第一篇：萬科全過程成本精細化管理剖析(2012.2)

萬科進行全過程成本精細化管理提高企業績效案例

萬科股份有限公司（以下簡稱萬科）自1984年成立以來，始終堅持穩健經營，重視降本增效，其良好的經營業績受到投資者的廣泛認可。2011年年初，面對國際金融危機和國內房地產行業低迷的雙重考驗，公司在既有成本管控舉措的基礎上，深入開展成本優化，從而迎來了1～9月凈利潤高達29．92%的持續增長，使2011年全年業績再創新高。那么，萬科是如何管理與控制成本費用并提高企業績效的呢？

一、基本做法

1．專設成本管理部

萬科原來只有預決算部（現在大多數房地產開發商都設有這樣一個部門），沒有成本管理部。2007年，萬科正式成立成本管理部，負責管理整個公司的成本費用，并直接對主管工程、采購和成本的副總裁負責。目前，整個成本管理部有200余人，主要負責成本分析、管理及監控工作。成本管理部的設立與運行不僅推動了集團全員成本意識的樹立，而且有效地保證了各項經營計劃的貫徹實施。同時，成本管理部也成為貫穿項目始終、規范所有部門工作的管理者，成為項目成本總體控制的組織者和責任者，成為公司增強成本控制力度、降低成本費用、提高市場競爭力的核心力量。

2．建立并實施目標成本動態管理體系

為有效控制成本、規避經營風險，萬科將目標成本管理、動態成本管理有機結合，建立了動態的目標成本管控體系。萬科的目標成本有兩種形式：一種是集團按會計科目編制的單項成本目標和總成本目標，另一種是根據年度開發計劃按各部門職能劃分的各項成本和費用目標。根據項目開發進度的不同，有四種目標成本：可行性研究階段目標成本、規劃方案目標成本、年度開發目標成本以及施工圖預算修訂目標成本。原則上，每一階段目標成本的制訂都是在上一階段的基礎上進行的。從萬科成本管控體系的實際運作看，首先，有關部門按要求編制項目目標成本，并經公司管理層和區域成本管理部門審批確認后執行。然后，在項目開發過程中，已發生成本由專人負責記錄，待發生成本由成本管理部門定期做出預測并及時調整，以動態跟蹤管理項目成本。同時，成本管理部與財務部定期對成本進行審查核對，并將目標成本與實際成本的重大差異及其原因及時通報公司領導層和相關部門，為經營決策提供依據。

3．準確測算無效成本

無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點。無效成本是指項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值沒有作用，無法獲得客戶認同的成本，它的準確測算不僅幫助萬科確定了從投入到產出過程中準確合理的目標成本，而且以數據形式展現了公司的浪費情況，激發了公司領導和員工的成本意識，使大家更清楚有哪些環節的支出是浪費的，哪些費用可以得到更好的削減，從而推動各部門提高專業能力、加強計劃管理。

4．成本管控標準化

標準化管理是萬科成本管控的另一個重要方面。它要求集團內各部門、各企業的成本都標準化、規范化和程序化，最終提高成本管控的質量和效率。為搞好成本標準化、完善成本管控基礎，萬科先后制定了目標成本編制作業指引、成本管理軟件操作指引、目標成本調整操作指引、區域成本信息共享管理維護操作指引等規范性文件，并于2008年制定了《公司房地產開發企業成本核算指導》、《公司目標成本管理實施細則》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。

5．成本管控信息化

萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業公司共同開發的房地產成本管理系統來實現的。該系統基于目標成本管理思想設計而成，包括綜合成本和知識管理兩大模塊。

綜合成本模塊的主要作用是及時記錄和反饋成本信息。目標成本經審批確定后錄入成本管理系統；實施過程中，已發生成本由專人負責錄入，動態成本中的非合同費用由子公司財務管理部門負責錄入；同時，成本管理部門會定期清查成本以保障子公司動態成本數據的準確性，總部與區域管理部門也會通過開展成本檢查等對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監督。

