比亞迪而言，只有不斷完善垂直聯(lián)系管理、建立完善的系統(tǒng)這條前行的路，而沒有后退的路。

坐在經(jīng)濟艙中的王傳福，想要第二份飛機餐的要求沒有得到滿足。這位擁有350億元身家的中國首富沒有絲毫的尷尬，因為習(xí)以為常。

這樣的表現(xiàn)很難與他的“狂妄”聯(lián)系起來：“在我看來，汽車只不過是一堆鋼鐵而已”，“比亞迪汽車2015年做到中國第一，2025年做到世界第一”，“專利都是紙老虎”??43歲的王傳福不止一次如此表示。類似的狂妄或者豪言壯語在中國商業(yè)界并不缺乏，并將之歸類為“吸引公眾注意力”的一種手段。但當王傳福這樣說時，很少有人對此提出質(zhì)疑，因為他在14年的時間里不斷把不可能變成現(xiàn)實。

許多人想破譯比亞迪成功的密碼，但卻發(fā)現(xiàn)破譯過程如此艱難。比亞迪新聞發(fā)言人、比亞迪汽車銷售公司副總經(jīng)理王建鈞說：“我看到許多描寫比亞迪的文章，他們把比亞迪想象得太復(fù)雜了，其實我們很簡單，我們就遵循一個理念：把簡單的事情做到極致就是絕招。這是王總不斷告訴我們的。”

“當然，簡單的事情是許多人不屑于做的，因為不容易看到成績，不容易顯示自己的眼界和高度”，王建鈞繼續(xù)說，“不過，別人看不上的恰恰是比亞迪的機會”。

第三篇：關(guān)于沃爾瑪可以推行低成本戰(zhàn)略原因的分析報告

關(guān)于沃爾瑪推行低成本戰(zhàn)略原因的分析報告

班級：經(jīng)管系09級（1）班 組名：T8023 組員：陳雄 王少波 邢豆 趙健康 朱盛東 時間：2011/3/27

案例：沃爾瑪經(jīng)過40多年的苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是：低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強勁開拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進貨，從而消除中間流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)總部統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本只占商品價格的3%，而競爭者則需要4.5%~5%；一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要求30%。

問題：結(jié)合相關(guān)資料分析，為什么沃爾瑪可以推行低成本戰(zhàn)略？

分析方法：關(guān)于沃爾瑪能夠推行低成本戰(zhàn)略模式，我們采用比較分析法，比較其在同行業(yè)中所具有的優(yōu)勢和有利條件。

時間：2011/3/26

地點：思賢樓508教室 人物：全體組員

主持：邢豆

記錄：陳雄 朱盛東

打印：趙健康 王少波

沃爾瑪分別在以下幾方面優(yōu)于其它超市，降低了費用：

購貨環(huán)節(jié)：沃爾瑪直接從工廠進貨，實現(xiàn)點到點的貨物流通方式，從而消除中間流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)總部統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配，進貨量大從而和廠商之間有充分的討價權(quán)和談判權(quán)，進而享受比其他零售商更低的批發(fā)價。

信息物流環(huán)節(jié)：充分利用了現(xiàn)代物流與現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)相結(jié)合的新型銷售模式。沃爾瑪自身擁有完善的信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對各大超市的信息化管理；沃爾瑪采用自身擁有車隊的方法并輔助全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿載的運輸狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本只占商品價格的3%而競爭者則需要4.5%~5，從而降低了運輸成本。

存貨環(huán)節(jié)：合理布局商業(yè)網(wǎng)點，建立了高速運轉(zhuǎn)的配送中心，實現(xiàn)了最短距離貨物供應(yīng)并且設(shè)法降低庫存，從而使存貨環(huán)節(jié)的費用降低。

日常經(jīng)費環(huán)節(jié)：沃爾瑪嚴格控制日常經(jīng)費，嚴守辦公、銷售等各個環(huán)節(jié)的費用，日常經(jīng)費只占營業(yè)額2%，遠遠低于同行業(yè)平均水平，從而降低了費用。

