第一篇：酒店低成本運行策略

酒店低成本運行策略

面對日益激烈的市場競爭,飯店在財務管理特別是成本控制管理上應拿出應對策略,以降低

經營成本。本文就此進行獻策。

筆者認為,應對策略主要有產品差異化策略、低成本運作策略、質量優勝策略、員工激勵策

略等幾個方面。

一、成本控制的三個結合

就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定

制度與靈活營銷相結合。

二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素

從我國飯店發展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經營層自主控制的最大一塊成本,國內酒店一直沒能解決好人力資源優化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發展的要求。具體表現在飯店業中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。

(二)物質消耗成本

目前主要存在以下幾個方面的問題1)缺乏科學的完善的成本控制系統;(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的設備和技術;(5)規章制度執行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節約費用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響1)價格因素;(2)設施因素;(3)設備

因素;(4)浪費因素。

概括起來,國內飯店的能源費用支出升幅較快。內資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。

三、對低成本策略

飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關規定和成本預算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監督,使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。

(一)成本控制是現代企業制度的必要組成部分

低成本運作決不僅僅是“節約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現當期的預算,但這需要在保證服務質量(包括硬件質量與軟件質量)的前提下去實現。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖

潛就是節約。

(二)加強員工的危機意識

飯店的挖潛節支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才

能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎

飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經營者的成本休戚相關的。可以這么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭

持久力也越大。

(四)成本與質量不是正相關(正比例)關系

飯店完全可以實現在低成本運作情況下的質量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務質量與需求的關系,另一個是怎樣更好地滿足內需的要求。

(五)增收與節支的關系

飯店就像一戶人家,節支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,飯店節支的潛力很大,還有待我們去挖掘,只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節支工作應從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。

(六)財務部門是實施成本運作的關鍵

飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業收入。

財務部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經營管理的全過程,從計劃、控制到監督、協調,既要懂財務,又要懂業務,財會人員應該是飯店投資者與經營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預算控制法

預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數據

來實施成本控制。(二)主要消耗指標控制法

主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預算的完成。

(三)制度控制法

這種方法是利用國家及飯店內部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費

用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標準成本控制法

標準成本是指飯店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據,也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆

差,表示成本控制欠佳。

飯店成本控制及低成本運作策略 來自: 書簽論文網www.tmdps.cn

(五)目標成本控制法

目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動力成本的控制

目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經營滑坡,企業就會難以承受,步入惡性循環。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:

(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財務部。一些沒效益的三產,該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實

飯店內的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競聘上崗

競聘上崗使每個人的命運不在領導的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。

(四)滿負荷工作制

滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導多能工的做法,對一些技術性工種要求一專多能提高業務技術的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有1)派出管理;(2)開發新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:

(一)制定管理制度

主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。

(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準

主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。

(三)宣傳、灌輸節能觀念

鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。

(四)動態管理能源

依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。

(五)技術改造

如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統一采購、統一保管、統一使用、落實到人。

(一)采購

主要通過制定統一的采購制度、貨比三家、經常性核價與比價、直接聯系廠家、爭取價格優惠、保證質量和用途對口等措施進行控制。

(二)驗收、庫存與領料發放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗

收;降低庫存。

對食品的收發抓好八個環節:采購、驗收、儲藏、發料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規章制度1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)

建立檢查制度;(4)建立個人責任制。

(四)鼓勵并落實基層的節約措施

飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環節及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。

(五)加強基層各部門的維修保養技能的培訓

八、飯店整體上的低成本戰略措施

(一)加強思想教育

隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風氣的區別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業與外資企業的根本差別。

(二)組織建設

實施低成本戰略必須建立完善控制組織網絡。要從科學、實用、有效控制出發,形成全方位、層次明、職責清的組織網絡。

(三)制度建設

飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區域責任制和檢查責任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運作模式為:預算(決策)→目標(指標)分解→動態中的營運分析、控制與調整(含相關指標、數據及相應跟進的措施)→財務評估與顧客評估→總經理評估→考核及獎懲→制訂新的目標,完善規章制度→爭取顧客更好的評價和更佳財務效果→年終審講、評

議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內容均計入成本,單獨核算。

(六)劃小核算單位

我國飯店通過實踐,摸索出一套科學合理的較完善的考核指標和方法,即以經營利潤率(或營

業費用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創造性和積極性

鼓勵員工參與成本控制,關鍵還在于有效落實各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工

一致的自覺的行為。

總之,我們可以作一個歸納性結論,即當代的低成本運作策略要與觀念進步、制度建設、標準化管理、市場營銷、顧客滿意、員工激勵、企業文化建設結合起來,不僅僅把它看成是財務工作的一個項目,而是一項綜合性的系統工程。

第二篇：品牌低成本傳播策略c

第一講 品牌建設三大難題（上）

一、現階段在中國做品牌遇到的困惑

（一）缺乏統一的評判標準

中國市場最大的一個特征就是它是一個海量市場，它的量是足夠大的，市場在各個區域、各個時間段的發育程度又是那樣的千差萬別。無論企業用什么方式也許都能存活，而且還活得不錯。在這樣一個時代，在過往的30年里，我們有時候很難根據企業的經營績效來判斷這個企業的經營方式到底是否正確，因為我們根本就沒有一個判斷其正確與否的標準。

以不同的廣告公司經營為例：

【案例1】

在中國大概有4萬多家廣告公司，它們的運作方式都是不一樣的。比如客戶打電話來問廣告公司的人現在是幾點，不同的廣告公司的人對客戶的這一問題的反應是截然不同的。

第一種反應：有的很牛的廣告公司，比如外資公司會說：“這么弱智的問題也用得著問我？”他會很憤怒地掛起電話，告訴客戶自己回家看表。第二種反應：有的外資廣告公司非常強調給客戶留下專業的印象，所以它會先不回答問題，而是傳一個傳真過去，詢問客戶問的是冬令時還是夏令時，是紐約時間還是北京時間，客戶先把表填了，然后他再回答幾點。第三種反應：中國本土的大的廣告公司會說：“對不起，在這個問題上，我公司沒有立場，顧客就是上帝，您說幾點就是幾點，我們會根據您的時間調整我們的時間表。”

第四種反應：還有一些本土的公司會說：“您問幾點，我知道你什么意思，這塊勞力士您先戴著。”

這四種廣告公司都有在市場當中存活下來的可能，而且活得還都不錯。在中國這個市場上，讓人最大的困惑是：很難確立一個絕對的標準來判斷什么是正確的。因為市場的發育程度不同，每一種行為方式都可以在市場上兌換出自己的利潤。有的企業家現在做得很好，也沒有因為犯法而坐牢，但他的很多行為方式似乎又同大家公認的一些價值觀、行為標準大相徑庭，他現在階段性地做到了成功。那么，對這樣的人，怎么判斷他的行為，怎么做出一種價值尺度的判斷？這是中國現階段市場一件非常讓人困惑的事情。

（二）在中國能夠使品牌發力的因素

品牌也是這樣，怎么做品牌，也沒有一個統一的標準。商場上有一句話就是：“有用的就是最好的。”那么，對于中國品牌的力量的來源，至少我們現在能夠觀察到的就有三種，都能夠使得品牌呈現出它的力量。

1.企業或商品本身的認知

一種就是來自于企業或商品本身的認知。“酒香不怕巷子深”，有一個很好的企業，加上很好的產品，在品牌這樣一個知名度和認知體系的幫助下，對企業和產品有更好的認知，這是我們大家通常理解的品牌。

2.劇場效應

問題是，在中國這樣的市場情況下，還有一個情況使得品牌也能夠發力，就是社會學上所謂的“劇場效應”。

◆何為劇場效應

中國是一個發展中國家，或者叫“后現代型國家”，它是以一種非常劇烈的形式呈現出來的。比如買一個LV包要兩萬塊錢甚至更多，它真值嗎？不值！它既沒有品位也沒有格調，為什么還要買？其實購買的目的無非是為了告訴周邊的人：我買得起。這和包本身的質量、品位沒有關系。一個愛馬仕的包其實比LV還要貴，還要有品位，還奢侈，但是因為認識的這個品牌的人少，所以很多人不愿意買，這就是所謂的劇場效應。

◆為什么會形成劇場效應 劇場效應就是中國人的社會身份的認同方式，中國從農耕社會向現代社會、后現代社會轉進的過程當中，缺乏工具。以前我們都是一個村里的人，每個家庭發生的事情，全村的人都知道。今天上午誰家老母雞下蛋了，今天哪家媳婦和婆婆吵架了，下午村里的婦女在開會的時候基本上就全傳遍了全村。你想在一個村里塑造自己的品牌、知名度或改變公眾對自己的認知是非常困難的，因為大家都是多少代人很長時間的聚集在一處，對一個家族的了解是非常細致的，你的身份認知不困難。但是現代社會就不一樣了，大家是以一個離子的離散狀態存在在這個社會當中。我們每天來來往往，很多周邊的人卻不認識。人又有一個社會化的需求，要彼此認知，那只能通過一系列劇場化的認知符號來對人進行認知。比如帶什么表、穿什么衣服、用什么包包等等，都會成為品牌認知的劇場效應當中的一個元素。

◆劇場效應下品牌呈現的力量 正是在這種情況下，品牌又呈現出它的力量。所以中國社會有的時候有些社會現象是非常有意思的。美國人一直在指責中國人，說中國人儲蓄率太高，不舍得花錢，導致中國儲蓄率過高。美國人是提前透支消費，這樣就形成了一個子母扣，形成了世界經濟當中貿易不平衡和經濟不平衡。這個說法似是而非，其實中國人的儲蓄率高真是因為中國人節省，不舍得花錢嗎？恰恰相反，中國人儲蓄率高是中國人太想花錢了，比如一個白領，他天天坐地鐵上下班，中午在公司吃10塊錢的盒飯，住著租來的青年公寓，他想過的生活可能是開帕薩特，住三居室，用小保姆，上館子不用算賬??從他現在的生活到那個生活過渡，他唯一能做的事情就是存錢。因此，中國人是有很多的消費需求，使得他們把自己大量現在的現金堆積在現在這個階段的消費和下一個階段消費之間的臺階部分。中國人一旦到了覺得自己能夠上一個階段消費的時候，花錢那叫一個狠。有的年輕人，尤其是在一些地方的二三級城市，年輕人結婚會把父母一輩子攢的錢、丈母娘一輩子攢的錢，加上自己兩口子到現在為止攢的錢，全部砸進去，買房子、買車。

在這種社會情況下，中國人的消費實際上是一種在劇場效應下的炫耀型消費。我們小時候家里買冰箱的原因是周圍一條街的鄰居都買了。中國有很多浪潮型消費現象，大家都掙到了幾乎類似的錢，由于隔壁人家買了彩電，我們家就必須買。隔壁人家買了冰箱我也就必須買。這種消費背后，社會學上稱之為劇場效應。這也是品牌的一個力量。

3.消費品市場從分散到集中的過程

◆品牌力量爆發的機會

中國市場的品牌力量，還體現為一個特別奇怪的效應。大家都知道，當一個消費品市場從分散到集中的過程，就是爆發出品牌力量的過程。可能有一些領域突然一下崛起一個品牌，這個品牌的崛起后往往就能夠迅速地攻占大規模的市場占有份額。

最近有幾個人都跟我說：眼鏡這個產業可能下一步馬上要在中國爆發。他們是怎么判斷出來的呢？很簡單。第一，這個市場容量足夠大。中國人眼鏡市場的容量太大。第二，現在還沒有一個響當當的品牌。有人跟我測算，現在只要投入20個億左右，一半用來搞生產，一半用來做廣告，就能迅速地在市場上崛起，就能把市場占有率攻占下來。

◆市場集中度與準入門檻

中國市場就是這樣，不斷地從分散走向集中。很多領域現在已經集中完了，比如像乳品業，現在已經走向集中，變成了蒙牛、伊利、三元等幾家大品牌的天下。乳品業已經是高度集中的一個產業，這個過程就結束了。啤酒也是這樣，幾大品牌瓜分天下。還有的產業正在從分散走向集中，這是很難得的機會，因為一旦成了規模之后，大規模的成本下降，大規模的市場份額的提升后，新企業進入這個產業的門檻會大大提升。牛根生前幾年講過一句話，說現在再給老牛同樣的人、同樣的機會、同樣的錢，再造一個蒙牛是不可能的了，因為這個產業的進入門檻已經定下來了，而且一旦由于它擁有了一個超規模化，在中國這樣的巨量市場里面，超規模化的市場份額之后，它的成本下降的幅度實在是很可觀的，有的賬算起來也是能嚇死人的。

【案例2】

有一個做連鎖經濟型酒店的老板想做一個IT系統軟件。這個軟件的作用就是客人來了之后，自動到前臺拿自己的會員卡，就可以當房鑰匙，不用辦入住手續，走的時候也不必退房，刷一下就可以。就這么一個IT系統，花了大概600多萬。當他向我咨詢的時候，我問他以他現在的這種規模，花600多萬錢干這個事是否有必要或劃算？他說很劃算。他算了一筆賬，他說用了這個系統后每一班前臺就少3個人，三班倒，就少9個人。這9個人，每個人的人力資源的成本是5萬，一年共45萬。在全國他一共有200家店，就省掉9000萬成本。別的效應，比如客戶體驗地提升，這些都不算在內，光每年的人力資源成本省下來就是9000萬。

所以，一旦市場規模化之后，一個小小的因素就可以積累出巨大的企業的競爭力。因此，市場從分散到集中，也是品牌爆發的一個力量的結果。

二、在中國做品牌面臨的幾大障礙

因而在中國市場做品牌就變得不是那么確定，比如怎樣讓市場從分散走向集中，也許做最簡單的廣告就夠了，只要告訴別人有這個牌子，在市場上釋放一個信號，廣告的投放量足夠，品牌就建立起來了。但是在市場已經高度集中的情況下，品牌就不是那么好做了。

（一）中國市場特征之一：產業分散度極高

有的品牌學家為了強調自己的重要性，老是告訴大家說做廣告不是做品牌。從嚴格的品牌學的意義上講，這話是對的，但在中國市場是錯的。目前，中國的市場分散度極高，這種特征，往往帶來很多的不確定性，比如： 1.廣告效果的不確定性

由于產業的特征，中國市場分散度極高，誰做了廣告，誰就有可能在短時期內大規模的提高產業的集中度，就有可能爆發出和品牌一模一樣的力量。那怎么能說這不是品牌呢？實際上它就是做品牌，就是有力量的。

當然如果這種集中度過高也是一個問題。比如像今天我們看到的晉江現象，就是在一個小縣城的一條街上，集中了很多同產業的廠家，而這些廠家都希望通過做廣告的方式來殺出一個品牌。這個時候，在拼殺市場集中度的時候，就會出現一個焦灼狀態。這時候也許不是廣告就能起作用的。現在我們可以看到，來自晉江的運動品牌就特別多，比如361度、安踏等很多運動品牌。那么它是不是能靠廣告單獨起作用，這就很難說。

2.廣告技巧使用的不確定性

因此，在中國市場，大家在討論任何商業問題的時候，一定要有這樣一個緯度，這個緯度就是中國市場，它在每一個區域、每一個層級市場的發育程度和它的特征是截然不同的，是千差萬別的。所以考慮中國的任何商業問題，都必須從這個角度出發，不能說做廣告的方式沒有用。比如恒源祥，它最開始做廣告的時候，甚至懶得做任何創意，它就是把五秒的廣告分成三段：“恒源祥羊羊羊，恒源祥羊羊羊，恒源祥羊羊羊”。就是用這樣的方式，來不斷地叫賣。它做品牌用的是最粗劣的一種方式來推進它的知名度，但在中國的市場上有效，所以很難說它的做法就一定是不對。

這就是中國這個市場給我們所有做品牌的人留下的一個非常大的困惑，就是什么招都管用，很難說什么招一定比其他的招高級。

（二）中國市場特征之二：斷裂型社會

中國市場還有一個特征也給在中國市場上做品牌造成很多的困難，這個特征就是中國社會實際上已經是一個斷裂型社會。

1.傳統社會與現代社會社會結構的差別

在社會學上，我們把過去的社會、傳統社會稱之為金字塔型社會。就是社會有一個龐大的底座，底層是一些窮人，社會地位比較低，經濟地位比較低，像金字塔一樣，上一層的人壓在下一層人的身上。越到上面越小，最后的頂端就剩一點點人，他們的社會地位和經濟地位都很高。

但是現代的社會，用法國一個社會學家的話來說，叫做馬拉松型的社會。行至半途的馬拉松比賽，整個比賽的隊伍斷成了好多節，分好幾個梯隊，比如第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊，每一個梯隊都有一些人。第一梯隊和第二梯隊距離比較遠，第二個梯隊和第三個梯隊也離得較遠。所以社會是一個群落一個群落的構成，而且每一個群落之間距離很長，互相之間很難理解，這是中國社會一個非常重要的特征。比如跟農民工說西芹百合這一道菜非常好吃，他不覺得，這是一個典型的小資菜，對他來說，遠不如紅燒肉好吃。【案例3】

有一次朋友帶著我們去山西的平遙，到那之后朋友去買進城的門票，我就去給他們買礦泉水。我買完礦泉水之后用塑料袋子兜著。一轉身，旁邊圍上了一堆中年婦女，她們要賣給我平遙的地圖，兩塊錢一張。我就說朋友帶我來的，不需要地圖，這幫人就不干，說今天沒開張，能不能照顧照顧我，買我一張。我說：“行，那就買一張吧。”正好有兩塊錢零錢，給她了。那其他人就不干了，說你照顧她，你也得照顧我們。我說：“我要那么多地圖干嗎？”就沒有買。其中有一個中年婦女就很聰明，她指著我手里那塑料袋，說：“你能不能把那塑料袋給我，你照顧照顧我。”我說行，就把礦泉水拿出來抱著，把塑料袋給她了。