知識管理模塊的主要作用是實現成本知識的學習與推廣。萬科組織專人總結撰寫了成本管理知識、成本缺陷手冊等資料，供員工學習借鑒。同時，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增強全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑。成本管控信息化的實現，不僅使萬科各項目的成本數據集中反饋、項目定位和領導決策更加準確，而且使工程和材料采購合同條款、價格在集團內互相借鑒，類似項目之間也便于進行比較，有利于挖掘降低成本的潛力，提高企業整體利潤率。

二、萬科成本優化的舉措

2009年伊始，面對全球金融危機的不斷蔓延和2008年國內主要市場住房價格持續走低的復雜形勢，萬科管理層認為，住宅行業毛利率將可能出現較為明顯的下滑，為此，公司采取了一系列優化成本管控的舉措。

1．推廣產品標準化和集中采購，降低采購成本

為挖掘公司成本管理潛力、提高成本管理效率，萬科將各項目所采用的部品和工藝予以標準化，以便于管理和評估成本。在此基礎上，確定最具經濟性的部品選擇和工藝標準方案，并充分運用集中采購機制，使規模優勢得到有效發揮。通過集中采購，萬科不僅提升了與供貨方的談判力度，而且統一實施采購方針、統籌安排采購物料，精簡了人力，提高了采購工作的專業化程度，有效地降低了采購成本。數據顯示，僅通過2009年8月在上海舉行的C級裝修房部品集中采購一項，萬科就降低成本超億元。

2．強化客戶需求分析，降低期間費用

隨著房地產行業調控力度的加大和競爭的加劇，萬科認識到，只有更精確地把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本、降低營銷成本，才能使公司產品的價值在市場中獲得更充分的認可。為此，萬科對住宅產品定期按戶型、需求類型、支付方式等多種指標進行深入細分，了解客戶目前的需求并對客戶未來和潛在需求進行充分挖掘。在此基礎上，選擇目標客戶群并對其進行有針對性的策劃，以此來指導后續的規劃設計工作，從而有效控制了項目成本和營銷費用；同時，萬科還通過提升工作效率、簡化管理工作、實行費用預算硬約束和嚴格執行與監督信息反饋等措施，有效控制了管理費用；通過提高資金使用效率、合理選擇融資方式等措施降低融資費用。2009年1～9月，萬科的管理費用比上年同期降低11.6%，銷售費用比上年同期降低17.6%，管理費用、銷售費用合計占營業收入的比例較上年同期降低35%。

3．開展成本對標，消除虛高成本

為有效控制成本費用，萬科還深入開展了成本對標活動。萬科構建了以投資偏差率、成本波動率等七項關鍵指標為核心的成本分析模型，在此基礎上，通過集團內的橫向比較，將成本降到合理的水平；通過與行業內規模和品牌相當的企業的成本對標，獲取成本進一步優化的動力。在此過程中，由集團統一發布限制性指標，對項目的設計和施工標準進行規范，成本水平達標后才能開工。同時，萬科還將相關控制指標納入薪酬考核體系，以激勵員工節能降耗、降低成本。通過成本對標，2009年上半年，萬科的管理費用和銷售費用分別比上年同期下降30%和22%。

4.善用社會資源，降本增效

為提高成本管理效率，萬科各一線公司均加大了使用社會資源的力度，通過將公司專業性、事務性強的成本管理工作委托給工程造價咨詢公司等專業機構來降本增效。在項目實施前，公司與造價咨詢單位簽訂造價咨詢合同，咨詢范圍為總包、部分分包工程的工程量清單編制、標底編制、補充預算編制、結算編制等。項目實施后，由造價咨詢公司進行分析，總結歸納項目實施過程中存在的問題，并及時向萬科成本管理部門反饋。通過將社會資源引入企業管理，萬科既充分利用了外部專業機構豐富的經驗和專業技能，又獲得了從旁觀者視角編制的客觀公正的預算和預算執行分析報告，從而提高了公司成本管理的質量和效率，為股東創造了更多的價值。

