第一篇：萬科成本管理總結

萬科成本管理總結

談萬科的成本管理，需要從萬科成本管理歷程中幾個值得記錄的時刻開始。1998年：集團成本年

2000年：集團財務部設成本審算組，深圳地產改審算部為“成本管理部” 2002年：確定萬科成本管理目標和宗旨

2003年: 目標成本管理＋責任成本管理＋作業成本管理的萬科成本管理模式確立

2004年：深圳成立區域成本管理部 2005年：首屆集團造價研討會召開

2006年：萬科成本知識體系平臺搭建成型，啟動工廠化成本研究；

2007年：適應新發展時期的成本管理方法論探索、制度完善、風險控制、信息化平臺升級工作全面開展； 2007年： 集團成本管理部成立。

可以看到，自2003年確定成本管理模式開始至今，萬科成本管理成體系真正走過的不過是5年的歷程，但這5年卻是萬科成本管理發展迅猛、卓有成效的5年。

一、萬科對成本管理內涵的詮釋

談到萬科成本管理，首先要關注的是萬科對成本管理內涵的深刻定義：健康 合理 有序。

“健康”是指成本管理應符合制度要求，透明、規范，杜絕黑箱操作，摒棄個人利益的存在。并通過前溯管理與內控，促進公司相應環節運作的規范性。----簡單來說，就是成本管理需要一個規范透明、一心為公的內部環境。在一個爭名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無疑是天方夜譚。

“合理”是指在科學、準確的分析基礎上，充分發掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價值、帶來經濟收益，控制，減少無效成本的發生。

----強調成本投入與客戶需求的匹配，強調杜絕浪費的思想，強調成本前置的手段。

“有序”是指通過精細化的成本管理，用準確的數據提供決策依據，使可研成本測算、目標成本、動態成本與結算成本相互印證并大體一致，公司對成本的發生具有較強的事前控制能力。

----闡述成本管理的最基本職責是對項目成本的有效把控與準確反饋。幾個“特別”、“出人意料”的詞匯構成了萬科成本管理的思想框架。

二、組織架構

組織架構也是談到萬科成本管理中必須介紹的內容。有什么樣的組織架構，就有什么樣的作業流程，就會產生什么樣的管理效果。以下是萬科一線公司的組織架構示意圖：

萬科一線公司有獨立的成本管理部，與相關部門平級設置，突出其專業性。在組織架構層面有效的支持了成本管理工作的開展。

一線公司成本部門的主要職責可以用下圖表示：

對成本部的職能定位是：成本管理部是綜合管理部門，不是業務部門。

? 全員成本意識的推動者 ? 公司經營計劃的保證者

? 貫穿項目始終，規范所有部門工作的隱形管理者 ? 項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者 這樣的職能定位，直接決定成本業務的工作方式與思考方法。

需要特別提到的“產品經濟性”管理，來源于“設計優化”又有所延伸。在萬科現在不提“設計優化”，原因是萬科成本人認為：優化是“管理后置”，是對已形成設計成果的改良，雖然有效，但會導致設計圖紙或成果不同程度的修改，無疑會影響項目進度的開展。萬科更提倡“產品經濟性”管理，理念是在設計前與設計過程中完成對設計結果的前置管理，保證出圖后或設計成果形成后的經濟性，不產生反復。文字不同的背后蘊含的是管理理念的不同。

三、萬科成本管理模式

萬科成本管理的鏈條如下，這也是萬科成本管理最核心的環節：

看上去與業內的同行管理方式大同小異。但萬科的成本管理在此鏈條上強調三個環節：可研成本、責任成本、結算成本，另外無效成本管理也是萬科成本管理中有特色的一環。

1、可研成本

一般說來，成本管理在可研階段的兩種工作模式：

a、基于公司相關部門確定的方案進行項目可研成本測算； b、從成本及盈利的角度提出產品組合選型的方案建議與意見

萬科現階段大力提倡與推廣第二種成本管理方式，盡可能地將成本管理前置，以期在價值鏈的前端發揮更大能量。萬科越來越重視可研階段的管理，不僅在成本上，在整個決策過程都要求十分嚴格，這跟萬科自身精細化的要求有關，也跟萬科的國際化合作模式有關。

2、目標成本

萬科的目標成本管理與眾不同的是：萬科要求在規劃設計完成后，就將目標成本完成定稿并實施，真正體現了目標成本的前置指導性，目標成本的修改也有嚴格的規定。整套體系體現的是對決策嚴謹性要求。

3、責任成本

責任成本體系目前在萬科各一線公司已落實。作為目標成本的保障體系，責任成本是必不可少的一環。有了責任成本的制度保障，萬科的目標成本變動率在2006年實現了“由量變到質變”----集團平均目標成本變動率僅1.1%。

4、無效成本

萬科于2004年推出了無效成本管理方法。無效成本管理方法側重于反饋無效成本金額與分析發生原因并避免重復犯錯。無效成本的管理內容包括： q 指導確定準確合理的目標成本

q 以數據為語言，展現公司費用的浪費情況 q 激發領導層、全員的成本意識 q 清楚了解成本構成，做到“心里有數” q 推動各部門提高專業能力、加強計劃管理

四、信息化工具

在萬科成本管理中不得不提的重要工具是信息化軟件。金蝶K3成本管理軟件從2002年開發完成至今對萬科的規模發展與多城市擴張模式提供了巨大的支持和有力的保障，因此，金蝶K3軟件也因其成功實踐被許多業內同行所使用。