我抱著礦泉水往回走的時候，當時就在那感慨：我們這些做媒體的人，整天都在說中國社會如何如何，中國經濟如何如何，我們當真理解中國社會嗎？這一群人，我了解她們嗎？她們每天開張，就為這兩塊錢的地圖向人央告，當央告不成的時候，就連一個塑料袋的盈利機會，她們都不放過。這還是旅游景點呢！人們還不是太窮。如果走到那些窮鄉僻壤，那些每天為下一頓飯發愁的那些人那里，我們現在擁有的知識，擁有的價值觀，擁有的對社會的整套的理解，在他們那里還能奏效嗎？

2.現代社會的畸形現象

所以中國社會現在最大的問題就是彼此之間已經很難理解，社會的斷裂程度很高。而且社會上產生一些我們很難理解的現象：

◆農村大學生被迫游離象牙塔之外 比如近十年來發生了一個現象，就是大學生作為一個精英群體，整個被排斥在社會精英群體之外，這是一個很刺目的現象。過去農村一個村里有人上了大學，這是多大的一件喜事，因為這意味著這一個家族從此擺脫了面朝黃土背朝天的農耕生活，有可能通過一個人上大學，進入城市，改變一個家族的命運。現在大家都知道，今年熱炒的一個新聞之一，就是各地的大學生的高考數量在下降，尤其是農村。

我還記得我上大學那會，越好的大學農村孩子越多，因為他們能吃苦他們肯學，他們比城里孩子能學，所以北大、北師大農村學生很多。十年前我在北師大當過三年老師，真正的好學生都是來自農村。而現在再到好大學去看看，還有很多來自農村的好學生嗎，沒有了！我一個朋友的兒子在北大上學，第一天老師在班上問他們誰會彈鋼琴，全般42個人中有40個人舉了手，哪還有農村孩子？不大可能了。因為道理很簡單，現在上了大學之后，并不意味著能夠解決你的命運問題了，你畢業之后馬上面臨的就是失業，馬上面臨的就是給你的農村家庭帶來更大的負擔。

中國傳統的科舉制是不斷地通過一個穩定的、公正的渠道，把社會底層的人源源不斷地向上流社會輸送。從唐、宋以來，科舉制是中國社會解決社會流動性的一個非常重要的經驗和制度。二三十年的高考制度，也在某種程度上完成了這樣的一個職能，但是現在這個職能斷裂了，這就是中國社會出現的一些問題。

第二講 品牌建設三大難題(下)

◆3000萬農民工無奈加入失業大軍

再比如今年的全球經濟危機，據說中國整個經濟嚴重下滑，東莞有很多廠家倒閉。可是，我們并沒有感覺到有經濟危機，商場里該怎么搶還怎么搶，還跟不要錢似的；好餐館中午還是要訂座，要不然沒有桌子。這樣的情況在城市里還是出現，這是為什么呢？為什么我們測得的這個經濟數據是在巨量地下滑，但是我們在座的各位感覺不到呢？原因很簡單，就是斷裂社會帶來的結果。就算是沿海外向型的那些廠子全部垮掉，真正受沖擊的是那些企業主嗎？不是，他們早揣上錢到巴厘島度假去了，真正受傷害的是到城里來務工的農民工！

據公安部門估計，今年大概有3000萬左右的農民工失業。那么，失業的農民工怎么辦呢？回家？這種事在新中國50年來的歷史上已經出現過三回，第一次是在1958年大躍進之后，城里的工業項目一砍，這些來自農村的農民工就被迫回到鄉下；第二次就是文革期間，城里運動搞得一塌糊涂，所以很多城里的年輕人，老三屆一畢業無法給安排工作，毛主席一揮手，知識青年下鄉，又是到農村。

◆失業必然衍生的產物：社會危機

這幾年，很多農民工都離開土地，到城里來打工，而現在經濟不行了，這3000萬人只能被迫回老家，他們的離開也許對我們的城市生活沒有什么影響。但是對他們的生活無疑影響是比較大，有的農民工他們回家不會種田，在城里也找不著工作，他們只能聚集在城市邊緣地帶，而形成某種社會危機。因此，即使中國有危機，也絕對不是經濟危機，它可能是會醞釀成某種程度的社會危機。

2009年春節之后，我們政府干的第一件事情就是召開一個全國各地的公安局局長會議，因為當時會擔心在中國經濟危機爆發的方式可能會造成某種社會危機，而農村社會作為中國社會整個危機的一個泄洪區的存在方式，也是中國社會斷裂的一種顯現方式之一。

3.企業品牌建設的艱難

正是因為中國社會的這種斷裂，導致我們建設品牌企業的目的很難達成。◆什么叫建設品牌

建設品牌就是在盡可能多、很廣的人群范圍內去建立對某件事物的共同認知，而如果社會事實是斷裂，這種共同認知就很難建立。

我們搞電視的媒體人，判斷我們業績的一個依據是收視率。有的時候收視率判斷容易出問題。比如在國外，西方媒體市場相對成熟，收視率高的節目就一定是好節目，就一定是廣告商認可的節目。但中國社會就不一定，電視界有一句話叫“得大媽者得天下”。收視率高的節目，一定是大媽愛看的。開心辭典的收視率很高，但是廣告商不認可，廣告商認為收視率高，不能說明什么問題，如果他要代理的是肥皂或洗衣粉這種東西也許可以，但是如果他代理的是洋酒、汽車，那么，即使是收視率高的節目，也根本與和他的銷售群體沒有關系。所以在中國收視率就很難作為廣告主來進行投放的一個依據，因為它不能說明問題。

后來，搞電視研究的人說，那我們再研發其他的系統，看能不能說明這問題，比如觀眾結構。后來發現觀眾結構也不能說明問題。有一個電視劇叫《激情燃燒的歲月》，孫海英主演的，還有一個電視劇叫《奮斗》，典型的80后看的電視劇。研究表明，這兩個電視劇的觀眾結構一模一樣。這就是中國電視市場的一個特征。

◆中國市場的非常態與建設品牌之難

所以，你會發現，當你要分析中國的消費者，一系列西方社會、主流社會公認的或者起作用的工具，分析中國市場無效。比如根據年齡能分析出公眾嗎？根據收入能分析得出公眾嗎？可能都做不到。就像北京有的高檔樓盤，高檔樓盤應該是收入高、文化水平高的人群購買的，但真的是這樣嗎？北京有的高檔樓盤里面的普通話大部分是山西話，電梯里面的共用語言是山西話，不是普通話。因為這些房子可能就是山西煤老板買的，很多業主跟物業公司爭執的要點是：我家的院子里為什么不能養雞？有些高檔社區是孩子買給母親或父親居住的。

【案例4】

有的高檔小區里面，父母這一代人雖然住著這么好的房子，但有的時候他們很難用這個消費層次的很多消費觀念去思維。這也是為什么有的小區，像北京的美麗園小區就發生過一起在中國物業管理歷史上很著名的事件，叫“美麗園事件”。它的業主為了維護自己的利益，分成了兩大派：一派需要好的服務，物價高無所謂；一派主張服務不服務無所謂，反正物業費能不收就不收，能少收就少收。同樣的業主，住在同樣價格的小區里，他們的觀點尖銳對立。發展到最后，兩派人互相貼大字報，互相打架，重演文革歷史。

因此，在中國社會，很難用收入、年齡這些東西把社會清晰地分析開。有的女孩可能一個月掙四五千塊錢，她也想方設法買LV包，有的人可能50多歲了，他覺得他的整個心態是20多歲的心態。這就是一個成長型、轉型社會的特征。加上這個社會的整個層級斷裂，給社會建立一個共同認知帶來了很大的困難。這樣的社會現實，也是我們建立品牌非常難的一個原因。

（三）中國市場特征之三：媒體環境很不成熟

建立品牌難的第三個原因就是我們的媒體環境很不成熟。1.媒體數量驚人

中國的媒體環境可能是世界上最復雜的媒體環境，首先是我們的媒體數量多得嚇人，中國所有的經濟指標一旦人均幾乎都是世界最后的，但是唯獨有一個數字，人均之后仍然居世界第一，那就是人均電視臺數。

法國一共就五個電視臺，在美國大家能夠公知的電視臺也不超過十個，但是在中國有幾千家電視臺，而且這些電視臺都像動畫片里的人物，怎么打都不死。電視臺的市場競爭是非常激烈的。但是問題是，市場競爭起作用居于兩個條件：第一個條件是競爭，第二個條件是優勝劣汰，只有在優勝劣汰的市場里，競爭才能起作用。

2.資源被反復瓜分

由于中國在20世紀80年代初實施一個叫四級辦電視的政策，就是中央、省、市、縣，四級政府都掏出錢來辦電視。各級的電視臺實際上歸屬于地方政府，那么地方政府都要求自己能有一個出境的、露頭的、露臉的一個平臺、一個載體。所以，即使這些地方電視臺運營不好，地方財政也貼著不讓它去死。

這樣導致的問題是：有競爭但是競爭者不死，敗者也不死，而贏者不能長期地穩定地建立自己的局部性的競爭優勢，那這個競爭就變得毫無疑義。換句話說，湖南衛視不能因為自己辦得好，而去把寧夏衛視兼并。湖南衛視辦得再好，它確立的優勢都是短期的，都是無法持續的。

中國電視界的競爭就是傾向出這樣的一個現象，就是有限的資源在幾千家電視臺當中不斷地進行重新分配。每一次短暫的競爭之后，再一次重新分配。中國電視業呈現出一種非常奇怪的狀態，這個狀態用一句話來說叫做低水平的高度競爭。有限的資源被過多的，而且是不死的競爭主體在市場內進行反復地瓜分。

3.國民沒有使用固定媒體的習慣

電視界的這種競爭態勢，其實也代表了中國媒體普遍的狀態，平面媒體多少也呈現出這樣的一個特征，這就導致了中國的企業做品牌面對的媒體環境過于復雜。不像在西方的一些成熟市場中，整個公眾是被媒體相對已經整合好的。比如美國民主黨人一般看《紐約時報》等相對自由派一點的報紙，而共和黨人可能看的是《華盛頓郵報》這樣相對保守一點的報紙。那么如果你想在某位特定公眾中傳播自己的觀點，你就可以選擇特定的媒體，這個媒體也足夠強勢，你在這個媒體上登一個廣告，基本上就可以覆蓋這樣的公眾。

但這種做法在中國社會很難做到。在中國，大家都沒有固定使用某一個媒體的習慣。我們很少甚至不會在每天早餐的時候固定讀一份報紙，每天晚上回家固定看一個電視臺。我們家庭使用率最高的家用產品就是搖控器。很多人的手指都有點殘疾，都是按那搖控器按的！總之，我們是沒有固定媒體消費習慣。換句話說，中國媒體還沒有足夠成熟，或者說足夠分化到可以和一群公眾特定的價值觀、特定的趣味指向、特定的政治觀點相對位的程度。

4.媒體幫不上忙，反而添亂 在這種情況下，假如我們想通過中國的媒體來對品牌進行傳播的話，媒體不但沒有給我們幫助，反而使我們的品牌傳播在另外一個層次上由另外一個角度進行了一次紊亂。這是為什么很多在中國做傳播、做品牌的人，會覺得媒體又貴又不好又沒有效果，就是這個原因。因為它不是作為一個良好的外包工具，它沒有替企業把公眾按照一定的分類標準，整合成一個一個的小的群落，而且還是有效的群落。所以在中國市場上，無論是做品牌，還是做公關，如果完全照搬西方成熟市場的經驗，有時候就會出問題。

比如危機公關，很多人遇到問題時會去翻西方那些教材，教材都會告訴我們，在出事的第一個時間去跟媒體澄清、講事實，不要撒謊，要讓溝通渠道變得順暢。這在西方的媒體環境里是對的，但是在中國媒體環境里要這么干，離死就不遠了。道理很簡單，媒體暴了你的光，但是你一旦去解釋，有一部分公眾根本就沒看到這個媒體暴你的光，但是他聽到了你的解釋，所以就等于媒體暴光了一次，你自己又把這個壞消息傳播了一遍。這是一個簡單道理，當然背后還有一些復雜的原理。

總而言之，中國的媒體環境確實讓我們在很多的市場規律上不能完全照搬西方成熟市場的經驗。

5.企業使用媒體之煩惱

對于企業來講，它的很多煩惱就由此而來： ◆好用的媒體太少

很多企業都跟我反映說現在好用的媒體太少了，有的企業白花了很多錢，但是銷售業績卻沒什么起色。所以，很多企業傾向于用免費的、便宜的媒體。廣告界有一個笑話，說搜狐的張朝陽在飛機場拿完登機牌之后永遠都不登機，就等著機場的喇叭叫：張朝陽先生，您該登機了。他才登機。也就是說這等于給他做了一次不花錢的廣告，叫“做秀”。

◆媒體莫名其妙的攻擊

第二個煩惱是媒體有時候會突如其來的對企業或企業老總發動莫名其妙地攻擊，而且這種攻擊有時候讓人百口莫辯。媒體是有這個本領的。

【案例5】

我上大學的時候中國發生了一個很著名的刑事案件，當時的八個民主黨派之一，國民黨革命委員會的中央主席叫李佩瑤，他是黨和國家領導人之一，政協常委。他在家里住著的時候，被看門護院的武警殺了。這個武警可能是家里缺錢，他跑到老人家里去撬竊，結果沒想到那天老頭正好在家，倆人就打起來，最后這個武警把老人給殺了。當時這么一個刑事案件傳到我們學校。我同座的小伙子跟我開玩笑說，這個事件如果寫成新聞，可以給它下一個標題：一國民黨高官在保衛私有財產時，被我武警戰士擊斃。

這個標題下，沒有任何一個字，一個事實是錯的，都對，但給人的感覺不一樣。所以千萬不要小看媒體，它不見得歪曲事實才能夠攻擊你，有的時候它在完全尊重事實的基礎上也可以搞倒你。這種事情太容易了。

【案例6】

我當年學新聞的時候還聽說過一個笑話，說羅馬教皇到紐約去訪問，臨行的時候，他身邊的工作人員提醒他，說紐約的記者特別壞，你一定要小心。教皇說：我心里有數。然后就飛到紐約去了，一下飛機記者就圍上來。紐約記者問教皇的第一問題是：“教皇，您這趟來紐約，會去夜總會嗎？”教皇心說這是個套，我教皇是一個道德的楷模，怎么能去夜總會呢！但是如果說不去，這又是問題，他們又會抓住這一點做文章，說不公平、歧視等等。于是教皇就裝傻說：“紐約有夜總會嗎？我怎么不知道。”沒想到第二天紐約報紙的通欄頭版出來了，寫的是：教皇一下飛機就問紐約有夜總會嗎？

這就是媒體的本事，他們能夠在不歪曲事實的情況下攻擊你。今天我們的企業很多時候就會碰到這樣的問題，有的媒體為了聳人聽聞，制造大量的不實之詞來攻擊企業，甚至有一些小媒體給企業寫一篇批評稿，然后找企業說要么給廣告費，要么就見報，他們是靠這種方式生存。所以很多企業搞品牌、搞公關的人得成天應付這些訛詐。媒體市場的這種亂相，使企業也很苦惱。

（四）總結

因此，中國企業如果做品牌，要面對以上提出的三個問題。第一就是得面對一個斷裂的社會，你很難擊穿社會各個階層，他們的共同認知和共同價值觀很難建立。

第二個就是中國是一個轉型社會，它有成長型社會的特征，市場在不同層級、不同區域的發育程度不一樣，做品牌很難說什么方式絕對有效，得看情況而定。有的產業現在集中度很低，只要一打廣告，扔進一個億，就能迅速地把產業整合起來。這個時候品牌作用往往體現在廣告效應上，其他品牌的技巧完全用不上，甚至也不必要用。

第三個難題就是媒體場本身不成熟。這就是在中國做品牌的幾個巨大的障礙。

第三講 品牌傳播三大誤區（上）

三、現代企業的存在方式

（一）傳統企業的特點

過去，我們都認為企業是一堆要素按照某種結構的一種組合。這種要素既包括一些實體型的要素，比如廠房、庫存、產品，也包括一些資金性的要素，比如賬面資金、應收貨款，也可能是一些非常虛擬的非物質化的一些要素，比如團隊、企業文化、品牌、商譽等這些要素按照某種特定的結構整合在一起的一個結合體。

（二）現代企業的特點及核心概念

但是在今天這個社會，如果我們有足夠長遠的，面對未來的目光，如果對當下企業的變化有某種深切地體察，我們會發現企業這個詞正在出現核心概念的重大變化。

1.空無一物

今天越來越多的企業實際上已經空無一物，沒有廠房，沒有人員，沒有辦公桌椅，只有一個空殼。以美國電影公司為例：

【案例7】

熟悉美國商業片的人都知道，美國好看的片子基本都出在九大電影公司的手里，但真到這九大電影公司那里去，你可以發現它一無所有，什么都沒有，它的導演是臨時在市場上請的，本子是臨時在市場上買的，演員是臨時在市場上聘的，拍電影所需要的所有場地、設施、器材、設備都是臨時在市場上租的，甚至拍電影的錢都是臨時從銀行里貸的，臨時找的投資者。它所有的生產模式都是臨時性的資源的方式的組合。

問題是我們也可以去做這樣的整合，但我們為什么整合不好呢？在全美國電影產業那么發達的情況下，也只有九大電影公司才能把這事做好，其他人做不好，而這九大電影公司本身是什么都沒有的，那么它們憑借的核心的東西到底是什么呢？

