第一篇：向管理要效益——中赫置地組織“工程成本全過程精細化管理”培訓

向管理要效益——中赫置地組織“工程成本全過程精細化管理”培訓

2012年2月，中赫置地在北京會議中心組織了為期兩天的《房地產工程成本全過程精細化管理》培訓。來自中赫置地管理層、相關職能中心及中赫置地蘇州項目公司共51位同事參加了培訓。本次培訓由中赫置地企業管理中心組織。

房地產工程成本管理貫穿于項目管理全過程。卓越的成本管控能力是企業綜合管理水平的重要標志，是企業實現資源優化配置、實現經營效率的有力保障。培訓前，企業管理中心按照“不要理論，要實戰”的原則，經多方調研、考察和篩選，最終選定了在國內地產龍頭企業有近10年集團成本管控經驗的劉老師，很多業內耳熟能詳的成本管控方法均出自其手。本次培訓的課程內容包括從設計、采購、工程、預決算、銷售到物業管理的全過程成本管控。

培訓過程中，劉老師先從房地產標桿企業的成本管控體系談起，用真實的案例生動地展示了成本失控造成的浪費和利潤黑洞。隨后，他從業內標桿企業成本管理流程編制者的角度，介紹標桿企業成本管控體系的進化過程，并重點分享“成本前置體系”、“零浪費計劃”、“成本對標”、“成本和采購合同”、“臺賬管理”等專業知識和方法。老師通過專業的講解，并結合實際案例和詳實的數據，以一種生動形式向大家傳遞了“房地產企業全過程精細化的動態管理”理念。

他山之石，可以攻玉。中赫置地致力于成為高端地產領跑者，當前正處在夯實基礎，總結經驗，規模化規范發展的重要階段。中赫置地雖然在“管理信息化，流程標準化”方面有一定的經驗積累與實戰基礎，但標桿企業的管控措施和體系帶給了大家極大的收獲和啟發。更為關鍵地是，標桿企業 “產品標準化的成本管理”的理念、方法和工具，在方法論的層面，給置地帶來了指導和啟發。總結為一句話，就是“知識管理和項目管理相結合的集團管控之道”。今后，中赫置地將把這套體系建設的方法論滲透到流程制度建設的過程中，并持續改善，創造出屬于中赫置地的獨特價值。

中赫集團高級副總裁、中赫置地CEO孫鵬在培訓總結時提出，2012年，中赫置地應在已經建立起的“簾式管理模式”基礎上，逐步提升為“網狀管理模式”；要以“快半拍”的方法全面開展各項工作，向管理要效益；各職能中心和項目公司要結合置地的發展情況，將本次培訓的精華內容融入到后續的實際工作中。

第二篇：房地產工程成本全過程精細化管理(Ⅲ)學習報告

房地產工程成本全過程精細化管理（Ⅲ）

學習報告

第一講房地產成本管理概述

一、經典案例

該案例講述的是一個15萬㎡、郊區首置首改的項目。從可研至動態的過程中，成本整體增加1.9億，其中0.4億屬認為壓低成本，1.5億為成本浪費，全項目掙了1.2億，卻浪費了1.5億。其中發生的一些問題導致了嚴重的后果，我們應該引以為戒。

1.故意調低成本：

該公司采取按公司收益分紅，導致內部人員一味的想開發項目，為了拿地所以“故意調低成本”，勉強拿地。但是到了后期這個作假數據不會消失，依然存在，導致成本增加13%、預售價增加12%。

希望今后這種會導致嚴重后果的錯舉不會發生在我們公司。2.可售比：

該項目原方案可售比按照100%預計，多成設計時，含有計容率的架空層，作為消防通道和休閑區，減少了3000㎡的可售面積，可售比變成98%。可售資源減少，單方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背負的成本越大，要盡可能的提高可售比。3.地下室面積：

該項目地下室車位排布極不合理，使本可由兩層地下室解決的停車場方案，實施為建3層地下室。由此增加地下室面積5000㎡；基坑、降水、支護、土方等隨之成本大幅上漲；總成本增加1500萬元，單方成本增加了100元/㎡。