2006-07年，萬科與金蝶再次聯手打造新一代信息化管理工具EAS，將是對K3軟件的革命性換代產品。EAS的先進性體現在：

1、與審批系統掛接，徹底改變了數據錄入這一事務性工作，在工作流程中自動實現數據的導入，節約了大量的事務性工作時間；

2、EAS中數據庫模塊的建立，將使公司數據庫高效運作；

3、資金計劃模塊，實現了成本人員對公司資金計劃這一重要工作的管理；

4、報表模塊，實現了對數據統計分析的能力；

5、測算模塊，利用EAS強大的數據功能高效完成項目成本測算工作；

6、評標模塊，解決招標評標問題。

2007年底，EAS系統功能將開發完成。萬科希望通過對信息化工具的大幅改良，在信息化方面持續保持領先，并由此對成本管理工作提供更有效支持。

五、知識管理

萬科在成本管理領域另一值得稱道的是其對知識管理的重視與取得的成果。短短幾年來，萬科從案例總結到造價研究再到2006年建成的《成本前置知識體系》、《成本缺陷手冊》、《成本培訓課件》等體系化的知識平臺，已經迅速完成了對成本知識的原始積累。這些知識管理成果分別在產品經濟性管理、重復錯誤預防、人員培養等方面發揮著有效的作用。

如果用“個人英雄”、“群眾運動”這樣的詞來描述企業人員能力狀況的話，萬科的成本管理系統已經從“個人英雄”階段逐步走入“群眾運動”階段。正是有這樣的知識體系的存在，萬科才有機會有能力保障其眾多的分公司專業能力水平基本保持在一個相對一致的、逐漸提高的狀態上。正所謂“知識平臺搭得多高，整體的專業能力水平就有多高！”。

六、業務外包

相對部分同行自己完成大量預結算等工作，萬科走的是“專業外包”的道路?，F階段，萬科集團各一線公司均加速、加大力度使用社會資源----工程造價咨詢公司： 1.預結算工作； 2.招標工作；

3.項目現場產品管理；

4.經濟性分析……

“借助外包完成非核心業務，自身完成核心價值業務”是萬科成本系統對其工作內容的取舍。當然，專業外包是建立在“質量、合適、效率、價值、事務性工作”等深刻內涵的關鍵詞上的。

新的時代，面臨新的環境和新的挑戰。萬科成本系統將“數據中心、綜合能力、管理方法、價值創造”作為其工作方向和指針，并努力在風云變幻的市場上不斷提高其專業能力，以期為萬科企業、為整個行業做出更大的貢獻。

第二篇：萬科集團目標成本管理

萬科集團目標成本管理 第一節 目標成本釋義

5.1.1 目標成本是集團公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。應體現“以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢”的成本管理宗旨。5.1.2目標成本文件分為三個部分：《目標成本測算表》《目標成本控制責任書》《動態成本月評估》。

5.1.3 《目標成本測算表》是反應項目的總目標成本和分項目標成本的金額。建設項目的總目標成本是建設項目成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本包括各專業工程造價指標及各種費用指標。5.1.4 《目標成本控制責任書》是對各項目費用的責任部門及其主要職責的說明，包括控制內容、控制要點和手段，需要注意的已完工程的失敗教訓。

5.1.5 《動態成本月評估》反映各成本項目的動態變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

第二節 目標成本管理原則

5.2.1 市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。5.2.2 準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。

5.2.3 事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

5.2.4 動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。第三節 目標成本文件制訂的步驟及時間要求

5.3.1 項目定位階段：在投資分析和概念設計階段，根據可行性研究報告，以及營銷、開發、成本、工程、財務等相關部門互動討論確定的項目定位，完成“項目定位階段的全成本測算“。確定各項費用的計劃金額，包括設計、報建、環境配套、營銷費等，并向各費用的負責部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。主體建安費以開發管理部編制的《建設項目綜合經濟技術指標表》為依據，在五個工作日內完成，并根據測算基礎，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施或建議，形成《方案設計階段的成本控制建議》，以此指導實施方案的造價控制。

5.3.2 實施方案階段：實施方案確定后五個工作日內，對《項目成本測算表》進行細化和修訂。根據各相關部門的工作現狀和計劃，對設計、報建、營銷等費用進行分析或修正。建安費的控制在主要材料設備選型確定后，需增加主要材料設備的目標成本分析。結合設計院的承諾明確各產品類型的限額設計指標（如鋼筋、砼含量等），形成《施工圖設計階段的成本控制建議》，作為《設計任務指導書》的一部分發給設計院作為施工圖設計階段造價控制的依據。

5.3.3 施工圖預算階段：施工圖完成后十五個工作日內，對《目標成本測算表》全面進行細化和修訂，作為最終的目標成本。并按已完成的經驗和“責任成本體系”的要求，編制正式的《目標成本控制責任書》，并以此指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理。5.3.4 各階段的成本測算的相關資料（成本測算表、目標成本控制指導書）在定稿后即時報財務部，相關數據錄入成本管理軟件。第四節 目標成本測算表的編制