【案例8】

這幾年崛起的國產的電子品牌愛國者也沒有工廠，它的產品是在深圳或廣東一些地方找一些代工廠給做的，全國各地都有它的營銷公司，這些營銷公司跟總部之間其實沒有關系，是總部和代理商之間的關系。無論是做廣告，還是做公關、財務、人力資源，甚至辦公用品，都有外包公司給它做。

2.業務外包

在北京，像這樣的市場已經出現苗頭。比如人力資源，有人力資源的外包公司，可以給企業做人員的選聘、培訓、薪金結構的設計、KPI考核體系的設計，甚至是要讓員工離職，有人幫做員工的離職談話等等，所有這些事情都可以幫企業做。

財務外包也是一樣，財務外包公司市場上主要有兩種：一種是外包公司制造這個財務軟件，企業可以把所有的財務數據交給它做（如果足夠信任它），企業不必自己去買財務和ERP軟件，直接在它那兒做就可以；還有一種是那種針對小公司、皮包公司的財務外包公司。在北京如果自己開一個不大運作的皮包公司，完全可以把這種財務外包給這種財務外包公司做。最便宜的一個月才150塊錢，自己去請一個會計遠比這個要貴多了。這種公司真正懂會計的就那么幾個人，剩下的招一堆農民工做簡單地培訓，但這種財務公司的服務非常好，每個月給企業做財務報表，跑到稅務局給你報稅，如果想逃點稅，找點假發票，它也可以幫辦。

辦公用品也是這樣，現在有很多辦公用品公司，你租完房子之后，要多少張桌子，多少個工位，多少臺電腦，幾臺打印機，幾臺復印機，報個數就行了，他把東西給你運來，然后告訴你每個月的租金是多少，你要加密、更換或維護，打電話給他們，他們一切幫你搞定。

因此，在現代企業理論上，如果辦一個企業，基本上什么都不用買，什么都不用花，就可以做成一個企業。

3.外包產生原因 由于互聯網時代的發展，這種外包的趨勢是無法避免的。那么，為什么一個財務公司才花150塊錢就能做好？就是因為它的規模化，它同時代理上千家公司的賬，這樣它就可以把各個環節的成本降到最低。而企業單獨去聘用一個會計，不可能降低到的這個成本。而這種外包企業的效率當然是非常高的。

但凡當過主管的人都知道：管理一個下屬是很難的事情，你得考慮他今天是不是很累，他工作沒做好是不是有其它原因，他是不是跟自己的頂頭上司之間私交也很好，最好少批評他幾句等等。但是通過合同去管理一個乙方很容易，完全不必顧慮這些。所以用合同管理乙方成本低又高效。

4.現代企業的狀態

這就形成了一個不可逆轉、不可遏制的趨勢，企業所有的功能隨著外包服務的成熟，外包的業務越來越多。所以從長期來講，理論上中國或全世界的企業正在呈現出一種空心化的狀態，一切功能在被逐漸外包，最后外包到企業可能就剩下一件事需要你自己去做，你只要做精做透做深做好就夠了。而對于品牌型公司來講，可能連一件事情都不需要去做。

【案例9】

比如走進麥當勞，過去我們都以為麥當勞就是賣快餐的，但實際上麥當勞從來也不生產漢堡包，從來也不生產汽水，所有這些東西都是它的供應商送來的。麥當勞在全球有幾十萬家供應商，這些供應商有的可能是很核心的，給它送薯片的，給它送漢堡包的，有的可能是相對邊緣一點的，比如提供店堂設計，提供裝修，甚至到每個城市給它選鋪位的專門這樣的外包公司。麥當勞在有些城市還有這么一個專門的外包業務，就是統計每個城市的兒童的平均身高，因為它的柜臺的高度都是根據這個城市兒童的平均身高測算出來的。包括它印的那些紙張，包括跑快遞的全球幾十萬家，都采用的是外包業務。

所以我們理解麥當勞實際上有兩個角度：一個角度是麥當勞是一個品牌，這個品牌整合了全球幾十萬家供應商來為公眾提供服務；第二個角度實際上是全球幾十萬家企業拿出了自己的一部分功能，放在麥當勞這個品牌的背后，給公眾提供服務。

5.整合力的巨大能量 從上述列舉來看，現在我們再去理解企業，已經不能把企業理解成一個單一體，實際上現在的企業更多的情況下呈現為是一種虛擬組織，它是用某種整合能力來整合全社會的各種各樣的資源，然后形成一種產品、一種服務，在同一個品牌下，向公眾提供某種類型的服務。

【案例10】

在深圳的華強北，有一個著名的詞匯叫山寨機，當你真的去華強北去觀察，你會發現那里大概是4萬多家山寨手機企業，這些企業之間相互之間真的是競爭關系嗎？可能恰好相反。整個華強北本身就是一個企業，也許這樣去理解它更容易。華強北有一個公司叫聯發科，它專門生產手機用的芯片，聯發科就相當于這個大型的華強北的山寨機虛擬企業的研發部，山寨機的手機方案公司有2000多家，這2000多家就相當于這個企業的應用工程部。那里還有上萬家的手機生產公司，這相當于這家虛擬企業的生產車間。那里還有幾萬家營銷部門。所以整個華強北就是世界上最大的手機企業，每年創造產值370億美金以上。它們相互之間，其實是一個內部的整合關系，而不是一個純粹的市場競爭關系，它們已經在內部形成了一個龐大產業鏈，形成了一種共生的生態。

中國用山寨的方式，其實進行了世界人類工業實踐當中一次最偉大的創新，把人類永遠解決不了的一個工業難題用山寨的方式徹底解決了。就是怎么樣在大規模和個性化之間達到一種均衡，這是工業社會的一種永恒難題。這是中國人的一大創新，但這個偉大創新的背后是對于企業的實質進行了改變。每一個山寨企業活得都非常艱難，但是整個中國的山寨企業在華強北路那樣一個產業集群里面極具活力，它能夠整合這個產業鏈這么多資源，實際上是一種相互之間的信任，是一種非常神秘的要素。這種要素，如果非要給它起一個名字的話，這個名字就叫整合力。

在現代商業社會當中，我們能不斷地看到整合力所散發出來的無比強大的能量，而且整合力本身，就已經以某種方式在存在著，是那么醒目，那么實體，那么實在地存在著。

【案例11】 大家都知道家樂福是超市，但是真的翻開家樂福的利潤構成，你就會發現一個很奇妙的現象，家樂福來自超市的收入只占到它利潤的15%到20%，剩下百分之八十幾的利潤，是租金。它實際上做的是地產生意，它的模式是租下一個城市綜合體，比如兩萬平方，它可能花5000平方在其中開一個超市家樂福，剩下的15000平方米切割成一個個小店面，然后租出去。因為開了家樂福，就有了人流，有了人流，周邊這些小鋪面就值錢，再租出去。它掙的就是這個租金差價。這樣的一個盈利模式，這部分的租金差價的盈利，占到它80%左右甚至更多的利潤構成。因此，家樂福首先是一個著名超市，因為它是著名超市，它就能吸引來供貨商，但那里面的東西沒有一樣東西是它的，都是供貨商交錢給它，然后送到它這里來賣，它要給別人賬期，東西賣完了，還不能當月付錢給你，我要扣一兩個月的時間，甚至更長。東西是供貨商的，供貨商有了東西之后，它整合來了人流，有了人流，它就周邊的鋪面就開始值錢，它就可以獲得租金。有了租金，有了人流，有了供應商，它的品牌就愈加強大。當它在第二個地方再搞這么一個模式的時候，供貨商也不用臨時整合了，發一份通知，聲名家樂福在那里開一家店，如果誰想來就交入店費。給周圍的小鋪面也發一個通知，誰想來就交租金。所以家樂福空無一物，它是靠一種整合力來整合社會上的各類資源，然后形成自己的盈利方式，可以說整合力本身就是家樂福。

在傳統經濟時代，我們是很難理解的家樂福這種做法的。傳統經濟時代都是進貨、加工、脈沖。企業有自己的實體，什么是自己的，什么不是，分得非常之清楚。但是今天這個社會這個界限就變得非常模糊。

四、人類擴張財富的三個階段

人類在生產財富的方式上可以說經歷過三個階段：

（一）用技術來擴張財富

第一個階段，我們用技術來擴張財富。第一款人類技術是用火把東西給煮熟，第二款技術是用鹽把東西淹上，這樣吃的東西就可以保存，于是出現了財產，出現了一整套社會制度。這是人類擴張財富的第一種方式。是用技術來擴張財富。

（二）交換

第二種方式就是交換。亞當斯密發現了這個秘密，從而創立了經濟學。他發現人完全是基于自己的私利，把自己的產品拿到市場上去交換，每個人都在追逐自己的比較優勢的時候，交換可以促進人類社會的共同福祉。亞當斯密的這一發現成為整個現代經濟學的一個基礎。交換的范圍越廣，財富增加越多。所以工業革命一結束（在英國結束最早，在19世紀早期，1815年左右就基本結束了），用不了多長時間就發生了鴉片戰爭。鴉片戰爭是人類歷史上非常奇怪的一場戰爭。這場戰爭并不以掠奪為目的，它是以跟自己做生意，要不然揍你為目的，也就是說它是一場以交易為目的戰爭。

這是典型的世界市場的一個推廣行為，也就是資本主義發現人類創造財富的方式除了依靠科技，也就是工業革命之外，還必須依靠第二種方式才能讓財富大規模地增加，也就是更廣范圍內的交易。所以資本主義用炮艦政策打開了別國的大門，他們干的事不是去搶掠，而是強迫別的國家開放大門，開放通商口岸。早期殖民主義者以搶掠為目的，他們把印第安人殺掉，把他們神廟里的金子刮下來運回歐洲。但是在工業革命之后，在鴉片戰爭之后，殖民主義的特征實際上更多的是基于交易，更廣范圍內的交易。

1975年全球經濟蕭條，它實際上是靠一個小技術發明就基本解決了經濟問題，也就是罐頭技術的發明可以使食物更遠地跨地域運輸，使得食品交易的地域范圍更大。

綜上所述，人類財富擴張的第二種方式就是更廣范圍內的交易。

（三）整合未來的財富

第三種方式就是整合未來的財富。通過的工具就是資本市場，資本市場表面上是整合現在的資源，但實際上它的本質是整合未來的資源。

1.以前的財富積累方式

在20世紀早期，要誕生一個億萬富翁是非常困難的事情。人類在此前這一生通過自己的奮斗就能成為億萬富翁的人是少之而又少，因為那個時候財富的積累方式有問題。比如老福特造汽車，他想成為一億美元的財產擁有者，唯一的方式就是他得賣夠足夠數量的車。因為他每一筆錢通過進原料、賣汽車，然后賺差價賺到的錢，比如一輛車他掙500美元，他要想掙到1億美金，就得賣20萬輛汽車。而賣這些車是需要時間的，所以他要到很老的時候才能掙到這一筆錢。

2.現在企業的整合方式

然而，現在我們創造億萬富翁就跟吃糖豆似的，每年有好多個，多少次IPO就能創造多少個億萬富翁，甚至一次IPO就能創造好多個，而且這些人往往非常年輕。陳天橋當上中國首富的時候，才21歲。江南春、李彥宏、馬云等都是二三十歲就靠某種方式成為億萬富翁。這就是資本市場的力量，資本市場把未來的錢給了他。

◆什么叫未來的錢

我們都知道股市有一個概念叫市盈率，簡單地說就是你多少年能回本，這就叫市盈率。比如假如我是李彥宏，我今天要賣掉我手里一批股票，賣掉的價格不會是今年百度為我創造的利潤的價格，它一定是未來50年創造的利潤的總和，是這個價格我才賣掉我的股票，市盈率是50倍，等于是我把未來50年這家企業為我創的所有價值今天一把兌現。

這就是現代資本市場的一個非常奇妙的地方。它是整合資源，不是向物質的深度走，通過科技提升它的價值，也不是向空間的廣度去走，而是擊穿了時間，把未來的錢通過資本市場的運作，利用人的期待和貪婪，利用人對未來某種利益，實現的一種預期。也就是它把未來的錢整個扣到今天用，資源整合的深度一下子變了。

◆企業虛擬化

與這種財富創造的方式相伴而來的是企業本身的虛擬化，有的企業是瞬間存在，瞬間喪失。

【案例12】

曾經是中國最大的民營航空東星，它的老板叫蘭世立，這個人原來是武漢大學研究生畢業，家里很窮，畢業后他到政府機關當公務員，沒兩年就辭職下海。我聽說他干過12個行業，開過小餐館，什么都干過，最后開了一家旅游公司，還干得不錯。在武漢地區是一個比較大的旅行社。后來中國允許民營經營航空，他覺得是個機會，就跑到國家民航總局去要了一份001號民營公司進入航空業的批文。拿到批文后，他在上海經貿大廈頂樓會議室叫五家公司來開會，一個是GE公司，提供航空發動機的；還有一家是空客，提供飛機的；還有一家是蘇格蘭皇家銀行，是提供擔保的；第四家是漢莎航空，提供航材的；還有一家投行，是給它投錢的。他把這五家人叫來，花了五個小時給他們開講座，前三個小時說中國航空市場未來會怎么發展，中國民營公司在航空市場里會是什么地位。他認為武漢這個地方就相當于美國的芝加哥，隨著中國航空業的發展，將來掙大錢的一定是民營航空，民營航空里掙大錢的一定是武漢的航空公司。他先把這套道理說一遍，說得讓所有人都非常興奮。然后他再告訴他們他拿到了001號進入證，他注冊了一家航空公司，注冊資本是1000萬。然后他的計劃是讓這五家中，一家出錢，一家提供擔保，一家提供發動機，一家提供飛機，一家提供航材，一家提供服務。第一年，他預計要掙多少錢，第二年預計掙多少錢。第一年分給他們多少，第二年分多少。

這套方案花了兩個小時說完，說完之后一個星期之內，五家全部跟他簽約，他以1000萬的注冊資本開了一家航空公司，實際上這個注冊資本還是空賺資本，一分錢沒花。當時他說的是計劃買20多架飛機。這點跟其他民營航空公司不一樣，比如奧凱航空是先租一架，慢慢飛來飛去，掙夠一架的錢，然后把這架買下，再租第二架，這是中國人傳統做生意的方式。而東星航空一出手就是20架，大規模的整合，當它做得不好，國航就開始要整合它，要買它，地方政府再一壓。蘭世立人抓起來坐牢，現在據說軟禁在家里。

從東星航空的崛起和它的敗落，我們可以看得出現代企業的狀態是很好玩的，要想崛起一個大企業，無非就是讓自己整合的資源的各方對自己有足夠的信任，這樣一個大企業迅速被整合出來了。擁有20架飛機的航空公司規模不小，有的地方政府的航空公司還沒它大，但是政府想讓它消亡也是瞬間的事情。

【案例13】 德隆帝國曾號稱中國的GE，擁有龐大的上千億的產值，但2004年也轟然倒塌。那么龐大的一個體系，當然也有它作惡的成分，但是從產業鏈上講，當時德隆整合的那個產業鏈真的是很棒，如果當時德隆再繼續做下去，如果不考慮它在資本市場作惡的因素，它確實是當時中國的一個產業鏈整合的樣本，做得非常好。但是很可惜，2004年一紙命令，馬上給它抽緊資金鏈，幾個地方的法院去執行，封掉它幾個資產，這家企業瞬間崩塌。

這就是現在企業存在的方式，它是以一種整合力的方式存在的。很多東西并不見得一定要為我所有，不是在名義上、在產權上歸我所有的情況下，才能夠利用這個資源。現代企業的存在方式就是誰能整合到，誰能夠擁有這個資源，這個資源就是誰的。這是一個忽悠的時代，從壞的一方面講就是這個道理。

【案例14】

曾經有一個笑話，說有個人跑去問比爾·蓋茨他挑女婿是什么特點？世界銀行的副行長夠不夠？比爾·蓋茨說可以。然后這個人就跑去跟世界銀行說：比爾·蓋茨的女婿想當你們副行長，你們愿不愿意？人家當然說好了。于是這個人又娶了比爾·蓋茨的女兒，又當上了世界銀行的副行長。

這當然是個笑話，但是也能看出現在資源的整合是怎么回事。現在的企業其實就是這樣運營的。

【案例15】

2008年，蘋果公司推出了世界上最薄的筆記本電腦，可以裝到信封里的。這個筆記本電腦的產生其實一點都不神奇。有一天，蘋果公司的喬布斯在家玩信封，他突然想到要是生產一款電腦，能夠裝到信封里就好了，于是他突發奇想，打電話到公司工程部問他們能不能生產一款筆記本電腦，能夠裝到信封里。

工程部說好像不大可能。喬布斯讓他們畫個圖試試，工程部門就把它作為一個項目定下來，考慮一個筆記本電腦要裝到信封里只能多厚，用這個厚度把所有的元器件重新進行格局安排，這個圖畫完、拆分完后，工程部就給所有的供應廠商打電話，比如給硬盤廠家打電話，問他們能不能做得出多薄的硬盤，如果做得出來，他就大規模訂貨。硬盤廠家也有自己的供應商，它再往上游打電話，說：我現在要做一個非常薄的硬盤，你的元器件能不能做到非常小。現在的研發有的時候是概念引導，提出一個好的概念，然后用整合全社會供應商的方式來給他提供解決方案，但是有時候有運氣的成分在里面。比如蘋果電腦公司要造出這么薄的筆記本電腦，實際上它就需要一個散熱性很好的很薄的CPU。正好那年Intel公司推出了一款適合的CPU。如果當時沒有推出這個CPU來，它這款電腦就做不出來。就這么簡單。