企業(yè)文化：沃爾瑪在長期的發(fā)展中形成了一套自身的企業(yè)文化，沃爾瑪?shù)膯T工勤勞、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新，他們熱愛沃爾瑪，默默地為服務(wù)顧客的事業(yè)而奉獻，這也從另一個角度闡釋了沃爾瑪?shù)牡统杀韭肪€，給企業(yè)職工灌輸了“天天平價”的思想，從而實現(xiàn)了企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。

分析結(jié)論：沃爾瑪能夠推行低成本戰(zhàn)略模式，其根本是建立在沃爾瑪從各個環(huán)節(jié)降低費用的基礎(chǔ)上。

第四篇：低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略

組織規(guī)劃

組織扁平化多技能許多專家精簡人員責任廣且深規(guī)律化的工作

雇傭

雇傭經(jīng)驗少的，應(yīng)屆畢業(yè)生尋找技術(shù)代理人使用狹窄的網(wǎng)絡(luò)雇傭

不重視組織文化產(chǎn)生留任的誘因創(chuàng)造組織忠誠度

其它低薪工作的來源

獎賞

低于產(chǎn)業(yè)的水準基于績效的獎勵方式低底薪且長期升遷的系統(tǒng)獎勵發(fā)明[金錢、會議或旅游]

使用紅利而非額外的薪水提供非財務(wù)性誘因產(chǎn)生同儕表現(xiàn)的壓力

分享成本的節(jié)省

培養(yǎng)

強調(diào)效率強調(diào)技術(shù)的訓(xùn)練依靠公司內(nèi)部管理者做訓(xùn)練 要求雙重的技能強調(diào)現(xiàn)場訓(xùn)練

溝通

分享組織與競爭者的成本資料每一個資訊都強調(diào)效率與成本節(jié)省

使用口號，錄影帶與演講來強調(diào)低成本工作設(shè)定，設(shè)備的價錢，餐廳與管理者辦公室說明著低成本

考核

設(shè)立成本標準基于成本而做回饋確認效率并舉個案討論之

分享成本達成的資訊與利益立即且特殊的回饋指定個人的目標與責任

第五篇：語文課要推行創(chuàng)新教育

語文課要推行創(chuàng)新教育

[摘要] 在這個創(chuàng)新的時代，各行各業(yè)都在進行著創(chuàng)新。教育也必然要創(chuàng)新，創(chuàng)新教育要以各科教學(xué)為載體。語文創(chuàng)新教育，就是在語文教學(xué)中，通過有創(chuàng)意的改進，充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性積極性，讓他們參與到學(xué)習(xí)活動中，參與到課堂討論中，讓他們大腦里的創(chuàng)新潛能得到較好的開發(fā)和發(fā)展，為他們成為創(chuàng)新人才打下堅實的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：語文 創(chuàng)新教育 課堂 潛能 開發(fā)

這是一個創(chuàng)新的時代。創(chuàng)新已不只是科學(xué)家的專利，創(chuàng)新的范圍也不只是科學(xué)上的發(fā)明創(chuàng)造。凡是社會生產(chǎn)生活實踐中出現(xiàn)的新思想、新技術(shù)、新工藝、新方法、新措施等都可叫做創(chuàng)新。社會上各行各業(yè)都在講創(chuàng)新，都在進行創(chuàng)新，都需要不斷創(chuàng)新，所以江澤民說“創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力”。創(chuàng)新能力是一個國家實力的象征。中國正在向創(chuàng)新型國家轉(zhuǎn)型，需要千千萬萬的創(chuàng)新型人才。創(chuàng)新型人才要靠創(chuàng)新型教育來培養(yǎng)。

我國的教育改革，從反對應(yīng)試教育開始，到素質(zhì)教育，再到創(chuàng)新教育，一步一步堅實地走過來，每前進一步都取得了很大的成就。雖然先進的教育理念、教育方法出現(xiàn)了不少，但現(xiàn)實狀況依然是應(yīng)試教育還普遍存在。用一些領(lǐng)導(dǎo)的話來說，不管哪種先進的教育方法都要提高學(xué)生的考試成績，凡是不能提高學(xué)生成績的教育改革都不是成功的。學(xué)生的考試成績在很大程度上是考核評價教師工作最簡單、最直接、最顯性的依據(jù)。照這一觀點，無論素質(zhì)教育還是創(chuàng)新教育，其實都在為應(yīng)試教育服務(wù)，只不過說得好聽點罷了。應(yīng)試教育培養(yǎng)了不少“考試機器”，但培養(yǎng)不出多少創(chuàng)新型人才，所以大力推行素質(zhì)教育和創(chuàng)新教育已成為教育界的普遍共識。創(chuàng)新教育的廣泛施行將推動新一輪教育改革和課程改革的深入進行，每一個教育工作者都不能置身事外，每個教師都應(yīng)該投身到創(chuàng)新教育的理論研究和實踐探索中去。