5.4.1 目標成本測算必須應用統一測算表格（見附件），并體現量價分離的原則。5.4.2 目標成本的制訂以項目的規劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎，目標成本測算表必須附詳細的產品建造標準及部品標準（施工圖預算階段）說明書。

5.4.3 成本測算表中各成本項目的工程量，應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標（如建筑面積、基底面積、戶數、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。施工圖預算完成后《成本測算表》中的工程量，應是按圖實際計算的結果。

5.4.4 成本測算表中的單價應根據產品定位、交樓標準、圖紙要求按當地工程造價計算依據、市場行情計算得出，如是參照已結算工程的單價，需注明參考數據的來源和依據。

5.4.5產品定位和目標成本測算是一個互動的決策過程，需要開發、營銷、工程、成本部門反復溝通，標準是“滿足品質要求的性價比最大化”。在本過程中可使用價值功能分析法得到最優的方案。

5.4.6 施工圖預算完成后《目標成本測算表》中的材料設備，對其品質應有準確有描述，且應與樓盤的定位相適應，能提供品牌和圖片說明為最佳。5.4.7 投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據已結算工程的經驗直接填寫可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據。5.4.8 各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原則不一致的地方應有充分的依據和說明，原則是偏差不應太大。第五節 《目標成本控制責任書》的編制

5.5.1 目標成本控制責任書是目標成本管理的指導性文件，與設計任務管理指導書、工程管理指導書等，互相補充，共同構成項目經營指導書內容。

5.5.2 目標成本控制責任書的制定，應按照《責任成本管理體系》要求，明確成本發生各階段的控制內容、控制原則、責任部門等。

5.5.3 《目標成本控制責任書》應包含以下內容：○1項目概況：總規劃指標，分期規劃指標，工程概況，入伙時間。○2地價成本控制：目標、責任部門、控制手段和要點?！?開發前期準備費用控制：目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點?！?主體建安、社區管網、配套設施費的控制：目標、責任部門、控制指標、控制要點，應避免的已完工程的失敗教訓總結；還應包括材料的供應方式及供應商的選擇要求。○5園林環境工程及樣板間、賣場裝修費用的控制：目標、責任部門、控制要點?！?開發間接費的控制：目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點；包括營銷費、資本化利息、物業基金等的控制。（各成本項目的具體控制指標詳見責任成本管理體系指引）

5.5.4 營銷費的控制包括開發間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”?！盃I銷設計建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板房裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一。“銷售費用”應結合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃。5.5.5 《目標成本控制責任書》由成本管理部負責編寫，初稿完成后反饋到開發、工程、營銷、財務部及物業公司等各職能部門討論、修改，達成一致后由各部門經理簽字確認，副總裁（成本負責人）審閱，總裁簽發執行。

第六節 目標成本的執行

5.6.1 在項目實施過程中，應及時反映項目成本的動態情況，由成本管理部每月出一份《項目動態成本月評估》，包括各成本項目的變化情況表，并說明原因，提出成本控制的建議。

5.6.2 《項目動態成本月評估》應包括“變更簽證統計表”和“項目動態成本信息表”，并作為《成本信息月報》的部分內容，在完成后的三個日內報財務部。（可在成本管理軟件中完成）

5.6.3 成本管理部應根據合同簽訂情況、預算核對情況、結算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項目的待發生成本進行評估，在軟件中生成“項目動態成本信息表”。

5.6.4 如在月內出現影響成本50萬元以上的重大事項，變化發生的責任部門應及時向成本部提供相關資料，成本部及時計算相應成本變化金額和原因，向公司總裁和副總裁（成本負責人）匯報。5.6.5 在合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標造價的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環境合同的額度使用情況；設計變更和現場簽證應做到一單一算，月結月清，并錄入成本管理軟件。

5.6.6 項目結算完成后或者成本管理工作總結時，應按照《目標成本控制責任書》對相關責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業績考核的依據之一。5.6.7 工程項目結算后，應按目標成本科目分類，總結各成本項目的造價指標和技術經濟指標，并按照“成本數據庫”的格式要求，錄入數據庫或整理成標準格式的Excel數據表作為新項目測算、結算初步審核的依據。

5.6.8 項目結算完成后，應分析項目的主要材料用量，為相似工程的限額設計提供經驗數據。

第七節 目標成本的修訂

5.7.1 施工圖確定后的測算稿為最終目標成本，除規劃條件、政府政策、市場環境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態變化在《項目動態成本月評估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發生較大變化時（對利潤影響達2%），應對目標成本進行修訂，并報公司總裁批準，同時報以財務部備案。目標成本科目分類參照明源成本管理軟件的相應表格

第三篇：萬科房地產成本管理流程 12P

萬科房地產成本管理流程

一、總 則

1、為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據國家有關法規政策，結合集團成本管理的要求和經驗、教訓，制定本制度。

2、成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環節、規范操作為手段，提高經濟效益為目的。

3、成本監控的任務是：遵守國家有關法規政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。

二、房地產成本管理職責

（一）集團總部的成本管理職責

1、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各開發企業建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執行情況，對成本實行制度監控。

2、進行房地產市場調研，對房地產市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發企業管理層作決策參考；保持對國家有關法規政策和集團成本管理環境的了解，協助房地產公司爭取優惠政策、處理有關政策性問題。

