第一篇：低成本定位——美國西南航空成功的秘訣 案例12.綜述

低成本定位——美國西南航空成功的秘訣

案例12-1

自“9.11”事件以來，美國航空業就被破產、裁員等壞消息所籠罩。2002年12月，美國第二大航空公司——聯合航空公司申請破產保護，成為美國航空史上最大一樁破產保護案。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創下連續29年贏利的業界奇跡。美國現在有多家航空公司因為巨額虧損也走到了破產邊緣。西南航空公司“斤斤計較”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現在卻成為美國航空業乃至全球航空業學習和模仿的對象，美國眾多航空公司紛紛放棄“高質量、高價格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。

艱難前行的國際航空業

受世界經濟普遍減緩的影響，國際航空業的“能力過剩”和“瘋狂競爭”情勢更為嚴重，其結果是國際航空市場的“飽和”以及航空公司的飛機“無法吃飽”。從20世紀９０年代起，航空運輸業者之間就開始進行“價格戰”，結果是票價越來越低。航空公司日前嘗到了苦頭，再加上油價的上漲，形勢越來越壞。

國際航空業不景氣的具體表現是乘坐率下降。2001年乘客人數增長的百分比每個月都在下降，在1月是6.5%，而到６月時已減低到2.8%。客運是這樣，貨運情況也不妙，與2000年同期相比，2001年上半年國際航空貨運下降了3.3%。正因為如此，德國“漢莎”航空公司已宣布從2001至2002年冬季開始減少運力。該公司將集中經營其最能盈利的航線。據“漢莎”公司說，與2000年相比，2001年洲際飛行需求已“明顯降低”。

飛機制造商方面也是憂心忡忡。一些航空公司已要求空中客車公司推遲交付它們訂購、定于2003年和2004年交付的飛機。空中客車公司承認，考慮到市場運轉的減緩，在交付飛機方面已修正了架次。預定在2003年交付飛機450架，現已成為400架。據說該公司已推遲推出Ａ380超級運輸機。而2001年美國遭恐怖襲擊更是導致全球航空業嚴重虧損，使得原本已經經營困難的航空業舉步為艱。據總部設在日內瓦的國際航空運輸協會透露，由于“9.11”恐怖襲擊，世界各國的航空公司將面臨巨大虧損，僅襲擊發生當周就將減少收入100億美元。該協會發言人威廉·蓋拉德說，在美國遭受恐怖襲擊關閉國內機場后，世界上1.2萬架商業飛機中，就有4000架被迫停飛。根據國際航空運輸協會的統計，美國航空市場每天的損失達到10億美元。蓋拉德說，實際損失可能還不止這些，因為航空公司停運還會帶來一些連鎖反應。

美國聯邦航空局2002年底發布的一份預測報告說，2002年美國的民用航空業仍將不景氣，預計2003年才能恢復到“9.11”恐怖襲擊事件前的水平。報告預計，從2004年開始，美國的航空旅客人數每年將平均增長4.2%，到2013年將達10億人次。而在一年前，美國聯邦航空局曾預測2010年的航空旅客人數就能達到這一水平。據統計，“9.11”事件發生以來，美國各大航空公司由于旅客流量減少和安全等原因大幅度減少了航班。2001年的航班總數為99.14萬個，比2000年的140萬個減少了四分之一以上，但主要航空公司延誤、取消和轉停其他機場的航班數量只占22%，低于2000年的27%。另據美國主要航空公司的聯合組織——空運協會公布的報告，盡管美國聯邦政府在恐怖襲擊事件后向航空公司提供了50億美元的援助，但2001年航空業的虧損額仍高達70億美元。報告估計美國航空業2002年也不會盈利。

美國航空業籠罩在破產陰影中

2001年9月11日以來，美國航空業籠罩在一片陰影中。經濟衰退、乘機人數減少、保安和保險費用的增加以及行業內的低價競爭，導致美國各大航空公司的贏利持續下滑。同時，航空公司信用等級標準下降、股價下跌也嚴重打擊了公眾投資航空業的信心。2002年，美國航空業又跌跌撞撞地“飛”了一年。專家預計美國航空業9家主要航空公司2002年的虧損總額可能會高達70億美元。

美國時間2002年8月11日，美國第七大、全球第十四大航空公司——美國航空公司（Us Airways）向弗吉尼亞州東區美國破產法院申請破產保護，這成為了“9.11”事件后第一家走向破產的大航空公司。公司的負債總額高達106.5億美元，遠遠超過了資產78.1億美元。

作為接踵者，美國聯合航空公司（United Airlines）的命運早在美國航空公司宣布破產申請時就被觀察家預言。12月9日，由于18億美元的貸款擔保申請被拒以及無力償還將到期的近10億美元債務，美聯航正式提出破產保護申請，成為了美國有史以來申請破產保護的最大航空公司。美聯航原為全球第一大航空公司，該公司的兩架波音飛機在“9.11”事件中成為恐怖分子實施自殺性劫機的目標。受該事件影響，該公司一直虧損不止，2001年降至全球第二。

在兩大航空公司宣告破產的同時，其他航空公司的日子也并不好過。2002年第3季度業績報告顯示美國的航空業仍未走出虧損裁員的困境。據媒體報道，美國最大的航空公司-美洲航空（American Airlines）于日前發表聲明，要求雇員接受凍薪建議。美洲航空公司的管理層和支援人員將連續第二年放棄加薪，該公司主席兼首席執行官卡蒂要求全體雇員接受凍薪，使公司能繼續生存。位列美國第三的德爾塔航空公司（Delta Airlines）情況也很不妙，2002年第3季度財務報告顯示公司虧損3.26億美元，遠遠高于2001年同期2.59億美元的虧損。為此，公司計劃裁員7000人至8000人，占其員工總數的10%至12%。曾于2001年9月15日警告說可能會申請破產保護的美國大陸航空公司（Continental Airlines），雖然2001年在美國政府援助的貸款幫助下，得以擺脫危機而最終避免破產的命運。但是時隔一年，它仍未擺脫止虧的步伐，2002年7月份財報顯示虧損2.48億美元。

當美國國內幾家大型航空公司因巨額虧損走到了懸崖邊緣之際，美國西南航空公司（Southwest Airlines）一枝獨秀。2002年第3財政季度凈利潤仍達到7490萬美元，成為美國唯一一家在過去18個月中持續盈利的航空公司。美國西南航空以低廉的票價和機師工資聞名。為了降低票價，西南航空公司采用了點對點式的結構，把業務主要集中在更有效率的短程航線上，西南航一張從納什維爾飛往新奧爾良的單程機票只需56美元。這樣西南航空公司就可以選擇較小的機場起落，節省了機場的費用，更重要的是，由于采用網上訂票的形式，它免去了傳統票務經紀對票價的影響。

與美國西南航空公司等小規模、低成本運營不同，美國的許多大航空公司都是在前幾年兼并風潮中膨脹起來的龐然大物，構筑的是“大而全”的構架。2001年3月美國經濟陷入衰退，工商企業壓縮商務旅行費用，消費者也減少乘坐飛機，美國民航業務明顯萎縮。其中低成本航空運營商幾乎占據了美國內航空運能的20%。大航空公司原本希望依靠賣出高額利潤的商務機票來收回成本，但是卻被航空折扣商的低票價政策打亂。龐大的固定成本、代價高昂的輻射狀航線系統以及大量開支龐大的勞務合同，使得一些經營不善的公司入不敷出，只好申請破產保護。

選擇破產申請對于美國的航空公司而言雖然是迫于形勢，但是實行資產和債務重組，卻有利于公司更好地擺脫財務困境。美洲航空公司首席執行官唐納德·卡蒂相信，公司在重新盤點組合后將東山再起，繼續保持其在美國和世界航空業的旗艦地位。2002年年底，美聯航已對外宣布其重組方案開局順利，申請破產保護第一天提出的一系列提案已經獲得美國破產法庭批準，這將保證美聯航在重組過程中可以正常運營，保證航班服務質量、員工的薪水福利以及和客戶的合作。現在問題的關鍵是，美聯航是否能盡快建立合理的經營機制，降低虧損，重整旗鼓。此外，美聯航要設法得到外界新的資金投入。如果各項應對措施得當，美聯航將能在一兩年后走出危機陰影。

