第一篇：萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理

萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理 第一節(jié) 目標(biāo)成本釋義

5.1.1 目標(biāo)成本是集團(tuán)公司基于市場(chǎng)狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。5.1.2目標(biāo)成本文件分為三個(gè)部分：《目標(biāo)成本測(cè)算表》《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》。

5.1.3 《目標(biāo)成本測(cè)算表》是反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。建設(shè)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本是建設(shè)項(xiàng)目成本的控制線，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價(jià)指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。5.1.4 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》是對(duì)各項(xiàng)目費(fèi)用的責(zé)任部門及其主要職責(zé)的說(shuō)明，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)和手段，需要注意的已完工程的失敗教訓(xùn)。

5.1.5 《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》反映各成本項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

第二節(jié) 目標(biāo)成本管理原則

5.2.1 市場(chǎng)導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。5.2.2 準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來(lái)源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。

5.2.3 事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少無(wú)效成本。

5.2.4 動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本要及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。第三節(jié) 目標(biāo)成本文件制訂的步驟及時(shí)間要求

5.3.1 項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)可行性研究報(bào)告，以及營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)、成本、工程、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門互動(dòng)討論確定的項(xiàng)目定位，完成“項(xiàng)目定位階段的全成本測(cè)算“。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，包括設(shè)計(jì)、報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷費(fèi)等，并向各費(fèi)用的負(fù)責(zé)部門交底達(dá)成一致，作為各部門的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以開(kāi)發(fā)管理部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個(gè)工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測(cè)算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的造價(jià)控制。

5.3.2 實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《項(xiàng)目成本測(cè)算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂。根據(jù)各相關(guān)部門的工作現(xiàn)狀和計(jì)劃，對(duì)設(shè)計(jì)、報(bào)建、營(yíng)銷等費(fèi)用進(jìn)行分析或修正。建安費(fèi)的控制在主要材料設(shè)備選型確定后，需增加主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。結(jié)合設(shè)計(jì)院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋、砼含量等），形成《施工圖設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計(jì)任務(wù)指導(dǎo)書(shū)》的一部分發(fā)給設(shè)計(jì)院作為施工圖設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的依據(jù)。

5.3.3 施工圖預(yù)算階段：施工圖完成后十五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《目標(biāo)成本測(cè)算表》全面進(jìn)行細(xì)化和修訂，作為最終的目標(biāo)成本。并按已完成的經(jīng)驗(yàn)和“責(zé)任成本體系”的要求，編制正式的《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用使用與管理。5.3.4 各階段的成本測(cè)算的相關(guān)資料（成本測(cè)算表、目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書(shū)）在定稿后即時(shí)報(bào)財(cái)務(wù)部，相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。第四節(jié) 目標(biāo)成本測(cè)算表的編制

5.4.1 目標(biāo)成本測(cè)算必須應(yīng)用統(tǒng)一測(cè)算表格（見(jiàn)附件），并體現(xiàn)量?jī)r(jià)分離的原則。5.4.2 目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測(cè)算表必須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)及部品標(biāo)準(zhǔn)（施工圖預(yù)算階段）說(shuō)明書(shū)。

5.4.3 成本測(cè)算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)（如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。施工圖預(yù)算完成后《成本測(cè)算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計(jì)算的結(jié)果。

5.4.4 成本測(cè)算表中的單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)、市場(chǎng)行情計(jì)算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價(jià)，需注明參考數(shù)據(jù)的來(lái)源和依據(jù)。

5.4.5產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測(cè)算是一個(gè)互動(dòng)的決策過(guò)程，需要開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、工程、成本部門反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價(jià)比最大化”。在本過(guò)程中可使用價(jià)值功能分析法得到最優(yōu)的方案。