3、組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是： ◆ 立項資料是否齊全、規范； ◆ 市場定位是否明確、恰當； ◆ 投資成本估算是否經濟、合理； ◆ 投資回報是否符合集團利潤目標要求； ◆ 投資風險能否有效控制。

4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執行情況，適時了解各項目成本的實際構成，匯編集團成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協助、督促各開發企業做好項目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監控中心，及時收集各項目成本動態資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據，并按要求將有關意見反饋給各開發企業。

6、組織集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。

7、根據管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發生的合理性、成本管理的規范性提出審計意見。并結合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產出率、投資回報率等指標。

8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務。

（二）開發企業的成本管理職責

1、認真執行集團成本管理制度，結合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監督。

2、根據本單位業務發展規劃、開發能力和市場情況，確定項目開發計劃，組織立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。

3、規劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經濟合理性，使規劃設計既符合規范，又體現成本控制的意識和要求。

4、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。

5、遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產成本實行項目經理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監控。保證將成本控制在目標成本范圍內。

6、正確處理成本、市場、工程質量、開發周期、資源、效益之間的關系，防止和杜絕重大工程質量事故，努力縮短開發周期，嚴格控制項目的質量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。

7、組織項目開發成本費用核算，及時、全面、準確、動態地反映項目成本、費用情況，按規定編報成本會計報表等有關資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

8、熟悉、掌握國家和當地有關法規政策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結構、差異及其原因、監控措施及其效果、經驗教訓，每年至少一次，并將分析報告報集團總部財務部。

三、房地產成本監控

（一）成本監控系統

1、根據集團的管理體制，集團建立總部以管理監控為中心、各開發企業以操作監控為中心的房地產成本監控系統。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。

2、各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。

3、各開發企業應根據管理需要和項目實際情況，設置審算部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行

（二）成本監控的要求 制度建設

1、根據管理的需要，各房地產公司應制訂和完善包括以下幾方面內容的成本管理制度，并報集團總部備案： ◆ 成本管理責任制及監控程序；

◆ 計劃管理制度(包括指標、定額、考核管理辦法)； ◆ 招、投標管理制度； ◆ 合同管理制度；

◆ 工程(質量、進度、監理、現場、工程盤點、竣工驗收移交)管理制度； ◆ 預決算(包括概算、設計變更、現場簽證、結算、款項撥付)管理制度； ◆ 費用控制制度； ◆ 材料設備管理制度。

以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。

2、集團總部應不斷總結各開發企業成本控制經驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產成本管理制度。計劃管理

1、各開發企業應按根據項目開發的節奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執行情況：

◆ 開發產品成本計劃(按完全成本口徑)； ◆ 期間費用計劃；

◆ 降低成本技術組織措施計劃。

2、成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數據化、圖表化。

3、各開發企業應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節約額、項目投資回報率等成本考核指標。分析檢查

1、各開發企業在成本控制過程中，應定期、按開發階段對房地產成本的結構、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結經驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是： ◆ 計劃及其執行情況；

◆ 實際成本與預算成本、計劃成本對比差異及其原因； ◆ 分析期內控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；

評價、結論與提示。

2、集團總部根據管理需要，應按項目就成本控制情況進行分析檢查。信息交流

1、應報集團總部的常規性成本資料主要包括： 項目基本情況；

◆ 按會計制度規定應編報的成本核算報表； ◆ 成本動態情況及其分析資料；

◆ 當地政策性收費項目、內容、標準、依據及政策的適用期限、收費部門。

2、按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應隨時報集團總部： ◆ 當地有關法規政策的重大調整；

◆ 成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預算成本或計劃成本30%以上的的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現場簽證、工程質量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)； ◆ 合作條件更改； ◆ 補交地價。

3、各開發企業應建立成本信息庫，互相交流成本控制的經驗教訓。

四、房地產開發環節的成本控制

（一）立項環節的成本控制

1、各單位新項目立項時必須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經集團立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖邆涞貕K基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容： ◆ 成本費用估算和控制目標及措施； ◆ 投資及效益測算、利潤體現安排； ◆ 稅務環境及其影響； ◆ 資金計劃；

◆ 《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）； ◆ 投資風險評估及相應的對策； ◆ 項目綜合評價意見。

2、《可行性研究報告》應至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。

3、若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新向集團總部提交《立項申請》。

4、招標或拍賣項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

5、招標、拍賣合同或合作開發合同應經集團總部律師審核后正式簽署。

（二）規劃設計環節的成本控制

1、規劃設計單位的選擇由各開發單位自行負責，但應遵循以下原則： ◆ 能由集團內部完成的規劃設計工作，應由集團內部自行完成； ◆ 需委托設計院進行的規劃設計工作，應采取招標方式，擇優確定。

2、總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4、設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

（三）施工招標環節的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3、應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4、同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

5、凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項目若采取邀請招標方式，應事后向集團總部提交有關招標、評標等工作的文字備忘。

6、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

7、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

8、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

10、出包工程應嚴禁擅自轉包。

（四）施工過程的成本控制 現場簽證

1、現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。

2、現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監理單位現場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由各開發企業自行制定。

3、現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。

4、凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監理單位和我方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。我方設計變更的審批權限由各開發單位根據自身實際情況確定。工程質量與監理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