所以在設計階段就可以應該考慮成本控制。4.設計方案顛覆：

因為多次設計方案的顛覆，共浪費了390萬的設計費，實屬沒有必要，設計的時候不應該帶入個人欣賞水平和喜好。

5.作品情節：

該項目耗資2000萬建造了一個6000平米的會所，但是客戶普遍反映比較低，多投入600萬，一切設計都應該結合客戶所需，不必要或者使用率低的項目都屬于浪費成本。

6.結構指標超標：

由于設計流程直通車，施工圖設計結果為地上部分鋼筋含量為60kg/㎡，而鄉里地區相同產品類型可比鋼筋含量指標統計為45kg/㎡。單方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，總成本增加1400萬。

對于設計階段的種種忽略的因素導致成本的大量浪費，或許可以考慮成本控制前置。

7.競爭性不足：

該項目全部招標過程，沒有引入一家新的單位競爭。全部投標單位都是多年的老面孔。以總包為例：先后開工五個標段，最終物價單位施工，但前后一共也僅五家單位投標。

競爭性不足帶來的后果也是比較大的，因為沒有競爭性，都是熟悉的競爭對手，施工單位逐漸形成了一種“默契”，扣除材料上漲的因素，平均每個標段上一標段的承建價格高2%，整個項目平均高4%。

10.稀里糊涂的招標價格：

該公司一直以來都是與自己過往招標價格對比，缺乏對市場價格的了解，這對招標是非常不利的，成本人員以及招投標人員一定要對市場價格有所了解。

11.變更簽證單亂飛：

該項目開發過程中，變更簽證的管理極不規范，大多數變更簽證均是在沒有經過預估直接下發，預計變更率是5%，實際變更簽證率9%，動態成本調增，單方成本增加65元/㎡。

12.資料審核不嚴：

施工單位準備結算資料，監理及項目工程師未經審核直接在竣工圖上簽字確認，結算后發現施工單位弄虛作假。

項目資料是一項非常重要的內容，不應該忽視，我公司也要反省是否存在這種問題，及時杜絕，以免產生重大失誤。

該案例反映出了許多房地產公司有存在的問題，我們在想如何盡量避免這些問題發生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？帶著這些問題學習了兩天也引發我思考了許多。

第二講 標桿企業的成本管理方式與方法

一、體系；

設計階段：成本對標、成本前置體系、成本缺陷手冊、圖紙審查體系； 采購階段：采購策劃、標準合同、市場數據庫與參考價體系、集中采購； 工程實施：工程策劃、臺帳管理；

預結算實施：標準定額套價模板、成本數據庫。

1.零浪費計劃：來自日本成本管理，以杜絕、減少項目開發中一切浪費的過程； 2.信息化系統：借助信息化系統平臺形成的成本作業流程，我公司推行信息化平臺不到兩年，目標成本上平臺也只是與2010才完全運行，各個專業工程師培訓任重道遠，信息化的管理作為一個成熟的房地產商是必備的成本管理手段，是多項目運行中的良好的工具；

3.圖紙審查體系：解決變更簽證多的手段之一。采用聯合、封閉式的審圖是很有成效的方式；

4.標準合同：標準合同中的通用條款、專用條款的強制實施是標準化的內涵之一。標準化合同中，通用條款一字不改，專用條款是強制實施，并在合同約談及會議紀要中注明相關的紀要是否等同于結算資料等，在規范資料的合理性、合法化。我公司與2011開始標準合同文本的試行，已著手合同審核員開始標準化的步伐。在合同管理上我們開始追著標桿企業的步子在前進；

5.采購策劃：資源矛盾凸顯。如何運籌帷幄掌握供應鏈的資料，這是一門科學，在公司快速擴張與發展中起著舉足輕重的作用；

6.市場價格庫與參考價：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企業都是投入大量資源去摸底，我公司在成本管理中對市場價格的了解還是局限于利用政府頒發的“造價信息”，對一些普通一點的公裝項目還能有一定的把控能力，但公司擴大后，項目類型更趨于多元化時代，對于品質提高時的市場價格的把控就有點力不從心，因此借鑒標桿企業的大規模投入的龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹

全過程：零浪費計劃、目標成本與動態成本管理、標準化、信息化系統、成本分級資源摸底是有必要的；

7.集中采購：無論公司規模大小都能實施，起到省時省力的功效，有效的兼顧了品牌與成本。我公司目前采用項目經理負責制，特別對設備類采購中均有各項目部自行招標并采購，這樣浪費資源也工作強度較大、任務緊，加之我公司作為一個十分講究效率的上市公司，為了在有限的工期內有效快速的完成項目建設，此時采用集中采購是當務之急之事，這樣集中了優勢資源，減少了流程；