5.4.6 施工圖預(yù)算完成后《目標(biāo)成本測(cè)算表》中的材料設(shè)備，對(duì)其品質(zhì)應(yīng)有準(zhǔn)確有描述，且應(yīng)與樓盤(pán)的定位相適應(yīng)，能提供品牌和圖片說(shuō)明為最佳。5.4.7 投資分析和實(shí)施方案階段的成本測(cè)算的量?jī)r(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時(shí)，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫(xiě)可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。5.4.8 各階段的成本測(cè)算應(yīng)有明顯的可對(duì)比性，即后階段的測(cè)算與原則不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說(shuō)明，原則是偏差不應(yīng)太大。第五節(jié) 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》的編制

5.5.1 目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)是目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)性文件，與設(shè)計(jì)任務(wù)管理指導(dǎo)書(shū)、工程管理指導(dǎo)書(shū)等，互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)內(nèi)容。

5.5.2 目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)的制定，應(yīng)按照《責(zé)任成本管理體系》要求，明確成本發(fā)生各階段的控制內(nèi)容、控制原則、責(zé)任部門等。

5.5.3 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》應(yīng)包含以下內(nèi)容：○1項(xiàng)目概況：總規(guī)劃指標(biāo)，分期規(guī)劃指標(biāo)，工程概況，入伙時(shí)間。○2地價(jià)成本控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制手段和要點(diǎn)。○3開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)用控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)。○4主體建安、社區(qū)管網(wǎng)、配套設(shè)施費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制要點(diǎn)，應(yīng)避免的已完工程的失敗教訓(xùn)總結(jié)；還應(yīng)包括材料的供應(yīng)方式及供應(yīng)商的選擇要求。○5園林環(huán)境工程及樣板間、賣場(chǎng)裝修費(fèi)用的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制要點(diǎn)。○6開(kāi)發(fā)間接費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)；包括營(yíng)銷費(fèi)、資本化利息、物業(yè)基金等的控制。（各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見(jiàn)責(zé)任成本管理體系指引）

5.5.4 營(yíng)銷費(fèi)的控制包括開(kāi)發(fā)間接費(fèi)中的“營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷售費(fèi)用”。“營(yíng)銷設(shè)計(jì)建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過(guò)程，均需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場(chǎng)和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板房裝修費(fèi)用的銷售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一。“銷售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤(pán)計(jì)劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時(shí)間和費(fèi)用額度計(jì)劃。5.5.5 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫(xiě)，初稿完成后反饋到開(kāi)發(fā)、工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)部及物業(yè)公司等各職能部門討論、修改，達(dá)成一致后由各部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，副總裁（成本負(fù)責(zé)人）審閱，總裁簽發(fā)執(zhí)行。

第六節(jié) 目標(biāo)成本的執(zhí)行

5.6.1 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)情況，由成本管理部每月出一份《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》，包括各成本項(xiàng)目的變化情況表，并說(shuō)明原因，提出成本控制的建議。

5.6.2 《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》應(yīng)包括“變更簽證統(tǒng)計(jì)表”和“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”，并作為《成本信息月報(bào)》的部分內(nèi)容，在完成后的三個(gè)日內(nèi)報(bào)財(cái)務(wù)部。（可在成本管理軟件中完成）

5.6.3 成本管理部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對(duì)情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對(duì)各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評(píng)估，在軟件中生成“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”。

5.6.4 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬(wàn)元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時(shí)向成本部提供相關(guān)資料，成本部及時(shí)計(jì)算相應(yīng)成本變化金額和原因，向公司總裁和副總裁（成本負(fù)責(zé)人）匯報(bào)。5.6.5 在合同審批時(shí)，即時(shí)揭示施工合同和材料采同的合同造價(jià)與目標(biāo)造價(jià)的對(duì)比概況；反映營(yíng)銷廣告合同、園林環(huán)境合同的額度使用情況；設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證應(yīng)做到一單一算，月結(jié)月清，并錄入成本管理軟件。

