淺談春秋航空低成本運營

摘要：春秋航空公司低成本航空模式的成功較好的詮釋了低成本戰略的理論特點，作為我國唯一一家定位于低成本的航空而言，根據國內市場環境的特點靈活的調整，經過多年的努力被國人接受。本文通過對春秋航空公司低成本運營的特點，以及低成本戰略的制定與實施進行闡述，并針對春秋航空公司存在的問題提出了相關的建議，以期為低成本運營的發展提供理論基礎。

關鍵詞：春秋航空；低成本；運營模式

引言

春秋航空有限公司成立于2004年，其總部位于上海，是一家民營的航空公司，于2005年開始商業航班的運營。春秋航空公司的股東為上海春秋旅行社有限公司和上海春秋包機有限公司。作為打破中國民航舊體制的一家公司，春秋航空一直被業內人士及媒體所關注，其戰略選擇與戰略實施也將得到進一步擴展。

一、春秋航空公司概述

發展歷史

2004年初，民航總局在多看沒有批準過新航空公司的情況下，向三家民營航空公司頒發了牌照。在國家放開民營資本進入壟斷行業的大背景下，國內旅游規模最大的旅行社上海春秋國際旅行社有限公司獲得了國家民航總局的批準，籌建了春秋航空公司，并成為了中國首批發獲準籌建航空公司的三家之一。2005年，春秋航空開始正式運營，初期開設航線共4條：上海至煙臺、上海至桂林、上海至綿陽以及上海至南昌。作為我國第一家低成本運營的航空公司，春秋航空的市場定位是旅游者和對價格比較敏感的商務旅客。開航一年，僅有3架飛機的春秋航空就實現盈利1000萬。2007年，春秋航空的機隊規模達到8架，總營業收入達12.3億，凈利潤7000萬元，輸送旅客235萬人次，平均客座率95.03%，遠高于國內其他航空公司

。春秋航空公司還推出了99元系列的特價票，2007年網上直銷的電子商務總營收入達到8.5億元。2008年，春秋航空機隊規模達到11架，營業收入增加到16.2億元，實現盈利2000萬元，同比下降71.4%。2009年，機隊擴充至14架飛機，春秋航空實現盈利約1.4億元。2011年，春秋航空的將利潤達到4.7億元人民幣，同比增長240%，直至2013年，春秋航空機隊規模達37架，進一步降低了春秋航空機隊的平均機齡，使之成為中國機隊平均機齡最低的航空公司之一，在此基礎上還增開了許多國際航線，穩步發展。

2成立背景

2005年***公布了《***關于鼓勵支持和引導個休私營等非公有制經濟發展的若干意見》，明確提出允許非公有資本進入壟斷行業和領域，加快壟斷行業改革。國家民航總局隨即根據***的意見發布了《國內投資民用航空規定（試行）》，并于2005年8月15日正式施行，對民航業所涉及的公共航空運輸、通用航空以及民用機場等等投資領域進行了全方位的開放。由于中國民航業存在著行政訊的產業壟斷與全行業低利潤，甚至虧損并存的扭曲狀況，行政的參與使航空公司虧而不倒，產業無法實現企業并購和資源的整合，從而導致了虧損與價格戰循環的現象。

春秋航空，作為中國最大的旅行社之一，一直尋求著多元化的發展。在歐美航空業私有化的大趨勢下，中國航空業也開始私人資本放開，也是在這樣的產業政策背景下，春秋國旅才有機會進入原來為國有資本統一的民航業。

3低成本運營模式

低成本的運作模式是春秋航空從成立之初就選擇的，這種低成本運營主要在于其采用的“兩單、兩高、兩低”策略，此外，春秋航空在此策略的基礎上首先占據國內支線市場，其運用自主營銷的渠道，通過對旅客的差異服務，進而獲得知名度，并實現了盈利。