飛機要在天上飛才能賺錢

“9.11事件”及經濟衰退使美國航空業遭受了沉重打擊，眾多航空公司收入銳減，虧損猛增，裁員不斷。2001年，美洲和聯合兩家美國航空公司創下了虧損38億美元的最高記錄。然而，在同樣嚴峻的條件下，美國西南航空公司卻仍保持著盈利記錄。在被認為經營環境最為惡劣的2001年第4季度，西南航空毛利潤為2.46億美元，凈利潤6350 萬美元；2002年2月，公司正式宣布今年計劃新招聘4000名員工，這與美國各大航空公司2001年裁員達10萬人的記錄形成了明顯對比。長期以來，西南航空一直在美國航空行業獨領風騷。有關記錄顯示，西南航空自從1973年公司首次盈利以來就一直保持著良好記錄，至今已有29年，其中有9年的利潤都比上一年度有所增長。無論是在機票價格戰或經濟衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。

西南航空的盈利使該公司股票不斷受到投資者青睞。美國高盛集團最新公布的研究報告顯示：2001年，美國各大航空公司股價指數(不包括西南航空)跌幅接近50%，但西南航空公司的股票價格則比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空營業額已達57億美元，員工超過3萬人，擁有飛往58個城市的航線。按客運里程年收入計算，西南航空是美國第七大航空公司。截至2002年2月22日，西南航空市值超過了157億美元，比美洲、聯合、大陸、三角等大型航空公司的市值總和還要高。在《財富》雜志新近評出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，僅次于通用電氣。

與受到同行對其定位策略的嘲笑不同，美國西南航空公司是美國媒體廣泛宣傳和報道的對象。一家報紙曾經這樣報道西南航空公司：“8時12分，飛機搭上登機橋，2分鐘后第一位旅客走下飛機，同時第一件行李卸下前艙；8時15分，第一件始發行李從后艙裝機；8時18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機；8時29分，飛機離開登機橋開始滑行；8時33分，飛機升空。兩班飛機的起降，用時僅為21分鐘。” 但鮮為人知的是，這個記錄實際上卻遭到了西南航空公司總部的批評，因為飛機停留機場的時間比原計劃長了近2分鐘。西南航空公司專門計算過：如果每個航班節省地面時間5分鐘，每架飛機就能每天增加一個小時的飛行。正如西南航空公司的創始人赫伯特?凱勒爾的名言所說：“飛機要在天上飛才能賺錢”。30年來，西南航空公司總是使用各種方法，以使他們的飛機盡可能長時間地在天上飛行。

西南航空成立之初主要經營得克薩斯州內的短途航線，后來逐步開通美國州際航班，業務范圍擴展到美國30個州的58個城市。西南航空目前約有85%的航班飛行時間少于2小時，飛行距離少于750英里，其目的地多為不太擁擠的機場，這樣可以減少機場使用費。此外，西南航空還通過不提供飲食等多種方式降低成本，并且通過提高飛機使用率來最大限度地獲得利潤。為節省費用，西南航空開業初期就采取了一些與眾不同的經營方式：一是公司不設立專門的機修后勤部門，所有機修包給專業機修公司。二是使用單一機型，全部采用波音737機型，以適應西南航空市場定位的需要，同時節約了飛機維修費用。三是視飛機為公共汽車，不設頭等艙，全部皮座椅，登機不對號入座，以此滿足乘客有急于上機的心理，縮減等候乘客的誤點率。這樣一來，西南航空的登機和下機時間只有20分鐘，明顯提高了飛機使用率。西南航空公司的登機等候時間比其他各大航空公司要短半個小時左右，而等候領取托運行李的時間也要快10分鐘左右。這樣，西南航空公司的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛行。此外，西南航空主要經營短途航班，其飛行計劃是全行業最簡單的，班機從一個城市飛到另一個城市，不像其他大型航空公司那樣將飛機集中飛到某個航空中心然后再從該中心起飛。西南航空現有358架飛機，以非常復雜但安排緊湊的時間表在全美飛來飛去，飛機利用率在全行業中是數一數二的。所有這一切使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本和有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。正是由于這種薄利多銷的經營戰略，使西南航空成為美國經營最好的航空公司。

“地板縫里的蟑螂”

西南航空公司始終堅持“低成本營運和低票價競爭”的策略。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空公司只提供軟飲料和花生米。這樣，既可以將非常昂貴的配餐服務費用節省下來，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每個航班少配備2名乘務員。

據美國運輸部統計，美國航空業90%的價格戰都是由西南航空發起的。面對西南航空的低價競爭，其他航空公司也采取了多種應對手段，如向乘客送食品券、寶麗來相機以及各種各樣的紀念品等。有的則提供各種機票優惠，甚至向乘客免費贈送機票。然而，在價格競爭中，西南航空往往是勝者。因為在實施低價競爭戰略時，西南航空并非一味硬拼價格，而是采取一些奇招，讓對手難以招架。西南航空投入運營后不久，就與布蘭尼夫航空公司展開了一場激烈的票價大戰。有一段時間，布蘭尼夫航空將其從休斯敦到達拉斯的單程機票從26美元打對折至13美元。西南航空的應對之策是讓乘客自己進行選擇：購票時可以付13美元，也可以付26美元，但同時免費獲得一瓶威士忌酒。由于美國的公務旅行者數量不少，這部分人乘飛機不用自己花錢買票又可白得一瓶威士忌酒，當然求之不得。結果西南航空吸引了不少乘客，也因此在當時成為得州最大的威士忌酒批發商。

在西南航空公司的大多數市場上，其票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。赫伯特?凱勒爾感慨地說：“當初他們告我惡意競爭，結果我用事實證明即使壓低票價，西南航空公司仍在贏利，法院只能判我勝訴。今天，西南航空公司的競爭對手已經不在空中，而是在州際高速公路上行使的汽車。我想讓所有美國人明白：其實你可以不必開車，因為坐飛機更快、更省錢。”一些“巨人級”航空公司稱西南航空公司是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”，可以感覺到，就是無法消滅掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉價航班的旅客應該感到羞恥。對此，赫伯特?凱勒爾在電視里舉著皮包說：“我認為乘客根本沒有必要理會這種誣蔑，因為每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下一筆錢。”

低價競爭并非無限度。西南航空董事長凱萊赫始終認為，如果過度地低價競爭，最終會導致賠錢，因此應該趕快放手，絕不可意氣用事，更不能讓自負情緒蒙住自己的眼睛。西南航空公司還避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內潛在市場。在《北美自由貿易協定》簽署后，人們普遍認為總部位于得克薩斯州的西南航空公司最有條件開辟墨西哥航線，但最終，西南航空公司還是抵御了這一“誘惑”。西南航空公司遵循“中型城市、非中樞機場”的原則，在一些公司認為“不經濟”的航線上，以“低票價、高密度、高質量”的手段開辟和培養新客源，取得了巨大成功。

從成立之初的3架飛機到如今，西南航空公司已擁有366架飛機，2001年載運國內乘客6440萬人次，每天起飛航班約2800架次。西南航空的宣傳小冊子不無自豪地宣稱：不管在美國的哪個地方，只要開車兩小時，就能坐上西南航空公司航班。

人退我進的經營戰略

人退我進是西南航空在過去幾十年中所奉行的重要經營戰略。有人說，西南航空的發展擴張往往是得益于一些市場處于低潮時的特殊機遇。20世紀90年代海灣戰爭期間，航空業需求不振、燃油價格上漲，一些大型航空公司被迫收縮業務。當時美洲航空關閉了在納什維爾和加州圣何塞的航空中心，西南航空則乘虛而入，擴展了自己的領地。“9.11事件”發生后，美國航空客運需求頓時大為下降，為了生存，許多資金短缺的航空公司被迫減少航班，大量裁員。然而，西南航空卻果斷決定不減航班，寧可讓座位空著也要保持正常飛行，與此同時，公司還投入資金大做廣告，這種做法在大型航空公司中是獨此一家。事實表明，西南航空這樣做是值得的。“9.11事件”后美國民航運輸恢復時，西南航空航班的滿座率為38.5%，接下來一周的滿座率便達到52.4%，遠遠高于其他航空公司。此次美國民航市場的新變化，再度為西南航空業務擴張提供了機遇。2001年10月7日，距“9.11事件”發生不到一個月，西南航空按原計劃新開辟了到弗吉尼亞州諾福克的航線。12月，西南航空宣布將訂購兩架波音737型客機，成為在“9.11事件”后第一家宣布訂購飛機的美國航空公司。據專家分析，未來西南航空可能會在西海岸一展身手。