因此，現代企業的生存，包括甚至一款產品的打造，靠的都是一種整合力，僅此而已。整合力是人類現代企業的虛擬組織的一個方式，它是用這種方式來整合社會資源。

第四講 品牌傳播三大誤區（中）

五、現代企業的核心價值

（一）現代企業的的真正核心

1.品牌與產品的互通性

那么，品牌是什么呢？當企業的一切被抽空之后還剩什么？ 有的人可能會說那就剩品牌了。我覺得這個觀察角度也許還狹窄了一些。其實被抽空的企業不是光剩一個品牌，我更愿意把最終剩下來的東西稱之為核心價值。

佛門有一個比喻叫月喻，用月亮做比喻，叫千江有水千江月。指在一個明朗的月夜，天下的江河湖海，甚至是每一口古井里面都映照出一輪月亮，但是每一個月亮都是假的，真正的月亮只在天上那一輪。這是佛門的一個比喻，它告訴我們：世界上一切都是假象，只有本真如來那個核心的東西是真的。

今天的企業只有核心價值本身是真的，剩下的都是幻象，都是這一輪本真的月亮的一種體現而已。當它跟消費者接觸的時候，我們就稱之為叫品牌，這個時候的核心價值我們就稱之為品牌，當它和它的供應鏈接觸的時候，我們就稱之為叫做整合力，當它和內部員工接觸的時候，我們就稱之為企業文化，所有這些東西，都是一而二、二而一的，在本體上都是同一個東西，就是企業的核心價值。

過去我們談品牌，老是割裂的談這個問題，把品牌當作生產出來產品，然后通過一系列的化妝術、包裝術、傳播術在公眾那一面呈現出來的一種認知、一種符號，這個東西就叫品牌。也就是說：產品是產品、品牌是品牌，品牌是產品的包裝。有的時候我們這樣去認知，在傳統的產業里也許是對的，但是在今天的產業里它就是錯的。因為今天的企業已經只剩下一個核心價值，很多東西很難說它是品牌還是產品，互相之間也許是通的。

2.產品與廣告的互通性 【案例16】

蒙牛是一個做品牌做得很好的企業，蒙牛做品牌最好的一個戰役打的是超女牌。很多人都以為是蒙牛集團先去找湖南電視臺，要借助超女這個欄目做廣告，蒙牛就是借助這個平臺火起來的。

其實不是這樣的，是電視臺的人先想出來要跟蒙牛合作的。因為電視人要去做一個超女活動的節目，其中有一個搞欄目推廣的人就想了這么一招，他想這蒙牛每天賣酸酸乳，就賣給小女孩喝，跟我們的電視觀眾是深度重合的，我們能不能把超女印在酸酸乳的品牌包裝上，這樣就可以給我們的欄目做廣告，估計蒙牛也不會找我們要錢，因為它也得利，它也受到了宣傳。所以是欄目組發起去找蒙牛做廣告，而不是蒙牛先來找他們。這跟我們此前的認知是不大一樣的，后來蒙牛發現這個節目越辦越好，然后它才反過頭來去找湖南衛視，說能不能有更深地合作，后面我們公眾才理解說這是蒙牛做了一個活動，然后找了一個很好的推廣途徑。

當我們把這個事情真正發生的這樣的一個邏輯過程說出來的時候，你會突然醒悟到：這個世界上沒有什么東西，只是產品，正如沒有什么東西，只是廣告。在品牌市場上，產品和廣告的界線往往是模糊的，是互為產品和廣告。

【案例17】

中央電視臺做《贏在中國》最后一場時，請來了馬云和一堆企業家做最后一場總決賽，欄目制片人想怎么也得給到場的這么的多牛人送點禮品吧，于是他就找到這個欄目做推廣的小伙子讓他給弄點禮品來，但是欄目只有兩三萬塊錢，制片人問他能不能給買點什么或讓人贊助。這個小伙子出去忽悠沒幾天，就弄來一車好酒，一種非常高檔的白酒，而且到場的每個嘉賓的名字都刻在酒瓶上了，意思是專門為你量身打造的高檔白酒，一人一瓶，拉了一車來。這個制片人很欣賞這個小伙子，覺得他事辦得漂亮。后來這小伙子告訴我們：他靠這事掙了30萬。

如果是一個做市場的人會覺得特別好理解，一個酒廠如果能夠把自己生產的酒送到《贏在中國》的決賽里面，給所有在場的嘉賓一人送一瓶，這個概念將來在它的市場傳播中是可以用的，這很好理解，所以它愿意送一車酒，然后再加30萬的費用給《贏在中國》劇組。但是對于《贏在中國》劇組來說，就很難理解這個現象。電視人有時候沒有這個市場概念，別看他是做商業節目的，他沒有這個市場，他覺得太神奇了，怎么就能白撈一車酒，他沒想到這里頭還有30萬的事，被中間人扣住了。

因此，這種事情往往神奇在這，就是互為產品和廣告。

【案例18】

《贏在中國》欄目還發生了一件事，也是這個搞推廣的小伙子，他跟欄目組說：我想到一個特別好的推廣方案，能不能把《贏在中國》這四個字噴在雞蛋上，因為現在的雞蛋都噴日子，說明這雞蛋是它媽哪天下的。所以他說反正也噴了字，能不能在這上面噴上《贏在中國》四個字，噴個2000萬只雞蛋，這不就進入很多家庭嗎？制片人說這招挺好，問很貴吧？小伙子說：不貴，我爭取免費給您做。然后他就找到賣雞蛋的，不費什么口舌就噴了2000萬只雞蛋。

欄目組很高興，覺得白賺了一大筆宣傳費。后來他們才知道，讓這賣雞蛋的給耍了，賣雞蛋的靠這事發了大財。因為這賣雞蛋的也很聰明，他跑去跟超市的人說：我不是賣雞蛋的，我是《贏在中國》欄目組搞推廣的。大家要知道當一個雞蛋進入超市的時候，是要交進店費的，進店費還挺貴，一交還得交20萬。所以他就跟超市經理說：我是做推廣的，我能不能在你們店門口找一塊位置，我為《贏在中國》欄目做推廣。超市覺得也挺好，反正也是一個文化活動，跟央視做也不丟人，就給他畫了一片地。然后他就搭了一張桌子，上面擱點書、擱點光盤，周邊就弄個籃子，包裝上有《贏在中國》雞蛋，噴的那個雞蛋就擱在那，然后就賣雞蛋，賣得還挺好。

后來超市的人說：你這雞蛋賣得好，超市里邊的雞蛋就賣不掉了，要不就不收你進店費了，你就進超市賣吧。于是他就靠這一招推廣了20個超市，一家超市少收他20萬進店費，就是400萬。賣雞蛋的就靠這一招，掙了至少400萬，或者說省了400萬。

總之，在現代商業社會，整合力成為第一要素的時候，甚至成為企業生存本身的狀態的時候，沒有什么東西叫產品，沒有什么東西叫品牌，很多東西是相互的，整合力價值核心是源頭，它流淌出來的每一個東西，有的時候我們稱之為產品，有的時候我們稱之為服務，有的時候我們稱之為一個產品線，有的時候它僅僅是一則廣告，有的時候是這個企業出版的一本書。所有這些東西，都是核心價值里面流淌出來的一個支脈。這些支脈由于它的接觸面的不同，大家對它的感受不同，而它的真正核心都是這個核心價值。

（二）判斷企業價值的標準

在中國市場上，很多東西當你真的去考教它背后的核心價值的時候，也許你才能看得出這種商業模式真正的前景。換句話說現在不是以誰掙錢多就是商業決勝，而是如果面對未來是誰整合的資源多，誰整合資源的黏度高，誰就可能在未來的商業決勝中得勝。

長期做財經媒體，我越來越學會一種思維方法，就是不以現在的盈利能力來判斷企業的價值，而是以它整合資源的能力和資源整合的黏性來判決企業的價值。

【案例19】

2007年三月到四月間，我連續去了兩個地方，一個是五臺山，一個是臺灣的高雄，高雄有個佛光山，都是佛教圣地，但是給人的感受實在是反差太大。在五臺山下了車，就會有一堆人圍上來，推銷各種各樣的東西，有的算命看相；還有的推銷一人多高的香，說這個香菩薩看了喜歡，五臺山上香的人太多，必須是這么高的香菩薩才看得見；還有的說門票太貴，他可以帶我們繞后山的一條小道上去，可以省錢；還有的人推薦一個廟，說那些大廟菩薩要處理的事太多，忙不到你頭上來，有一小廟人少，菩薩能給你提供個性化服務……

我在五臺山待了三天，基本上每天都圍繞在這種很濃烈的商業氛圍里，他們也確實是把每一個香客各種各樣的需求都照顧到了。想省門票錢，有提供服務的；想算命的，有提供服務的；想見菩薩，有各種定制服務的，什么都有。但是說實話，去那兒人心中會有宗教感嗎？沒有。對那些佛門的人尊重嗎？沒有。有的和尚一看就知道是周圍的農民，剃光了頭，披上件衣服，惡僧、惡道、面目可憎。呆幾天還會在山上聽到各種各樣的傳聞，比如這個寺的方丈下了班開上路虎下山找小姐，等等。這種事聽得讓人對這些僧道沒有什么發自內心的對一個宗教人士的尊敬。而在臺灣的佛光山，佛光山星云大師創辦的，那是一個現代化的建筑，沒有任何古跡的成分，一座山上面豎了一個巨大的佛，整個建筑非常金碧輝煌，充滿現代感。它不是古建筑，旅游車可以直接開進去，沒人賣門票。我們一行人下了車，導游讓我們隨便進去逛，我們一堆人進去，看到那些僧尼，面相修得極善。比如有的地方不讓拍照，如果我們拍了，大陸的和尚會說不準拍照，佛光山的僧尼不是這樣表達，他會緊走幾步，走到那個東西前面擋住人的照相機，然后跟你笑一笑，擺擺手，意思請別拍。這是用一種佛門的方式來跟人溝通。

我走到僧尼的辦公室，他們也非常熱情，端出水果、糖果，跟人說結個緣吧，讓你吃、跟你聊，問他們哪里好玩。有一個僧尼說樓上有一個抄經室，比較好玩。我們到那個抄經室，屋很大，每個人一張條案，所有的抄經的東西給我們備好，愿意抄一本也可以，愿意抄一句也可以，不認識字還有描紅，把那個格填滿也行，什么鋼筆、毛筆、軟筆，全部準備好。進去的時候，不讓穿鞋進，但是他備好全套新的僧鞋、僧襪，換上才能進去。我們抄完了下來，也沒人找我們要錢。

進到那個大的大雄寶殿，進去也要換鞋襪，赤腳進去，地下擦的跟鏡子似的，一般廟里都是功德箱，但那里沒有。那么，它是靠什么活著呢？我剛開始也以為是企業給錢，其實它靠著不是小香客，而是大香客，因為那個建筑光物業費就貴得嚇死人，它還養了好幾百個僧尼，光打掃衛生的就很多人，我們進去吃了水果、糖，還穿他們兩雙鞋襪子，這都沒給錢。后來僧尼告訴我們，他們寺廟捐贈是一部分，但是更大一部分是來自于賣墓地。當年星云大師募下這個山，他在前山修了這個佛光山，后山整個是沒用的，他們就開發成公墓賣。很多人到那里去會有很好的宗教體驗，不管他信不信佛，但是到那個地方去，真的是覺得心靈被凈化了，因為每個人對你都很和善。利用那段時間，你可以最大程度的反觀自己的內心，進行內省、內視、冥想。

很多人沉迷于這種體驗，所以周六周末時人比較多，很多人來待一天，然后再開車回去。時間一長，人心中難免有這樣一個想法，說：生前太忙，死后要是能住在這里多好，這里有一種祥和之氣，于是它的墓地就變成了臺灣售價最高的墓地了。這里的墓地不是經濟試用墳，而是豪墳。它的后山有大量的墓地，還有大片的山頭沒賣出去，所以它還可以進行可持續的經營。

對比之下，五臺山也是一個品牌，它背后的核心力量是滿足客戶各種各樣的需求，但是讓人覺得它背后的整合力不夠。而佛光山這種方式，它提供的是一種核心的針對心靈的力量，然后對資源進行整合。它有很好的體驗，有很好的黏度，對于資源有更大規模的吸引。在中國市場上，五臺山的方式也能存活，五臺山的GDP也很高，隨便一個小廟一年弄個四五百萬的GDP很正常，它也很掙錢。佛光山也很掙錢，這兩種方式在中國這個半發育市場上都能存在，但哪個是好的品牌？哪個有更好的核心整合力？哪個對資源的黏度更高？從永續經營的角度來講，也許后者更接近于我們所要追求的一個品牌的境界。

六、品牌建設的錯誤認知與文化鴻溝

以上談到的現代企業的存在方式以及現代財富的生存方式，實際上就是避免大家對于品牌的錯誤認知。

（一）現代企業對品牌建設的錯誤認知 品牌不僅僅是對產品外界面的包裝或化妝。現在太多的企業，實際上就是三件事：一部分生產，一部分管代理商做市場，一部分管廣告宣傳，這三個結構的組合就可以形成一個很好的銷售和企業的順利成長。

實際上，這是個不大不小的誤區，或者說會在未來的階段，當市場整合程度已經階段性完成之后，你會發現這還不叫品牌。在現代企業越來越走向虛擬化的情況下，品牌和我們過去的認知不大一樣。

在過往的階段當中，我們通常對品牌會有這樣的一些認知，就是建立一個企業的好品牌或者關于一個產品的好品牌，通常我們要做三件事情：第一件事情叫做提煉優點，把概念定義清楚，所以我們很多商業課程要求大家去做定位，定位就是把這個優點說得好。第二個就是通過媒體以盡可能低的價格進行盡可能廣的傳播。

（二）中國傳統文化與品牌建設方式之間的撞擊

定義優點和搞定媒體，這是我們過去在品牌建設過程當中很多具體的操作人員都要去做的兩件事情。在中國這樣的一個特定的社會文化環境當中，對品牌僅僅做到這兩點，也許是不夠的。

1.社會公眾的懷疑和否定心理

在中國市場上宣傳自己的優點，果真有用嗎？值得懷疑。作為消費者，當你看到一個人在說他自己的優點的時候，是一件很奇怪的事。尤其是近30年來，關于我們對一些廠家的信任一次又一次的被打破的時候，中國社會正在形成一種強烈的對一個陌生品牌的懷疑心理。尤其是“三聚氰胺事件”，確實讓人崩潰。過去30年，我們很多信仰都在崩潰，但是我們逐漸地在確立一個信仰，就是資本是一種非責任的力量，沒誰會跟自己的錢開玩笑。我們堅信，那些大著膽子做廣告或者投了很多廣告費的企業會對公眾負責，因為它投了很多錢，它就不會胡來，胡來它不劃算。我們沒想到“三聚氰胺事件”之后，我們才發現原來它們也胡來，這一點太讓中國人崩潰了。我們真的不知道該信什么。

2.社會公眾的存而不論心態

中國社會有一個非常重要的特征就是對與己無關的事情、與社會組織無關的事情，往往采取存而不論的一種文化心態。比如當我們聽說某老板給希望工程捐了1000萬，對這個行為，很多人的態度是捐就捐唄，我們不知道他出于什么目的，總之我們不會因為他捐了1000萬就佩服他，因為他可能出于很多動機。有的人會想：他花了1000萬，想獲得一點社會的好評，他想為企業做點廣告，這也理解。人們不會認為他一定是出于自己的善心是什么，人們不去做判斷，因為人們不知道，也許他是破財免災。

【案例20】 有一個很出名的乳品企業南京的一個廠燒了，發生大火后救火隊員去救火，死了倆人，消防隊很光火，就罰他們款。這個乳品企業說別罰款了，這錢我們照交，就是別叫罰款，太難聽，這錢就算是我們捐獻的一個英模基金，500萬，專門獎勵我們市的消防隊員的英模基金。消防隊一聽也對，因為罰款上交了，英模基金留在這他們花，所以就叫英模基金，這也算一捐獻。

所以中國人有的時候面對這種行為時大家往往會說：我是沒錢，我有錢我也捐，我不去判斷。中國人已經學會了對一個自己不了解的事情不去判斷的做法。

◆背后的文化機理

這個背后的文化機理是中國社會在傳統上是一個宗族聚居的社會，是以血緣關系為紐帶的一個社會。血緣關系的最大的一個特點是有親疏遠近之分，是親戚怎么都好說，是朋友怎么都好說。在唐代之后，就漸漸出現有一些單個的個體因為各種各樣的原因，從他的原先的血緣社會當中被摳出來，進入了一個社會大循環。比如在唐代之后有了科舉，有了科舉就出現了一種叫“朝為田舍郎，暮登天子堂”這樣的一個科舉道路，這個就進入了一個社會大循環，底層社會也有一些出現了江湖。無論是士大夫，還是底層的江湖，我們會發現中國人當他作為一個個體從血緣中被摳出來之后，再到社會當中，它以脫離血緣方式去生存。中國人有本事，馬上創造亞血緣關系或類血緣關系。比如一個舉子到長安趕考，他第一件事是入住本省的長安會館認老鄉，江西人住江西會館，湖廣人住湖廣會館認老鄉，然后拜老師，考取之后認同年。過去在官場上，同鄉同年師生都有在官場上互相照顧的義務，它不是血緣，是一種類血緣關系。

底層江湖就更是這樣了，我們看武俠小說都不陌生，大家來自五湖四海，都是師傅收養的孤兒，但是在師傅和師娘的養育下，大家彼此兄妹、兄弟相稱，它也是一種類血緣關系。所以中國人本質上就會把任何陌生關系在血緣關系的重新整合當中再次認知。

