第一篇：xxx集團鐵前系統實施低成本戰略

xxx集團鐵前系統實施低成本戰略

5月2日，集團公司召開降低鐵前成本專題會，對進一步降低鐵前系統成本進行了安排和部署。集團公司領導武玉海、李善彬和副總工程師劉瑞東出席會議。煉鐵、燒結、動力、燃氣、崇鋼等單位和環能處、生產處、外經處、財務處等處室領導參加會議。武玉海同志強調指出：鐵前成本關乎企業的生存和發展，必須千方百計地降低鐵前系統成本，這是一項長期的戰略舉措。

會上，劉瑞東副總工程師詳細匯報了前一階段鐵前工序降低成本的主要做法及效果，并提出了下一步的具體措施。與會人員進行了認真討論，對下一步鐵前系統再降成本達成了共識，具體降成本的措施有：

1、為進一步降低采購費用，從5月份開始，外經處不再對外采購球團礦，大高爐用球團全部由崇鋼公司供應。

2、繼續降低燒結礦品位。5月3日開始老區高爐品位降低0.5個百分點，新區高爐品位從下一料條開始降低0.5個百分點，分別按53%和54.3%執行。

3、進一步優化高爐爐料結構。外經處要加大價格較低的伊朗塊的采購，5月份確保3萬噸的采購量，除滿足老區使用外，本月大高爐用伊朗塊一萬噸替代南非塊。燒結廠老區要確保完成4萬噸酸性燒結礦，進一步降低外購塊礦量。

4、加強噴煤比攻關。大高爐噴煤比要盡快達到行業平均水平以上。動力廠要提高煤粉質量穩定率，混合煤揮發份控制在18%。大高爐要試噴焦炭鈍化劑一個月，以進一步提高技術指標。

5、加強燒結礦粒級攻關。燒結廠要制定詳細攻關方案，加大內部考核力度，提高粒級穩定率。現煉鐵篩分樓落差大，影響燒結礦入爐粒級，煉鐵廠要拿出方案進行改造，爭取5月15日前完成。

6、加強TRT發電攻關，瞄準行業先進水平，提高發電效率，實現高水平發電。

7、加強高爐休風率攻關，要深入研究大高爐風口頻繁破損的主要原因，提出攻關措施，實施攻關。

8、加強高風溫攻關，盡快落實鼓風調濕技術的應用，入爐風溫要達到1200℃以上。

武玉海總經理最后講話，他充分肯定了鐵前系統老區降低成本取得的成績，對進一步降低鐵前成本工作提出了要求。一要堅定不移地堅持鐵前低成本發展戰略，這是集團公司的重要戰略舉措。天鐵既沒有自有礦山，也沒有“拿人”產品，唯有千方百計實施低成本，才能求生存、謀發展。二要進一步解放思想，大膽想，大膽干，勇于向傳統觀念、傳統工藝、傳統思想挑戰，凡是對降低成本有益的舉措要大膽嘗試，我們是寬容失敗，鼓勵創新的。三要緊跟行業發展最新動態，不斷學習先進技術及管理經驗，選準主攻方向，選準技術攻關課題，攻堅克難。可以說，我們每前進一步都是學習的結果，唯有學習，我們才能開闊眼界，增長才干。四要深入開展對標挖潛工作，消滅行業平均水平以下的指標。我們仍然要強調平均線就是生存線，各單位要深入持久的開展對標工作，明白我們落后在什么地方，迎頭趕上。五要強化執行力，降本增效的各項措施，各單位要盡快分解、落實到位。煉鐵工序是第一重要的環節，只要鐵前成本合攏，企業就能生存，天鐵就大有希望。

第二篇：低成本戰略

低成本戰略

組織規劃

組織扁平化多技能許多專家精簡人員責任廣且深規律化的工作

雇傭

雇傭經驗少的，應屆畢業生尋找技術代理人使用狹窄的網絡雇傭

不重視組織文化產生留任的誘因創造組織忠誠度

其它低薪工作的來源

獎賞

低于產業的水準基于績效的獎勵方式低底薪且長期升遷的系統獎勵發明[金錢、會議或旅游]