西南航空董事長赫伯特?凱勒爾曾說過，要想獲得成功，就必須做到先預備開槍然后再瞄準。20世紀90年代，美洲航空宣布撤銷在加利福尼亞州六個城市的業務，凱萊赫得知消息后并沒有沒完沒了地研究對策，而是馬上發出指令：立即占領市常他要求西南航空物業部門趕快搞到登機門，財務部盡快到市場上去買飛機。用凱萊赫的話說就是：市場機會稍縱即逝，如果你不緊緊抓住，別人就會捷足先登。結果，西南航空很快占領了美洲航空退出的這部分市場，并且獲得了巨額回報。先開火，后瞄準，并不是盲目行動。凱萊赫在接受記者采訪時說，他處理問題時通常會設想四五種預案，在辦公、乘車、洗澡甚至酒吧喝酒時，都在考慮問題。如此，才能對各種突發事件做出迅速果斷的決策。1982年，美國曾發生了1萬多名空管人員同時大罷工的工潮。當時，航空公司能否使新飛機起飛，需在華盛頓抽簽決定，而新組建的航空公司相對享有優先權。為了享有這種優先權，西南航空讓其新組建的子公司中途島公司參加抽簽，然后將得到的航班轉讓給西南航空。聯邦航空管理局知悉此事，專門把西南航空的老總傳到華盛頓，指明此舉違規，中途島公司必須有運營業務才能參加抽簽。西南航空于是將中途島公司象征性地出售給另一家航空公司，使其有了營運業務，然后在得到起飛航班后再轉手給西南航空，從而使西南航空有了更多的航班。政府管理部門對此也無可奈何。這種做法是否得當姑且不論，但西南航空不惜一切去爭取發展空間的韌性，確實值得稱道。

謹慎的財務戰略

西南航空之所以敢于在航空業不景氣時拓展市場，與公司謹慎的財務戰略是分不開的。美國《財富》雜志前不久在一篇有關西南航空的報道中稱該公司“表面瘋狂的背后是嚴肅的經營手法”，其財務方面是非常謹慎的，公司收支平衡做得相當好。西南航空的方針是確保不要過分擴張，既不大規模舉債，也從不放松對成本的控制。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節省5美元，使開支當年削減了5.6%。二是提倡節省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當后來油價升到每桶22美元甚至更高時，西南航空已經有了充分的對策準備。目前，西南航空手頭有15億美元現金，負債水平是全行業最低的。這就使它能夠在競爭對手因經濟不景氣或油價大漲等其他不利因素迫使其收縮業務之際采取擴張戰略。近些年來，西南航空業務領域由短途航運業務逐步擴展至更多的長途航運市場，并將低票價引入跨洲際的航空服務，其中很多業務都是在其他航空公司收縮業務時而蠶食的。

深受歡迎的“家族企業”

除了成功的商業模式，西南航空公司的企業文化也成為人們津津樂道的話題。赫伯特?凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學識和經驗。乘務員時常像他們的老板一樣，在復活節穿著小兔服裝，在感恩節穿著火雞服裝，在圣誕節戴著馴鹿角，飛行員則一邊通過揚聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動飛機，使機上那些趕回家過圣誕的乘客們開心不已。一次，由于天氣原因造成航班延誤，滯留其它機場的大部分旅客抱怨紛紛，只有西南航空的登機口傳來歡聲笑語。原來，值班經理宣布臨時設立一項數目可觀的獎金，獎勵襪子上窟窿最大的旅客。這無形中使原本商業化的買賣關系變得具有濃濃的人情味，旅客覺得西南航空就像自己的老朋友。

西南航空公司鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優先面試的機會。目前，西南航空公司的雇員中大約有1000對夫妻。赫伯特?凱勒爾認為，這種健康的“裙帶關系”有助于增強公司文化中最難得的家庭氣氛。曾是“全美最佳首席執行宮”的赫伯特?凱勒爾，經常和搬運工一起喝啤酒，或到機艙口協助空姐辦理登機手續。細心的人會注意到，西南航空公司的訂票處和維修間里，掛了不少赫伯特?凱勒爾的畫像。在美國這樣一個對個人崇拜極度反感的社會，這種現象十分耐人尋味。資料來源

1.朱國秋：西南航空比長途車便宜，《國際廣告》雜志，20002.10 2.互聯網上的有關資料

分析討論題

1.西南航空市場定位成功的主要原因是什么？

2.在“9.11”事件后，美國一些航空公司破產或瀕臨破產，很多航空公司紛紛放棄原來的定位策略而采取與西南航空相同或相似的市場定位，你認為西南航空應該如何應對？ 3.試分析在當前環境下，美國航空公司要想采取高價定位的可行性。如果可行，請分析一下應該采取的具體策略

第二篇：美國西南航空公司的低成本戰略

美國西南航空的低成本戰略

自“9．11”事件以來，美國航空業就被破產、裁員等壞消息所籠罩。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創下連續30年贏利的業界奇跡。美國西南航空公司的成功就在于長期堅持實施低成本戰略。低成本戰略定位

低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務、廣告等領域把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。實施低成本戰略對于行業內競爭者可以形成比較競爭優勢。由于成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種強大的進攻力量。

企業戰略定位所要解決的是與對手的戰略差異性問題，它意味著企業應該選擇一套不同于競爭者的活動，從而提供獨特的價值。西南航空公司成立于1972年，當時實力雄厚的競爭者一般都爭取提供全套服務的競爭策略。盡可能地讓乘客舒舒服服地從一地抵達另一地。要到達目的地并滿足旅客的轉機需求，提供全套服務的航空公司就必須以大機場為中心來建立營運系統；為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司還必須提供頭等艙和商務艙的服務；對于講究便利而必須轉機 的旅客，航空公司還必須為他們協調班機和行李轉運的時間；對于長途飛行的旅客，航空公司還要為他們供應餐點。

而西南航空公司從創業伊始，就成功進行了差異化的定位。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、低收入家庭及學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。從開業的第一天起，西南航空就認為低價和優良的服務會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價策略提出挑戰。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價來增加班機搭載率，使其收入比高價、低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場環境下，都要保持最低的票價。按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價格戰，我們是和地面的運輸業競爭。

全方位降低運營成本

在低成本戰略定位基礎上，企業如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優勢呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點：①簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式。②削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。③轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用。⑥再造和更新業務流程，從而統一和聯合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。

西南航空公司的低成本戰略，主要包括以下幾個方面：

一是不斷擴大規模，以增加飛機的飛行時間。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據了主導地位。進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴展業務范圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。由于飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。

二是以飛短程航線為主。因為很多乘客通常在1小時航程內的城市間穿梭，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其他競爭者開出兩倍或者更多的 航班。西南航空認為，飛機只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

三是采取單一機型，減少運營成本。西南航空公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。實踐證明，在目前所有的同等級飛機中，波音737在一個半小時左右的航線上，是實行高密度運營的最理想機型；其航程、外場維護需求、載客量等方面的設計非常適合高架次、短航程營運。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量，因此機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處于最佳狀態。采用波音737，極大地降低了西南航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。

四是在保證安全的基礎上，只提供基本的服務，以保證低票價。如上所述，一般航空公司都是提供全面服務，而西南航空公司則與對手形成了差異。西南航空所有飛機只有一種艙位布局，不設公務艙。該公司根據乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2／3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠度。除飛行期間隨時所需的簡單飲料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本為0．03美分，僅占總成本的0．17％，而美國骨干航空公司的平均水平為0．30美分，占總成本的3．87％。

五是簡化作業流程。西南航空認為，簡單可以降低成本，并且加快運作速度。例如，簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務和機務人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。西南航空還取消了不具彈性的工作規則，讓雇員可以為了按時完工、按時交接而負起責任，不需要理會“規則”范圍內自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。

全員營銷降低成本

在管理中成本問題牽涉到企業內的各個部門和生產服務的各個環節，要實施低成本戰略需要引入全員營銷的理念。西南航空公司低成本戰略的成功背后是擁有頗具活力的服務團隊。

1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，是美 國航空界最有生產力的團隊。而聯合航空與美國航空則與業界平均水準相當，約在1000人次的水準。專家指出，西南航空每名員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個數字是最低的。飛機從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