5.6.6 項(xiàng)目結(jié)算完成后或者年度成本管理工作總結(jié)時(shí)，應(yīng)按照《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》對(duì)相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評(píng)估，并提交公司管理層作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。5.6.7 工程項(xiàng)目結(jié)算后，應(yīng)按目標(biāo)成本科目分類，總結(jié)各成本項(xiàng)目的造價(jià)指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫(kù)”的格式要求，錄入數(shù)據(jù)庫(kù)或整理成標(biāo)準(zhǔn)格式的Excel數(shù)據(jù)表作為新項(xiàng)目測(cè)算、結(jié)算初步審核的依據(jù)。

5.6.8 項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)分析項(xiàng)目的主要材料用量，為相似工程的限額設(shè)計(jì)提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

第七節(jié) 目標(biāo)成本的修訂

5.7.1 施工圖確定后的測(cè)算稿為最終目標(biāo)成本，除規(guī)劃條件、政府政策、市場(chǎng)環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動(dòng)態(tài)變化在《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和銷售過(guò)程中，如果售價(jià)、成本發(fā)生較大變化時(shí)（對(duì)利潤(rùn)影響達(dá)2%），應(yīng)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，并報(bào)公司總裁批準(zhǔn)，同時(shí)報(bào)以財(cái)務(wù)部備案。目標(biāo)成本科目分類參照明源成本管理軟件的相應(yīng)表格

第二篇：萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

? 萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則（第二版）1

目的

1.1

提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系。

1.2

為各地產(chǎn)公司制訂目標(biāo)成本和實(shí)施目標(biāo)成本管理提供相應(yīng)依據(jù)和規(guī)范。2

范圍

2.1

本實(shí)施細(xì)則適用于A集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司。3

職責(zé)

3.1

集團(tuán)成本審算中心負(fù)責(zé)本實(shí)施細(xì)則的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督與檢查。3.2

A集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施。4

方法與過(guò)程控制

4.1

目標(biāo)成本釋義

4.1.1

目標(biāo)成本是公司基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)集團(tuán)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。4.1.2

目標(biāo)成本文件分為三個(gè)部分：《目標(biāo)成本測(cè)算文件》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》、《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》。

4.1.3

《目標(biāo)成本測(cè)算文件》反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。項(xiàng)目總目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本的控制線，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價(jià)指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。4.1.4

《目標(biāo)成本測(cè)算文件》包括： 4.1.4.1

《目標(biāo)成本測(cè)算表》，見(jiàn)附件一； 4.1.4.2

《跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表》，見(jiàn)附件二：按確定的分?jǐn)傇瓌t，將跨期成本進(jìn)行分?jǐn)偛R總成表，未經(jīng)公司審批，不允許改變。4.1.4.3

《跨期成本分?jǐn)傇瓌t說(shuō)明書(shū)》，見(jiàn)附件三：明確成本跨期分?jǐn)傢?xiàng)目及分?jǐn)傇瓌t，未經(jīng)公司審批，不允許改變。4.1.5

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》，用以明確各責(zé)任部門的成本控制責(zé)任范圍，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)。

4.1.6

《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估報(bào)告》反映各成本項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

4.2

目標(biāo)成本管理原則

4.2.1

市場(chǎng)導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。4.2.2

準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來(lái)源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。4.2.3

事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少無(wú)效成本。

4.2.4

動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本要及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。

4.2.5

可追溯性原則：編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計(jì)圖、施工圖、政府對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)信息價(jià)、資本化利息、營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時(shí)收集、整理、存檔。

4.3

目標(biāo)成本科目分類：詳附件《目標(biāo)成本科目分類》 4.4

目標(biāo)成本文件制訂步驟及時(shí)間要求 4.4.1

項(xiàng)目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)測(cè)算，能夠較為準(zhǔn)確地測(cè)算項(xiàng)目收益情況。進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算時(shí)，成本估算主要依據(jù)類似項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，但須在測(cè)算時(shí)進(jìn)行說(shuō)明。可研階段應(yīng)了解項(xiàng)目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價(jià)格水平，為經(jīng)濟(jì)測(cè)算提供參考。