◆遠近親疏論

現在中國很多家長傾向于早點就送孩子到國外留學，這是一種很錯誤的方式，除非你不想這孩子將來回國發展，如果想讓這孩子將來回國發展，一定要讓他讀完大學。因為在中國社會關系當中，有一個非常重要的資源，就是同學。同學互相幫助，多少年一個電話沒打過的同學突然敲你的門，找你辦個事，你就得辦，而且不用討價還價，也不用要什么代價，你就得辦。中國人就是這樣：第一，給家里人辦事；第二，給同學辦事。剩下的事如果要辦，大家都得有點交換才行，但是給同學辦事，是一句話的事。因此讓自己的孩子在國內擁有一幫同學，這樣的一種類血緣關系，在中國社會非常重要，那么早把孩子送到國外去，他回來誰也不認識，別說將來辦事難，心中的中國社會里面的孤獨感，就受不了。

在一個公司里，看人力資源部門畫的那個結構圖是沒有用的，必須進去待一段時間，你就清楚誰是王總的人，誰是李總的人。中國的企業家，在公司里扮演的是CEO的角色，但是也的時候還有爹、大哥、師傅，它是有這樣的一些角色在里面。很多時候，觀察中國的這種組織，都要從血緣組織或者類血緣組織的角度去看。這種組織的最大特征就是是親人怎么都好辦，不是親人咱就公事公辦，這是中國社會的特征。這不是說中國人沒有道德或者沒有情感，中國人的情感、大愛、道德都非常豐富，但是有一個條件：以遠近論，什么時候感覺我們是一家子，我們有血緣關系，我們就容易對對方施于愛。

比如中國人很少給非洲的兒童捐一筆錢，但是請自己的窮親戚吃一頓飯，請自己的同學一起喝酒，搶著去買單，這種事中國人會經常干。對父母就更不用說。比如四川汶川的大地震，中國人的大愛在那一剎那被喚起了，當我們有是一家人這樣一種血緣的近感的時候，中國人就會把自己的錢給不認識的四川人，這是做得到的。

◆中國文化與基督教的普世主義文化的差異

美國人正相反，他們是基督教的普世主義文化，天上有個老頭，我們叫他耶和華，你說叫安拉，那咱倆打架，這必須討論清楚。他認為天下的道理是一樣的。所以看有的美國人很奇怪，他每個月掙的錢一半捐到非洲的兒童艾滋病基金，但是他把他老娘丟在美國十幾年沒去看過，這一點中國人是做不到的。中國是講遠近的，但是西方人這種普世主義價值觀，他講對錯，中國人只講是不是有面子，這件事情是丟臉還是不丟臉。社會學上把東方文化稱之為恥感文化，西方稱為罪感文化。西方人分對錯，中國人分的是有面子還是沒面子，這是一個巨大的區別。

正是在這種文化的背景下，我們中國人看問題有時是不關心的不判斷，也不接受。在這樣社會文化背景下，我們做品牌往往在強調自己優點的時候，面對這種社會倫理環境，會感覺到有一種深刻地無力感和蒼白感。

第五講 品牌傳播三大誤區（下）

一、媒體傳播什么？

（一）為什么企業巨額捐贈卻無人喝彩

1.大連萬達的困惑 【案例1】

很多年前，我跟做大連萬達房地產公司的老板王健林聊過，他說現在的媒體品質太糟糕，每年他都要捐好幾千萬給別人。他說自己其實不在乎別人怎么說，捐錢就是為了讓自己心里舒服，讓自己覺得自己還是好人。但是他公司的人覺得既然捐錢，應該能給公司帶來一些好處。所以每次還要辦個新聞發布會，整個大支票送一下。但是如果沒有好處費，媒體是絕對不來的，至少有300到500元的車馬費他們才來。有的記者來了之后還說：我們主編今天沒來，我能不能再替他領一份，其實就是想多要一份。要錢就要錢，可是這幫記者都懶得聽，直接看有沒有通稿，有通稿連會場都不進就走了。不進去聽就不進吧，回頭正經給企業發篇稿子也行，或短訊也可以，但是甚至有時候他們連短訊都不發。王健林說這些媒體記者對企業的這種愛心行為不宣傳，天天就對芙蓉姐姐、陳冠希這些東西感興趣，實在是讓人接受不了。

我覺得這種指責很對，但是當一個企業如果僅僅想做社會主流倫理認為正確的事情，因而就擁有了品牌，以為只要把優點足夠亮的呈現出來，就擁有了品牌。那么可能和品牌的真正的意涵大相徑庭。

2.傳統企業如何做品牌

很多企業在做品牌的時候，總覺得去搞定媒體是必定要做的事情。提煉出優點之后，剩下的就是要找媒體傳播。現代化的媒體給我們提供的就是傳播的便利性。毛主席他老人家接見紅衛兵，一揮手也就幾十萬人響應，但如果企業上了一個雜志，如果這個雜志的發行量還可以的話，也是幾十萬人。如果能上電視那就更了不得了，是幾百萬、幾千萬甚至是上億人的傳播量，肯定比組織一次紅衛兵接見要方便，花的錢很少。所以，利用現代媒體進行品牌傳播一定是一個多快好省的辦法。

大家都想到要用媒體，這個認知沒有錯，但是它也有一定的問題。比如“八榮八恥”，一共就十六句話，要知道如果八榮八恥不是黨中央的事，如果是哪個企業的事，要宣傳八榮八恥，要動用媒體，那費用將是一個海量的天文數字。《新聞聯播》播完了拍成專題片，《焦點訪談》播，怕你忘了，再編成歌，拍成MTV，搞知識競賽，甚至拍成電視劇，在中央電視臺反復播，各單位還組織學習，怕你忘，還貼辦公室墻上，還是不放心。怕你回家之后萬一忘了，還給你貼小區的墻上。但現在有幾個人記得這八榮八恥呢？而且這么大規模的媒體動員，如果我們都按照商業費用去給它計價的話，這是一個多大的數字！

（二）搞定媒體進行傳播，一定有效嗎

那么，搞定媒體進行傳播，一定有效嗎？這有點困難，我們很難判斷這個傳播方式和傳播渠道是否有用。

1.媒體的必然本能

這跟中國的媒體消費還是有關系的，中國媒體太多，多到大家去選擇媒體，而不是媒體去選擇公眾。現在誰看報紙還會從頭版頭條一直看到中縫廣告，沒有人這么看，報紙都厚厚的一疊，有的有100個版面。比如《第一財經日報》或《21世紀經濟報道》。大家買一份回去，可能把它翻一遍，就是一個很大的工作量，沒有人再去那樣看報紙。這就意味著媒體的從業人員，天天就在判斷哪些事報紙的受眾會感興趣，如果判斷這件事情受眾不感興趣，就不報道。

當然現在也有給錢給媒體報道的，但這種交易行為完成之后，它并沒有改變報紙原先的判斷，公眾還是不愛看，報道也沒有用。媒體從業人員的本能就是要告訴你：你這條消息在公眾面前進行傳播的時候是有效還是無效。實際上媒體從業人員對公眾的價值是給他們愛看的內容，媒體對企業的價值就是幫助企業來判斷企業的信息，公眾有沒有興趣。

2.信息投放之悖論

這樣一來，就存在著一個特別有趣的悖論，就是如果你的信息公眾是有興趣度的、可傳播的，媒體是不會要你企業的錢的。我做了這么多年媒體，我天天干的事情就是求爺爺告奶奶，告訴那些企業家讓我采訪你一下吧。在這個時候我還會告訴他：我采訪你，你要給我多少錢嗎？比如如果王石答應接受我的采訪，我會毫不猶豫地放下手頭的工作就跑去采訪。因為這對我的職業生涯是一個非常重要的事情。采訪著名的企業家，這是我的本職工作，面對王石這樣的媒體紅人，誰不想采訪，誰敢向他要錢！

這個悖論就存在這，越是給錢的東西，就越不值錢。誰花錢把自己的信息送到媒體上，對媒體來說，這個信息多半沒什么價值。如果這個信息有價值，能傳播、公眾感興趣，它就不需要花錢。媒體就是干這個的，只要花了錢的，它就一定是傳播不出去的，花錢越多就說明它的傳播難度越大。

因此，當我們去測量我們的媒體投放的時候，有時候就是會陷入這樣一個悖論。就是也許你花越多的錢去傳播一個信息的時候，恰恰說明這個信息越是負價值的，多半如此。所以，當企業用一筆錢去搞定媒體，無論是通過購買廣告版面還是通過對媒體內部的掌權人物進行行賄，當企業把消息發射到媒體上，并不意味著就發射到公眾那里。

3.媒體使用之雙刃劍

有的時候，媒體是放大企業信息的放大器和最順暢的傳播管道，有時候它也會成為屏蔽信息的銅墻鐵壁。企業只能用炮彈把槍子打到這個銅墻鐵壁上，但卻穿不過去。表面上看已經傳播出去了，實際上的效果如何呢？

很多品牌公司聘請的廣告公司、公關公司，每個月都會向企業承諾發20萬次的傳播量，企業要給它一定的錢，但它給企業的剪報上都是報頭是《經濟日報》，下面是這篇報道。這叫剪報，意思就是剪過的報，就是原先的信息結構已經被打亂的報，報頭在頭版，這篇報道原來在第七版的最下面，現在剪過來拼到報頭下面。企業還以為是頭版頭條，但實際上是在第七版的下面，也許是沒有絲毫的注意力的，沒有人看得到。

4.媒體人之尷尬

現在的媒體正在陷入這個悖論中，這個悖論已經深刻到連媒體人自己都覺得荒唐。比如晚上看電視時，正播著電視劇，然后廣告出現了，電視右上角上還出現一行字，寫著：廣告不長，很快回來或者說此處離廣告結束還有多少多少秒。意思是趕緊上廁所還來得及，或者拿搖控器再轉一圈，多長時間回來是來得及的。這一段真的很抱歉，我們對不起你，你走吧，但是一會兒節目就要開始。這是媒體人為了提高自己節目收視的本能，也是為它的觀眾服務的本能。但是電視的衣食父母是廣告商，是廣告投放者。可見，媒體人對客戶的利益不尊重到這種程度！它用一切它可以調動的手法去傷害廣告客戶——它的衣食父母的利益。

（三）傳統商務模式現在還奏效嗎 1.強盜生意

以上分析說明這種商務模式本身已經出問題了。當一個行業的人天天對它的顧客說三道四，天天用自己所能掌握的一切手段去傷害它的利益的時候，這雙方的合作還能持續下去嗎？很讓人懷疑，而且媒體做的是強盜生意。

我們在做媒體的時候，天天看收視率，發現一到節目開始的時候，收視率就上去，一到廣告下來，走一段節目開始上去，就是這個狗牙齒狀。比如2005年的超女決賽，是近些年中國電視史上收視率的一個奇跡，收視率達到18%，高得嚇人。它的廣告時段的收視率是0.2%，節目開始后是18%。算起來，應該是90倍的差距。這意味著如果我是電視臺的，因為我生產的正品就是節目，是免費贈送，我生產的次品要比正品次90倍，廣告商賣給客戶的價格是我生產正品和次品的總生產價格成本加上我的利潤成本。客戶拿到的還是次品，而且比正品要次90倍的次品，這不是強盜生意嗎！

2.注意力生產方向轉移

過去，我們的企業因為沒有辦法生產注意力，正好這個社會有人專門生產注意力，這個人就是媒體。于是兩方勾結，企業把杯子放在媒體的內容旁邊，大家在看內容的時候，用余光掃杯子一眼，企業就賺了。然后企業為掃到的那個余光付費，這就是廣告費。這是現代媒體和商業在工業時代的一個勾結關系。

二、產業時代傳播手段的變化

（一）企業也能生產注意力

現在這個勾結關系出問題了，企業真正獲得品牌價值的方式不再是通過媒體生產注意力，不再是只能站在媒體內容旁邊，被媒體這種光芒照耀一下，才能獲得知名度，才能獲得暴光度，才能獲得美譽度。

企業現在有很多種方式，自己本身就可以發光，就像蘋果的產品，它的Ipod、Iphone，等產品本身已經是萬人敬仰，它一旦上市，是萬人空巷的場景出現。換句話說，現在企業本身已經開始生產內容，本身已經開始擁有了注意力。

（二）產品即是內容，企業即是媒體 在這個時候，媒體和企業這種工業時代的原始的勾結關系，就必然開始解體。甚至有可能在未來的時間內，媒體將來就是企業，企業將來一定就是媒體，這之間的界線會模糊掉。

1.內容之重要性

如果一個企業生產的是產品，而不是內容，就已經很難再去銷售，一個媒體如果沒有實體的產品，也很難去存活。這在西方的媒體界已經是既成事實，就像電影，如果只靠票房回收到的僅僅是個本，電影想要掙錢，要賣玩具、人偶、游戲及其它的衍生產品。實體產品如果沒有注意力也很麻煩，如果它不生產內容的話也很麻煩。實體產品本身將來就是內容。

2.指甲鉗的啟示 【案例2】

我有一個朋友在廣東做指甲鉗，他有一年過節的時候給我打一電話，說他發現他現在就是個媒體。他最近做了三單生意，第一單生意是賣給紐約市政府下面的一個協會的基金會，賣給它500萬只指甲鉗。他畫了一個指甲鉗的圖樣，上面寫了一行字，叫“勿忘911”，然后他就找到這個基金會，它專門是紐約市為“911事件”的遺屬建立的一個基金會。所以他建議他們在“911事件”周年紀念的時候，給所有紐約市民一人發一個小禮物。

他之前知道這個基金會有這么一個想法，但是還在選禮物，他就跑去跟他們說：我這個指甲鉗是最好的。他講了幾個道理給對方聽，他說：第一，中國生產的五金制品便宜，就是用同樣金額的預算，可以買更多的禮品發給更多的人，小指甲鉗才5個美金一個，非常便宜。第二，指甲鉗這個東西，是人唯一能夠長期用的個人用品，一個指甲鉗擱在家里，可能能用很多年，而且是每過一兩個星期就要掏出來用一次，它是可以反復使用的，它是反復傳播的一個載體，“勿忘911”，每過一兩個星期看一遍，而且指甲鉗還有一個特點，它是所有個人衛生產品當中在家人之間可以通用的，所以一個指甲鉗的傳播面會相對比較大。所以他很快就說服了這個協會，他們一下定了500萬只。

他做的第二筆生意是給奧康鞋業的王振滔企業定制20萬只指甲鉗。這指甲鉗的造型上面有個王振滔的卡通畫的頭像，指甲鉗上寫了一句話：王振滔一生一世為你剪指甲。很俗的一句話。當時央視搞了一個節目，我這個做指甲鉗朋友和王振滔一塊來參加這個節目，節目完了之后，王振滔跟他說最近特別累，因為奧運會，很多產品加班加點，工人也特別辛苦，他正想怎么給工人鼓鼓勁，工人都挺不容易的。這個做指甲鉗的說：“我給你策劃一個方案”。回頭他就真給他策劃了一套做全部工人聯歡會的一個方案。這個方案分三節：第一節就是王振滔半跪著，給十個優秀工人代表剪指甲，跪在臺上一個一個的給剪；第二節就是新入場的學徒工，給師傅剪指甲；第三節就是奧康鞋業的高管給員工的父母代表剪指甲。

這個方案的推出讓大家都很感動，然后王振滔就說：“我不能給大家一個一個的每天剪指甲，但是我用我的頭像做了這么一個指甲鉗，一生一世為大家剪指甲，我非常感謝大家。”然后全場工人一人發了一個，所有的供應商、他的朋友、伙伴也一人發一個，大概20萬只，這指甲鉗他做的第二筆生意。

第三筆生意他是跟香港的陳慧琳演唱會做的，陳慧琳在香港紅勘體育館開演唱會，現場可能會來8萬人，他就跟演唱會的發起人說：“你們賣票沒多大意思，大家買完票，回頭撕了一地的，也沒有紀念意義，不如干脆把陳慧琳的頭像做成一卡通版，印在指甲鉗上，拿指甲鉗當門票賣，上面寫上幾排幾號，這才有紀念意義，將來還可以用，也可以增加陳慧琳和公眾的這種親近感。”對方一想也對，就做了這么一筆指甲鉗門票。

這三筆生意，沒有哪個是把指甲鉗當指甲鉗在用，它都是一種媒介、一種內容、一種情感、一種試圖傳達信息的載體。所以他說指甲鉗也是媒體是對的，而且從現在這幾年來看，他的運作方式也跟我們媒體一樣了，他沒有工廠，他的指甲鉗全部是外包生產的，就像我們報社，把印廠的事完全外包。他的辦公室里有40個人，專門想方案、做方案，比如今年是不是中國什么鐵道部門成立多少周年，今年是一個什么特殊日子，等等。然后他們就畫個圖樣，就跑去跟人談。他干的事也跟我們媒體一模一樣。所以現代產業往往都是一種內容產業。

（三）實體產業和媒體的界線正在模糊

像蘋果電腦，最早喬布斯就在想，為什么不可以把電腦做得跟向日葵一樣。于是就出現了著名的向日葵電腦，實際上就是一個概念。包括做一款世界上最薄的筆記本電腦，但是這個薄又不解決使用的便捷性，相反因為薄，它還失去了一個上網接口，但是因為它有一個很酷的外形，它傳達的是一個內容。Ipod跟一般的MP3沒有區別，無非樣子時髦，Iphone跟一般的電話也沒兩樣，無非是那個軟件顯得有點炫。僅此而已。

所以實體產業和媒體的界線正在模糊，正在成為我們這個時代產業發展的一個不可回避的方向。

（四）“從我是干什么的”到“我能搭載什么” 1.傳統觀念在現代社會的碰壁

在這個產業時代里，有一個非常重要的特征就是：誰在固守認為“我就是干什么的”，他一定干不好。比如賣剃須刀的，在北京市場上賣男用剃須刀，它的顧客60%是女性。因為她們買它當禮品，因為送男人東西很難，送女孩東西很容易，上街幾塊錢到幾萬，隨便買，什么東西都有。送男人東西非常困難，沒什么可送的，送褲腰帶有點別的意思，送領帶太俗，送表太貴，只有剃須刀最合適，體現關懷，貼身使用，從幾十到上千的都有，價格檔次拉得也比較開。所以，混得好的男人，基本上家里都有幾個被送的剃須刀，而且剃須刀不嫌多。可以在臥室里擱一個，車里擱一個，辦公室擱一個，隨時都拿來可以剃。商場里的剃須刀往往是女性去買，有人做過統計，大概是60%左右。