在企業中，服務的品質在于公司員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關系。西南航空保持扁平的組織架構，排除官僚主義，讓員工隨時掌握公司、旅客以及競爭對手有關的資訊，并鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。員工幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的高管人員直接溝通。西南航空的團隊精神是值得特別一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空飛行機組人員，不論是服務員、飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內聚力很強，雇員們互相信任。西南航空公司員工有著苦干實干的態度，良好的團隊精神，主動自發地去幫忙其他同事。獨有的西南航空員工精神為它在競爭中帶來不少優勢，讓公司在航空業環境不好的情況下順利地渡過難關。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業模式和策略，但沒有一家能做出比西南航空更好的成績。

第三篇：美國西南航空公司低成本經營策略啟示

分類號

編號

美國西南航空公司低成本經營策略啟示

The Revelation of American Southwest

Airlines’ Low-Cost Strategy

[摘 要] 美國西南航空以“廉價航空公司”聞名，是民航業“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。美國西南航空公司以低成本策略作為它的經營策略和競爭優勢,經歷了30多年的發展，實現了持續33年的盈利，美國西南航空公司的成功已經成為世界民航業的一顆璀璨的星星。

本文主要從以下四個方面分析其低成本經營策略：第一方面：美國西南航空公司的簡介及發展歷程。第二方面：低成本策略概述。第三方面：分析美國西南航空公司低成本經營的具體措施。第四方面：分析美國西南航空公司對國內航空公司的啟示。本文謹希望通過對美國西南航空公司低成本經營策略的分析，總結其成功的經驗，為未來中國的低成本航空公司提供一些借鑒之處。[關鍵詞] 西南航空；低成本；經營策略

目 錄

一、美國西南航空公司的簡介及發展歷程........................................1(一)美國西南航空公司的簡介..............................................1(二)美國西南航空公司的發展歷程..........................................1

二、低成本策略概述..........................................................1(一)低成本策略的含義....................................................1(二)低成本策略的優勢....................................................1 1．具有比較競爭優勢..................................................1 2．具有較高的進入壁壘................................................2

三、美國西南航空公司低成本經營的具體措施....................................2(一)始終采用單一機型....................................................2 1.節約燃油成本.......................................................2 2.節約采購成本和折舊費用.............................................2 3.節約零備件成本.....................................................2 4.節約人工成本.......................................................2(二)在二線機場運營......................................................2(三)精益、高效的地勤保障人員...........................................3(四)簡單特別的服務......................................................3(五)高負荷工作、高飛機轉場率............................................4(六)低成本訂票..........................................................4(七)靈活高效的員工激勵制度..............................................4

四、美國西南航空公司對國內航空公司的啟示....................................5(一)降低成本............................................................5 1.優化機隊的結構，選擇統一的節油機型.................................5 2.選擇二級機場運營...................................................5 3.提高飛機利用率.....................................................5 4.科學管理，降低航油消耗.............................................5 5.縮短轉場時間.......................................................6 6.實施較密的客艙布局.................................................6 7.使用電子客票、通過網絡、呼叫中心等渠道售票.........................6(二)市場定位要清晰明確，運營方式與之配套................................7(三)苦練內功，從管理上挖掘效益..........................................7(四)發展初期應與國有干線航空公司合作，避免直接競爭......................7(五)塑造“簡單高效”的公司文化..........................................7 總結........................................................................8 參考文獻....................................................................9

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一、美國西南航空公司的簡介及發展歷程

(一)美國西南航空公司的簡介

美國西南航空公司成立于1967年，總部設在得克薩斯州達拉斯，由赫伯·凱勒爾創建。首航從達拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個簡單配餐且沒有額外服務的短程航線，西南航空公司的做法曾被很多航空公司認為“不正規”。美國西南航空公司一直貫徹短航線，點對點，低成本，低價格，高頻率，密集班次的經營策略。幾乎所有的美國航空公司在2001年9.11事件后陷入困境，但是美國西南航空公司除外。2005年前所未有的燃料價格和產能過剩，整個美國航空業總虧損高達100億美元，而美國西南航空公司雖然在這樣一個不穩定的行業，但一直保持著優秀的盈利表現，并且實現了連續33年的盈利，美國西南航空公司是自從1973年以來連續盈利時間最長的航空公司。美國西南航空公司，以其出色的低成本經營策略，成為整個商業界的一名典范。

(二)美國西南航空公司的發展歷程

20世紀70年代，得克薩斯州的短途航班占據了美國西南航空公司的大部分業務，并逐漸取得了在得克薩斯州航空市場的主導地位。20世紀90年代初，美國西南航空公司重新定位公路運輸為競爭對手，同時也進一步明確了競爭的局面，美國西南航空公司將繼續開拓新的航線。美國西南航空公司快速擴張、發展成為國內城際航線的航空公司，并且創造了美國航空業的紀錄：利潤凈增長率最高，低債務管理，信用評級在美國民航業中最高，連續33年贏利，是惟一的一家自1973年以來最長的連續盈利的航空公司。

美國西南航空公司在21世紀開始進行信息化改革，這樣在美國西南公司的網站上就可以直接實現旅客訂票。在2002年，公司開始淘汰可回收的塑料登機牌，大約250個機場引入了自助登機系統。在2005年，美國西南航空公司開始與航空運輸協會代碼共享，為公司帶來的年收入大約為5000萬美元。

二、低成本策略概述

(一)低成本策略的含義

低成本策略是指企業通過減少自審的生產和運營成本，憑借低于競爭對手的產品價格，獲得較高的市場份額，并獲得高于同行業平均水平的利潤，從而成為行業中的成本領先者。

(二)低成本策略的優勢

1．具有比較競爭優勢

像西南航表現出來的那樣，成功地實施低成本策略有很多的優勢。最突出的一點是，對于行業內的競爭對手具有比較競爭優勢。由于企業的業務成本較低，公司可利用有吸引力的低價格從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，從而在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤。如果很多市場上的購買者對價格都非常敏感，并且價格競爭非常激烈，那么，低成本就是一個非常強大的防御力量。

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2．具有較高的進入壁壘

公司如果采取低成本策略，對于潛在的新進入者就形成了較高的進入壁壘，從而阻止那些潛在的進入者。另外，公司可以隨時采取降價的策略，從而使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產技術上尚且不成熟或者在經營上缺乏規模經濟的企業都很難進入這個行業。

三、美國西南航空公司低成本經營的具體措施

美國西南航空公司之所以能夠以其獨特的低成本航空業的經營策略，成為整個商界的典范，這取決于其低成本的經營特色。美國西南航空公司把低成本作為他們經營的全部思想，為了貫徹他們的策略，將公司經營的每一方面都圍繞著這個思想展開，從機型選擇、航線選擇、提供的服務、員工的高負荷工作、訂票等方面，一切都是圍繞低成本設計、執行。

(一)始終采用單一機型

美國西南航空公司所有的機隊都采用單一的機型波音737，波音737具有可靠的、簡單而高效經濟的運行和維護成本的特點，適用于中短途航線。采用單一機型，為公司降低成本帶來諸多好處。

1．節約燃油成本

波音737機型是相對而言最省油的機型，并且燃油成本也是僅僅次于人工成本的第二大成本支出；

2．節約采購成本和折舊費用

美國西南航空公司與波音公司保持了長期以來良好的合作關系，美國西南航空公司對波音737的大批量采購，增強了公司的議價能力，提高了采購折扣率，從而降低了飛機的成本，以及在此基礎上形成的折舊費用．

3．節約零備件成本

統一的機型大大地降低了公司零備件儲備的數量和類型，統一的采購種類也降低了零備件的采購成本，這兩方面共同降低了備件成本。

4．節約人工成本

統一機型節省了駕駛員、乘務員、維修員等的培訓成本，同時，西南航空公司沒有設立一個專門的內勤維修部門，所有機修都包給專業的機修公司，從而，進一步降低了成本。總之，統一機型為公司提供了標準化管理的基礎，既降低了公司的運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司提升經營品質，塑造品牌形象。

(二)在二線機場運營

美國西南航空運營的機場主要是二線機場，“二線機場”是指當一個城市被兩個或兩個以上的機場包圍，那些繁忙程度相對而言比較低的機場。選擇二線機場有以下優勢：首

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先是減少直接服務的成本，因為二線機場候機樓的使用費及起降費用等相對較低，而且在特定的時間，無需支付額外的費用。由于低成本航空公司的進入，會強烈刺激本地的消費市場，使機場的客流量顯著增加，為了更好地吸引低成本的航空公司，機場方面往往愿意提供更優惠的價格。其次是二線機場無堵塞現象，航班延誤少，以確保飛機轉場時間短，有效地提高飛機利用率，間接降低成本。而且，在公司創建的初期，還可以避免與直接競爭的骨干航空公司，保存了公司的實力。