8.工程臺帳管理：嚴格的臺帳管理制度，千里之提，潰于蟻穴。我公司成本管理部最近兩年在部門推行的管理與標桿企業是接軌的；

9.成本數據庫：沒有積累就沒有歷史，沒有積累就沒有明天，用信息化手段簡歷成本數據庫，“讓歷史告訴未來”。

沒有一個專業如同成本本管理專業這樣長鏈條、大幅度、長周期，我們是任重道遠的；良好系統的房地產成本管理一定是全面的、全系統管理；成本管理的標志是：事無巨細、面面俱到。

第三講 目標成本與動態成本管理實戰

一、動態成本管理

1.幾個必須非常清晰的關鍵詞：

（1）已發生成本：已簽訂和合同、已實施的變更簽證、已支付的費合同款項；（2）待發生成本：待簽訂和合同、待實施的變更簽證、待支付的費合同款項。動態成本=已發生成本+待發生成本=埋頭干活+抬頭看路；

確定動態成本=檢查已發生成本的統計錄入=對待發生成本的預判。2.動態成本管理中幾個問題：

（1）有完整的合同臺帳管理嗎？完整的合同臺帳的管理是哪個部門？

答：假如合同管理臺帳都沒有，怎么會有正確的動態成本。

（2）合同的編號管理是否清晰？

答：假如合同編號混亂，就會出現重復、遺漏。

（3）誰負責將合同錄入到動態成本系統？軟件或工作表？

答：人員責任必須非常清晰。

目前我公司在動態成本管理上完全利用了PM2平臺的管理，在合同錄入平臺上流程要求集團招標的合同由集團招標的專業工程師負責，由項目部自行招標的由項目成本經理負責錄入并拆分。我公司軟件網上辦公付款程序還未到達標桿企業的水平，工程款支付及資金計劃均由項目部自行辦理，屬于權利高度下放，講究高效率的企業，但信息化管理是任何先進企業必學必做的一個成本管理工具，信息化管理要提升的高度確實還需要一定的時間努力。

3.動態成本管理的考核與獎懲：

鑒于動態成本管理的重要性與敏感性，建議對動態成本管理應有嚴格的管理措施，例如：

（1）成本管理部門錄入的責任；（2）總辦信息匯總與核對的責任；

（3）相關部門違反流程導致信息缺漏的責任； 等等，獎懲措施是有必要的。4.動態成本的管理價值：

（1）及時了解項目成本狀況，為經營決策提供依據；（2）項目之間能夠有效對比；

（3）預測市場變化，修正待發生成本應對市場變化；

（4）產品分攤，了解每種產品成本狀況。

二、目標成本的構成與《成本核算》制度

1.正確歸屬與分攤成本，才能做出正確決策。此項要與財務配合，成本口徑的同意和正確的分攤與財務的緊密配合是分不開的。

2.成本數據庫的巨大作用。數據從積累中來，只有簡歷調理清晰的成本數據庫，才能將個人只會轉化為集體智慧，才能為公司創造持續價值。

3.項目開發期內可預計造成成本變動的事項，但不能完全確認，以風險概率的形式歸入成本。

4.編制目標成本人員需要具備幾個條件：

（1）扎實的房地產基礎知識；

（2）豐富的房地產工作經驗；

（3）良好的溝通能力；

（4）經驗上具備讓人放心的目標成本編制能力。

三、項目成本全過程精細化管理理念

1.傳統“成本管理”的誤區：

（1）成本管理的宗旨與原則不明確

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：節約、省錢、不被錢。

表現特點：造價計算（概、預、結）定額模式下，強調個人經驗。追求算的快、算量準、定額熟、套價正確。

結果：成本管理經驗膚淺，缺乏管理知識和經驗的沉淀。

（2）成本管理無“全面組織”保障

兩個極端：

強勢地位：權威部門-官僚機構-成本管理=降低造價

無成本意識：成本部=審算部-成本管理處于核算水準 2.現在成本管理理念：

（1）以標準化合同文本與流程化管理為核心

（2）工程量清單計價模式

（3）結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以項目營銷定位與技術管理為依托，以產品價值的現實為目標，展開成本管理工作。

（4）強調企業、團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發掘價值，創造價值。3.動態成本管理原則：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）積極、主動圍繞目標成本的實現進行控制；