◆ 施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

◆ 工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料； ◆ 預算部門整理復核工程價值量；

◆ 經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

（五）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位： ◆ 能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商； ◆ 能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商； ◆ 售后服務和信譽良好的供貨商。

6、工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

7、《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

8、各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

9、對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

10、材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，審算部門同意，領導批準。

11、甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

（六）竣工交付環節的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2、設計、工程、審算、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發企業，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。

（七）工程結算管理

工程竣工結算應具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協議）有關結算條款的規定；

◆ 具備完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料； ◆ 項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備； ◆ 工程遺留問題已處理完畢；

◆ 施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結算要以我方掌握的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證，一般只能作為參考。

3、“點工”必須按照定額價計取、結算。

4、審算部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5、編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。

6、審算部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7、在審算部門提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。

（八）其他環節的成本控制

1、正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內?！朵N售承諾事項清單》及有關成本測算，須報各開發單位總經理辦公會審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報各開發單位總經理辦公會批準后方可實施。

3、應盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場和經營條件許可的情況下，應注意加快項目開發節奏；應減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

4、各開發企業應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

五、附 則

1、本制度適用于集團所屬的房地產開發企業。各房地產開發企業應根據本單位的具體情況和項目特點，結合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，在實際工作中不斷完善，并報總部備案。

2、本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團房地產開發企業成本管理的有關規定執行。本制度由總部財務管理部根椐集團成本管理的需要進行修訂和完善。

第四篇：萬科集團目標成本管理實施細則

萬科集團目標成本管理實施細則

? 萬科集團目標成本管理實施細則（第二版）1

目的

1.1

提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系。

1.2

為各地產公司制訂目標成本和實施目標成本管理提供相應依據和規范。2

范圍

2.1

本實施細則適用于A集團所屬各地產公司。3

職責

3.1

集團成本審算中心負責本實施細則的制訂、修訂、解釋、監督與檢查。3.2

A集團所屬各地產公司負責貫徹實施。4

方法與過程控制

4.1

目標成本釋義

4.1.1

目標成本是公司基于市場狀況，結合公司經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。應體現集團“以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢”的成本管理宗旨。4.1.2

目標成本文件分為三個部分：《目標成本測算文件》、《目標成本控制責任書》、《動態成本月評估》。

4.1.3

《目標成本測算文件》反應項目的總目標成本和分項目標成本的金額。項目總目標成本是項目成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本包括各專業工程造價指標及各種費用指標。4.1.4

《目標成本測算文件》包括： 4.1.4.1

《目標成本測算表》，見附件一； 4.1.4.2

《跨期成本分攤明細表》，見附件二：按確定的分攤原則，將跨期成本進行分攤并匯總成表，未經公司審批，不允許改變。4.1.4.3

《跨期成本分攤原則說明書》，見附件三：明確成本跨期分攤項目及分攤原則，未經公司審批，不允許改變。4.1.5

《目標成本控制責任書》，用以明確各責任部門的成本控制責任范圍，包括控制內容、控制要點。

4.1.6

《動態成本月評估報告》反映各成本項目的動態變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

4.2

目標成本管理原則

4.2.1

市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。4.2.2

準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。4.2.3

事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

4.2.4

動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。

4.2.5

可追溯性原則：編制目標成本的資料，包括：規劃設計圖、施工圖、政府對房地產相關的收費標準、市場信息價、資本化利息、營銷費用管理費用的計算依據及其他相關文件等，須及時收集、整理、存檔。

4.3

目標成本科目分類：詳附件《目標成本科目分類》 4.4

目標成本文件制訂步驟及時間要求 4.4.1

項目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據而進行的經濟測算，能夠較為準確地測算項目收益情況。進行經濟測算時，成本估算主要依據類似項目的成本數據或者已結算項目的數據，但須在測算時進行說明?？裳须A段應了解項目所在區域的同檔次或者相似建筑的成本構成情況及價格水平，為經濟測算提供參考。

4.4.2

項目定位階段：在投資分析和概念設計階段，根據可行性研究報告，以及營銷、設計、成本、工程、財務等相關部門互動討論確定的項目定位，完成《項目前期成本控制要點》。確定各項費用的計劃金額，著重考慮設計、報建、環境配套、營銷費等，并向各費用的責任部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。主體建安費以設計部編制的《建設項目綜合經濟技術指標表》為依據，在五個工作日內完成，并根據測算基礎，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施或建議，形成《方案設計階段的成本控制建議》，以此指導實施方案的成本控制。

4.4.3

實施方案階段：實施方案確定后十五個工作日內，對《項目成本測算表》進行細化和修訂，形成《項目目標成本測算表》，編制完成《目標成本控制責任書》，并以此指導設計、招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理。結合設計院的承諾明確各產品類型的限額設計指標(如鋼筋、砼含量等)，形成《施工圖設計階段的成本控制建議》，作為《設計任務指導書》的一部分發給設計院作為施工圖設計階段造價控制的依據。