此種運營模式中的“兩單”指單一機型和單一艙位，國內一些客機一般分為商務以及經濟兩咱艙型，而由于春秋航空所引進機型統一為空中客車

A320

機型，因此只有經濟艙。單一機型單一艙位降低人員執照培訓、航材儲備、飛行維修管理等成本。

“兩高”是指高客座率和高飛機利用率。通過改裝，春秋航空飛機的座位數量增加到

180座，比國內一般客機多

個，而目前春秋航空的平均客座率達到

95%，居全行業之首；高飛機利用率是指春秋航空規劃點對點的航線結構、高密度地編排航班。目前，廈門、沈陽、哈爾濱、青島、廣州、海口、三亞等航線上已開辟每天

2-4

個航班。

“兩低”則是指低營銷費用和低管理費用，包括簡化地面和客艙服務、減少免費行李重量、依賴春秋國旅眾多的網點訂票、采用電話呼叫中心或網上直銷而不依賴代理銷售等。

此外，春秋航空爭取客源最重要的是低票價，先后推出了

元、99

元、199

元、299

元的特價機票。2006

年，春秋航空平均票價比市場平均價格低約

36%，網上銷售量從開航初的20%增長到

60%，廈門、廣州航線甚至突破

80%。在2008

年市場低迷的情況下，春秋航空甚至在每條航線設定

元系列的特價票，折扣最低只有

折。

在國內

億多人口中，目前真正坐得起飛機的不超過

億人，足見航空市場潛力仍然巨大。

二、春秋航空公司低成本戰略的制定與實施

1航空公司成本構成通常，航空公司的成本結構是指各成本要素在總成本中的比例。一般上，航空公司將成本分為直接運營成本(飛行成本)、間接運營成本和系統成本。

直接運營成本即航班飛行運營成本，與機隊飛行小時相關，同時包括維修成本以及管理成本等；間接運營成本可分為地面運營成本以及系統運營成本，其中包括機場以及候機樓為旅客以及飛機提供服務而產生的成本，還包括訂座、出票以及服務等事項中產生的成本。系統運營成本則是指隊了地面運營成本之外的其他非直接運營成本，主要指一些前期投入的成本。

我國的航空公司主營業務成本中，航油成本、飛機擁有成本以及起降費分別占總成本的33%、23%以及20%，這三項費用是航空公司較難控制的，其占了總成本的76%。

2低成本戰略的制定

作為中國首家低成本廉價航空公司,春秋航空的低成本戰略充分借鑒國際上美西南、歐洲瑞安、馬來西亞亞洲航空等成功的低成本公司的許多經過實踐檢驗證明行之有效的運營模式和實踐經驗。春秋航空在發展之初就定下了“兩高兩低兩單兩減”的發展模式，這就是即高客座率，高飛機利用率；低營銷費用，低管理費用；單一機型，單一艙位；減少非必要成本，減少日常費用。

3低成本戰略的實施

3.1高客座率

春秋航空的總票價大約在3.8折左右，比國內其他航空公司低36%，而95%的平均客座率也比行業平均水平(行業平均客座率為72%)高出許多。針對剩余的5%空載率,春秋航空CEO王正華的說法是“與其空著，不如送給沒有坐過飛機旅客發展潛在客戶。”春秋航空堅持以“高客座率”為第一。國內傳統航空公司票價賣得貴，盡管客座率只有75%，也能賺錢。而春秋航空雖然票價低，但平均客座率是95%,也能保證盈利。

3.2

高飛機利用率

飛機有超過一半的成本是固定成本，航空公司的飛機利用率越高,分攤到每客公里的固定成本就越少，獲得的收益就越多。因為當航空公司提高飛機利用率時，成本中只有可變成本的部分會隨之增加。因此，飛機利用率越高，航空公司運營的總成本就越高，但由于固定成本能在更多的飛行小時中分攤，單位成本會隨著飛機利率程度的提高而降低。目前，國內傳統航空公司飛機日利用率不足9小時，美國西南航空的利用率是11.5小時。而春秋航空公司的飛機日利用率為13個小時，固定成本攤銷效益明顯，從而獲得更多的成本優勢。

二、春秋航空公司運營模式及特點

低營銷費用、低管理費用

目前，國內航空公司的可控成本空間較小，春秋航空仍然通過不斷的創新盡最大的可能降低一切費用。成立之初，春秋航空建立了自己的銷售系統，自主研發。與此同時，春秋航空利用春秋旅行社的門店進行機票的銷售，并利用電話服務中心進行機票的銷售。此外，許多99元、199元以及299元的機票也只是在網上銷售，鼓勵了網上銷費，并在幾年間成為了國內排名第四的航空公司網站。這種模式大大地降低了銷售成本，僅2011年，約節省的代理費用上就達到上億元；而在管理方面，春秋航空公司也秉承著“錢一半是賺的，一半是省的”，公司提倡節約、節能減排，從領導人到員工都實踐著低成本的理念，因此，低成本文化也一直被春秋的員工們把理解和接受，并產生了巨大的效用。