（3）全過程、全方位、全環節、全員參與的動態成本管理；

（4）目標成本管理貫穿于建設項目的每一個階段，凡是做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

4.成本管理的發展階段：

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變-----核心就是產品“價值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全員成本意識的推動者；（2）公司經營計劃的保證這；

（3）貫穿項目始終，規范所有的部門工作的隱形管理者；

（4）項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者；

（5）成本管理部是綜合管理部門，部是業務部門。6.各階段成本管理重點內容：

（1）立項階段---成本測算，項目經濟評價；

（2）策劃階段---選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃；

（3）設計階段---方案：最經濟合理方案，符合項目定位；---初步：材料設備的合理選型；

---施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證；

（4）發包階段---通過市場競爭找到合適的價格各單位，完備的合同；

（5）施工階段---合約管理；

（6）竣工階段---結算、索賠辦理。

四、成本管理的未來發展方向

以上就是我對此次學習的總結與見解，不過在書本上學過很多套經典管理理論，似乎通俗易懂，但從未付諸實踐過，也許等到真正管理一個公司時，才會體會到難度有多大；我們在老師那里或書本上看到過很多精彩的談判案例，似乎輕而易舉，也許親臨其境或親自上陣才能意識到自己能力的欠缺和知識的匱乏。此次學習，我拓寬了視野，增長了見識，而更多的是希望自己在工作中積累各方面的經驗，讓自己能為公司出一份力。

第三篇：中小企業突圍之道-向管理要效益(公益講座火熱報名中)