4.4.4

各階段的成本測算的相關資料在定稿后，在五個工作日內將相關數據錄入成本管理軟件。

4.5

目標成本測算表的編制

4.5.1

目標成本應按項目開發期分期編制，所有核算對象的目標成本以各建筑產品類型的目標成本體現，一個開發期只能編制一個目標成本。

4.5.2

目標成本測算必須應用集團統一測算表格(見附件一)，并體現量價分離的原則。4.5.3

目標成本的制訂以項目的規劃指標以及各部門共同確定的建造及材料部品標準、銷售交樓標準為基礎，目標成本測算表須附詳細的產品建造及材料部品標準說明及主要材料設備的目標成本分析。

4.5.4

成本測算表中各成本項目的工程量，應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標(如建筑面積、基底面積、戶數、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據施工圖預算完成對目標成本修訂后，《項目目標成本測算表》中的工程量，應是按圖實際計算的結果。

4.5.5

成本測算表中的單價應根據產品定位、交樓標準、圖紙要求按當地工程造價計算依據、市場行情計算得出，如是參照已結算工程的單價，需注明參考數據的來源和依據。

4.5.6

產品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設計、工程、營銷、成本反復溝通，標準是“滿足品質要求的性價比最大化”。

4.5.7

投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據已結算工程的經驗直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據。

4.5.8

各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應有充分的依據和說明，且應對差異進行分析說明，形成書面文件并上傳成本管理軟件。

4.5.9

《項目目標成本測算表》編制完成后，在正式報公司審批前，須經集團成本審算中心審核。

4.6

《目標成本控制責任書》的編制

4.6.1

《目標成本控制責任書》是目標成本管理的配套實施文件，通過成本責任的劃分和過程管理，確保成本目標得以控制。

4.6.2

《目標成本控制責任書》包括兩部分內容：①總體文件：編制依據及說明、項目開發總目標(項目概況(總體規劃指標、當期規劃指標)、經營目標、銷售目標、開發計劃、成本目標、成本分攤計劃、資金計劃)、各部門的作業目標。②各部門的責任書：主要作業目標、作業時間目標、成本目標(作業成本與牽頭控制成本)、控制要點、資金計劃。(具體的要求及做法見《目標成本控制責任書》示范文件，各成本項目的具體控制指標詳見《責任成本管理體系指引》)4.6.3

作業成本是指業務部門為完成本部門與項目有關的作業活動，而獨自花費的成本支出，這部分成本不構成產品的實體性成本。作業時間成本是為控制各責任部門占用的關鍵線路時間，而將作業時間成本化，可體現為資本化利息的分配，衡量標準為該部門占用關鍵線路的作業時間占總作業時間的比例。

4.6.4

牽頭控制成本為各責任部門組織其他部門共同控制的產品實體性成本，如地價、主體建安、社區管網工程等。確定牽頭控制成本的原則：對哪些項目成本具有控制性的影響力。4.6.5

營銷費的控制包括開發間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”，分期開發的項目應按集團《營銷費用管理規范》要求，確定總體和分期目標，并嚴格控制?！盃I銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板間裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一?！颁N售費用”應結合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃。

4.6.6

《目標成本控制責任書》由成本管理部負責編寫，初稿完成后反饋到設計、工程、營銷、項目經理部、項目發展部、財務部等各責任部門討論、修改，達成一致并經公司審批后，作為公司綱領性文件下發到相關責任部門執行。4.7

目標成本的審批

4.7.1

目標成本編制完成后，在公司內須經過設計、工程、項目、成本及財務等責任部門審批通過后，由公司總經理簽發執行。

4.7.2

目標成本經公司審批完成后五個工作日內，將《項目目標成本測算表》、《目標成本控制責任書》及相關的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會集團成本審算中心，具體要求見集團《成本管理軟件使用管理辦法》。4.8

目標成本的執行

4.8.1

項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態情況，成本部按月編制《項目動態成本月評估》，反映項目成本變化情況并詳細說明原因，通報責任成本執行狀況，總結無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會上進行通報。

4.8.2

成本部按集團統一格式編制《成本信息月報》，每月初三日內報集團成本審算中心。能夠熟練運用成本管理軟件的公司，經集團成本審算中心同意后，可取消填報成本信息月報表中部分或全部報表。

4.8.3

成本部應根據合同簽訂情況、預算核對情況、結算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項目的待發生成本進行評估，在成本管理軟件中生成“項目動態成本信息表”。

4.8.4

如在月內出現影響成本50萬元以上的重大事項，變化發生的責任部門應及時向成本理部提供相關資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經理和分管領導匯報。4.8.5

合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標成本的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環境合同的成本發生情況。

4.8.6

設計變更和現場簽證需做到事前預估、一單一算、月結月清，并及時錄入成本管理軟件，在動態成本信息中予以反映。

4.8.7

樣板間動態成本按實際發生成本全額反映。

4.8.8

項目成本決算完成或成本管理工作總結時，需根據《目標成本控制責任書》對相關責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業績考核依據之一。

4.8.9

項目成本決算完成后，需進行全面、系統的總結，并按照“成本數據庫”的格式要求分析技術經濟指標，錄入數據庫作為新項目測算、設計方案優化、結算初步審核的依據。4.9

目標成本的修訂

4.9.1

目標成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標成本，一般成本變化在成本動態中反映即可。

4.9.1.1

主體施工圖完成后二十個工作日內，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進行修訂。

4.9.1.2

因規劃調整、預售查賬或竣工查賬導致占地面積、建筑面積、可售面積等規劃指標變化導致可售面積單方成本變化累計達±1.5%及以上時，僅對目標成本中相應規劃指標進行調整。4.9.1.3