三、萬科全過程成本精細化管理的啟示

1.應從戰略高度重視成本管控

2012年，我國房地產企業將面臨更加復雜多變的國內外形勢。一方面，受全球金融危機的影響，居民對經濟前景和未來財富收入增長的信心尚未恢復。另一方面，國內信貸政策緊縮的預期和房地產宏觀調控的力度加大，個人購房貸款收緊，物業稅征收漸行漸近，大量購房者持幣觀望，房地產市場在經歷2009年的繁榮后再次陷入僵局。此種形勢下，只有重視成本管理，合理地分配成本、控制費用，才能穩定企業績效，實現股東利益最大化。單純強調“節約、節省”的傳統成本管控已不能適應新形勢的需要。為此，房地產企業應轉變成本管控理念，從戰略管理的高度，進行全員、全過程、全方位、突破企業邊界的成本管控，以獲取持久的成本優勢，提高企業核心競爭力。

2．應持續改進并創新成本管控方法

世界上沒有一成不變和最好的成本管控方法，企業只有不斷改進、深化、創新與突破，才能獲得持久的成本優勢。因此，房地產企業首先要重視并指導建立成本管控的長效機制，同時應借助電子計算機和信息技術，實現成本管控信息化；開發和應用新技術、新材料、新工藝，推進住宅產業化、標準化；應將成本管控與薪酬激勵相結合，建立起成本管控的內在牽制機制。此外，還可以將價值鏈管理引入成本管控，通過分析各價值環節的成本狀況，消除不增值作業、減少浪費，找出企業改善成本管控的突破口。

第二篇：房地產工程成本全過程精細化管理(Ⅲ)學習報告

房地產工程成本全過程精細化管理（Ⅲ）

學習報告

第一講房地產成本管理概述

一、經典案例

該案例講述的是一個15萬㎡、郊區首置首改的項目。從可研至動態的過程中，成本整體增加1.9億，其中0.4億屬認為壓低成本，1.5億為成本浪費，全項目掙了1.2億，卻浪費了1.5億。其中發生的一些問題導致了嚴重的后果，我們應該引以為戒。

1.故意調低成本：

該公司采取按公司收益分紅，導致內部人員一味的想開發項目，為了拿地所以“故意調低成本”，勉強拿地。但是到了后期這個作假數據不會消失，依然存在，導致成本增加13%、預售價增加12%。

希望今后這種會導致嚴重后果的錯舉不會發生在我們公司。2.可售比：

該項目原方案可售比按照100%預計，多成設計時，含有計容率的架空層，作為消防通道和休閑區，減少了3000㎡的可售面積，可售比變成98%。可售資源減少，單方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背負的成本越大，要盡可能的提高可售比。3.地下室面積：

該項目地下室車位排布極不合理，使本可由兩層地下室解決的停車場方案，實施為建3層地下室。由此增加地下室面積5000㎡；基坑、降水、支護、土方等隨之成本大幅上漲；總成本增加1500萬元，單方成本增加了100元/㎡。

所以在設計階段就可以應該考慮成本控制。4.設計方案顛覆：

因為多次設計方案的顛覆，共浪費了390萬的設計費，實屬沒有必要，設計的時候不應該帶入個人欣賞水平和喜好。

5.作品情節：

該項目耗資2000萬建造了一個6000平米的會所，但是客戶普遍反映比較低，多投入600萬，一切設計都應該結合客戶所需，不必要或者使用率低的項目都屬于浪費成本。

6.結構指標超標：

由于設計流程直通車，施工圖設計結果為地上部分鋼筋含量為60kg/㎡，而鄉里地區相同產品類型可比鋼筋含量指標統計為45kg/㎡。單方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，總成本增加1400萬。

對于設計階段的種種忽略的因素導致成本的大量浪費，或許可以考慮成本控制前置。

7.競爭性不足：

該項目全部招標過程，沒有引入一家新的單位競爭。全部投標單位都是多年的老面孔。以總包為例：先后開工五個標段，最終物價單位施工，但前后一共也僅五家單位投標。

競爭性不足帶來的后果也是比較大的，因為沒有競爭性，都是熟悉的競爭對手，施工單位逐漸形成了一種“默契”，扣除材料上漲的因素，平均每個標段上一標段的承建價格高2%，整個項目平均高4%。