使用紅利而非額外的薪水提供非財務性誘因產生同儕表現的壓力

分享成本的節省

培養

強調效率強調技術的訓練依靠公司內部管理者做訓練 要求雙重的技能強調現場訓練

溝通

分享組織與競爭者的成本資料每一個資訊都強調效率與成本節省

使用口號，錄影帶與演講來強調低成本工作設定，設備的價錢，餐廳與管理者辦公室說明著低成本

考核

設立成本標準基于成本而做回饋確認效率并舉個案討論之

分享成本達成的資訊與利益立即且特殊的回饋指定個人的目標與責任

第三篇：《低成本營銷戰略》課程總結

《低成本營銷戰略》聽課心得

營銷生態每一年都在改變，2013年也不例外。消費者習慣、媒介環境以及品牌動向有哪些值得營銷人關注？

根據我國中小企業市場營銷現狀分析，分析認為：認為我國中小企業外部營銷環境主要存在著以下問題：

（一）消費環境不容樂觀。

改革開放以來，我國國民經濟取得了很大的發展，人民經濟收入也有了很大的提高，消費者需求呈多樣化、個性化發展，消費需求的預期值也不斷提高。并且，隨著社會生產力的發展，大多數消費產品呈現供過于求的買方市場格局。但由于社會保障機制未能同步跟上，城鄉居民儲蓄率長期居高不下，消費者心理及其行為越來越趨于理性和謹慎，有效消費需求的增長低于供給的增長是導致內需市場不足的根本原因。另外在國際市場上我國的勞動力成本比較低，為此中國產品一向以價格低廉而暢銷全世界。但它在不斷招致國外“反傾銷”指控和海外市場同行的同時，去年在美國發生的次貸危機很快轉化成了主要發達國家的消費者信心危機，導致海外市場的消費水平大幅下降。

（二）供應環境日趨緊張。

主要表現三個方面：其一，原輔材料價格高漲，企業生產成本在增加。其二,勞動力供應呈現“三種狀態”，即高素質勞動力就業標準越來越高，“挑剔型”就業趨勢明朗，企業人才成本不斷上升；低素質勞動力供應過剩，企業吸納此類勞動力越多，生產經營管理成本和風險也就越高；處于中間層次的勞動力供給盡管較為充分，但企業吸納這些勞動力則要付出高昂的成本。其三,企業資金供應不足，其主要原因是產品銷售不暢，負債高，貨款回收率較低，管理費用持續增加和新產品投入較大等，而缺乏資金則嚴重制約了企業技術改造力度以及新項目新產品開發。

（三）競爭環境嚴峻。

當前，在外部環境惡化、國內結構性政策調整以及經濟內在周期的三重壓力下，企業營銷環境發生了深刻的變化。其一是買方市場條件下的企業競爭異常激烈，企業間的過度競爭導致了產品價格不隨原輔材料價格上漲反而下降等非正常現象（據調查，從工業品出廠價格上漲構成看,生產資料出廠價格與前期基本持平）；其二是產品品種和質量與國際水平存在較大差距，中小企業普遍缺乏競爭力；其三，“出口——投資導向型增長模式”的內在矛盾全面激化，給企業經營帶來許多困難，市場需求疲軟、銷售利潤下滑，無論是從中國國內還是從全球范圍來看，都已經是一個不爭的事實。尤其使本來力量就很弱小的中小企業越來越舉步維艱。面對中小企業發展的困惑，諸老師用五大突破性營銷戰略體系給發展中企業傳道授業解惑：

1、影響有影響力之人。當然，大家都知道，你的公關戰略部分將迎合分析師，并且推銷給權威人士和博客主，我說的是將影響這些人作為你的最高公關優先考慮。和他們閑聊，吸引他們參與，和他們建立關系，聘請他們作為顧問，幫助你制定你的營銷和定位，不管花多大代價和他們面對面，讓他們聽你講故事。正如伴隨的圖表顯示的，這是對你的營銷投資的最好的利用。

2、產品定位策略。將一項產品或服務推向市場的方法有很多。在高度競爭和全球化的市場中，找到最合適的策略被稱為產品定位，而且這是種藝術。產品定位能夠幫助你避免的是在價格、性能和技術規格上的競爭。坦率地講，客戶真的并不在乎你的產品；他們只關心它帶給他們的利益和價值。

3、突破性公關。請忘記商業展覽，廣告，甚至直接營銷—公共關系提供了更充分的利用，如果你知道自己在做什么，就是這樣。不幸的是，大多數公司都沒有秘密的公關秘籍，坦率的說，絕大多數機構也是如此。