2.競爭對象的變化 那么，剃須刀如果針對的是禮品市場，它的競爭對象是誰，原來我們做剃須刀的，我們的競爭對象是剃須刀公司，比如松下跟西門子、西門子跟博朗，等等互相競爭。但現在，大家都是做禮品的，在這個市場上，剃須刀競爭的對象是領帶、是男士襯衫、是褲腰帶、是手包等這些產品一起競爭。這種情況下，如果還固守只要做好剃須刀的概念也許是一種最蠢的營銷技巧。

而相反，如果在賣剃須刀的臺子上準備一個很好的包裝，比如送結婚的人的禮品，一個剃須刀和一個電吹風，男女雙人版，一個包裝，剃須刀不見得一定做得非常有科技感，非常男性化，也許做一個紅色版，甚至專門有一個小臺子讓買禮品的客戶寫賀卡。用這種方式去做營銷、去做品牌、去做顧客體驗，也許才能真正勝出。因為你的戰場已經選擇在不是跟剃須刀同樣的一個行業里。

這就是我們這個時代一個非常奇妙的變化。幾乎每一個實體產品實際上都搭載了某種媒介化的信息，而不再是一個冷冰冰的、只提供某種實用功能的產品。只有理解了這一點，我們再倒回來再談什么叫品牌，才能夠談得深入。

第六講 品牌低成本傳播策略——價值分享策略

（一）三、品牌運作的基本方法

在商場上，討論關于品牌建立的基本公式，夸自己的優點、搞定媒體都是無效的，也許我們要尋找到現代產業的一些根本特征，我們才能找到做品牌的一些基本的方法。

（一）要把想干的事變成讓對方想干的事 1.怎么讓貓吃辣椒？

我在電視臺搞媒體很多年，每次面對一個新的編導，我都會給他講一個段子：

【案例3】

有一天，毛主席把周恩來和朱德給叫來了，問了一個問題，說怎么讓貓吃辣椒？朱德是軍人出身，說這個好辦，一共分三步，撬開貓嘴，放進辣椒，合上貓嘴就完了。主席說不妥，因為哪里有壓迫，哪里就有反抗。作為一個共產黨人，應該知道這個道理。周恩來說：咱們把辣椒包在肉里，讓貓吃。主席說更不妥。作為一個共產黨人，也應該知道，欺騙只能有一次，這個貓下回不僅不吃辣椒，連肉都懷疑。那怎么辦呢？貓是個畜牲，你跟它說話，說不進去，勸它也沒用，也不能買通它，它又沒有別的利益。主席說他有辦法，他說把辣椒抹在貓的屁股上，貓屁股疼，它只能把辣椒舔干凈，再給它抹上，它再舔，這樣不就能做到自動自發吃辣椒了嗎。

當然這是一個段子，這個故事實際上出自佛法的《百喻經》，佛門當中專門打各種比方來說明佛法。

2.企業管理的本質

其實，無論是談管理問題，還是談品牌問題，還是談傳播問題或談營銷問題，實際上本質都是一個：就是如何有目的、有步驟地改變特定對象的認知或行為。比如營銷，我們面對一個陌生人，我們有目的讓他來買我們的東西，改變他原來不認識、不想買、不想掏錢的認知或行為，這就叫營銷。管理也是，人都是懶骨頭，怎么讓他們在我的控制下，按照我指定的既定方向去干我想讓他們干的事，這就叫管理。傳播也是一個道理，針對特定對象，通過一定的方法讓他改變認知，改變對我的看法，這就叫傳播，或者說叫做品牌。

3.如何改變特定對象的認知和行為

◆暴力和欺騙

改變特定對象的認知和行為，最好的辦法通常有兩種：一種是暴力，一種是欺騙。但是做過管理的人都知道這兩種是無效的。

◆讓對方感受到某種好處

所以做管理的人的本能用的辦法就是：把我的事變成你的事，就是一個好的管理工具。比如最簡單的管理工具就是績效工資，計件，本來是我想讓你多快好省的出活，但是我打也沒用，罵也沒用，騙也沒用，最好的辦法就是計件，做一個拿一個的錢。原來是我想讓你干，現在是你自己為了多掙錢要多干。這個是最簡單也是最有效的管理行為。營銷也是一樣，就是一定要讓對方感受到某種好處，之后他的行為才能夠容易得以改變。

【案例4】

臺灣的曾仕強老先生講過這么一個故事。他說他那兒子原來有個毛病，天天拿個蠟筆在白墻上畫得亂七八糟的，很煩人，動不動就得刷墻。他對他兒子是勸也沒用，打也沒用。后來這個老人家跟孩子的姥爺串通好，星期天把孩子帶到姥爺家，姥爺說：我聽說你在家畫畫畫得特別好，你能不能給姥爺畫一張。給了他一張紙，小孩就瞎畫。這姥爺夸：這不就是神筆馬良嗎？這不是誰誰誰在世嗎？這一通夸，夸完了把孩子領回家，曾仕強再給他蠟筆，讓他往墻上畫。沒想到他不畫了，要紙畫，因為在墻上畫姥爺看不著。

因此，改變一個人的認知或行為，最好的辦法是給他其它利益，而不是就這個行為本身去強力地進行改變。從貓吃辣椒的故事中，我們可以看到無論是朱總司令的方案，還是周恩來總理的方案對貓來講，本質是一樣的，盡管一個用暴力，一個用欺騙，但是這兩個方案吃辣椒的過程是嘴里痛苦增加的過程，只要吃下去嘴里就很疼。但是毛主席這個方案為什么優秀，是因為貓在吃辣椒的過程中，是屁股上痛苦減輕的過程，雖然也伴隨著嘴里痛苦增加的過程，但是有一得必有一失，有一失則必有一得。

人的行為和貓是同樣的，也正是因為這樣我們今天去勤奮工作，去吃苦受罪，一切的動機都是未來以后，都是出自對未來的高預期。毛主席這個方案優秀在于即使像貓這樣的畜牲，人完全無法跟它溝通，完全無法跟它取得任何共識，所有習慣的說服工具都在失效的前提下，仍然可以在不花任何代價的情況下為對方創造一種利益，然后去引導它的行為方向。可想而知，當這個貓每一次舔完自己的屁股，從屁股上傳來了快感的時候，它會心中充滿了成功感。人也一樣，當人用一種痛苦的行為找到了一種成功感之后，這種痛苦的行為會成為一種嗜好。所以這只貓遲早會被培養成一只四川貓，愛上吃辣椒。這是一個非常典型的有目的、有計劃地改變特定對象的認知和行為的案例。

對待電視觀眾也是一個道理，讓觀眾來看一個節目，也是用這種方法，給他位置，讓他感受到利益。在企業搞管理也是一個道理，面對陌生的顧客搞營銷也一樣。

4.零和博弈

當我們讓對方感受到利益的時候，有的時候我們會陷入一種叫零和博弈的困境，比如做營銷的人，經常會感慨，五一的時候做促銷、做活動、搞贈品打折，當所有這些活動要做時，銷量就一下子上去。而五一一過，活動一取消，銷量又下來。那么，怎么解開這個扣，這一切都是因為我們和我們的顧客之間在利益的交換上是一種零和博弈。就是要不就是你的，要不就是我的，我得到的就是你失去的，我失去的就是你得到的。這種博弈兩者倆加起來和為零。

零和博弈是基于利益讓步的基礎上。比如這款東西我多賣十塊，意味著企業多得十塊，消費者損失十塊，我正十，你負十，加起來就是零。

5.正和博弈

但是在現代經濟情況下，我們發現這種情況變了，因為利益變了，價值變了，價值不僅僅是利益，利益不僅僅是錢。只有我們深刻地理解現代經濟的這一特征之后，我們才能夠理解為什么在現代商業里會出現正和博弈。在現代商業里，即使是利益最為對立的消費者和商家之間，也可以出現正和博弈。

◆為什么沒人抱怨迪斯尼樂園了

【案例5】

迪斯尼樂園剛開園的時候，天很熱，家長帶著孩子去玩，項目很少，人很多，非常擁擠，每一個項目都要排隊。上面大日頭照著，家長排很長的隊，小孩又哭又鬧，所有人感覺都很差。這個時候顧客的抱怨肯定就指向園方，大家肯定會想要么園方少放點人，要么多做點場地，多增加項目，讓大家少排點隊。如果園方按照顧客的這兩個意見去進行改造，對于企業來說都必然面臨著損失。少放點人意味著收入減少，多增加點場地和項目意味著成本上升。所以迪斯尼園方肯定不愿意按照這種方式來進行改造，但是如果不改造，顧客的滿意度和體驗也會變得非常的差。

后來他們就想出一個很巧妙的辦法，就是創立一種門票制度。假設一個迪斯尼樂園內部有100個項目，游客在買票的時候就允許每一個人平等的，每一張票都擁有比如五次不排隊的機會。園內的每一個項目都有倆入口，一個入口是排隊進去的入口，還有一個入口就是隨便進的，隨時插隊，隨便上，不用排隊。每一個買票的人平等的擁有五次機會。換句話說游客拿著票進去，可以選五個項目不用排隊，剩下95個要排隊。實施這樣的門票制度之后，園內擁擠的現象、排隊現象其實并沒減少，沒有任何變化，但是有一個情況發生了變化，就是沒有人抱怨了。

為什么沒有人抱怨了呢？因為排隊是游客自己的選擇，不能怪別人。即使熱得要死，他罵的是也只能是他自己，沒有人罵迪斯尼園方。這樣顧客對迪斯尼本身的體驗就會大幅度提升，也解決了它和游客之間的摩擦。這個實際上幾乎沒有多花一分錢，只是讓游客多了一個選擇權，意味著游客的體驗已經得到了提升，他感受到的服務價值已經多了，他感受到的利益已經不同于往常。

◆自助餐的體驗

正如很多人愛吃自助餐，其實自助餐并不好吃，都是涼的，大鍋煮出來的，肯定沒有單炒的好吃。但是很多人覺得，第一，有選擇；第二，如果是一個人吃，不必等，上來就可以吃。如果兩個人吃飯，頂多點三四個菜，但是自助餐兩個人可以吃十幾樣菜，選擇面很多。但實際上吃自助餐，是替老板省錢，他少雇了好幾個跑堂的、端菜的，顧客是自己去干了這個事，但是顧客的體驗增加了，感覺到價值提升了。

◆現代經濟的奇妙之處

又比如我們到首都機場去辦登機，它有可供乘客自己選座位的機器，乘客可以在上面自己選擇，很多人喜歡玩那個。但實際上乘客花了同樣的錢，航空公司則少提供了一種服務，它少雇了一個辦票的服務人員，乘客是愿意為了這個選擇權而放棄對方本應該支付的成本。這就是現代經濟的一個奇妙之處。

現代經濟的這個奇妙之處就在于一切不是由供給說了算，而是由需求說了算。因此只有有效地針對需求的供給，才能夠被市場認可，而不是優秀的供給，才能被市場認可。過去我們對于什么是優秀的東西的判斷導致了工業精神。而工業精神的一路狂奔，有的時候把我們的創新、把我們的產業反而帶到了一條岔道里。

◆山寨手機應運而生 這種事情已經發生了很多，比如手機，最開始的時候我們要求的是手機質量好，然后是要求設計得好、應用功能好、有攝像頭、能拍照片、有錄音、有彩鈴、有和弦等等。我們對于手機的要求越來越高。這種要求導致傳統手機廠家是按照這種方式，造出質量最好的、功能最強的、有錄音功能的等等，按照一個優秀手機的標準一路狂奔，以為自己的功能最好、價格還相對比較低就能夠勝出，最后發現錯了。不見得誰提供的手既功能多、質量好，誰就能夠勝出，根本不是這樣，這就誕生了山寨機。

山寨機是沒有維修點或者它的維修網點很不健全，質量也不是很好。一個山寨機能用好幾年的很難，它的質量肯定不如那些大廠家，但是它很炫，它有一些奇奇怪怪的功能。我見過一種山寨機叫震天雷，手機很大。老人早晨帶那玩意出去，打開音樂，擱在地下，那個聲音很響，老人就可以聽著音樂做廣播體操，一點問題都沒有。還有的山寨手機后面有一個狗仔鏡頭，可當狗仔機偷拍。還有保安用的，山寨機帶一個架子，橫過來就可以當電視看，很多保安在沒事時買一個這個，很好玩。

山寨機沒有必要質量做得很好。估計使用上一年以上的也很少。壽命達一年以上的手機，對于這個市場來說是無效的。很多人換手機，一兩個月就換一個，他就換山寨機，其實他掙錢也不多，過兩三個月就換一個手機，圖的是好玩，還有的人是為了炫耀。現在一個手機可以用30年，什么功能都有，賣30塊錢，價廉物美，但沒人買，因為人們覺得丟不起那人。你把手機掏出來，擱桌上，女朋友看見了，說這款手機30塊錢一款，你好意思嗎？

現代是需求和體驗做主的這樣一種商業環境，我們再按照傳統供給做主的一套對待什么是好的產品的方式再去一路狂奔，會經常走入謬誤。比如中國最好的電視節目是《新聞聯播》，而電視人自己認為中國最好的電視節目是春節聯歡晚會，電視人也不覺得它好看，但是它就是最好的電視節目。

◆春晚為什么不如《同一首歌》受歡迎 ①用最好的資源調色的畫板卻不招人待見

從生產者的角度來講，它確實是最好的，沒有其他比它更好。春節晚會品牌好，有華人處皆知春晚。它的渠道也好，人們可以不愛看，可以不想看，年三十可以打麻將，但會開著電視機，對準春節晚會，連不消費都購買，可見這個渠道之好！它的資源也很好，請的都是華人界的明星，一分錢勞務費都不給，一天晚上發個盒飯大家都得來。它的成本最高，一年一個春節晚會，兩三千萬就花進去，只要能想得出花錢的招，臺里肯定會支持，這是全國人民的大事情。它所有的周邊的用料都很考究，場地是央視一號大廳，視音頻條件在全球都是最好的，它用的演員也好、導演也好，都是中國最好的演員，最好的電視導演。但是所有這些最優的元素拼接出來的大家可能都會覺得這是很一般的節目。

②春晚的瘦身版為什么好評如潮

中央電視臺還有另外一個節目，這個節目跟春晚一模一樣，也是唱歌、跳舞、小品、相聲，它跟春晚唯一的不同是每一個元素都比春晚差，這個節目叫《同一首歌》，是中央電視臺最供不應求的一檔欄目。哪個企業或者哪個市想請《同一首歌》去演出，對不起，后年見，明年都排滿了。

這就奇怪了，一個產品樣樣優秀，一個產品每一樣都不如它。品牌不如春晚，《同一首歌》錄制是在室外錄的，它的視音頻的技術條件肯定不如央視的演播大廳，請來的腕兒也沒有春晚那么高。一次《同一首歌》可能配一兩個一線的，剩下一堆二線三線的演員，明星不像春晚那么集中。《同一首歌》一次演出成本大概是500萬左右，配得好的大概八九百萬，跟春晚的成本沒法相比。

③區別在哪里

為什么會出現一個供不應求，一個天天被人罵，除了央視自己第二天腆著臉說我們的春晚得到了廣大觀眾的歡迎，收視率很高，大家都覺得很愛看，可是是這樣的嗎？看完春晚上網一看，準是罵得一塌糊涂。那么，區別在哪里呢？從80年代之后，春晚的總導演口中經常重復一句話，叫眾口難調。它根本不知道服務什么需求，它面對的是十幾億人民，它不知道它要服務什么。所以春晚的節目單經常很有意思，戲曲有一段，還不能光是京劇，否則南方觀眾不高興，老中青三代人喜歡的歌，得各有一個聯唱，有一流行歌曲的，有一個傳統的，《在桃花盛開的地方》也得要唱一遍，哪怕唱一句，得滿足觀眾的需求。軍隊得有一個節目，婦聯的節目也一定要有一個，女性演員的比例一定要掌握好。當總導演，光算賬就得算死人，別說排節目了。

《同一首歌》目標非常清楚，它是為特定需求量身打造的一個東西，雖然說節目形態一樣，它都是晚會，都是跟全國人民分享。比如地方政府大慶，什么地方建橋剪彩，這個廠廠慶十周年，誰愿意花這筆錢都可以請來中央電視臺《同一首歌》，當地人先熱鬧熱鬧、高興高興，然后把節目錄下來跟全國人民一分享。地方政府一算帳，500萬，劃算，要不然自己搭這個臺也挺費勁的，也得花這錢，沒準還更多，服務效果還沒這好，于是就找《同一首歌》，等于是請了一個外包服務來。因此，說白了《同一首歌》不是什么媒體，它就是中國最大的一堂會。它的需求極其清晰，所以它就供不應求。