10.稀里糊涂的招標價格：

該公司一直以來都是與自己過往招標價格對比，缺乏對市場價格的了解，這對招標是非常不利的，成本人員以及招投標人員一定要對市場價格有所了解。

11.變更簽證單亂飛：

該項目開發過程中，變更簽證的管理極不規范，大多數變更簽證均是在沒有經過預估直接下發，預計變更率是5%，實際變更簽證率9%，動態成本調增，單方成本增加65元/㎡。

12.資料審核不嚴：

施工單位準備結算資料，監理及項目工程師未經審核直接在竣工圖上簽字確認，結算后發現施工單位弄虛作假。

項目資料是一項非常重要的內容，不應該忽視，我公司也要反省是否存在這種問題，及時杜絕，以免產生重大失誤。

該案例反映出了許多房地產公司有存在的問題，我們在想如何盡量避免這些問題發生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？帶著這些問題學習了兩天也引發我思考了許多。

第二講 標桿企業的成本管理方式與方法

一、體系；

設計階段：成本對標、成本前置體系、成本缺陷手冊、圖紙審查體系； 采購階段：采購策劃、標準合同、市場數據庫與參考價體系、集中采購； 工程實施：工程策劃、臺帳管理；

預結算實施：標準定額套價模板、成本數據庫。

1.零浪費計劃：來自日本成本管理，以杜絕、減少項目開發中一切浪費的過程； 2.信息化系統：借助信息化系統平臺形成的成本作業流程，我公司推行信息化平臺不到兩年，目標成本上平臺也只是與2010才完全運行，各個專業工程師培訓任重道遠，信息化的管理作為一個成熟的房地產商是必備的成本管理手段，是多項目運行中的良好的工具；

3.圖紙審查體系：解決變更簽證多的手段之一。采用聯合、封閉式的審圖是很有成效的方式；

4.標準合同：標準合同中的通用條款、專用條款的強制實施是標準化的內涵之一。標準化合同中，通用條款一字不改，專用條款是強制實施，并在合同約談及會議紀要中注明相關的紀要是否等同于結算資料等，在規范資料的合理性、合法化。我公司與2011開始標準合同文本的試行，已著手合同審核員開始標準化的步伐。在合同管理上我們開始追著標桿企業的步子在前進；

5.采購策劃：資源矛盾凸顯。如何運籌帷幄掌握供應鏈的資料，這是一門科學，在公司快速擴張與發展中起著舉足輕重的作用；

6.市場價格庫與參考價：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企業都是投入大量資源去摸底，我公司在成本管理中對市場價格的了解還是局限于利用政府頒發的“造價信息”，對一些普通一點的公裝項目還能有一定的把控能力，但公司擴大后，項目類型更趨于多元化時代，對于品質提高時的市場價格的把控就有點力不從心，因此借鑒標桿企業的大規模投入的龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹

全過程：零浪費計劃、目標成本與動態成本管理、標準化、信息化系統、成本分級資源摸底是有必要的；

7.集中采購：無論公司規模大小都能實施，起到省時省力的功效，有效的兼顧了品牌與成本。我公司目前采用項目經理負責制，特別對設備類采購中均有各項目部自行招標并采購，這樣浪費資源也工作強度較大、任務緊，加之我公司作為一個十分講究效率的上市公司，為了在有限的工期內有效快速的完成項目建設，此時采用集中采購是當務之急之事，這樣集中了優勢資源，減少了流程；

8.工程臺帳管理：嚴格的臺帳管理制度，千里之提，潰于蟻穴。我公司成本管理部最近兩年在部門推行的管理與標桿企業是接軌的；

9.成本數據庫：沒有積累就沒有歷史，沒有積累就沒有明天，用信息化手段簡歷成本數據庫，“讓歷史告訴未來”。

沒有一個專業如同成本本管理專業這樣長鏈條、大幅度、長周期，我們是任重道遠的；良好系統的房地產成本管理一定是全面的、全系統管理；成本管理的標志是：事無巨細、面面俱到。