4、找到你獨一無二的價值主張。你比其他任何人都擅長的事情是什么？你的公司所提供的哪些產品是競爭對手無法匹敵的？客戶為什么會購買一家公司的產品或服務，而不是另一家的？你的競爭優勢是什么？這些都是被稱為“價值主張”的關鍵商業概念的定義。如果你想不出一個經得起推敲的價值主張，那么，你就真的需要重新考慮你的產品或服務了。

5、講述一個可信而引人入勝的故事。如果你能講述一個可信而引人入勝的故事，你可以抓住你的觀眾，有時甚至是整個行業的想象力。如果你能提供一次令人信服，高效的演講，也會很有幫助。不幸的是，我們多數人生來缺乏講故事的基因。這太糟糕了，因為我聽過那種鼓舞自己改變生活的演說家的演講。與一位觀眾交流，溝通你對一個主題的理想和激情，這是鼓勵和激發你的目標受眾的難得機會。

在市場營銷困難的形勢下，企業競爭很大程度上是對渠道資源的爭奪。中小企業只有及時發現自身存在的問題和不足，果斷地采取相應變革措施，才能避免在可能的經濟衰退中失去更多市場份額，以至完全陷入被動。

第四篇：白酒企業如何實施低成本營銷

白酒企業如何實施低成本營銷

現在，越來越精明的消費者不斷提醒白酒企業，市場上不缺產品，缺的是賣產品的思維和方法。如何以深入消費者心中的低成本營銷，來實現產品的成功銷售，是每個企業都在認真思索的問題。

當今白酒企業的營銷，手段日益豐富。他們利用組合方式：媒體廣告、餐飲終端陳列、不同目標群的促銷品、開瓶有獎等等來啟動市場。但是營銷策略水平滯后，投廣告、做渠道、搶終端，表面看起來挺熱鬧，一陣廣告戰、價格戰、促銷戰之后，雖然此起彼伏、不亦樂乎，到頭來卻對自己的品牌定位都還沒很好解決。

屋漏偏逢連夜雨，當今世界能源極其緊張，白酒賴以生存的糧食轉而作為生物燃料的需求量日益膨脹，致使糧食價格不斷攀升，白酒企業如今深陷原料戰漩渦，競爭激烈程度可想而知。面臨如此市場，白酒企業必須轉換思路，有必要好好研究低成本營銷。

白酒在中華大地已有幾千年，有著悠久的歷史沉淀，形成了獨特的酒文化。是固步自封、停滯不前，還是跟隨時代潮流與時俱進？白酒幾千年發展，如果沒有不斷的變革改進就不會有生命力，也就不會存在至今。

白酒營銷，都是在圍繞著消費者做文章，那些能夠滿足消費者需要的品牌才能扎實生存。想當初，廣告營銷橫行的時候，消費者跟著廣告走：誰的廣告打得兇，誰的酒水就賣得好，企業滿足了消費者的需求，贏得了消費者，所以紅極一時；眼下的團購營銷、自建終端渠道，同樣是為了滿足消費者對真酒的需求、對良好服務的需求，順應了這個時代的消費需求，是大環境下的需求。但消費者的需求是在不斷變化的，營銷的根本目的，就是不斷滿足消費者的潛在需求。眼下，急于從血拼中突圍的眾多酒廠，不約而同都擠到了中高檔酒上，各種策劃、創意滿天飛，“大師”、“高手”你來我往，煞是熱鬧，但是在一陣熱鬧之后，很快歸于平靜。許多企業不去研究消費者的需求，好像跟風、圖熱鬧就是營銷，往往還躺在曾經的成功模式上固步自封，洋洋得意。

好的營銷模式，理應隨消費需求的改變而改變。就白酒行業來說，市場營銷方面低成本、少投入、抓小事、找熱點的做法，不僅緩解了強大的市場競爭壓力，而且在市場拓展方面可以取得驕人的業績。因為今天的酒業競爭，早已走過單點突破的時代，一個創意、一次策劃成就一個品牌的神話，已經漸行漸遠。低成本營銷的核心內容就是：面對激烈的市場競爭，不靠大肆宣傳和花費，而是充分利用有限的資源和財源，最大限度地發揮其作用，進而抓住每一個機會，填補空缺，從而拓展市場，擴大銷售業績。