中小企業突圍之道—向管理要效益

一、《管理人員綜合能力和素質提升》導言——中小企業管理人員現狀

忙——整天忙得象個消防隊員，但效果不理想。

累——工作累，心靈更累。

盲——目標不明確，業績不達標，工作茫茫然。

散——心散、工作散、隨大流、無責任。

一． 管理者應具有良好的形象

二． 管理者應如何樹立威信

1.以德樹立威信

以德樹威的“五大”方面。

2.以才樹立威信

以才樹威的“三大”表現。

3.以情樹立威信

以“情”立威，解決企業招人、留人，提高企業效率，打造濃厚的企業文化。

五． 管理者應具有“四大”管理能力

1.計劃統籌能

2.指導培訓能力

活動+故事

員工離職跟上司的關聯。

上司對下屬扮演的“四種角色”剖析。

3.協調溝通能力

與上司溝通的方式方法

與下級溝通的方式方法

與同級（平行）溝通的方式、方法：

平行交流的效率：則可達到90%以上被知道并正確理解。

4.激勵下屬能力

活動+分享

壓水井的故事

激勵下屬能力的“六大秘招”。

六． 管理者應具備解決問題的“五大”能力

七． 管理者管理的“六大”核心工作

八.優秀的管理者一定注重團隊建設

優秀團隊模式介紹：136模式+專業模塊化管理，杜絕“人制”，實現“法制”。

九． 管理者應視學習為進步的階梯

10年不學習新知識，原有的知識就要折舊80%，每3年，世界知識就要增加一倍。

十． 管理者素質和能力的最佳體現是：達到目標。

二、《企業之魂——忠誠就是力量》

導言——中國企業目前現狀和中國就業現狀。

一方面：企業員工現狀剖析。

另一方面：中國就業現狀剖析。

怎么打造（企業與員工雙向）忠誠度

一：讓員工了解忠誠對自己的作用（價值）

1、忠誠本身就是一種能力。

2、忠誠勝于能力。

影響任務完成的因素為：忠誠占70%，個人能力占15%，公司支持10%，其它5%。

3、忠誠的最大受益人——自己。

“同心圓”原理。

忠誠者與投機者的職業發展線路。

忠誠與回報關系示意圖。

二、忠誠的“深度四重”打造：

第一重打造：企業信仰打造

企業目標

企業愿景

員工職業生涯規劃

企業文化

第二重打造：企業培訓體系打造

故事：岳母刺字

培訓的價值、員工的認可。

破解培訓觀念上的“五大”誤區：

培訓內容、方式、方法詳細介紹。

第三重打造：打造同成長文化——杜絕員工頻繁跳槽

揭秘：落后員工怎么打造成一流員工？

揭秘：人才忠誠與企業發展良性循環示意圖

揭秘：員工頻繁跳槽的真正原因

第四重打造：打造求真務實、忠于企業的文化

“失傳”的求真文化在企業里怎么打造？

企業管理人員浮夸風、弄虛作假“三大”現象大揭秘。忠誠與金錢關系示意圖

忠誠與背叛的“回報”對比示意圖

三、《控制成本關鍵——優化物流、降低物耗》

導言：制造型企業物料成本占到產值的50%～75%。物料成本控制好，才是真正控制住了企業的成本。

中小企業通病——觸目驚心的物料管理“黑洞”。

案例一：揭露產量越高，效益越低的真正原因。

案例二：探究呆滯物料積壓嚴重的深層次原因。

案例三：揭開“蒙在鼓里”的物料損耗面紗。

原因在哪？

運用“分段分點分析法”進行分析。

物料成本管理的“十大”失控點：

怎么解決？

控制物料成本的 “7大”關鍵手法。

從源頭控制物料成本的“5大”要素。

建立訂單四級評審機制，確保訂單資料、工程資料的準確、完整。

企業管理的依據是什么？真實性、透明度、可信度----讓數據流動起來。讓數據流動起來的“8大”手法

控制物料損耗的基石？

控制物料成本必須將管理延伸——供應商管理

—— 1:14的原則。

—— 3%:15%原則。

—— 供應商選擇“七步”曲。

—— 供應商管理的“五大”方式。

—— 供應商管理的觀念變革（傳統觀念與現代觀念對比表）。—— 與供應商的“三種”關系類型。

倉庫管理是物料控制的重頭戲—— 物料入庫管理“三不”原則。

—— 帳、物一致整倉儲“三清”、“兩齊”、—— 物料出庫要求的“三核”管理。生產過程中的核心控制點

—— 如何控制開料環節的成材率。

—— 推行上、下工序的制約。

—— 樹立全員成本控制意識。

（本次活動公益培訓授課時間半天）

圣博咨詢、圣博企業管理研究所

市場部：張世玲

電 話：86-020-3921 8999、133 1289 1616

網 址：

“三相符”

第四篇：房地產培訓【深圳】龍湖工程精細化管理及經驗借鑒培訓-中房商學院

房地產培訓【深圳】龍湖工程精細化管理及經驗借鑒培訓

（11月23-24日）

房地產培訓：龍湖工程精細化管理及經驗借鑒培訓

【課程背景】

房地產培訓：龍湖工程精細化管理及經驗借鑒培訓，對于工程管理如何與企業的運營管理體系相結合？如何保證工程管理過程中的進度、質量、成本的高度統一等問題缺乏系統性和針對性，不便于甲方實際操作；這些是房地產施工單位要考慮的問題，屆時中房商學院房地產培訓特邀龍湖地產負責項目工程管理的資深實戰專家揭密“房地產工程全程精細化管理：深度剖析龍湖地產工程管理細節”，從開發商角度用實際案例闡述企業應該如何建立適合企業自身的工程管理架構，敬請關注！

【課程特色】

全面了解龍湖集團在工程管理方面的細節問題

全程借鑒龍湖地產在工程進度、質量、成本三個核心環節的最優管理經驗； 細節體現價值，還原龍湖晶藍半島97%的交房滿意度和100%的收房率

【課程對象】

房地產企業董事長、CEO、總經理、副總、總工程師等具有推行企業制度改革權力的決策層；

工程總監、項目總監、產品研發、成本、采購、營銷、設計、工程、物業、監理、施工管理人員及業務骨干成員。

【講師介紹】

路老師：中房商學院房地產培訓高級顧問，碩士，國家一級項目經理，高級工程師，2004年進入重慶龍湖，擔任現場主管，項目經理等職位，后擔任成都龍湖地產造價采購部經理、工程部經理及項目總經理等職位，其對項目工程管理，招投標管理及合約管理有深入的理論研究及實際操作經驗。在龍湖供職期間，主持過龍湖招投標文件的編寫與修訂，其對工程管理采購合約管理有深入的研究及較高造詣。其先后負責了龍湖晶藍半島，翠微清波，龍湖三千城、龍湖長橋郡等項目的全面工程管理工作。