中央電視臺一看這生意做得紅火，又辦了一個叫《歡樂中國行》節目，緊接著又辦了一個，還是供不應求。

6.現代商業環境對企業的要求

這在現代商業環境中是一個非常典型的故事，就是你去追逐自己這個產品意義上的優秀，已經變得沒有意義，而且往往會走向荒謬，只有貼著需求去找最適合需求的產品。

◆尊重需求

我們經常說顧客是上帝，需求做主，我們尊重市場等等，如果這個話僅僅停留在口號上，卻仍然去用自己的觀念去定義什么是最好的，那么，尊重需求、尊重客戶就是一句屁話。

在當代社會中，我們每一個人都具有巨大的局限性，我們每一個人的視野、知識、價值觀都被很多屏障在屏蔽著。從某種意義上說，我們都是農民，我們都不知道什么是真正的最好的。上中學的時候，我讀過秦穆的散文，他講了一個小笑話，說兩個農民坐在地頭上吹牛，一個農民說：“我去過皇上金鑾殿，皇上金鑾殿太牛了，那地方實在太好了。”其他農民就問皇帝金鑾殿到底是什么樣子。這個農民說：“皇上坐在中間，左邊是一油條鋪子，右邊是一燒餅鋪子，皇上下來想吃什么就吃什么，都不給錢。”這就是一個農民想像中的金鑾殿。這種故事很多，比如一撿糞的人坐在路邊發狠，說：“我要是當了皇上，我這撿糞的杈子都得是金的。”

◆打破認知局限

因此，我們每一個人都被我們的生活，被我們所熟知的這個世死死地框定著，我們都有自己在觀念上、知識上、認知上的大量的局限性，只不過不知道而已。自己認為好的產品不見得就是好的產品，這也就是為什么我們一定在這個斷裂的社會里，在這個價值觀已經非常紛亂的時代里，必須去尊重需求，必須去為我們特定的客戶去生產特定的東西。而正是因為對需求的尊重才使得我們的品牌塑造大放異彩，出現了一種用低成本去運作一個好品牌的可能。

第七講 品牌低成本傳播策略——價值分享策略

（二）為什么貓這么聽話？這個故事告訴我們兩點：第一點，要想達成目的，一定要把想干的事變成讓對方想干的事。本來是想讓它自己吃辣椒，現在是它屁股疼，不得不自己去解決這個問題；本來想讓員工多干活，現在是他為了多掙錢，不得不去解決這個問題，把你的事變成他的事，這就是所有的管理和營銷及傳播的基本原理。

（二）價值不同于利益，利益不同于金錢

第二點，在這樣一個新經濟時代，我們必須認知到價值不同于利益，利益不同于金錢。我們可以通過不同的利益的創造，不同的價值的創造，和我們的客戶，和我們的被說服對象之間形成共贏的關系，而不是一種簡單的零和博弈。

1.關注客戶需求

比如事實上對客戶體驗，對用戶需求的關注，構成了現代商業的很多奇跡。所以今天做企業要善于挖掘客戶的或說服對象的很多其他方面的需求。

【案例6】

在美國，吸塵器這個產業往往都是靠上門推銷的。有一個推銷員做得很成功，他是吸塵器的推銷之王。在他退休的那一天，他跟別人分享自己的經驗，他說他的推銷跟一般的推銷員有一個很大的不同就是，別人都是上門敲門，門開之后說：“我是某某吸塵器牌子的推銷員，不知道您有沒有可能給我五分鐘時間，我介紹一下我們公司的這個產品。”這一段話沒說完，門就關了，所以很多人吃了閉門羹。

這個推銷員進門的時候永遠不會說這樣的話，他的秘訣是進門的時候說：“太太，我是一個過路的推銷員，我現在口渴了，你能給我一杯水嗎？”美國是一個信仰基督教的國家，大家通常不會拒絕這么簡單的一個請求，所以一般人都會請他喝水。他一邊喝著水一邊跟對方聊，說他是一個推銷吸塵器的推銷員，然后就夸對方的地板，詢問對方用的吸塵器牌子。一聊，他就有3到5分鐘時間向對方介紹他是干什么的，包括介紹他的吸塵器。做營銷的人都知道，有沒有時間和機會跟客戶介紹3到5分鐘，這是一個本質的區別，它的成單率的差別也就出來了。他用的是這樣的一個方法，他還說，他發現當一個人給別人一個小的幫助之后，更傾向于給對方一個更大的幫助。換句話說，當一個推銷員敲開別人家的門找對方要了一杯水的同時，也是給了對方一個行善的機會，給了對方一次證明自己是好人的機會。其實每個人都認為自己是好人，但是想擁有一個舉手之勞的機會來證明一下自己是好人的機會并不多。比如門口有幾個要飯的，讓我們從存折上取十萬塊錢給他，這事很難做到。但是比如前面那個人自行車后座上的東西掉了，就提醒他一下，或替后面一個女士扶一下門，打開門，包括在公共汽車上讓個座，這些舉手之勞的事受過教育的人可能都做得到。做這些事之后，心里會好受些。

這樣的機會實際上并不是很多，當你敲開別人的門，讓他給你來杯咖啡，這要求就有點高，來杯涼白開、自來水就可以。這種舉手之勞讓對方也覺得他能夠對你提供幫助，這個時候他實際上是得到了滿足，他實際上是得到了心里上的滿足。甚至我們找別人要東西是時都會發生這樣的現象，這時候正和博弈出現了。

2.善于發現新的需求

那么，他針對對方的需求就不是一個簡單的說你家里需要一臺吸塵器這樣的需求，而是開發了一個全新的需求。因此，一個營銷搞得好不好，關鍵看你是不是能夠發現新的需求。

【案例7】

王石說：萬科公司永遠不行賄。開始我不大信，有一次我跟他一起吃飯，我就問他是否真有此事？他在中國開房地產公司，而且做得這么大，號稱世界第一大住宅公司，居然不行賄，可能嗎？王石說怎么不可能，他說去行賄，總不能是他一個人夾著包去送，如果萬科公司行賄，上上下下總有很多送錢的人，萬科又不是一個才開一兩年的公司，已經成立20多年了。如果他送錢給別人，底下的員工在流動的時候，出去肯定說王石在撒謊。但是沒有人，甚至是從公司離開的人也從來沒有人說萬科行過賄。

王石說不要把不行賄的事想得太難，其實沒那么難，在中國做房地產，想行賄針對的是政府官員。而政府官員也是人，是人就有多種需求，比如收點錢改善一下生活，帶老婆去趟巴厘島，這種事需求有，所以收錢是他的一個需求。但是與此同時，他還有其它需求，比如做一點政績，當一個有作為的官員，這種需求也有，而且是同時并存的。所有的貪官并不見得一定是個壞官，他貪的同時有可能也想做點成績，這能理解。另外，官員還有另外一個需求，就是證明自己清白的需求。比如張副局長和王副局長兩人一直較勁，誰能提為正局長？這個時候就需要有人能證明自己清白。萬科既然到處在外面說自己從來不行賄，而這個官員手里正好有兩塊地，一塊地他批給那個行賄的公司，撈一筆錢，另一塊地批給萬科，等于是在昭告天下：我這個人不收錢，你看我地我都給萬科了。所以萬科宣稱自己不行賄，而且堅決不行賄，其實也在滿足一部分官員證明自己清白的需求。

所以官員現在有三個需求：一個是掙點錢；一個是做點好事，幫助一家好公司成長；第三是證明自己清白。針對他的三個需求，萬科選擇不行賄，滿足他的第三個需求，還能省一筆錢。

實際上他算的這個賬本質就發現客戶的全新的需求。我們經常會被一個行業的邊界蒙蔽了我們的眼睛，我們都以為我們要主攻那個，我們的產品自以為是的為滿足那個需求而去，但是實質上真的能給我們的產品，給我們的生意，給我們的企業帶來突破性的進展的，往往是一個全新需求的發覺。正如前面的：把剃須刀賣給女孩子，是針對是一個禮品市場的需求和刮胡子的需求，男性的需求其實沒有什么關系。3.善于整合全社會資源 【案例8】

我最近遇到過這一個事很有意思，我的一個朋友是搞磁化水的飲水機的小發明，據說人喝了磁化水后能滋陰壯陽，反正一大堆好處。這飲水機2300塊錢一臺，他生產了2000臺，擱在倉庫里。除了逼著他媽讓他哥買了一臺，他一臺都沒賣掉，也花了不少錢，占用了很大一筆資金。他很發愁，后來我的一個朋友就給他出了個注意，結果兩個月賣得光光的。他先去跟北京市的一些咖啡館、茶館的老板談，跟老板說他的機器是2300塊錢一臺，但他可不賣，就擱在他們里，因為這磁化水是藥用的，機器上有計量，有計數器，只要老板賣出去2000杯磁化水，這臺機器就送他了。很多老板說那就擱這吧。只要是開過餐館的人都知道：餐館的老板和前臺是分賬的，也沒什么關系，然后他再跑去跟前臺的領班談，說：“這個機器他跟老板已經說好了，就擱在你們店里，這每一杯水賣五塊錢。賣出一杯水，你們拿3塊，我拿2塊。因此麻煩你們在客人來消費的時候盡量推銷這個水。”

這樣一來，只要客人進到這家茶館，點完茶，服務員會問：“我們店現在有兩種水，一種是普通水，一種是磁化水，您用哪一種水泡，磁化水每杯收您5塊錢。”有的人自然就點這個磁化水。這樣，他兩個月光一家茶館就賣了2000杯水，這2000臺飲水機就這么賣掉了。每一杯水他收兩塊，2000杯水，他一臺機器賣了4000塊，原來的標價是23003，賣得更貴，而且賣得更快。那么，是什么力量讓他賣得那么快，而且那么貴呢？有兩種力量： 第一種力量，整合全社會資源。他談的這些2000家咖啡館、茶館里面有數萬個服務員，他們都是他的營銷人員，他不必把他們都變成他的員工，給他們開工資，它只是一種零散的關系。這叫社會化的資源的整合。

2萬個人幫賣，和他自己雇人，給保底工資，給提成，雇營銷人員去賣，設立營銷總監、區域代理商，肯定是現在的方式更奏效，營銷的力量更大。

第二種力量。找到了客戶的需求，這是更重要的一個因素。設想一個客戶買回來一臺磁化飲水機，是因為需要健康或怕死，但是消費者有很多種途徑避免健康下降或早死，比如有的人相信紅茶菌，有的人相信素食，有的人相信甩手療法。他們為什么一定要相信這個磁化水的機器呢，更何況這個門坎并不低，2300塊錢。對于中國家庭來說是一個要慎重考慮的消費級別，對任何家庭都是。但是如果坐在咖啡館里，服務員問是用磁化水泡茶還是普通水泡茶，首先這個決定下得要容易得多，五塊錢足夠，但是更重要的是消費者的需求到底是什么？是健康嗎？是怕死嗎？可能也有一點，但是最主要的原因可能不是這個，是面子！比如對面坐著客戶，不請客戶誰上咖啡館談事？服務員問用普通水還是用磁化水，咱們能說用便宜的嗎？同樣一個東西，同樣的一個水，沒有宣傳方法上的變化，為什么出現了不同的營銷效果，是因為在營銷的時候已經設計了針對完全不同的需求。

一、需求變了，價值變了

需求面現在變得非常重要，它已經變成了和產品已經沒有太多關系，往往并不是通過宣傳語或產品的功能設計去解決問題的。渠道設計也出現了相應的變化。

【案例1】

史玉柱就是個聰明人，腦白金為什么到現在依然賣得好，根本原因是這個廣告詞寫得好：“今年過節不收禮，收禮只收腦白金。”這可能已經成為中國最著名的廣告語之一了，它的產品的功效是老人睡得著、吃得香，是一個健康產品，但是它真正針對的需求是送禮。所以說產品的功能設計和顧客的需求設計是兩回事，很多商家可能還沒有理解到這其中的奧妙，但實際上現在就是這樣。史玉柱現在做黃金酒也做得非常好，他也是針對禮品設計的市場。

從品牌的運用角度上來看，只要我們打開需求的這一扇窗，就知道對客戶、傳播對象不能僅僅宣傳這個產品是多么的優秀，而是針對他們的其他的需求，做新的創造性的發現。這個時候就能發現低成本運作品牌的一些其他的道路。

二、低成本運作品牌的一些其他道路 1.營銷女皇的品牌傳播 【案例2】

我有時候在外面講課，有時就覺得很荒謬，有的時候上午場是一個企業家來講，下午是我來講。我來講我收點課酬是應該的，可是我發現企業家也收課酬，我就覺得很荒謬，尤其一些著名企業家。那一次我跟格力空調的董明珠一塊去，她講上午場，我講下午場，在河南鄭州。董明珠是一個很愿意講話的人，最后她沒的講，就把自己最近研發的空調一款一款地拿出來向學員介紹。很多學員也很不容易，從鄭州的周邊開車跑過來，早上9點就到那。

董明珠是營銷女皇，她確實非常牛，格力空調確實也做得非常好，大家就非常傾慕這樣一個營銷女皇，號稱董姐走過的路上不長草。大家當然得見見這個一代女俠是個什么樣子，從早上9點如醉如癡聽到中午12點，課講完了她還簽名售書，一直鬧到下午2點，把我下午的課都耽誤了半個小時。在現場能感受到一種荒謬的氣氛，董明珠給格力空調做了三個小時的廣告，底下人每個人交了2000塊錢。這在北京可是一個相當好的演唱會的相當好的座位的票價，她做了廣告還拿了課酬，就覺得很奇怪。為什么會出現這樣的一種情況，就是有的人做了宣傳、做了廣告，她還掙了錢。

2.《蒙牛內幕》的廣告效應 【案例3】

有一本書叫《蒙牛內幕》，那本書的責任編輯告訴我：這本書正版印了大概60萬冊，盜版估計還有60萬冊，也許現在有150萬冊了。也就是說買這個書的人是150萬的傳播量，還有一些人在書攤上隨便翻了翻，但沒買，但是他大體知道了蒙牛這一快速成長企業的奧秘。這說明它的傳播量肯定比150萬多。也就是說任何東西它關注的和成交相比，成交的一定是少數。還有一些人，連翻都沒翻，就掃了一眼這本書，這種人一定比翻一翻的還多，通扯下來算500萬人，掃過一眼相當于一個1秒到5秒的電視廣告，一個500萬傳播量的電視廣告應該花很多錢，在央視做廣告很貴的。但是《蒙牛內幕》如果正版印了60萬冊，假設一本書的算十塊錢，它也掙了600萬元。這又奇怪了，他們做了廣告，這廣告傳播量還不小，然后還掙了600萬塊錢。豈不是太賺便宜了！

3.各企業商學院的營銷課程

這樣的例子很多。比如北京有一個惠普公司，惠普公司辦了一個叫惠普商學院，課程賣得非常貴。因此惠普原來在IT業真是又有制造又有銷售，這個跨國企業做的真是非常好，于是就有很多企業去參觀訪問學習。惠普說：別來了，干脆買我的課程，這些都是我的一線的員工毫無保留的把我們惠普內部管理、營銷講出來的，這些東西我們教給你，你愿意來學，也甭跟我客氣，就直接買課程就完了。那些課程很貴，三天大概七八千塊錢。惠普商學院的盈利一度達到了北京惠普公司的1/4，賣電腦還不如這個掙錢。

現在華為公司也有個華為商學院，光這個商學院1年的營業額就3個億。中興公司的中興商學院，1年的營業額是1.5個億。這些企業家去商學院學習的是這些企業的概念，企業的品牌肯定在他們心中傳播，這些人回去后肯定跟別人講，這就是品牌傳播行為。

4.杜邦公司的咨詢收入

為什么品牌傳播行為也掙錢？我們再舉個例子。

【案例4】 有一家公司叫杜邦，它是做炸藥的，現在不做了，這是一家很老的，有100多年的企業。它剛開始創立的時候，就是做炸藥的。100年前，它做炸藥的時候，遇到的一個問題就是安全很難保證，經常叮當就爆，當然使資本家財產受損失，工人生命受損失，剛剛培養好的一個團隊的熟練工人剛配合好，就整體報銷，后來這個公司經營非常困難，困難在于招不到工人，給多少錢人都不來。所以這個公司有一個深入骨髓的意識，就是一定要把安全做好，否則這企業根本沒法干。這100多年來，企業負責人就天天琢磨安全的事，最后做出了一個全世界最牛的安全體系。去杜邦公司訪問的人，如果穿系帶的鞋，他們是不會讓進的，必須是套的鞋，不準系鞋帶。因為一旦來人的鞋帶一散，拌一腳，會引發安全問題。在它的公司、整個廠區、辦公區，人的走路速度都有監控，東西掉地下不準彎腰撿，必須蹲下來撿，因為有時候人體溫一改變，有萬分之幾的幾率會得心臟病猝死。下樓梯時必須扶欄桿，就連辦公區也包括在內。訪問者能感受到它的那種安全管理非常之嚴格。在生產區、物流區、倉儲區對安全的管理更細得一塌糊涂。

它現在不做炸藥了，做像特氟龍涂層，家里鍋上用的那種，還有杜邦漆，等等。盡管沒那么危險了，但是這個安全管理一直深入骨髓。后來很多人就想去學習學習。他們接待來接待去也接待煩了，干脆注冊一個叫安全咨詢公司，任何人想辦企業，想建個碼頭，想了解安全措施怎么管，到杜邦來咨詢，杜邦把方案賣給你。杜邦什么都有，從生產到運輸到辦公區，所有的一系列的安全管理規定，任何一公司都不可能比杜邦復雜。現在杜邦公司1/4的收入，來自于這一家安全咨詢公司。

第三篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實現低成本

21世紀初的幾年對整個電腦行業的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節流，而實現低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤率。戴爾公司也就從銷售方面煞費苦心。