白酒企業在開拓市場時，往往首先想到的是花錢做廣告，但在廣告鋪天蓋地的情形下，究竟有多少人在看你的廣告？其結果有多大收益？尤其是在財力不足的時候，這個問題必須認真考慮，盡量減少不必要的和收效不大的支出，把有限的資金用在更有實效的事情上。應該好鋼用在刀刃上，不把重金壓在大型廣告上，而是用在如何提高產品質量、如何實現有效營銷，加大售點廣告宣傳，走近消費者上做足文章。在我看來，以下六個方面的問題，白酒企業應當給予足夠的關注——

一、產品設計人性化

產品的人性化設計，可以讓產品本身與消費者對話，形成無形的銷售拉動力。通過對消費者深入研究，找到消費者對產品的潛在需求，然后通過人性化設計，與消費者產生共鳴，得到他們的追捧。

對于白酒企業而言，就是要在進入一個新市場之前，做好相應的口感測試等方面的工作，讓所銷售的白酒適合當地人的口味，贏得當地消費者的喜愛。比如，同樣是濃香型的白酒，但是在入口和回味兩個方面卻存在差別，有的酒是入口綿軟，回味清香，有的酒是入口綿軟，但回味起來卻有點甜，這樣兩種口味肯定會迎合不同人群的喜好，因此，對目標人群口味的研究，在新市場的拓展中就顯得很重要。

在包裝的設計上，同樣也能顯示出人性化設計的功力。在酒店不難看到，有些白酒在開瓶時很困難，也有些白酒在倒酒的時候給消費者帶來不便。對此我們做過專門研究，這兩個方面的不便，至少可以影響13%消費者的重復消費。做好產品的人性化設計，能夠使產品在進入市場時節約很大一部分推廣成本。

周杰倫的一首《青花瓷》，曾經讓白酒業一度出現追星，在很長一段時間內，白酒市場流行起了瓷瓶包裝，連“茅臺”、“汾酒”、“五糧液”都是如此。但是富有綿柔風格的“藍色經典”卻并沒有落入這種流行。為了與傳統的窖池，年份、歷史感形成反差，“藍色經典”力求凸顯產品的現代神韻，因此在包裝設計上，“洋河”大膽地延續了早期“洋河”經典的藍色風格，把“藍色”作為“洋河”藍色經典的形象色。因為在傳統上，白酒包裝以迎合視覺文化的紅、黃、土陶、瓷白色作為主色調的環境下，“洋河”無法凸顯出自己的產品定位。

早在2003年開始，“洋河”就有意識地開創自己的藍色文化，賦予藍色經典系列產品更深厚的文化底蘊。首先，“洋河”在內涵上提出將藍色與綿柔的一體化，因此在表現上著力突出藍色的高雅恬淡，使之符合綿柔型白酒的口感特征，突出開放、時尚、現代、品位的元素，成為藍色經典綿柔型白酒的視覺代表。進而，“洋河”把這種形象符號化和視覺化，找出藍色的代表海洋和天空，發掘出藍色背后蘊涵的意韻：“天之高為藍，海之深為藍，夢之遙為藍”，一句“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”，將藍色定格為“藍色經典”的文化象征。

正是因為這種藍色文化的有力支撐，才使“藍色經典”在消費者眼中不再是簡單的三個玻璃酒瓶和一種顏色，而是藍色的高雅、綿柔的口感和寬廣博大的胸懷之完美結合。與傳統老八大白酒相比，“洋河”的藍色獨樹一幟，為消費者帶來了全新的視覺體驗，也完成了自己產品壁壘的構筑，而將競爭對手拒之門外。

二、品牌延伸有效化

品牌延伸，即新產品在市場推廣中，借助主品牌的影響力進行低成本推廣。但是，必須注意品牌延伸的關鍵驅動因素——主品牌的價值感和影響力。

在市場實際操作中，白酒企業主要以副品牌的形式推出新產品。但我們看到的情況是，剛推出的一支產品在市場上尚未做細、做透，又一個系列的產品就接踵而至了，結果可想而知——沒有一個系列或單品可以形成強悍的市場地位。

也就是說，企業的主品牌還沒有在市場上形成影響力，就將一系列副品牌推向市場，結果導致主品牌在品牌影響力上不能給予副品牌有效支撐，當然也不要指望副品牌對主品牌起到反哺作用了。這樣，就造成了大量推廣成本的浪費，所有營銷費用沒有有效地為品牌資產的積累做加法。