第三講 目標成本與動態成本管理實戰

一、動態成本管理

1.幾個必須非常清晰的關鍵詞：

（1）已發生成本：已簽訂和合同、已實施的變更簽證、已支付的費合同款項；（2）待發生成本：待簽訂和合同、待實施的變更簽證、待支付的費合同款項。動態成本=已發生成本+待發生成本=埋頭干活+抬頭看路；

確定動態成本=檢查已發生成本的統計錄入=對待發生成本的預判。2.動態成本管理中幾個問題：

（1）有完整的合同臺帳管理嗎？完整的合同臺帳的管理是哪個部門？

答：假如合同管理臺帳都沒有，怎么會有正確的動態成本。

（2）合同的編號管理是否清晰？

答：假如合同編號混亂，就會出現重復、遺漏。

（3）誰負責將合同錄入到動態成本系統？軟件或工作表？

答：人員責任必須非常清晰。

目前我公司在動態成本管理上完全利用了PM2平臺的管理，在合同錄入平臺上流程要求集團招標的合同由集團招標的專業工程師負責，由項目部自行招標的由項目成本經理負責錄入并拆分。我公司軟件網上辦公付款程序還未到達標桿企業的水平，工程款支付及資金計劃均由項目部自行辦理，屬于權利高度下放，講究高效率的企業，但信息化管理是任何先進企業必學必做的一個成本管理工具，信息化管理要提升的高度確實還需要一定的時間努力。

3.動態成本管理的考核與獎懲：

鑒于動態成本管理的重要性與敏感性，建議對動態成本管理應有嚴格的管理措施，例如：

（1）成本管理部門錄入的責任；（2）總辦信息匯總與核對的責任；

（3）相關部門違反流程導致信息缺漏的責任； 等等，獎懲措施是有必要的。4.動態成本的管理價值：

（1）及時了解項目成本狀況，為經營決策提供依據；（2）項目之間能夠有效對比；

（3）預測市場變化，修正待發生成本應對市場變化；

（4）產品分攤，了解每種產品成本狀況。

二、目標成本的構成與《成本核算》制度

1.正確歸屬與分攤成本，才能做出正確決策。此項要與財務配合，成本口徑的同意和正確的分攤與財務的緊密配合是分不開的。

2.成本數據庫的巨大作用。數據從積累中來，只有簡歷調理清晰的成本數據庫，才能將個人只會轉化為集體智慧，才能為公司創造持續價值。

3.項目開發期內可預計造成成本變動的事項，但不能完全確認，以風險概率的形式歸入成本。

4.編制目標成本人員需要具備幾個條件：

（1）扎實的房地產基礎知識；

（2）豐富的房地產工作經驗；

（3）良好的溝通能力；

（4）經驗上具備讓人放心的目標成本編制能力。

三、項目成本全過程精細化管理理念

1.傳統“成本管理”的誤區：

（1）成本管理的宗旨與原則不明確

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：節約、省錢、不被錢。

表現特點：造價計算（概、預、結）定額模式下，強調個人經驗。追求算的快、算量準、定額熟、套價正確。

結果：成本管理經驗膚淺，缺乏管理知識和經驗的沉淀。

（2）成本管理無“全面組織”保障

兩個極端：

強勢地位：權威部門-官僚機構-成本管理=降低造價

無成本意識：成本部=審算部-成本管理處于核算水準 2.現在成本管理理念：

（1）以標準化合同文本與流程化管理為核心

（2）工程量清單計價模式

（3）結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以項目營銷定位與技術管理為依托，以產品價值的現實為目標，展開成本管理工作。

（4）強調企業、團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發掘價值，創造價值。3.動態成本管理原則：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）積極、主動圍繞目標成本的實現進行控制；

（3）全過程、全方位、全環節、全員參與的動態成本管理；

（4）目標成本管理貫穿于建設項目的每一個階段，凡是做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

4.成本管理的發展階段：

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變-----核心就是產品“價值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全員成本意識的推動者；（2）公司經營計劃的保證這；