4.4.2

項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)可行性研究報(bào)告，以及營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本、工程、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門互動(dòng)討論確定的項(xiàng)目定位，完成《項(xiàng)目前期成本控制要點(diǎn)》。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，著重考慮設(shè)計(jì)、報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷費(fèi)等，并向各費(fèi)用的責(zé)任部門交底達(dá)成一致，作為各部門的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以設(shè)計(jì)部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個(gè)工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測(cè)算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的成本控制。

4.4.3

實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后十五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《項(xiàng)目成本測(cè)算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂，形成《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》，編制完成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》，并以此指導(dǎo)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用使用與管理。結(jié)合設(shè)計(jì)院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)(如鋼筋、砼含量等)，形成《施工圖設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計(jì)任務(wù)指導(dǎo)書(shū)》的一部分發(fā)給設(shè)計(jì)院作為施工圖設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的依據(jù)。

4.4.4

各階段的成本測(cè)算的相關(guān)資料在定稿后，在五個(gè)工作日內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。

4.5

目標(biāo)成本測(cè)算表的編制

4.5.1

目標(biāo)成本應(yīng)按項(xiàng)目開(kāi)發(fā)期分期編制，所有核算對(duì)象的目標(biāo)成本以各建筑產(chǎn)品類型的目標(biāo)成本體現(xiàn)，一個(gè)開(kāi)發(fā)期只能編制一個(gè)目標(biāo)成本。

4.5.2

目標(biāo)成本測(cè)算必須應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一測(cè)算表格(見(jiàn)附件一)，并體現(xiàn)量?jī)r(jià)分離的原則。4.5.3

目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)以及各部門共同確定的建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)、銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測(cè)算表須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明及主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。

4.5.4

成本測(cè)算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)(如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據(jù)施工圖預(yù)算完成對(duì)目標(biāo)成本修訂后，《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計(jì)算的結(jié)果。

4.5.5

成本測(cè)算表中的單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)、市場(chǎng)行情計(jì)算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價(jià)，需注明參考數(shù)據(jù)的來(lái)源和依據(jù)。

4.5.6

產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測(cè)算是互動(dòng)的決策過(guò)程，必須與設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、成本反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價(jià)比最大化”。

4.5.7

投資分析和實(shí)施方案階段的成本測(cè)算的量?jī)r(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時(shí)，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫(xiě)建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。

4.5.8

各階段的成本測(cè)算應(yīng)有明顯的可對(duì)比性，即后階段的測(cè)算與原測(cè)算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說(shuō)明，且應(yīng)對(duì)差異進(jìn)行分析說(shuō)明，形成書(shū)面文件并上傳成本管理軟件。

4.5.9

《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》編制完成后，在正式報(bào)公司審批前，須經(jīng)集團(tuán)成本審算中心審核。

4.6

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》的編制

4.6.1

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》是目標(biāo)成本管理的配套實(shí)施文件，通過(guò)成本責(zé)任的劃分和過(guò)程管理，確保成本目標(biāo)得以控制。

4.6.2

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》包括兩部分內(nèi)容：①總體文件：編制依據(jù)及說(shuō)明、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總目標(biāo)(項(xiàng)目概況(總體規(guī)劃指標(biāo)、當(dāng)期規(guī)劃指標(biāo))、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、成本目標(biāo)、成本分?jǐn)傆?jì)劃、資金計(jì)劃)、各部門的作業(yè)目標(biāo)。②各部門的責(zé)任書(shū)：主要作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)時(shí)間目標(biāo)、成本目標(biāo)(作業(yè)成本與牽頭控制成本)、控制要點(diǎn)、資金計(jì)劃。(具體的要求及做法見(jiàn)《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》示范文件，各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見(jiàn)《責(zé)任成本管理體系指引》)4.6.3