一．戴爾采用網絡直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。

電腦軟硬件產品是十分適用于網絡直銷的，這是因為：首先，網絡用戶大多數是電腦發燒友，對于這類信息最為熱衷，再加上電腦產品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯網推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網絡營銷發展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機公司。進入中國市場之后，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網絡營銷模式為基礎，加以強大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發展，僅次聯想、方正之后，成為中國PC市場第三大巨頭。在價格方面，直銷具有明顯的優勢。直銷免除了中間各個層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產品價格上的。同時，由于網絡溝通的費用通常是極低的，出了專線聯接的費用和上網的電話費，以及基本的連線和設備外，不需額外支付費用，因此，整體營銷費用的低廉就會反映到產品的價格上，而是戴爾電腦更具價格領先優勢。在網絡營銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產品及其價格都會出現在同一個平面，用戶可以隨意比較同類產品的價格。有了老牌質量的保證，再加上價格的優勢，消費者當然更傾向與戴爾。直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求并對其作出快速響應。通過網絡營銷，商家的產品從定位、設計、生產等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網絡很快的在產品的定位、設計、生產中反映出來。戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機顯然，每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場上搶占先機，抓住一批忠誠的顧客。

二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業并取得了巨大的成功。

二．利用網絡提供服務和技術支持，完善售后服務，提高顧客忠誠度。作為一個電腦業這樣的高新技術產業，其服務環節是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。

首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。

第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。今天的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網絡營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網絡營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網絡銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。節流篇

節省開支，則要靠公司每一個部門都要從自身著手減少開支、節約成本和提高工作效率。“戴爾靈魂”的主要內容包涵：配合低成本戰略的人力資源管理措施

電腦行業失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續保持領先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領先戰略，所有部門都應該為之做點什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業，戴爾公司充分利用內聯網，用先進的手段管理大多數人力資源工作。在公司的內聯網上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網絡應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，并且成本相當高。雇員也可以利用內聯網查詢人力資源信息、管理自己的401（K）計劃、監控各類明細單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現在只需輕輕一點鼠標即可完成。有效地利用公司內聯網，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統的人力資源部門根據工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據公司戰略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結構，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協調這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業部的會議，為事業部制定專門的人力資源戰略，并且從人力資源角度來幫助事業部實現戰略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源“管理”部門為事業部提供有效的專業支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。基于商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，正想方設法地從各個環節壓縮費用。人力資源戰略作為公司戰略的重要組成、必要支持，必須以低成本領先為導向，配合整個公司的發展。如何把這樣一個戰略思想轉變成現實可操作的措施，是解決問題的關鍵，也正是戴爾努力的方向。

第四篇：低成本廣告宣傳的小策略淺談

低成本廣告宣傳的小策略淺談

（一）低成本廣告宣傳方式很多，有技巧很高的，巧妙利用公共資源以達到宣傳效果，有些是比較愚笨的，只能靠人力打拼。這里我主要和大家探討一下比較愚笨的方法。

這個方法產生的效果，我們大家都遇到過，家門口到處張貼的小廣告、報箱里的各種宣傳資料以及我們在超市等一些公共場所收到的各種宣傳單等等，這些都是一些成本較低，相對效果又有效的方式。但這種方式比較受到大眾的排斥，原因是它干擾大眾正常的生活方式，有一些不法商販張貼的廣告嚴重影響了市容。

在這里有必要重申一下相關規定，這里引用《天津市城市管理規定》做一下說明，《天津市城市管理規定》第四十四條規定：一，嚴禁在建筑物、構筑物和其他設施或者樹木、居民樓道等處擺放、張貼、懸掛、刻劃、涂寫各種有礙市容市貌的標語、宣傳品和其他物品；二，臨街建筑物新裝空調室外機應當符合市容市貌管理要求，嚴禁在非指定位置安裝空調室外機；違反前兩款規定的，由城市管理綜合行政執法機關責令改正；拒不改正的，處2000元罰款。

所以，我們在進行宣傳的時候一定要遵循以下幾點：

1，合法經營的企業廣告；

2，廣告必須是健康的，包括考慮對未成年人的影響；

3，必須符合所在宣傳廣告地理范圍內的相關規定；

至于說大眾排斥，這個無需更多爭論，畢竟廣告是掏消費者口袋里的錢，沒有人會喜歡。

我們來具體說說在符合上述三點的情況下，進行廣告宣傳的幾種形式：

一，住宅小區內宣傳。這種宣傳是最難的一種宣傳方式，比較受到小區內居民的排斥，原因很簡單，因為大多這樣的小區內宣傳都是亂貼亂涂等等，嚴重影響了小區內的環境，小區內一旦發現有散播宣傳廣告的人，都會被小區內保安請出去，但有時候也會被罰款。所以我們做廣告，一定要用文明的方式去做，最好的方式是把你所宣傳的資料投遞到小區郵箱中，絕不要亂貼，亂放。這里會引出一個問題，小區保安人員是禁止散播廣告的人進入小區的，那怎樣才能不被小區保安發現，這里有幾點需要注意：

1，著裝要符合小區的身份。不要讓小區保安人員一眼就能發現你是個“異類”，應該讓小區保安人員認為你是小區的業主或是來小區找朋友。2，要自信。不要懼怕任何人，因為只是投遞資料，并未影響到小區環境。小區保安不讓進行投遞，也只是他們的“老板”不允許（他們的最終老板就是小區居民）。

3，要有禮貌。如果進行投遞中被小區居民發現，不要緊張，更多時候要給以微笑“回答”。

4，在小區逗留的時間不要超過20分鐘，因為你在進行投遞中，會在小區中

走動，如果時間逗留過長，就會被小區保安發現（物業管理完善的小區都會有監控設備）。也許這20分鐘內你只能投遞幾份，這個不用擔心，你可以過幾天再去投遞，只要投遞過的做好記錄就不會被重投。

5，如果有可能和小區保安打聽消息，這個需要有一定的溝通技巧，如果得

當，你會從小區保安處打聽到很多你想知道的。如果不是溝通能手，這個可以放棄不用。

當然，如果被小區內保安發現，輕的被“請”出去，重的會被罰款。這里說說罰款，根據《天津市城市管理規定》拒不整改罰款2000元，如小區保安需要你整改，保安認為你影響了小區的環境，那就按照保安的要求去做，收回你投遞的廣告（如果能收回）。如果小區保安罰款，這個是沒道理的，因為罰款是城管的事情，小區保安屬于物業公司管理，國家沒有給予他們罰款的義務，他們可以把你交給城管處理。如果小區保安硬要罰款，你可以撥打110，由警察出面，小區保安就不敢亂來。這里一定要記住“拒不整改罰款2000元”。

待續

博幫樂的價值觀

道德、倫理和法律是我們的行為準則!

博幫樂的企業文化

我們是一家人，彼此尊重，彼此信任!

博幫樂的精神

屢戰屢敗，屢敗屢戰!

天津市博幫樂家政服務中心

第五篇：談房地產低成本營銷策略

內容摘要：本文分析了金融危機形勢下我國房地產業面臨的營銷困境，闡述了當前我國房地產企業普遍采取的策略，并對其優劣進行了簡單評述。文章指出了房地產低成本營銷的理論必然性和現實必要性，結合房地產市場營銷實踐操作，對房地產低成本營銷的內容進行了闡述，以期對房地產市場營銷起到指導作用。

關鍵詞：房地產 市場營銷 低成本營銷

近年來，隨著我國房地產價格的快速上漲，國家不斷出臺房地產政策和金融政策，以調整住房結構，打壓投資性需求，穩定住房價格。2007年下半年開始，房地產發展龍頭的深圳成交量大幅萎縮，其后，深圳、廣州、北京、上海等一線城市房地產成交量開始下滑，消費者紛紛進入持幣待購狀態，導致各大城市房地產成交量開始下滑，房地產市場營銷迎來新的挑戰。

房地產市場營銷困境及其原因分析

從2007年下半年深圳房地產市場成交量大幅萎縮開始，房地產市場持續低迷，在此期間，有效需求并沒有像房地產開發商想象的那樣迅速積累，不斷膨脹，最后再爆發性的釋放。房地產開發商使用各種營銷手段，換來的只是房地產市場的持續低迷和消費人群的理性回歸，其原因如下：

首先，近年的房地產市場成交量中包含了大量的投資性需求，使得開發商對房地產有效需求的預計過高。而在房地產市場成交量大幅萎縮，成交價格停滯不前，局部地區甚至開始大幅降價的情況下，投資性需求已經基本撤出房地產市場。

其次，大量的剛性需求正在以其它的形式慢慢釋放。溫家寶總理在2008年《政府工作報告》中明確提出“抓緊建立住房保障體系”等問題和一系列措施。此后，各地政府在大幅增加政策性住房建設總量的同時，進一步拓寬了政策性住房的供應范圍，使得符合條件的消費群體不斷擴大，其中包含了大量的原本應該以市場調節來解決住房問題的需求群體。在需求與供給的博弈中，部分剛性需求通過非市場的形式逐漸得以實現而退出房地產市場。

再次，房地產中介市場的快速發展為消費者資金積累及其與開發商博弈提供了時間保證，為剛性需求釋放提供了一個較長的緩沖期。2008年以后，各地房產租賃市場快速繁榮，租房結婚已經成為了“80后”這一剛性需求群體的新方向，2008年各地舉行的“婚房展”并沒有取得理想的效果就是很好的證明。房地產中介市場的快速發展為需求者在與開發商的博弈中贏得了時間。

當前我國房地產市場營銷現狀

2008年以來，全國70個大中型城市房地產成交量持續萎靡。面對嚴峻的市場形勢，房地產開發商采取多種營銷推廣策略，總體來說，可以歸納為以下三種：

一是降價。2008年上半年主要表現為暗降價，進入下半年以后，明降價開始明顯增多，而且降價幅度開始加大。由于消費者逐漸回歸理性，在嚴重持幣待購心理的影響下，房地產需求的價格彈性很小，降價并不能帶來銷售量的大幅提升，甚至會起到相反的作用，即消費者認為價格會持續下降，持幣待購的心理會更加嚴重。

二是加大廣告投入。這種方法在短期內也能使銷售量有所增加，但增加幅度不大，體現出了極強的邊際報酬遞減規律。隨著消費者的理性回歸，人們已經習慣了房地產商大量的廣告投入和全方位的媒體轟炸，精彩紛呈的市場推廣對消費者的吸引力已經起不了很大作用。換言之，房地產銷售費用投入帶來的邊際收益是遞減的，而且就目前形勢而言，普通樓盤中

后期銷售費用投入帶來的邊際收益已經降到一個比較低的水平。在這種情況下，盲目的增加房地產廣告投入顯然是不明智的。

三是“捂盤”。開發商撤掉絕大部分銷售現場，解散絕大部分銷售人員，同時停止所有廣告投入，僅留少量售樓中心和銷售人員，在減少成本的同時期待房地產價值的提升。采取這種方式的一般為有實力的開發商，他們在項目自有資金占據絕大多數的情況下，不愿意“賤賣”產品，被迫采取此保守營銷方式。

同時，部分開發商在市場持續低迷的形勢下，做好市場細分，以剛性需求為突破口進行市場推廣，取得了一定的成效，例如部分開發商提出的“青年置業計劃”、“婚房展”等。但當市場同類產品增加的時候，產品便失去競爭優勢，消費者仍然處于持幣待購狀態。

以上營銷方式都是在市場蕭條下的無奈之舉，并非房地產業長遠發展的可取之道。目前，房地產開發商和消費者都開始變得理性，房地產企業迫切需要找到理性消費時代房地產市場營銷的發展方向。

房地產低成本營銷的必要性及實施

低成本營銷是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高市場占有率或更高利潤的一種競爭戰略。房地產低成本營銷是在建設房地產企業品牌的基礎上，將成本控制貫穿整個房地產開發過程，利用專業的研發、管理、推廣手段，使房地產產品個別成本低于社會平均成本，從而達到提升房地產利潤的目的。

（一）房地產低成本營銷的理論必然性

隨著消費者的理性回歸和房地產市場的逐步完善，房地產產品的差異性以及相應的產品推廣差異性帶來的社會認同程度會越來越低，需求者正在逐漸建立一個一般性的概念，即房地產市場發展到一定程度以后，在市場管理規范和市場信息透明的前提條件下，市場上同等功能水平或價格水平的房地產產品具有質量相同或者相類似的特點。在這種條件下，消費者只會根據自身的經濟承受能力和對產品功能的需求差異來選擇產品，而不會過多的考慮開發商產品推廣的差異性。

房地產產品所有的市場營銷推廣帶來的超額利潤都是建立在消費者信息不完全或者信息不對稱的前提條件下的，假設每個消費者都是房地產專業人士或者都很清楚房地產開發以及推廣的全部過程和本質，那么房地產差異性推廣所帶來的超額利潤就會消失，取而代之的是房地產行業的社會平均利潤。而隨著房地產開發透明度的逐步提高和購房者對房地產信息重視程度的提升，購房者房地產專業性也在不斷提升，房地產差異性推廣所帶來的超額利潤不斷降低是必然趨勢。

在房地產產品推廣的差異性所帶來的超額利潤不斷降低以后，房地產的差異性推廣也會逐漸退至正常水平。此時在同等價格水平下，房地產產品本質上的差異很小。由此可見，房地產的低成本營銷是理性消費時代房地產市場營銷的主要發展方向。

（二）房地產低成本營銷的現實必要性

目前，地價拉動房價、房價帶動地價的惡性循環使我國房地產的價格已經遠遠超出了普通居民正常的經濟承受范圍。激烈的房地產競爭和嚴峻的房地產融資形勢逼迫大部分房地產開發商不得不以降價的形式快速回籠資金，而降價不僅帶來了消費者持幣待購心理的進一步加重，還帶來了開發商利潤的大幅下降，在房地產繁榮期高價拿地的部分開發商甚至面臨血本無歸的窘境。由此看來，房地產開發成本的控制情況不僅關系著開發商利潤的高低，甚至關系著房地產開發企業的生存。

就目前的房地產市場營銷而言，無論是概念營銷還是綜合營銷都以巨大的成本為前提，以注重房地產質量、降低房地產成本為基礎的房地產低成本營銷將是未來我國房地產營銷發展的必經之路。

（三）房地產低成本營銷的主要內容

房地產低成本營銷的核心內容是指：在滿足消費者對房地產功能需求不變的前提條件下，以控制房地產產品銷售價格為基礎，以最大限度提升房地產企業的邊際收益為中心，以現代房地產項目管理技術為支撐，以網絡傳媒等現代化科技為工具，高效整合企業資源，不斷創新，將控制房地產開發成本貫穿房地產營銷推廣全程，最終使房地產產品個別成本低于社會平均成本，從而達到提升房地產利潤的目的。

具體來說，房地產低成本營銷主要包含以下內容：

房地產低成本營銷不僅指在房地產銷售過程中實行成本控制，而且將成本控制貫穿房地產開發的全過程。房地產企業品牌建設必須貫穿房地產低成本營銷的始終。房地產企業品牌建設是房地產任何一種營銷方式的最終目的之一。房地產低成本營銷并不是通過降低產品質量來降低成本，而是在保證房地產產品質量不變或提升的前提下降低成本，以產品較高的性價比來吸引顧客，并提升房地產企業的品牌。而房地產企業品牌效應也可以有效的減少房地產產品的推廣成本，從而達到降低總成本的目的，兩者相輔相成，互相促進。

房地產低成本營銷必須以市場為中心，以銷售價格控制為基礎。隨著房地產市場信息透明化和購房者專業化趨勢的逐漸深入，消費者對產品“同價同質”的思想會越來越濃，而提升房地產產品的性價比就會變得尤為關鍵。房地產低成本營銷要求房地產策劃人員全面了解市場潛在需求者的經濟承受能力和對產品質量的需求，改變原有的市場定價和價格提升思維模式，詳細劃分潛在需求者的價格承受區段，制定價格彈性分級控制區段，實行價格上限控制，以價格控制為基礎，結合需求者對產品質量的大致要求，對產品市場和功能進行定位，從而實現對產品成本的控制。同時，也能為房地產銷售期實際銷售價格的制定提供較大的彈性空間。

房地產低成本營銷的核心任務是在房地產營銷的任何時刻最大限度提升房地產企業的邊際收益。房地產營銷對成本的控制并不是指房地產總成本量的減少，而是指在房地產開發的全過程中，有效提升任何時刻房地產投入帶來的邊際收益。

具體來說，房地產商在房地產開發過程中應該注意把握以下幾點：第一，盡量減少中間過程和邊際收益低的投入，即一方面盡量減少代理中介等過程所帶來的利潤轉移，另一方面盡量減少對作用不大但投資較高的部分設施或形象工程的投入；第二，嚴格掌控營銷推廣的作用力度與方向，即企業應該將推廣費用用于營銷推廣的關鍵點，推廣力度及范圍的選擇要合理；第三，以現代房地產項目管理技術為支撐，科學管理房地產開發項目，減少房地產各項成本的不必要投入和投入損失；第四，加強對新型材料的研發或快速應用其他產業部門的科技研發成果，在滿足功能需要的同時，盡量降低產品的建設成本。

房地產低成本營銷的最終目的是使房地產產品個別成本低于社會平均成本，從而提升房地產利潤。對房地產開發成本進行全面控制以后，在同等質量水平下，房地產企業可以依靠較低的成本來獲取相對較高的房地產利潤；而在同等價格水平下，可以提升房地產產品的性價比，從而促進房地產企業的品牌建設。

結論

房地產營銷理論的發展表明，每當房地產營銷實踐迎來挑戰的時候，就是房地產營銷理論出現變革的時候。在房地產業回歸理性的同時，房地產營銷推廣策略和方法必須回歸理性。在嚴峻的房地產營銷形勢下，房地產低成本營銷策略是理性消費時代房地產營銷的必經

之路。房地產企業應該直面房地產營銷困境，舍棄不正確或者消極的房地產營銷策略，以品牌建設為長遠目標，確立正確的營銷策略，使房地產企業在激烈的競爭中健康持續發展。

參考文獻：

1.賈士軍.房地產項目全程策劃[M].廣東經濟出版社，2002

2.程志先.低成本營銷的突破口[J].企業改革與管理，2008（1）