(三)精益、高效的地勤保障人員

在美國西南航空公司，每架飛機上僅僅需要9名員工就能夠開航。這幾乎比其它航空公司少用了一倍的員工。美國西南航空公司的員工人均每年可服務2400人次，是美國航空業效率最高的團隊。專家指出，美國西南航空公司的員工人均服務旅客的數量比其它航空公司多一倍。在工作人員的積極配合和共同努力之下，美國西南航空公司的飛機從降落到起飛，整個過程包括上落乘客、裝卸貨物、補充食物和燃料、安全檢查等等，平均只需要15—20分鐘，而其它的航空公司大約需要兩到三倍的時間才能完成同樣的工作。美國西南航空公司一直以這個記錄引而為榮，從中可看出美國西南航空公司員工的工作效率和自豪感。

(四)簡單特別的服務

西南航空公司是首家提供無紙飛行的航空公司，即不發機票給乘客，同時鼓勵乘客直接在網上訂票，這樣可以直接在機場憑證件登機。目前約85%的乘客選擇無紙飛行，54%的營業收入是在網上售票實現。西南航空力圖減少他們的售票渠道成本:機票代理點被大量取消，傭金大量節約，打印機票的紙張成本也節約下來。2003年12月15口，西南航空宣布他們不再支付傭金給機票代理商，每年都將節約一筆不小的費用。

在飛行途中美國西南航空公司不提供餐飲服務，只提供飲料和花生米，這樣大大降低了餐飲成本。免配餐的好處有：保持機艙清潔，將飛機著陸后的清掃時間縮短約15分鐘，不僅提高了飛機的轉機率，也減少了公司支付的機場租金；減少配餐間空間，增加6--9個座位，提高了飛機的利用率；控制了配餐費用；將乘務員數量從標準配置4人減少到2人，也減少了人工的成本。

美國西南航空公司的經營理念是為顧客提供基本服務，所以飛機上不設頭等倉，這樣可以使飛機上增加15個經濟艙座位，提高飛機的空間利用率，也間接降低了公司的運營成本。

美國西南航空公司不指定座位，而是按照乘客到達機場的先后順序，給乘客打牌不同顏色的卡片，客戶將根據登機牌和卡片登記，并自行選擇座位。這種設計不僅降低了門票的生產成本，也提高了登機效率，節省票務處理和登機時間，降低飛機的機場停留時間，有效地減少機場支付租金；同時，這一措施還可以鼓勵乘客提前到達機場，降低因為飛機等待乘客造成的延遲。

另外，美國西南航空公司也不提供向像其他航空公司轉運行李的服務，這樣也縮短了乘客等待航班的時間。

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(五)高負荷工作、高飛機轉場率

基于點對點的航線系統，西南航空保持最高的飛機轉場率。2003年共有388架波音737在59個機場服務，每天共有2800班次的航班。相反美國最大的航空公司聯合航空每天只有1600個班次。西南航空每架飛機每天起落7.2次，飛行員每月飛行80小時，而其它航空公司飛行員只有50小時;西南航空的空中小姐每月服務150個小時，大部分競爭對手是80個小時。聯合航空高級空乘人員一年要休52天的假期，而西南航的人只有35天假期。在西南航空飛機上，空乘人員在飛機起降期間抓緊時間自己清理機艙，其它航空的空乘是不做這種事的。西南航空的機師更換零件的速度快于其它公司機師。所有的努力都是為保證西南航空飛機的最高的利用率，平均每天在空中飛行11個小時，而聯合航空只有7個小時，像另一個大航空公司—三角洲航空是7.3小時。極高的利用率使固定成本:薪水、燃油、飛機租金和折舊都被攤薄了。2003年美國西南航空公司的人機比遠遠高于其他航空公司。

西南航空公司員工工作產出量比其他航空公司高，而在保證這種高的產出量時，在高負荷工作中，員工能夠保持高昂的士氣，最終保證了低成本的貫徹執行，這也是美國西南航空公司的低成本經營策略中的重要組成部分。

(六)低成本訂票

公司通過電話或網上訂票，用信用卡支付，盡量減少代理機構，從而免除了代理環節的費用開支；不提供送票上門的服務。訂票流程的優化設計，大大地降低了美國西南航空公司的經營成本。公司于2005年推出了DING項目，這樣關于票價的信息可以直接發送到乘客的電腦中，目前大概有200萬的客戶可以收到最適合的票價信息。而且公司專門為商務客戶群體提供了SWABIZ訂票的網頁。該網頁除了提供正常的票務功能，還可以免費地把出差情況提供給企業負責公差業務的經理，從而使管理者能夠更好地管理他們公務旅行的數據。目前，在所運營的每一個機場美國西南航空公司都設置了自助式，超過50％的乘客都是用自助式的登機柜臺辦理登機手續的。同時，美國西南航空公司是率先推行電子客票的公司，也是通過公司網站提供電子客票的第一家公司。截止到2005年12月31日，超過93％的公司乘客使用電子客票的方式，公司機票收入的約65％來自網絡訂票。

(七)靈活高效的員工激勵制度

美國西南航空公司在1974 年就推出了航空業的第一個員工利潤分享計劃。西南航空的員工迄今為止已經持有13％的公司股份，由于公司年年盈利、年年分紅，股票價格不斷上升，持股員工的投資回報非常的豐厚。1973年以前以1000美元買進西南航空的股票，目前的價值已經超過150萬美元。這種激勵機制，以持股和分紅制度為特點，使美國西南航空的員工能一直保持極高的凝聚力，因為勞工與管理層的利益是相同的，員工受到充分的尊重，工作人員也將更具有建設性和主動性。美國航空業的勞資關系普遍緊張，這樣就毫無疑問地為美國西南航空公司打造了一個非常穩定的發展空間。在過去幾年中，美國幾大航空公司破產，或多或少都直接關系勞資矛盾。目前，合眾國航空公司陷入困境，主要的

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問題也是勞資矛盾。良好的員工激勵制度在美國西南航空公司造就了非凡的勞動生產力。

四、美國西南航空公司對國內航空公司的啟示

權威統計數據顯示，在發達國家，機票的平均價格大約僅占人均年收入的0.5％，而在中國高達15％。旅客在國內，對于低成本、低票價的航空服務的需求非常強烈，并且在目前的國內航線中，大概有70％的航線適合開展低成本的航空服務。各大航空公司和業內人士應經開始關注如此巨大的市場空間，組建低成本航空公司。通過上文的分析，美國西南航空公司的低成本經營不僅對美國的民航業產生了深遠的影響，而且在全世界范圍內都引起了巨大轟動。這樣一個卓越的航空公司，從它的經營之道也可以找到對我國航空公司的一些啟示，下面將試著進行解析。

(一)降低成本

1．優化機隊的結構，選擇統一的節油機型

我國的大多航空公司存在機型多樣化的特點，各家航空公司都擁有多種機型，機型雜，一方面不利于形成規模的采購優勢，另一方面增加了采購的成本，也增加了備件成本和維護成本，其次是增加了調配運力的過程中的管理成本。所以，各航空公司應向優化機隊的結構、減少機型數量的方向努力。因為減少機型、優化機隊，可以使實現各種機型的規模經濟；在資本的投資、航材的儲備、人員的調配等管理及營運方面，可以提高效率、降低成本。與此同時，由于目前國內航油的采購現狀和成本特性，更加顯現出降低燃油消耗的重要性和急迫行，而選購節油的機型就是最有效的途徑之一。

2．選擇二級機場運營

選擇使用二線機場，也可以使飛機的著陸場費用、起降費用以及候機樓的使用費等大大地降低。目前，因國內城市多數只有一個機場沒有選擇余地。但可以試圖找出一些有潛力的中等城市機場開通航線，如長三角的機場就比較密集，可以有選擇的避開過于繁忙的機場，選擇相對較偏但又離大城市不遠的有潛力的城市建基地、開航線。