因此，白酒企業在市場操作時一定要注意，只有在主品牌的影響力和品牌形象達到一定程度后，再適時地推出與主品牌核心價值及品牌形象相符的副品牌，讓主品牌促進副品牌的低成本推廣，副品牌的成功入市反哺主品牌，為主品牌的資產積累做加法。

三、主導營銷中心化

主導營銷，是指讓企業所有的營銷活動緊緊地圍繞以品牌核心價值和個性、文化識別體系展開，形成企業的每一點營銷資源均為品牌資產作加法的效果，這樣既可在原有投入的基礎上，經過整合，起到對品牌的促進作用。這種方式，在市場的實戰中已經成為低成本打造強勢品牌的典范。

四、需求賣點超值化

產品定價，不是想當然，或用傳統的成本定價法，而是要考慮消費者愿意付出的定價——顧客愿意出多少錢來買？有人說，當然是越便宜越好。其實不然。很多產品價高反而暢銷；價錢便宜，顧客可能認為是低檔貨、劣質貨。定價的關鍵，是讓目標顧客有“物超超值”的感覺。

從某種意義上說，“超值”比價格便宜更重要。一件頂級奢侈品牌服裝，放在鄉村店鋪里，100元未必有人買，無法體現其外在和內在價值；放在與品牌匹配的頂級商場里，恐怕10,000元也會有人搶著買，就是其外在形象和內在價值都能給于消費者良好的感覺。不同銷售地點，直接反映消費者的不同狀態，產品要暢銷，必須是合適的產品，以合適的價格，賣給合適的群體。所以，產品價格，必須根據不同的消費者對產品的感覺，應該是支付的成本是值的，消費者購買過后又感覺“物超所值”，這就是產品的真實性價比和產品的直觀感受，都讓消費者的眼見一亮。

中小型企業沒有大手筆資源投放，所以創造征服消費者心智的基因就尤為重要。2003年，“娃哈哈”推出了一種含電解質、維生素的飲料，名為“康有利”，借“娃哈哈”強大的渠道、促銷，價格也不貴，還有當時“非典”的東風，但卻大敗而回。而樂百氏公司稍后上市的飲料“脈動”，同樣是維生素水，價格還比娃哈哈的“康有利”貴，但一上市就賣火了，前期幾乎沒有廣告投入就開始暢銷，廣告播出后更了不得——賣到斷貨！而娃哈哈迅速克隆跟進的“激活”，同樣賣火了。這其中的動銷密碼，業界至今沒有人能說透徹。有人說是包裝，人說是口感，有人說是名字（脈動），有人說是市場機會??無論什么原因，總之以很低的成本，賣火一個全新的品牌，這就是動銷基因的威力——根據消費者的需求，有效定位出產品的賣點，根據產品賣點，有效打動消費者的心智。

特勞特在《二十二條商規》中指出：如果一個公司能夠找到一個詞匯，能夠深深植根于人們的頭腦中，這樣才能真正有效地打動消費者。如“年輕”之于百事，“經典”之于可口可樂，“安全”之于沃爾沃，“洋河”則成功占據了“綿柔”這一詞匯，并成功塑造成為綿柔白酒典范。

洋河“藍色”的經典運用，更打造出一條屬于自己的獨特之路。藍色本身是屬于冷色調，在酒水包裝以及廣告傳播很少演繹或應用，但洋河“藍色經典”不走常規路，其品牌塑造將蔚藍色大海、湛藍天空和男人博大情懷有效嫁接，形象地塑造了現代成功男人追求的理想境界，成功開啟了目標消費者的心靈按鈕，品牌形象隨著鮮明的品牌個性得到迅速提升，其成功自是水到渠成。

五、促銷攻勢主動化

在銷售與品牌運作中，不難發現很多企業存在著兩方面誤區，一方面是以中低端品牌為代表的銷售中心派，他們把更多的資源和精力傾斜到銷售上；另一方面是以高端品牌為代表的品牌中心派，面對銷售壓力、面對“不做促銷等死，做促銷找死”的兩難境地，硬著頭皮做促銷。好的情況是，增長了銷量，卻損害了品牌形象；不好的情況是，既沒有增加銷量，又損害品牌的形象。