作業(yè)成本是指業(yè)務(wù)部門為完成本部門與項(xiàng)目有關(guān)的作業(yè)活動(dòng)，而獨(dú)自花費(fèi)的成本支出，這部分成本不構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體性成本。作業(yè)時(shí)間成本是為控制各責(zé)任部門占用的關(guān)鍵線路時(shí)間，而將作業(yè)時(shí)間成本化，可體現(xiàn)為資本化利息的分配，衡量標(biāo)準(zhǔn)為該部門占用關(guān)鍵線路的作業(yè)時(shí)間占總作業(yè)時(shí)間的比例。

4.6.4

牽頭控制成本為各責(zé)任部門組織其他部門共同控制的產(chǎn)品實(shí)體性成本，如地價(jià)、主體建安、社區(qū)管網(wǎng)工程等。確定牽頭控制成本的原則：對(duì)哪些項(xiàng)目成本具有控制性的影響力。4.6.5

營(yíng)銷費(fèi)的控制包括開(kāi)發(fā)間接費(fèi)中的“營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷售費(fèi)用”，分期開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)按集團(tuán)《營(yíng)銷費(fèi)用管理規(guī)范》要求，確定總體和分期目標(biāo)，并嚴(yán)格控制。“營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過(guò)程，均需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場(chǎng)和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板間裝修費(fèi)用的銷售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一。“銷售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤(pán)計(jì)劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時(shí)間和費(fèi)用額度計(jì)劃。

4.6.6

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫(xiě)，初稿完成后反饋到設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目發(fā)展部、財(cái)務(wù)部等各責(zé)任部門討論、修改，達(dá)成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件下發(fā)到相關(guān)責(zé)任部門執(zhí)行。4.7

目標(biāo)成本的審批

4.7.1

目標(biāo)成本編制完成后，在公司內(nèi)須經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、工程、項(xiàng)目、成本及財(cái)務(wù)等責(zé)任部門審批通過(guò)后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

4.7.2

目標(biāo)成本經(jīng)公司審批完成后五個(gè)工作日內(nèi)，將《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》及相關(guān)的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會(huì)集團(tuán)成本審算中心，具體要求見(jiàn)集團(tuán)《成本管理軟件使用管理辦法》。4.8

目標(biāo)成本的執(zhí)行

4.8.1

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)情況，成本部按月編制《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》，反映項(xiàng)目成本變化情況并詳細(xì)說(shuō)明原因，通報(bào)責(zé)任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無(wú)效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。

4.8.2

成本部按集團(tuán)統(tǒng)一格式編制《成本信息月報(bào)》，每月初三日內(nèi)報(bào)集團(tuán)成本審算中心。能夠熟練運(yùn)用成本管理軟件的公司，經(jīng)集團(tuán)成本審算中心同意后，可取消填報(bào)成本信息月報(bào)表中部分或全部報(bào)表。

4.8.3

成本部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對(duì)情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對(duì)各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評(píng)估，在成本管理軟件中生成“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”。

4.8.4

如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬(wàn)元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時(shí)向成本理部提供相關(guān)資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。4.8.5

合同審批時(shí)，即時(shí)揭示施工合同和材料采同的合同造價(jià)與目標(biāo)成本的對(duì)比概況；反映營(yíng)銷廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。

4.8.6

設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證需做到事前預(yù)估、一單一算、月結(jié)月清，并及時(shí)錄入成本管理軟件，在動(dòng)態(tài)成本信息中予以反映。

4.8.7

樣板間動(dòng)態(tài)成本按實(shí)際發(fā)生成本全額反映。

4.8.8

項(xiàng)目成本決算完成或成本管理工作總結(jié)時(shí)，需根據(jù)《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》對(duì)相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評(píng)估，并提交公司管理層作為業(yè)績(jī)考核依據(jù)之一。