（3）貫穿項目始終，規范所有的部門工作的隱形管理者；

（4）項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者；

（5）成本管理部是綜合管理部門，部是業務部門。6.各階段成本管理重點內容：

（1）立項階段---成本測算，項目經濟評價；

（2）策劃階段---選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃；

（3）設計階段---方案：最經濟合理方案，符合項目定位；---初步：材料設備的合理選型；

---施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證；

（4）發包階段---通過市場競爭找到合適的價格各單位，完備的合同；

（5）施工階段---合約管理；

（6）竣工階段---結算、索賠辦理。

四、成本管理的未來發展方向

以上就是我對此次學習的總結與見解，不過在書本上學過很多套經典管理理論，似乎通俗易懂，但從未付諸實踐過，也許等到真正管理一個公司時，才會體會到難度有多大；我們在老師那里或書本上看到過很多精彩的談判案例，似乎輕而易舉，也許親臨其境或親自上陣才能意識到自己能力的欠缺和知識的匱乏。此次學習，我拓寬了視野，增長了見識，而更多的是希望自己在工作中積累各方面的經驗，讓自己能為公司出一份力。

第三篇：剖析“精細化管理”

剖析“精細化管理”

精細化管理是一種理念，一種文化。它源于發達國家的一種企業管理理念。它是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理引向深入的管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一層次是規范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。

精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要盡職盡責。每天都要對當天的情況精細檢查，發現問題要及時糾正。

精細化管理的本質意義就在于它是一種對戰略目標精細分解細化并加以落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效地貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。

第四篇：萬科采購流程精細化管理[推薦]

萬科采購流程精細化管理

同萬科相比，其他房企體制，發展規模，區域布局和管理模式都不一樣，無法照搬萬科的一些做法，但每年都需要完成大量招投標工作，都需要面對很多合作伙伴。

在面臨普遍的采購問題方面，萬科解決得很好，值得我們參考學習。

一、完善的制度流程體系

萬科對于工程采購制定了一個辦法和三個細則，分別是《工程采購管理辦法》、《工程采購實施細則》、《供應商管理細則》、《戰略合作實施細則》等。這些辦法和細則都進行了任務分解和流程化，具有強烈的可操作性。

二、開放的電子操作平臺PDC

萬科除了人防、消防、供水、供電、燃氣、電信等工程，以及地方壟斷的土石方工程不適宜在電子平臺上進行招投標外，其他90%以上的招投標工作都是放在電子平臺上進行，完全做到了無紙化辦公。正是因為有了開放的電子平臺，萬科的采購才進行的高效、有序。

有了這電子平臺，萬科人一打開電腦，都知道自己要干什么。在萬科，是事情推著人往前走，而不是人推著事情往前走。如果事情靠人來推動，積極主動型的人和消極依賴性的人結果便不一樣，萬科的制度設計和電子平臺的應用將此問題解決得很好。

萬科人在利用電子平臺辦公時，量化的考核已經在自動進行。這有點像某寶網，那些鉆石級、皇冠級的賣家并非一蹴而就，而是靠一筆筆生意所獲得的好評慢慢積累起來的。所以電子平臺每天都在對每個人、每個部門進行著悄無聲息的績效考核。

三、陽光透明的采購機制

開放的電子平臺帶來的另外一個好處就是陽光透明的采購機制，這是萬科引以為豪的地方。很多介紹萬科的書籍都會提到“陽光照耀的體制”。在萬科的采購領域，這一點也不例外。電子平臺的應用，為陽光能照到這一敏感領域創造了條件。

萬科的電子采購平臺分為前臺，后臺。在后臺，不同的部門和人員又嚴格依照制度流程要求設置了不同的審閱權限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以對你應該評審的內容進行評審。在陽光照耀的同時，又做到了一定程度的保密。

最后的中標結果除了電腦編程人員可以更改外，其他人都無法更改。

四、強大的跟蹤評價體系

在萬科《供應商管理細則》當中，萬科為不同專業的供應商分門別類建立了包括項目全過程的動態評估體系。最終的評估結果，決定哪些承包商可以升級（比如由項目級依次升到公司級、區域級、集團級等），哪些承包商應該降級。