旅游與航空

與其他航空公司不是同是，春秋航空一些是以旅游與航空相結合的方式運營，這也是春秋航空所具有的典型的特點，也是開航前幾年保持年年盈利的重要因素。經濟景氣時，旅游業與航空業間的相關性會使他們均受益，而當經濟較為蕭條時，兩者也會同時受影響，然而，整合產業上下游資源有利于提升整體競爭力，也會使之在市場競爭中處于一處有利的地位。春秋航空與春秋旅行社在這一方面可以更好的配合，使兩者均受益，隨著春秋航空的發展，也逐漸地被市場所接受，乘客總人數漸漸增多。他們所制定的低成本戰略的主要思路也可以說是在旅行社取得成功后能擴展的產業，由于中國低成本航空市場的巨大潛力，根據環境以及條件的變化制定企業低成本的戰略，并進行相應的修正，使低成本戰略更加的本土化。

三、春秋航空未來發展建議

塑大眾品牌形象

春秋航空自成立以來，雖建立了最低票價的形象，但也出現過多次的負面新聞。因此，在旅客的服務方面需要建立高效地管理流程，減少因管理不善而出現地航班延誤以及行李丟失等現象。由于春秋航空用于品牌宣傳的資金有限，其低成本的運營也逐漸形成了旅客對于其旅行方式的認可。隨著規模的不斷擴大，春秋航空應利用媒體以加強對于品牌的宣傳和傳播，在不斷鞏固已有客戶群的同時，使更多的潛在消費者產生消費的興趣與深刻的印象。與此同時，建立高效簡潔的服務流程以及風格，運用公關手段加強并樹立春秋企業的形象以及品牌的形象，最終將春秋航空“低價、可靠、便捷”的企業形象深入人心。

2內部管理的提升

由于春秋航空在成立初期公司的籌建人員大部分為外招，除了從旅行社調配部分資深的員工參與外，許多人員都來自于國內各個航空企業。因此，如何將一些本就存在著不同地域以衣不同文化的人整合到一個低成本文化的公司中是春秋航空面臨的主要問題。面對這樣的挑戰，公司采取了開放以及包容的態度對待員工存在的差異，公司設置內部的討人論壇，可以抱怨，也可以建議，更可以分享，傾聽員工人心聲是春秋航空的一大經營理念。一段時間過后，外來員工就很容易融入這樣一個集體，也會對公司低成本運營模式在中國的發展前景有一定的信心。從另一方面來講，員工低齡化并且普遍缺乏經驗，尤其是管理經驗，在迅猛的發展中慢慢的學習顯然是來不及的，加之內部管理的薄弱問題也會阻礙公司的發展。因此，春秋航空公司需要建立起完整的內部管理體系來支持公司的持續發展，人員的儲備、培訓以及薪酬體系都應該進行嚴格的監管，大量的人才支持才會推進其低成本的戰略，實現公司更好的發展。

3國際化發展

低成本航空逐漸地開始嘗試運用低成本管理的理念向傳統航空領域拓展，而實際上，航空運輸業的競爭趨勢將形成低成本側重于中短航程的市場。這些都會自然的導致低成本航空與傳統航空公司的界限變得模糊。而從全球范圍來看，美國的西南航空公司以及歐洲的瑞安航空公司都是低成本運營公司中較大型的，因此，隨著競爭的深入，會出現多家低成本航空公司并存的局面，之后隨著競爭加劇，有的或將兼并，有的或倒閉。即使是國際航空運輸對于航空運輸業表現較為擔憂的情況下，中國市場是世界各大航空公司中被看好的市場之一，因此，中國的國內市場競爭已經更加國際化了。在國外低成本公司紛紛進入國內市場的時期內，春秋航空也應該向國際航線進軍，例如，從長遠戰略考慮，2012年下半年在日本成立的春秋航空日本公司，對于穩住東北亞低成本市場至關重要，這也是中國航空公司真正意義上與國外低成本公司直接競爭的戰略性決定。

四、結論

低成本航空公司的市場份額現已占到全球航空運輸市場份額的25%，而在中國僅不到3%，這就是春秋航空在中國發展的空間與機會。而春秋航空公司作為本土的低成本航空公司將緊跟時代的步伐，堅實其低成本的企業文化，并在激烈的市場競爭中保持低成本戰略，并得到更加成功的實踐。

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