【培訓內容】

一、龍湖地產工程管理的利與弊

1、吳亞軍的提問：注重過程還是結果？（1）先施工后合同（案例簡析）

（2）流程的制定、流程的執行、流程的流程？

2、細節真的決定成敗嗎？（1）業主才是檢驗質量的標準（2）客戶視角看問題

（3）還原龍湖晶藍半島97%的交房滿意度和100%的收房率

二、龍湖地產工程進度控制、質量控制和成本控制

1、龍湖工程管理成本控制

（1）項目目標成本的制定對工程部的要求

（2）工程部如何在實施中保證項目目標成本的實現？（3）合同需求是什么？

（4）工程部同造采部的博弈1：設計變更、技術洽商及現場簽證管理辦法（5）工程部同造采部的博弈2：現場收方（隱蔽工程）管理

（6）項目各階段成本測算對工程部的要求：項目各階段成本測算管理工作指引（7）工程部同造采部的協同：竣工結算管理辦法

2、龍湖工程管理質量控制（1）龍湖工程管理理念與質量文化（2）施工圖質量的控制方法 以景觀為例學習龍湖出圖和審圖要求 景觀（概念到擴初）設計任務書模版 景觀(施工圖)設計任務書模版 景觀施工圖圖紙細目及內容說明（3）同路人的管理 分供方考察辦法的制定 分供方評價體系

（4）對龍湖集團工程管理模式的一次宣講：合同交底（5）龍湖集團如何正確的管理（使用）監理：監理管理辦法（6）資料管理方法：施工單位須報送的施工方案目錄（7）質量中間控制1：停止點檢查

（8）質量中間控制2：各分部工程質量控制要點（9）質量中間控制3：工程觀感質量驗收標準（10）交房標準；

幼兒園裝修標準（交房標準）交房觀感標準 景觀交房標準

（11）分戶驗收實施細則（12）后期工程質量管理方法 成品裝飾房后期質量管理專業指導書

龍湖分公司工程部竣工交房項目質保期內業主報事整改流程指引 工程、營銷、物業客戶報事處理工作界面

地產委托物業施工的管理辦法 項目移交后的新建改造工程管理辦法

3、龍湖工程管理進度控制（1）項目啟動會制度 項目啟動會準備會 項目啟動會的作用 項目啟動會成果演示

（2）龍湖地產進度控制的基礎工作：全項目計劃倒排 如何以營銷需求為目標制定工程計劃？ 工程計劃對下游部門的要求是什么？（研發、造價對工程計劃的支撐）（3）龍湖集團對于工作期量的設定方法 對造價采購部工作期量的管控方法 工程部內部工作期量的管控方法

進度中間控制1：龍湖對于項目關鍵計劃節點的設置及檢查 進度中間控制2：龍湖階段性成果評審 進度中間控制3：項目月度計劃（4）龍湖地產工程后期進度管理重點 收尾工作節點工期專題會

軟資料時間節點的把控：項目資料移交標準

三、龍湖地產工程管理模式分析

1、龍湖地產工程管理架構的特點

技術支持組設置的初衷及后期效果

2、龍湖地產工程部的輸入與輸出

工程部對上游部門的管理（輸入）

工程部對下游部門的管理（輸出）

工程部對分供方的管理（前期考察標準和后期的評定體系）

【課程說明】

[組織機構]：中房商學院 中房博越

[時間地點]：2013年11月23-24日 深圳（詳見報到通知）

[培訓費用]：3800元/人（含培訓費、資料費、午餐費）食宿代訂，費用自理

中房商學院是中國房地產智業高端品牌。以“唯有實戰，方有實效”的服務理念，服務4000多家房企，培養6萬多名房地產精英。業務包括：房地產培訓、房地產內訓、房地產管理咨詢、工程管理、房地產考察、房地產策劃師、房地產MBA等。

第五篇：房地產培訓：【成都】標桿商業地產成本管理及工程結算管理培訓-中房商學院

房地產培訓：【成都】標桿商業地產成本管理及工程結算管理培訓

（8月24日）

標桿商業地產成本管理及工程結算管理培訓

【培訓背景】

房地產培訓：商業地產成本管控及工程結算管理，商業地產項目投資規模大，風險高，項目開發周期長，其成本管控自有其特殊規律，當我們的項目即將要啟程的時候，是否可以停下來看看萬達、綠地等商業地產標桿企業的成功實踐?了解標桿商業地產公司十多年的成本管控經驗和管控要點，盡可能減少摸索的時間避免走彎路。中房商學院房地產培訓網特邀張老師，商業地產成本管理專家，中房商學院特約培訓師；具有十八年成本管理實踐經驗，老師將和大家一起分享商業地產實戰經驗，敬請關注。【培訓收益】