3．提高飛機利用率

由于國內航空公司成本結構的主要特征是固定成本高，航空公司降低成本的重要措施是提高飛機利用率。國內的航空公司應該向美國西南航空公司學習，在航班編排、飛機維護、客運流程等各個環節更加精密地設計，首先要與機場等相關部門溝通協調，創造提高飛機利用率的良好外部環境；其次，要充分調動公司的人力和物力，創造提高飛機利用率的良好內部條件；通過縮短飛機在地面的停留時間，實現飛機快速轉場，從而提高飛機的利用率。

4．科學管理，降低航油消耗

用科學的方法計算航油加注和飛行速度，技術上已經非常成熟，但大多數國內航空公司無法實施，主要是由于人觀念和習慣無法突破。“效益”在“安全第一”的前提下只能

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退而求其次，任何可能影響安全的改革措施，特別是那些涉及飛行安全的前提下，是難以實現的。假設新成立的低成本航空公司，能夠在這個問題上能夠實現突破，預計燃油的消耗可以下降20%。

5．縮短轉場時間

提高飛機使用效率的另一重要因素是縮短飛機的轉場時間。美國西南航空公司平均每個航班的轉場時間只有15—20分鐘，而我國目前各機場的轉場時間大約需要40—50分鐘。除了各航空公司在選擇航線、調度航班、安排維修等宏觀方面合理地規劃外，還應動員一切人力和物力的因素，來縮短飛機轉場的時間。由于航程短、載荷小，每架飛機的燃料負載只需定額載量的1／3—1／20，每個航班不僅能夠有效地實現載重的增加或載荷的減輕，而且機場加油時間或者頻率也大大地減少。此外，可以不實行預定座位，也不開設頭等艙或公務艙，所有的乘客按照先到先得的原則自行地選擇座位，基本可以免除因為旅客登機先后順序的錯亂而造成的艙內秩序的混亂問題。空乘人員在飛行過程中，應該努力地創造一個良好的乘客關系和客艙氣氛，以達到乘客積極配合的目的，從而使航班間隙時清潔地面、客艙所需的時間減少。

6．實施較密的客艙布局

實施較密的客艙布局可以采取以下措施：一是免配餐，不僅降低了餐食成本，也免去了配餐裝卸，進而縮短了飛機停場時間；還能免去制式裝備的配餐車、配餐間，使每架飛機凈增7—9個座位或1400公斤的業載；更免去了相關工作人員和相應設備投入。二是較密的座位布局和更高的飛機利用率。低成本航空公司座椅間距一般為28．29英寸，而傳統航空公司的座椅間距在31到33英寸之間。如深航737僅有130個座位，而美西南則有137個座位。這樣在同樣的飛機上美西南只需用較少的機組人員，且要比我國航空公司同等機型多7個座位。也就是說，在飛行小時、航線距離大致相同的情況下，美西南航的座公里成本會低于我國航空公司座公里成本。

7．使用電子客票、通過網絡、呼叫中心等渠道售票

國內航空公司的常規銷售渠道是自營售票處和各種銷售代理人，銷售費用是國內航空公司的一項重要成本支出，其中，銷售費用主要包括代理人手續費用、促銷費用和廣告費用等。國內航空市場目前代理的銷售手續費用為3％，但是不少航空公司為了代理人多銷售自己公司的機票，競相提高代理手續費。銷售代理點過多以及銷售代理費過高，不僅進一步縮減了航空公司的利潤，而且造成了航空公司間的無序競爭，甚至使航空公司受到代理人的限制。據有關數據顯示，全國航空業收入的近二分之一被銷售代理人收入囊中。

若使用電子客票，并采用網絡、呼叫中心等較經濟的銷售渠道，而不通過銷售代理這個中間環節，銷售成本預計能夠降低70%。所以，各家航空公司都加大了直銷的力度，尤其是加大力度推廣網上訂票，既能擴大自身的品牌知名度和影響力，又能節約成本。目前，電子客票目前已逐漸成為一種趨勢，開始使用電子客票的人越來越多。不僅能降低成本，而且能消除對代理人的依賴，從而使航空公司更加具有競爭力，與此同時，還能使乘客享

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受更加直接的優惠政策，極大地方便乘客。但是為了更方便乘客，航空公司應該逐漸簡化電子客票的手續，服務于乘客。

(二)市場定位要清晰明確，運營方式與之配套

盈利模式設計的起點和核心是市場定位，確定目標市場，才能有針對性地對目標客戶的需求進行分析，并且在這種需求的基礎上設計產品，再根據產品的要求來設計營運模式，這種根據需求來確定生產的方式，適用于高度競爭的市場條件。在低成本航空公司的盈利模式中，市場定位、產品形式和運營方式是相互呼應的，如果忽略這中間內在的聯系，選用折中的方式是不會成功的。

在經營中，國內航空公司受到的干擾因素較多，為了更好地滿足地方官員的需求，一些企業保留了極不合算、實際服務又不到位的頭等艙和貴賓休息室；有的企業領導仍無法擺脫大、中、小機型搭配運營的定式思維。既然定位于低價格，低成本航空公司應要努力排除這些干擾，全心全意致力于低成本模式，精心挑選機型，保持單一機型，刪除所有不必要的服務，活靈活現地把這種低價簡單的形象塑造出來。

(三)苦練內功，從管理上挖掘效益

“簡單高效”是低成本航空公司盈利模式的核心，就是通過提高資產的利用率和勞動生產率，以降低單位成本，用低價格刺激產量，從而使邊際效益達到最大化。低成本航空公司不應寄希望于政府的優惠扶持政策，而應建立在追求高效行動的基礎上，并做到盡一切可能提高飛機利用率，做到千方百計地提高員工的勞動效率。在控制成本的道路上，首先選擇二級機場，以獲得相當優惠的機場起降費和場地租金；其次使產品和服務更加簡單、樸實，例如不供任何飲料、餐食和機艙娛樂，但以公平的價格出售小吃、飲料等；第三，在機票分銷問題上更新潮，全部無票旅行，旅客通過電話和互連網定座和付款，到機場出示定座編號或護照就可以登機。雖然這樣會因為完全拋棄了代理人，航空公司不得不投入大量宣傳廣告費，但相對于代理人傭金還是低很多；第四，員工激勵多采用生產效率與薪酬掛鉤的方式；從而達到控制成本的目的。

(四)發展初期應與國有干線航空公司合作，避免直接競爭

由于成立初期力量較弱，所以低成本航空公司應該與骨干航空公司合作，并集中為短途航線，乘客到集中的一個樞紐，通過這種策略可以達到有效地保護自己的目的，實現與大型航空公司共贏，并且能夠使自身快速地成長壯大起來。與此同時，低成本航空公司可以選擇航線比較“稀薄”的地區來開拓國內點對點的二線機場，在國家西部大開發的政策激勵下，運營東部沿海城市與西部地區間的航線。這樣不僅可以幫助不同的區域實現經濟一體化，而且還能夠提高航線收益，因為東部沿海城市來的旅客通常收入水平較高，并且商務旅客也比較多。

(五)塑造“簡單高效”的公司文化

低成本航空公司奉行的原則簡單而高效，這樣的原則不僅體現在它的盈利模式，更重

煙臺大學文經學院畢業論文

要的是，它已經成為一種文化深深地植入員工的思想。為了縮短飛機轉場時間，美國西南航空公司的飛行員和維修人員會主動去貨艙搬運行李或者幫助服務人員打掃機艙；為了更好地節約成本，員工會計算開關燈的時間、艙內燈泡的度數以及安裝座椅用的鉚釘數等這類幾乎可以忽略不計的成本，；員工會不遺余力地展示他們的幽默感，以吸引乘客，使乘機過程變的輕松而愉快。這些員工的自發行為，管理制度是無法激發的，它來自于員工內心深處對“簡單高效”原則的認同以及認同之后的相互激勵。

因此，中國的航空公司應努力培養和營造這種企業文化。但要形成這種有利于或促使公司高效有活力運作的企業文化，管理效益并引入一種有效的管理理念和方法非常重要的。在此建議引入學習型組織，建立學習型組織是旨在建立整體搭配協調的團隊精神，形成團隊的整合，使公司的工作被員工當成自己的事業，并努力使員工的個人職業生涯的發展與公司的發展協調一致。與此同時，合作能創造一種寬松、愉快的工作氛圍，進而使公司整體成為一個學習型組織，使每個員工都使他們的潛力發揮到極致，形成一種奉獻、勤奮、學習和創新的精神。低成本航空公司盈利在全球取得的成就足以證明它的合理性和生命力，低成本航空公司在中國的發展有利于開發和刺激潛在的巨大航空運輸需求，有利于提高國內民航業的管理水平和經濟效益，并且有利于提高中國民航在國際航空業的競爭力。面對中國加入WYO、外國航空公司將進入的背景下，國內航空公司降低營運成本是必不可少的，低成本航空公司在中國在國際上掀起了一股不可逆轉的浪潮。雖然有許多困難和風險，中國肯定會出現真正的低成本航空公司，為消費者提供廉價便捷的航空服務，為中國航空運輸業帶來的巨變。