因此，同時具有品牌力和銷售力的促銷活動，也稱為低成本營銷的手段之一，讓產品的“暢銷”與品牌的“長銷”有機結合起來，利用每一次促銷活動為品牌資產作加法。具體方法，可在實際的市場運作中，通過系列促銷活動來演繹品牌核心價值：如采用免費贈送、贈券等方式，來提升品牌的知名度和嘗試率；利用現場兌獎、有獎促銷、買贈等方式，來提升品牌的忠誠度；運用懸賞、征集、尋找產品特征或品牌文化等方式，來增加品牌聯想；通過公益活動或是對服務特征、產品特征等方面的活動展示，來提升品牌的品質認可度等。

堪稱“多事之秋”的2003年，伊拉克戰爭爆發，SARS疫情??極不景氣的市場環境，給企業的經營與發展帶來嚴峻考驗。對本來就低迷的白酒市場，更是雪上加霜。白酒消售的主要渠道是酒樓和商超，SARS對餐飲業的致命打擊，直接波及白酒市場，受災的白酒廠家，面對蕭條的市場，有的干脆偃旗息鼓，以時運不濟為借口，給自己放起了“悠長的假期”，被動地等待黑暗過后的黎明。

“水井坊”意識到，在競爭對手無所事事的淡季，正是其實現品牌之花綻放的花季（這一時期，品牌信息傳播的干擾度低，而消費者的關注度高）。在競爭對手度日如年的幾個月里，“水井坊”推出“呼吁和平，讓文明永續”的公益廣告，刊登于《財富》（中文版）、《南方周末》、《21世紀經濟報道》、《三聯生活周刊》等十余家媒體，引起廣泛的社會關注，反響極為強烈。“水井坊”從人類文明的高度，以文化的角度審視這場戰爭，看到的是戰爭對人類文明的踐踏與破壞，由衷發出了“保護文明，讓文明永續”的吶喊，發出“在伊拉克，每寸土地下都可能是文明的珍寶”的呼吁！這絕非“水井坊”故弄玄虛，正是其營銷戰略的高明之處——抓住時事熱點妙招連出，運用高超的事件營銷技巧，讓自己成為熱點中萬眾矚目的新聞焦點。“水井坊”熱衷公益事業的行為贏得了大眾的良好口碑，樹立起高尚的社會形象，有力地提升了其品牌美譽度和消費者忠誠度。

六、市場推廣情感化

無論現在最為流行的整合營銷推廣還是360°營銷推廣，其根本目的就是要與消費者保持充分溝通，讓消費者感受到品牌的魅力。中小型企業根本沒有能力做到大而全的市場推廣，因此最好做出有針對性的產品推廣，但無論采取什么推廣形式，都必須要使消費者產生“情感沖動”的欲望，和回味無窮的“感情依戀”。

白酒企業在產品推廣鏈條中，推廣活動是其很重要的一個節點，可以把它形容引爆消費潮流的炸彈。推廣活動的意義就在于通過各項產品資源的有效聚焦，最大化強調產品利益點和支持點，通過特別的賣點識別，強化傳播產品信息，從而影響渠道、終端及核心消費者。

推廣活動的順利實施，取決于一套科學、完善、行之有效的推廣方案。其精髓就是圍繞產品賣點活動行為必須深刻打動消費者的情感欲望。推廣活動強調對企業、客戶及消費者等三個方面的影響，所以也具有三個層次的成功。第一個層次在于產品賣點、產品地位在企業內部的進一步強化；第二個層次在于產品賣點、產品地位在客戶中的傳播及強化，相當于企業創造了一個利于產品信息傳播的有效事件；第三個層次在于產品賣點向消費者的強化傳播，強化消費者需求，強化產品利益與消費者需求的對接，讓消費者產生沖動欲望。

綜上所述，品牌戰略是統帥低成本營銷的根本，脫離了對品牌戰略科學的規劃，上述或新開發的方法都不能稱為真正意義上的低成本營銷。如果你所操作的營銷方法不能夠為品牌做加法，必然不會讓你的營銷投入帶來高的回報。判斷低成本營銷與否的關鍵是投資回報率，缺少品牌戰略統帥的營銷活動，即使投入再少，也不能稱之為“低成本營銷”。

白酒企業欲操作低成本營銷，必須先做好品牌戰略規劃，規劃好品牌戰略架構和品牌組合，提煉能夠觸動消費者內心世界的品牌核心價值，設計能夠有效表現品牌核心價值的文化及個性識別體系。使企業的所有營銷行為都圍繞品牌核心價值和品牌識別體系展開，并在尋找危機中抓住機遇培育新的增長點，才是真正意義上的低成本營銷。