講師具有多年專注從事國內標桿商業地產成本管控經驗，透過現身說法以實戰經驗為重，解析萬達、綠地等標桿商業地產開發公司在成本管控方面的經驗與教訓，破解成本管控難題；大量實用的管理模板與制度指引，即學即用，助您建立既遵循行業規律又符合公司實際的成本管控體系，省卻大量的摸索時間。標桿商業地產企業《合約規劃模板》、《產品建造標準》、《室內精裝限額設計測算模板》、《動態成本報表模板》、《工程結算管理制度及操作指引》《工程結算計劃》、《工程招標采購制度及操作指引》、《全流程成本操作指引》等等大量凝結了標桿商業地產公司成本管控團隊智慧的成果，會在課程中精彩呈現。【培訓對象】

房地產企業及相關企業的董事長、總經理、成本總監、招投標人員、預結算人員、合約管理人員等 【培訓講師】

張老師，商業地產成本管理專家，中房商學院特約培訓師；具有十八年成本管理實踐經驗。先后在一流品牌施工企業、一流住宅開發企業，及國內標桿商業地產開發公司工作，現任職知名商業地產公司成本總經理，在商業地產成本管理領域工作近十年。有著豐富的成本管理經驗和獨特的成本管理方法。曾負責管理的項目涵蓋城市綜合體，商場，酒店，甲級寫字樓，中高層住宅和各類型別墅等多種業態。【培訓內容】

第一部分：標桿商業地產成本管控體系

1、商業地產成本管控的模式及組織架構

2、商業地產成本管控的分級授權（執行、報備、審核）

3、商業地產成本管控體系運作保障（制度、團隊建設、考核）第二部分：商業地產成本管理差異分析

一、商業地產概述

1、商業地產的規模及業態類型

2、商業地產的業態比例

3、商業地產的開發周期

二、商業地產與住宅地產的成本差異

1、產品類型差異

2、專業差異

3、成本構成差異

4、開發周期差異

第三部分：商業地產成本精細化管控

一、商業地產全流程成本操作指引

1、全流程成本管理階段的劃分

2、全流程成本管理主要節點

3、全流程成本管理操作指引的內容

4、標桿商業地產企業《全流程成本操作指引》

二、商業地產限額設計管理

1、限額設計的依據

2、標桿商業地產企業《產品建造標準》

3、設計階段限額管理

4、標桿商業地產企業《室內精裝限額設計測算模板》

5、招標階段限額管理

6、施工階段限額管理

7、標桿商業地產項目外幕墻限額案例

三、商業地產工程結算管理

1、工程結算計劃：如何實現竣工180天完成工程結算？

2、工程結算原則及順序

3、工程結算關鍵控制點

4、標桿商業地產企業《工程結算管理制度及操作指引》《工程結算資料明細》《工程結算計劃》

四、商業地產項目決策管理

1、項目決策文件的編制依據及構成

2、標桿商業地產企業《項目決策文件》

3、項目決策文件的編制步驟方法及重點

4、標桿商業地產企業《項目經營目標管理責任書》

5、項目決策文件的過程管控

五、商業地產設計變更及工程簽證管理

1、設計變更及工程簽證管理的原則

2、標桿商業地產企業《設計變更、工程簽證管理制度》及《設計變更、工程簽證管理操作指引》

3、設計變更及工程簽證管理控制要點：及時性、可行性、經濟性和準確性

4、標桿商業地產企業《設計變更及工程簽證單定期確認單》、《設計變更及工程簽證單月度匯總確認單》

六、商業地產合約規劃管理

1、合約規劃管理的概念

2、合約規劃管理流程

3、合約規劃編制及要點

4、標桿商業地產企業《合約規劃模板》

七、商業地產招標采購及供方管理

1、招標計劃

2、招標采購的授權

3、招標采購管理關鍵控制點：

4、供方品牌庫管理關鍵控制點：

5、標桿商業地產企業《工程招標采購制度及操作指引》

八、商業地產動態成本管理

1、動態成本的概念

2、動態成本報表的組成

3、標桿商業地產企業《動態成本報表模板》

4、標桿商業地產企業動態成本管理的考核案例 詳情查看中房商學院官網

中房商學院是中國房地產智業高端品牌。以“唯有實戰，方有實效”的服務理念，服務4000多家房企，培養6萬多名房地產精英。業務包括：房地產培訓、房地產內訓、房地產管理咨詢、工程管理、房地產考察、房地產策劃師、房地產MBA等。