總結

本文的研究對象是美國西南航空公司。美國西南航空公司以“廉價航空公司”聞名，是民航業“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。美國西南航空公司以它出色的低成本經營策略，經歷了30多年的發展，實現了持續33年的盈利，成為了航空界的典范，也成為管理領域研究和學習的對象。自從他們選擇了中短途飛行市場定位及低成本運營后，所有的戰略和戰術的制定和執行都僅僅圍繞這一經營思想展開。在擴張中為保持最低的經營成本，采取穩打穩扎的方法，以保持最高的市場占有率為目標緩慢向全國擴張。這種從小型航空公司成長為全國性的大航空公司的發展經驗對目前中國的航空公司非常值得借鑒。本文通過對美國西南航空公司低成本經營的具體措施的分析，總結其成功經驗，希望為未來中國的低成本航空公司提供一些借鑒之處。

煙臺大學文經學院畢業論文

參 考 文 獻

[1]周三多.企業戰略管理[M].上海:復旦大學出版社,1999.[2]王超.競爭戰略[M].北京:中國對外經濟貿易出版社,1998.[3]謝獲寶.成本管理思想與方法的創新[J].商業時代,2003,(18).[4]包勃.拖不垮的美國西南航空公司[J].商界名家,2005,(11).[5]李艷華.低成本航空公司在我國運作的可行性[J].中國民用航空,2003,(3).[6]邱連中,李桂進.低成本戰略啟示記錄[J].中國民用航空,2001,(4).[7]邱連中,李桂進.靜悄悄的革命[J].中國民用航空,2002,(1).[8]邱連中,李桂進.從春秋到戰國[J].民航管理,2002,(1).[9]劉得一.民航概論[M].北京:中國民航出版社,2000.[10]袁耀輝.我國民航管理體制改革回顧與展望[J].中國民用航空,2002,(10).[11]屈文原.電子客票在航空運輸業的應用[J].中國南方航空,2003,(25).[12]耿淑香.航空公司運營管理方略[M].中國民航出版社,2003.[13]王軍.民航經濟[M].北京:民航干部管理學院出版社,2001.[14]軒余恩.中國民航運輸市場發展與創新[M].北京:中國民航出版社,2003.[15]阿蘭特·威特.西南航空公司的成長之旅[J].2001,(35).[16]張友松.外國航空公司市場定位及在中國的應用,[J].中國民用航空,2003,(2).[17]鄧嘉本.小公司如何有大作為[J].民航管理,2002,(12).[18]朱瑞寶,李偉干.企業實施目標管理的幾點體會[J].現代管理科學,2003,(4).[19]李煒.國際航協描繪未來航空發展前景[J].中國民用航空,2004,(7).[20]丁春宇.全球航空聯盟[J].中國民用航空,2003,(3).

第四篇：低成本創業成功案例分析

低成本創業成功案例分析 一、一邊打工一邊創業

這種方式一般是利用自己的專業經驗和在自身的廠商資源在上班時間外進行創業嘗試和增加收入，好處是沒有任何風險，但應該處理好本職工作與創業的關系。

A先生是某服裝企業采購，從事了幾年的采購工作后頗有心得，對服裝有了一定的敏感并熟悉各種服裝加工企業，由于服裝企業現在很多是虛擬經營，即便是我們熟悉的知名品牌（如班尼路、美特斯邦威）也只是負責產品設計，本身并不設廠，設計出衣服樣式后找服裝廠加工制成成衣，然后加上品牌標識發往全國的零售終端，現在A先生就經常接一些“私活”，客戶提供樣式，然后A先生負責采購面料和找加工廠，最后交付成衣。一單下來少的幾千，多則幾萬，的確非常愜意。這種方式的好處是沒有風險，自己在有固定收入的同時可以創造更多價值。

可能有人認為此方法欠妥，有對公司不忠的嫌疑，我認為只要掌握一個度該方法還是非常可行的，利用閑暇時間去開拓自己的事業并且增加收入也無可厚非。

建議：

1.應該知道自己發展的主次，在企業打工除了養家糊口也是個人能力和資歷的增長，因此重心是完成好本職工作，推進個人能力和職業發展的進程。

2.保持以下尺度，客戶不要是你打工企業的競爭對手；不要占用任何上班時間，那個時間屬于為你提供薪水的公司；不泄露任何公司的商業秘密。保持自己的職業操守和信用對將來個人發展有不可估量的作用。

二、依靠商品市場創業

專業的商品市場（比如眼鏡批發市場、服裝批發市場等）都會為租戶代辦個體工商執照，只需一次性投入半年或一年租金，以及店內貨品的進貨費，所以投入在3、5萬以內。只要依靠人氣旺盛的商品市場，風險也比較小，在調查中我們發現很多溫州人起家就是從商品市場做起來的。

B小姐以前是服裝設計師，后來從服裝公司辭職后自己創業，轉租別人的帶照商戶（現在有很多商品市場可以買、可以租，有些人買下后通過出租贏利，并且經營的證照齊全），在一家服裝市場中經營批發零售業務，憑借自身的設計能力和多年的行業經驗，B小姐自己設計，找服裝廠加工成衣后在自己的店鋪內銷售。目前銷售良好，已經開出了第二家分店。

建議：

1.一定要找人氣旺的市場，可能比起經營較差的市場租金要高，可是人流量是該商品市場內你的小店存活的最基本條件。

2.同樣的市場也有生意好和差的區別，因此需要你對自己經營的產品比較熟悉（例如熟悉該類商品的消費者喜好；熟悉該商品的進貨渠道，能以更低價格進貨等等）。

三、在大賣場租個場地創業

這種方式有點類似代理銷售，不過必須眼光獨到，風險比較大一點，但是回報也是非常可觀。這種方式比較適合有營銷經驗的人員采用。

C先生出差X市發現松子在當地價格比較便宜，回來后就經過簡單調查就發現本地松子很少有人銷售，而且價格昂貴，因此C先生在春節前很早就到X市訂購了一批松子，并且在本地人流最大的家樂福爭取到了進門的一塊場地，春節期間開始用大缸裝著松子進行銷售，這一個月下來是令人瞠目結舌的30萬利潤。

建議：

1.用你所代理或銷售產品的生產廠家相關證明（衛生許可證、廠商證明等）同賣場的辦理手續。

2.風險比較大，一定要對市場行情有所把握，并且注意產品的銷售季節和保質期。有人從外地批水果到賣場銷售，運輸途中耽擱了一下，結果很多沒賣完就爛掉了。

3.考慮本地人對該產品的接受程度，最好做個有個簡單的調查。有些東西盡管本地是很少銷售，但是可能不一定適合本地口味，例如有的商家曾經在一些城市推廣檳榔，但是當地的人并不習慣檳榔的口味，因而失敗。

四、加盟連鎖創業

現在有很多小的飾品店、冷飲店等加盟的費用不高，但是選對的店鋪和產品還是很賺錢，加盟連鎖一定要看準，并且早點介入成功的可能性比較大。

D小姐在某市加盟石頭記飾品連鎖店，由于當時此類產品市場上比較少見，屬于競爭少、利潤高的行業，因此短短兩年就賺了接近百萬，等到各種飾品連鎖店低價競爭時，她早就關門轉行，開了一家眼鏡店。再如加盟有實力的房產中介公司，自己只需要租個門面，有簡單的電話、桌椅等設備就可以開展業務，房源信息來自售房戶、出租戶在中介公司的免費登記，你可以在小區的信箱內投遞一些征求房源的信息，由于房源信息登記是免費的，所以很快你能找到一些房源信息，接下來通過門市會有求購、求租的客戶上門，你提供信息、并帶領看房，雙方成交時，出租戶和租房者各支付月租金的30%作為傭金，一筆月租2000元的項目中介成功就可以獲得1200元，非常可觀，操作也很簡單。