除了萬科對承包商進行評價外，承包商也反過來對萬科進行評價。萬科想通過承包商對自己的評價來知道哪些方面是需要提高的。

萬科每年一度的合作伙伴大會舉行得熱烈而隆重。雖然萬科的單價不高，條件也很苛刻，中間也有很多糾葛，但是很多承包商在這一刻都獲得了極大的被認同感。很多時候，萬科的苛刻是建立在認真履行合同基礎之上的。

五、文化輸出培植伙伴互利共贏

萬科發展到現在，培養了很多合作伙伴，當年依附萬科的很多小草有的也長成了參天大樹。比如深圳地區長期依附萬科的邦迪監理，從最初的四、五十人的小型監理公司成長到現在的上千人的大型專業監理機構，萬科的培植和文化輸出功不可沒。

萬科是非常強調監理的作用。萬科的工程人員流失也比較厲害，而相對穩定的監理隊伍在工程管理當中發揮的作用無可替代。為了適應萬科的管理，很多承包商專門建立了“萬科事業部”。萬科對這些“事業部”進行了培訓，輸出相關管理模塊，以實現與萬科本身業務的對接。

很多情況下，萬科人將這些別人的“事業部”當做自己公司的一個業務部門。那些認可萬科管理文化和價值觀的承包商自然合作的游刃有余，而無法適應這些的，只有被萬科淘汰或選擇離開。

萬科的采購管理的經驗當然還有很多，比如富有敬業精神的職業經理人團隊，公平合理的激勵競爭機制，多渠道的職業技能培訓平臺，豐富多彩的企業文化等。

第五篇：房地產全過程項目成本管理（推薦）

房地產項目的全過程成本管理

摘 要：隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規范化。在這種形勢下，房地產開發企業要想獲得穩定的經營利潤，除了必須密切關注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應降低開發成本，嚴格控制各項費用支出，房地產企業逐漸向精細化管理靠攏。“利潤=銷售收入-成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產項目的全過程成本管理是每個房地產行業工作人員日常必定要接觸到的工作內容，本文就房產項目的全過程成本管理談一些個人的看法和體會。關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態成本

一、概述

房地產開發企業項目成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節，因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系以實現企業利潤最大化的目標。房地產項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。

二、建立完善的目標成本管理體系是否有效進行項目目標成本管理是體現房地產開發企業管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：

1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區域公司的成本管理定位-職責-權責，對下屬區域公司成本信息監控手段和明確的監控制度要求;

2、制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息;

3、規范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理;

4、充分實現成本信息共享;

5、在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、項目論證階段的成本控制

項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結束該成本一般都不會有大的變化。可行性研究報告一般應包括地塊基礎資料、周邊環

境及其發展趨勢、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現安排、稅務環境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。

四、設計階段的成本控制

設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據經驗數據顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足質量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。確保每一設計階段的成果質量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。

五、工程施工階段的成本控制

工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理和工程結算管理。

1、工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發過程的重要內容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規范供應商資質考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現市場競爭力，實現降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰略合作伙伴，這樣既避免了供應商質量的不穩定性，又可以拿到戰略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環的作用。

2、對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節點款、進度款等進行審核，經財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結算時的主動權。

3、設計變更、現場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結算時發生“扯皮”現象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發生，引起雙方不必要的爭議。總之，各職能部門要加強監控，加強預算審查，嚴格經濟簽證和工程變更管理。、工程結算管理。嚴格執行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。

六、營銷階段的成本管理

營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用。控制營銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。

七、有效進行動態成本管理

動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。

動態成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本

由上式可見，合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執行的全貌。可在項目發展的不同階段根據項目發展的具體情況實時、定期調整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調整、消除造成成本異動的不合理因素。

八、成本管理的項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：

1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性);

2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);

3、分析各期《項目動態成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)

4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響;

5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。

九、結束語

房地產企業的成本管理是全員的、全過程的管理。企業要有完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監督和分析，及時反饋成本信息。為企業營銷策略的制定和調整提供依據，就能使企業獲取更大的經濟效益。