第五篇：美國西南航空公司的低成本戰略

美國西南航空的低成本戰略

自“9．11”事件以來，美國航空業就被破產、裁員等壞消息所籠罩。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創下連續30年贏利的業界奇跡。美國西南航空公司的成功就在于長期堅持實施低成本戰略。低成本戰略定位

低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務、廣告等領域把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。實施低成本戰略對于行業內競爭者可以形成比較競爭優勢。由于成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種強大的進攻力量。

企業戰略定位所要解決的是與對手的戰略差異性問題，它意味著企業應該選擇一套不同于競爭者的活動，從而提供獨特的價值。西南航空公司成立于1972年，當時實力雄厚的競爭者一般都爭取提供全套服務的競爭策略。盡可能地讓乘客舒舒服服地從一地抵達另一地。要到達目的地并滿足旅客的轉機需求，提供全套服務的航空公司就必須以大機場為中心來建立營運系統；為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司還必須提供頭等艙和商務艙的服務；對于講究便利而必須轉機 的旅客，航空公司還必須為他們協調班機和行李轉運的時間；對于長途飛行的旅客，航空公司還要為他們供應餐點。

而西南航空公司從創業伊始，就成功進行了差異化的定位。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、低收入家庭及學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。從開業的第一天起，西南航空就認為低價和優良的服務會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價策略提出挑戰。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價來增加班機搭載率，使其收入比高價、低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場環境下，都要保持最低的票價。按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價格戰，我們是和地面的運輸業競爭。

全方位降低運營成本

在低成本戰略定位基礎上，企業如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優勢呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點：①簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式。②削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。③轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用。⑥再造和更新業務流程，從而統一和聯合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。

西南航空公司的低成本戰略，主要包括以下幾個方面：

一是不斷擴大規模，以增加飛機的飛行時間。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據了主導地位。進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴展業務范圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。由于飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。

二是以飛短程航線為主。因為很多乘客通常在1小時航程內的城市間穿梭，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其他競爭者開出兩倍或者更多的 航班。西南航空認為，飛機只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

三是采取單一機型，減少運營成本。西南航空公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。實踐證明，在目前所有的同等級飛機中，波音737在一個半小時左右的航線上，是實行高密度運營的最理想機型；其航程、外場維護需求、載客量等方面的設計非常適合高架次、短航程營運。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量，因此機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處于最佳狀態。采用波音737，極大地降低了西南航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。

四是在保證安全的基礎上，只提供基本的服務，以保證低票價。如上所述，一般航空公司都是提供全面服務，而西南航空公司則與對手形成了差異。西南航空所有飛機只有一種艙位布局，不設公務艙。該公司根據乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2／3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠度。除飛行期間隨時所需的簡單飲料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本為0．03美分，僅占總成本的0．17％，而美國骨干航空公司的平均水平為0．30美分，占總成本的3．87％。

五是簡化作業流程。西南航空認為，簡單可以降低成本，并且加快運作速度。例如，簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務和機務人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。西南航空還取消了不具彈性的工作規則，讓雇員可以為了按時完工、按時交接而負起責任，不需要理會“規則”范圍內自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。

全員營銷降低成本

在管理中成本問題牽涉到企業內的各個部門和生產服務的各個環節，要實施低成本戰略需要引入全員營銷的理念。西南航空公司低成本戰略的成功背后是擁有頗具活力的服務團隊。

1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，是美 國航空界最有生產力的團隊。而聯合航空與美國航空則與業界平均水準相當，約在1000人次的水準。專家指出，西南航空每名員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個數字是最低的。飛機從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

在企業中，服務的品質在于公司員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關系。西南航空保持扁平的組織架構，排除官僚主義，讓員工隨時掌握公司、旅客以及競爭對手有關的資訊，并鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。員工幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的高管人員直接溝通。西南航空的團隊精神是值得特別一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空飛行機組人員，不論是服務員、飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內聚力很強，雇員們互相信任。西南航空公司員工有著苦干實干的態度，良好的團隊精神，主動自發地去幫忙其他同事。獨有的西南航空員工精神為它在競爭中帶來不少優勢，讓公司在航空業環境不好的情況下順利地渡過難關。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業模式和策略，但沒有一家能做出比西南航空更好的成績。