所謂創(chuàng)新教育，是根據(jù)有關(guān)創(chuàng)造性發(fā)展原理，運用科學(xué)、藝術(shù)的教育方法，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，造就創(chuàng)新型人才的一種新型教育方法。這是一種全新的教育理念和教育方法，是對素質(zhì)教育的一種發(fā)展，也是素質(zhì)教育的核心。它的實施要通過具體的學(xué)科教學(xué)來完成。每個學(xué)科都是創(chuàng)新教育的載體，每個學(xué)科都要講究創(chuàng)新，都在進行創(chuàng)新教育探索。語文是一門基礎(chǔ)學(xué)科，又是一門實踐性很強的大學(xué)科，自然也就承擔著實施創(chuàng)新教育的責任。《語文課程標準》明確指出“重視培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神和實踐能力”。這一教育目標要通過語文創(chuàng)新教育來實現(xiàn)。語文創(chuàng)新教育就是把創(chuàng)新教育中的各種理念原理和方法應(yīng)用到語文教學(xué)實踐中，通過語文教學(xué)來達到創(chuàng)新教育的目的，真正做到在發(fā)展學(xué)生的語言能力的同時，發(fā)展學(xué)生的思維能力，激發(fā)學(xué)生的想像能力和創(chuàng)新潛能。

語文課推行創(chuàng)新教育的關(guān)鍵在于教師，在于教師把創(chuàng)新教育中先進的教育理念和教育方法滲透到語文教學(xué)的各個環(huán)節(jié)中，使學(xué)生在學(xué)習(xí)語文的過程中，掌握了語文知識，發(fā)展了語言能力，培養(yǎng)了創(chuàng)新精神。一個語文教師，上課到了一定的時間就會在備課、講課、處理問題或布置作業(yè)等方面形成某種比較固定的模式，這就是個人風格吧。語文教師要有不滿足于現(xiàn)狀的進取思想，要有敢于打破常規(guī)的開拓精神，努力完善自己的教學(xué)風格，使自己在教學(xué)活動中所做的一切都符合創(chuàng)新教育的要求，從而擔負起創(chuàng)新教育的責任。

其實，創(chuàng)新教育還是離不開常規(guī)教學(xué)的，依然是以書本為依據(jù)，一課一課地教學(xué)，只不過是在常規(guī)課的基礎(chǔ)上作了改進，甚至是比較大的改進。有些老師上

課時間久了，對課文教學(xué)也就形成了一個套路，每篇課文都可以按照時代背景、作者簡介、段落大意、中心思想、寫作特點這五個方面進行講授。教師的課上得四平八穩(wěn)、中規(guī)中矩，學(xué)生聽得云里霧里，索然無味，教師成了講座式的照本宣科，毫無創(chuàng)意，盡管學(xué)生覺得了無生趣，但老師可能還擔心有問題沒講清楚，學(xué)生沒有弄明白。在這種一言堂、滿堂灌的模式下，盡管教師講得滔滔不絕，說得頭頭是道，可學(xué)生只是枯燥地聽，被動地接受，他能學(xué)到多少東西？這樣的課堂是很有問題的，《語文課程標準》強調(diào)“學(xué)生是學(xué)習(xí)的主體，教師是學(xué)習(xí)活動的組織者和引導(dǎo)者，語文教學(xué)應(yīng)當在師生平等對話的過程中進行”。學(xué)生沒有參與到學(xué)習(xí)活動中去，沒有思考，沒有發(fā)言、討論，那還是現(xiàn)在的課堂嗎？如果哪個教師還是這樣上課，應(yīng)該是歷史的倒退了。在創(chuàng)新教育的課堂中，不能只是老師活動，必須要有學(xué)生參與到學(xué)習(xí)活動中，要有學(xué)生充分動腦、動手、動口的時間和空間。為了活躍課堂，激起學(xué)生發(fā)言，教師要有意識地創(chuàng)造一個寬松的課堂環(huán)境，讓學(xué)生覺得沒有壓力，無拘無束，可以暢所欲言，自由發(fā)揮。有的學(xué)生課堂發(fā)言不積極，一是有些羞怯，總是怕說錯了，與老師預(yù)想的答案不一致，遭到笑話；二是沒有養(yǎng)成自由發(fā)言的習(xí)慣，學(xué)生的思維能力、理解能力、語言表達能力都可以在課堂積極發(fā)言中得到培養(yǎng)，得到發(fā)展和提高。所以，一個成功的語文教師的課堂，學(xué)生發(fā)言的頻率是很高的，學(xué)生習(xí)慣于大膽發(fā)言后，說話的條理、發(fā)言的質(zhì)量也會逐步提高的。