建議：

1.選擇行業門檻低但回報高的產業，例如房產中介。

2.選擇新興產品，一旦競爭產品增多，營業額下降時，立即轉向。如以前的小飾品店等。

3.整個投資不宜過大，找利潤高、投入少的小產品加盟，沒有經驗的人切忌加盟大的連鎖項目，沒有一定的經營經驗注定失敗，千萬別太相信加盟企業的“無經驗”一樣經營，“全程營銷輔導”的謊言。

五、工作室創業

E先生與F小姐都是設計專業出身，在廣告公司打工幾年后想自主創業，他們一起開辦一家設計工作室，工作室的好處是手續簡便，正規點到工商局登記就可以了，有些工作室實際無須辦理任何手續，也沒有辦公場地的費用支出，在家“生產”即可。他們主動到出版社、學校、印刷廠等機構聯系，由于工作室除了設計用的紙張和油墨外幾乎沒有其他成本，因而服務價格相當具有競爭力，再加上多年的設計經驗，無論手繪和電腦設計都讓客戶比較滿意，因此現在業務越做越大，幾年下來已經買了屬于自己房產和汽車。再有G小姐對時尚飾品比較有興趣，自己買了許多珠子、貝殼、繩子等，在家開了工作室，專門創作手工飾品然后買給飾品店，現在她的手工飾品已經小有名氣，供不應求。

建議：

1.個人要有比較好的專業技能，因為性價比是你在市場中勝出的關鍵，價格再便宜作品讓人不滿意也不可能維持經營。

2.剛開始必須通過各種關系，主動開展業務，同一些有需求的客戶掛上鉤你才能將自己的作品賣出去。以上的創業模式只是個人低成本創業的最簡單模式，由于風險小，投入少而適合普通的創業人群，但需要強調的是任何創業行為都會存在一定風險，在創業前進行創業前的系統分析以及針對性的知識補充、能力培訓等將大大提創業的成功幾率

第五篇：低成本創業的五個成功案例

低成本創業的五個成功案例

信息來源:http://

發布人:zhangjie 發布時間:2007-9-21一、一邊打工一邊創業

這種方式一般是利用自己的專業經驗和在自身的廠商資源在上班時間外進行創業嘗試和增加收入，好處是但應該處理好本職工作與創業的關系。

A先生是某服裝企業采購，從事了幾年的采購工作后頗有心得，對服裝有了一定的敏感并熟悉各種服裝加裝企業現在很多是虛擬經營，即便是我們熟悉的知名品牌(如班尼路、美特斯邦威)也只是負責產品設計，本身出衣服樣式后找服裝廠加工制成成衣，然后加上品牌標識發往全國的零售終端，現在A先生就經常接一些“樣式，然后A先生負責采購面料和找加工廠，最后交付成衣。一單下來少的幾千，多則幾萬，的確非常愜意處是沒有風險，自己在有固定收入的同時可以創造更多價值。

可能有人認為此方法欠妥，有對公司不忠的嫌疑，我認為只要掌握一個度該方法還是非常可行的，利用閑己的事業并且增加收入也無可厚非。

建議：

1、應該知道自己發展的主次，在企業打工除了養家糊口也是個人能力和資歷的增長，因此重心是完成好本人能力和職業發展的進程。

2、保持以下尺度，客戶不要是你打工企業的競爭對手；不要占用任何上班時間，那個時間屬于為你提供薪露任何公司的商業秘密。保持自己的職業操守和信用對將來個人發展有不可估量的作用。

二、依靠商品市場創業

專業的商品市場，(比如眼鏡批發市嘗服裝批發市場等)都會為租戶代辦個體工商執照，只需一次性投入半年及店內貨品的進貨費，所以投入在3、5萬以內。只要依靠人氣旺盛的商品市場，風險也比較小，在調查中我人起家就是從商品市場做起來的。

B小姐以前是服裝設計師，后來從服裝公司辭職后自己創業，轉租別人的帶照商戶，(現在有很多商品市場有些人買下后通過出租贏利，并且經營的證照齊全)在一家服裝市場中經營批發零售業務，憑借自身的設計能經驗，B小姐自己設計，找服裝廠加工成衣后在自己的店鋪內銷售。目前銷售良好，已經開出了第二家分店

建議：

1、一定要找人氣旺的市場，可能比起經營較差的市場租金要高，可是人流量是該商品市場內你的小店存活

2、同樣的市場也有生意好和差的區別，因此需要你對自己經營的產品比較熟悉。(例如熟悉該類商品的消該商品的進貨渠道，能以更低價格進貨等等)

三、在大賣場租個場地創業

這種方式有點類似代理銷售，不過必須眼光獨到，風險比較大一點，但是回報也是非常可觀。這種方式比驗的人員采用。

C先生出差X市發現松子在當地價格比較便宜，回來后就經過簡單調查就發現本地松子很少有人銷售，而此C先生在春節前很早就到X市訂購了一批松子，并且在本地人流最大的家樂福爭取到了進門的一塊場地，大缸裝著松子進行銷售，這一個月下來是寧人瞠目結舌的30萬利潤。

建議：

1、用你所代理或銷售產品的生產廠家相關證明(衛生許可證、廠商證明等)同賣場的辦理手續。否則不能進

2、風險比較大，一定要對市場行情有所把握，并且注意產品的銷售季節和保質期。(有人從外地批水果到途中耽擱了一下，結果很多沒賣完就爛掉了。

3、考慮本地人對該產品的接受程度，最好做個有個簡單的調查。(有些東西盡管本地是很少銷售，但是可地口味，例如有的商家曾經在一些城市推廣檳榔，但是當地的人并不習慣檳榔的口味，因而失敗。)

四、加盟連鎖創業

現在有很多小的飾品店，冷飲店等加盟的費用不高，但是選對的店鋪和產品還是很賺錢，加盟連鎖一定要介入成功的可能性比較大。D小姐在某市加盟石頭記飾品連鎖店，由于當時次類產品市場上比較少見，屬于的行業，因此短短兩年就賺了接近百萬，等到各種飾品連鎖店低價競爭時，她早就關門轉行，開了一家眼鏡實力的房產中介公司，自己只需要租個門面，有簡單的電話、桌椅等設備就可以開展業務，房源信息來自售中介公司的免費登記，你可以在小區的信箱內投遞一些征求房源的信息，由于房源信息登記是免費的，所以些房源信息，接下來通過門市會有求購、求租的客戶上門，你提供信息、并帶領看房，雙方成交時，出租戶月租金的30%作為傭金，一筆月租2000元的項目中介成功就可以獲得1200元，非常可觀，操作也很簡單。

建議：

1、選擇行業門檻低但回報高的產業，例如房產中介。

2、選擇新興產品，一旦競爭產品增多，營業額下降時，立即轉向。如以前的小飾品店等。

3、整個投資不宜過大，找利潤高，投入少的小產品加盟，沒有經驗的人切忌加盟大的連鎖項目，沒有一定失敗，千萬別太相信加盟企業的“無經驗”一樣經營，“全程營銷輔導”的謊言。

五、工作室創業

E先生與F小姐都是設計專業的出身，在廣告公司打工幾年后想自主創業，他們一起開辦一家設計工作室是手續簡便，正規點到工商局登記就可以了，有些工作室實際無須辦理任何手續，也沒有辦公場地的費用支即可。他們主動到出版社、學校、印刷廠等機構聯系，由于工作室除了設計用的紙張和油墨外幾乎沒有其他價格相當具有競爭力，再加上多年的設計經驗，無論手繪和電腦設計都讓客戶比較滿意，因此現在業務越做已經買了屬于自己房產和汽車。再有G小姐對時尚飾品比較有興趣，自己買了許多珠子、貝殼、繩子等，在專門創作手工飾品然后買給飾品店，現在她的手工飾品已經小有名氣，供不應求。

建議：

1、個人要有比較好的專業技能，因為性價比是你在市場中勝出的關鍵，價格再便宜作品讓人不滿意也不可

2、剛開始必須通過各種關系，主動開展業務，同一些有需求的客戶掛上鉤你才能將自己的作品賣出去。以是個人低成本創業的最簡單模式，由于風險小，投入少而適合普通的創業人群，但需要強調的是任何創業行風險，在創業前進行創業前的系統分析以及針對性的知識補充、能力培訓等將大大提創業的成功幾率。