因政府政策變化或市場行情(人工、材料等)發生變化，導致可售面積單方成本變化達±1.5%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂，同時分公司需事前郵件知會集團成本審算中心。4.9.2

目標成本修訂須按目標成本審批流程進行審批并備案，同時將修訂的情況形成正式書面文件提交集團成本審算中心。4.10

目標成本的考核

4.10.1

目標成本考核指標為目標成本相對變動率和目標成本絕對變動率。4.10.2

目標成本相對變動率：

4.10.3

目標成本絕對變動率：

支持文件

5.1

《A集團房地產開發企業成本核算指導》 5.2

《A集團存貨核算規范》

5.3

《A集團責任成本管理體系指引》 5.4

《A集團成本管理軟件使用管理辦法》 6

附件

6.1

目標成本測算表 6.2

跨期成本分攤明細表 6.3

跨期成本分攤原則說明書 6.4

目標成本科目分類

第五篇：萬科全過程成本精細化管理剖析(2012.2)

萬科進行全過程成本精細化管理提高企業績效案例

萬科股份有限公司（以下簡稱萬科）自1984年成立以來，始終堅持穩健經營，重視降本增效，其良好的經營業績受到投資者的廣泛認可。2011年年初，面對國際金融危機和國內房地產行業低迷的雙重考驗，公司在既有成本管控舉措的基礎上，深入開展成本優化，從而迎來了1～9月凈利潤高達29．92%的持續增長，使2011年全年業績再創新高。那么，萬科是如何管理與控制成本費用并提高企業績效的呢？

一、基本做法

1．專設成本管理部

萬科原來只有預決算部（現在大多數房地產開發商都設有這樣一個部門），沒有成本管理部。2007年，萬科正式成立成本管理部，負責管理整個公司的成本費用，并直接對主管工程、采購和成本的副總裁負責。目前，整個成本管理部有200余人，主要負責成本分析、管理及監控工作。成本管理部的設立與運行不僅推動了集團全員成本意識的樹立，而且有效地保證了各項經營計劃的貫徹實施。同時，成本管理部也成為貫穿項目始終、規范所有部門工作的管理者，成為項目成本總體控制的組織者和責任者，成為公司增強成本控制力度、降低成本費用、提高市場競爭力的核心力量。

2．建立并實施目標成本動態管理體系

為有效控制成本、規避經營風險，萬科將目標成本管理、動態成本管理有機結合，建立了動態的目標成本管控體系。萬科的目標成本有兩種形式：一種是集團按會計科目編制的單項成本目標和總成本目標，另一種是根據開發計劃按各部門職能劃分的各項成本和費用目標。根據項目開發進度的不同，有四種目標成本：可行性研究階段目標成本、規劃方案目標成本、開發目標成本以及施工圖預算修訂目標成本。原則上，每一階段目標成本的制訂都是在上一階段的基礎上進行的。從萬科成本管控體系的實際運作看，首先，有關部門按要求編制項目目標成本，并經公司管理層和區域成本管理部門審批確認后執行。然后，在項目開發過程中，已發生成本由專人負責記錄，待發生成本由成本管理部門定期做出預測并及時調整，以動態跟蹤管理項目成本。同時，成本管理部與財務部定期對成本進行審查核對，并將目標成本與實際成本的重大差異及其原因及時通報公司領導層和相關部門，為經營決策提供依據。

3．準確測算無效成本

無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點。無效成本是指項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值沒有作用，無法獲得客戶認同的成本，它的準確測算不僅幫助萬科確定了從投入到產出過程中準確合理的目標成本，而且以數據形式展現了公司的浪費情況，激發了公司領導和員工的成本意識，使大家更清楚有哪些環節的支出是浪費的，哪些費用可以得到更好的削減，從而推動各部門提高專業能力、加強計劃管理。

4．成本管控標準化

標準化管理是萬科成本管控的另一個重要方面。它要求集團內各部門、各企業的成本都標準化、規范化和程序化，最終提高成本管控的質量和效率。為搞好成本標準化、完善成本管控基礎，萬科先后制定了目標成本編制作業指引、成本管理軟件操作指引、目標成本調整操作指引、區域成本信息共享管理維護操作指引等規范性文件，并于2008年制定了《公司房地產開發企業成本核算指導》、《公司目標成本管理實施細則》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。

5．成本管控信息化

萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業公司共同開發的房地產成本管理系統來實現的。該系統基于目標成本管理思想設計而成，包括綜合成本和知識管理兩大模塊。

綜合成本模塊的主要作用是及時記錄和反饋成本信息。目標成本經審批確定后錄入成本管理系統；實施過程中，已發生成本由專人負責錄入，動態成本中的非合同費用由子公司財務管理部門負責錄入；同時，成本管理部門會定期清查成本以保障子公司動態成本數據的準確性，總部與區域管理部門也會通過開展成本檢查等對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監督。

知識管理模塊的主要作用是實現成本知識的學習與推廣。萬科組織專人總結撰寫了成本管理知識、成本缺陷手冊等資料，供員工學習借鑒。同時，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增強全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑。成本管控信息化的實現，不僅使萬科各項目的成本數據集中反饋、項目定位和領導決策更加準確，而且使工程和材料采購合同條款、價格在集團內互相借鑒，類似項目之間也便于進行比較，有利于挖掘降低成本的潛力，提高企業整體利潤率。