在創(chuàng)新教育的課堂上，大都使用現(xiàn)代教育技術(shù)。閱讀課用上了教學(xué)課件，能收到事半功倍的效果。多媒體課件是學(xué)生很感興趣的東西，那上面有五彩的畫面，有神秘的背景，有完整的視頻，有悅耳動聽的音樂，學(xué)習(xí)活動往往又是隨著畫面的切換進行的，所含的知識環(huán)環(huán)相扣，步步為營，教學(xué)活動層層推進，這樣的課堂學(xué)生所嘗到的東西要比只聽老師講課學(xué)生的東西多得多。用聲音、圖像、色彩、文字等，調(diào)動著學(xué)生的視聽感官，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情，自然會收到良好效果。

為了引起學(xué)生的思考，課堂總要設(shè)置不少的問題來推進教學(xué)。教師要善于設(shè)問，但提出的問題不能漫無邊際，要結(jié)合課堂教學(xué)目標和學(xué)習(xí)內(nèi)容來設(shè)計問題，也要根據(jù)學(xué)生的實際情況來設(shè)問，難易要適度，太難了學(xué)生無從思考，無從回答，太簡單了學(xué)生不假思索。設(shè)在課堂上的問題，盡量不要答案唯一的，要采用開放性的問題，允許學(xué)生有不同的觀點，不同的說法，能引起討論或進行辯論，最好的問題既能激發(fā)學(xué)生積極思考的學(xué)習(xí)情緒，又能把課堂引入激烈討論的狀態(tài)。課堂上不光是老師提問，還要善于啟發(fā)學(xué)生提問，每節(jié)課都可以設(shè)計一個學(xué)生提問的環(huán)節(jié)，讓學(xué)生感覺到課堂上想問就問，也敢問，直到達到善問的程度，這樣的課堂就可以充分發(fā)展學(xué)生的創(chuàng)造潛力了。

以上幾點是在探討創(chuàng)新教育下的語文教學(xué)是怎樣做的，其實創(chuàng)新教育課也不是高不可攀的，也不過是常規(guī)課的改進型，我們平時也有這樣做的，接觸理論后會覺得更符合先進理論的要求。不過也要看到，學(xué)生在學(xué)校還不可能是真正的創(chuàng)新人才，只能是創(chuàng)新的苗頭，離創(chuàng)新人才更近了；真正的創(chuàng)新人才是要在承擔了某種工作任務(wù)以后，能充分發(fā)自己的創(chuàng)新才智去解決實際問題，完成有難度的任務(wù)，創(chuàng)造出社會效益。創(chuàng)新教育則是把學(xué)生大腦中的創(chuàng)新潛能進行開發(fā)和發(fā)展，為他們進入社會成為創(chuàng)新人才打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

《語文課程標準》

《語文課呼喚創(chuàng)新教育》 錢蓉蓉（網(wǎng)絡(luò)文章）

《淺談創(chuàng)新教育在中學(xué)語文教學(xué)中的應(yīng)用》（網(wǎng)絡(luò)文章）