二、萬科成本優化的舉措

2009年伊始，面對全球金融危機的不斷蔓延和2008年國內主要市場住房價格持續走低的復雜形勢，萬科管理層認為，住宅行業毛利率將可能出現較為明顯的下滑，為此，公司采取了一系列優化成本管控的舉措。

1．推廣產品標準化和集中采購，降低采購成本

為挖掘公司成本管理潛力、提高成本管理效率，萬科將各項目所采用的部品和工藝予以標準化，以便于管理和評估成本。在此基礎上，確定最具經濟性的部品選擇和工藝標準方案，并充分運用集中采購機制，使規模優勢得到有效發揮。通過集中采購，萬科不僅提升了與供貨方的談判力度，而且統一實施采購方針、統籌安排采購物料，精簡了人力，提高了采購工作的專業化程度，有效地降低了采購成本。數據顯示，僅通過2009年8月在上海舉行的C級裝修房部品集中采購一項，萬科就降低成本超億元。

2．強化客戶需求分析，降低期間費用

隨著房地產行業調控力度的加大和競爭的加劇，萬科認識到，只有更精確地把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本、降低營銷成本，才能使公司產品的價值在市場中獲得更充分的認可。為此，萬科對住宅產品定期按戶型、需求類型、支付方式等多種指標進行深入細分，了解客戶目前的需求并對客戶未來和潛在需求進行充分挖掘。在此基礎上，選擇目標客戶群并對其進行有針對性的策劃，以此來指導后續的規劃設計工作，從而有效控制了項目成本和營銷費用；同時，萬科還通過提升工作效率、簡化管理工作、實行費用預算硬約束和嚴格執行與監督信息反饋等措施，有效控制了管理費用；通過提高資金使用效率、合理選擇融資方式等措施降低融資費用。2009年1～9月，萬科的管理費用比上年同期降低11.6%，銷售費用比上年同期降低17.6%，管理費用、銷售費用合計占營業收入的比例較上年同期降低35%。

3．開展成本對標，消除虛高成本

為有效控制成本費用，萬科還深入開展了成本對標活動。萬科構建了以投資偏差率、成本波動率等七項關鍵指標為核心的成本分析模型，在此基礎上，通過集團內的橫向比較，將成本降到合理的水平；通過與行業內規模和品牌相當的企業的成本對標，獲取成本進一步優化的動力。在此過程中，由集團統一發布限制性指標，對項目的設計和施工標準進行規范，成本水平達標后才能開工。同時，萬科還將相關控制指標納入薪酬考核體系，以激勵員工節能降耗、降低成本。通過成本對標，2009年上半年，萬科的管理費用和銷售費用分別比上年同期下降30%和22%。

4.善用社會資源，降本增效

為提高成本管理效率，萬科各一線公司均加大了使用社會資源的力度，通過將公司專業性、事務性強的成本管理工作委托給工程造價咨詢公司等專業機構來降本增效。在項目實施前，公司與造價咨詢單位簽訂造價咨詢合同，咨詢范圍為總包、部分分包工程的工程量清單編制、標底編制、補充預算編制、結算編制等。項目實施后，由造價咨詢公司進行分析，總結歸納項目實施過程中存在的問題，并及時向萬科成本管理部門反饋。通過將社會資源引入企業管理，萬科既充分利用了外部專業機構豐富的經驗和專業技能，又獲得了從旁觀者視角編制的客觀公正的預算和預算執行分析報告，從而提高了公司成本管理的質量和效率，為股東創造了更多的價值。

三、萬科全過程成本精細化管理的啟示

1.應從戰略高度重視成本管控

2012年，我國房地產企業將面臨更加復雜多變的國內外形勢。一方面，受全球金融危機的影響，居民對經濟前景和未來財富收入增長的信心尚未恢復。另一方面，國內信貸政策緊縮的預期和房地產宏觀調控的力度加大，個人購房貸款收緊，物業稅征收漸行漸近，大量購房者持幣觀望，房地產市場在經歷2009年的繁榮后再次陷入僵局。此種形勢下，只有重視成本管理，合理地分配成本、控制費用，才能穩定企業績效，實現股東利益最大化。單純強調“節約、節省”的傳統成本管控已不能適應新形勢的需要。為此，房地產企業應轉變成本管控理念，從戰略管理的高度，進行全員、全過程、全方位、突破企業邊界的成本管控，以獲取持久的成本優勢，提高企業核心競爭力。

2．應持續改進并創新成本管控方法

世界上沒有一成不變和最好的成本管控方法，企業只有不斷改進、深化、創新與突破，才能獲得持久的成本優勢。因此，房地產企業首先要重視并指導建立成本管控的長效機制，同時應借助電子計算機和信息技術，實現成本管控信息化；開發和應用新技術、新材料、新工藝，推進住宅產業化、標準化；應將成本管控與薪酬激勵相結合，建立起成本管控的內在牽制機制。此外，還可以將價值鏈管理引入成本管控，通過分析各價值環節的成本狀況，消除不增值作業、減少浪費，找出企業改善成本管控的突破口。