4.8.9

項(xiàng)目成本決算完成后，需進(jìn)行全面、系統(tǒng)的總結(jié)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫(kù)”的格式要求分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，錄入數(shù)據(jù)庫(kù)作為新項(xiàng)目測(cè)算、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、結(jié)算初步審核的依據(jù)。4.9

目標(biāo)成本的修訂

4.9.1

目標(biāo)成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標(biāo)成本，一般成本變化在成本動(dòng)態(tài)中反映即可。

4.9.1.1

主體施工圖完成后二十個(gè)工作日內(nèi)，僅對(duì)目標(biāo)成本中主體建筑、安裝工程費(fèi)進(jìn)行修訂。

4.9.1.2

因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計(jì)達(dá)±1.5%及以上時(shí)，僅對(duì)目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。4.9.1.3

因政府政策變化或市場(chǎng)行情(人工、材料等)發(fā)生變化，導(dǎo)致可售面積單方成本變化達(dá)±1.5%及以上時(shí)，僅對(duì)直接影響部分科目修訂，同時(shí)分公司需事前郵件知會(huì)集團(tuán)成本審算中心。4.9.2

目標(biāo)成本修訂須按目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，同時(shí)將修訂的情況形成正式書(shū)面文件提交集團(tuán)成本審算中心。4.10

目標(biāo)成本的考核

4.10.1

目標(biāo)成本考核指標(biāo)為目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率和目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率。4.10.2

目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率：

4.10.3

目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率：

支持文件

5.1

《A集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》 5.2

《A集團(tuán)存貨核算規(guī)范》

5.3

《A集團(tuán)責(zé)任成本管理體系指引》 5.4

《A集團(tuán)成本管理軟件使用管理辦法》 6

附件

6.1

目標(biāo)成本測(cè)算表 6.2

跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表 6.3

跨期成本分?jǐn)傇瓌t說(shuō)明書(shū) 6.4

目標(biāo)成本科目分類

第三篇：萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開(kāi)成本工作會(huì)議時(shí)的布置，集團(tuán)各分公司成本管理部展開(kāi)了成本橫向比較工作。通過(guò)與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較，了解萬(wàn)科的成本管理在全國(guó)同行中所處的位置，達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個(gè)房地產(chǎn)公司，14個(gè)與萬(wàn)科樓盤(pán)類似的項(xiàng)目進(jìn)行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對(duì)象分如下五類：

1.多城市開(kāi)發(fā)的全國(guó)性專業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列

2.當(dāng)?shù)劁N售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團(tuán)、長(zhǎng)春亞泰集團(tuán)

3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn)

4.項(xiàng)目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營(yíng)銷公關(guān)著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽(yáng)）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

通過(guò)比較得證：對(duì)于跨地域經(jīng)營(yíng)和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同檔次的樓盤(pán)在工程造價(jià)上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外，在配套、景觀和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過(guò)程來(lái)看：萬(wàn)科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)上有一定優(yōu)勢(shì)，但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類

企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬(wàn)科相比存在優(yōu)勢(shì)的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對(duì)第1類企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析，從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較：

一、公司組織架構(gòu)

1．總部的職能

萬(wàn)科由于多城市開(kāi)發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對(duì)公司整體資源配置的樞紐作用，同時(shí)在總部設(shè)置了工程、設(shè)計(jì)、成本的相關(guān)部門，對(duì)分公司的對(duì)口部門進(jìn)行管理、支持，對(duì)發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)、降低操作成本起著重要作用。目前萬(wàn)科總部職能部門進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)工作、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息化建設(shè)、網(wǎng)上采購(gòu)工作，都走在同行前列，尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷管理上對(duì)分公司有管理職能，總部沒(méi)有工程成本管理的職能，沒(méi)有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。奧園做為剛開(kāi)始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構(gòu)比較模糊，網(wǎng)上公開(kāi)的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè)，沒(méi)有萬(wàn)科的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

2．分公司的組織架構(gòu)：

在分公司的組織架構(gòu)方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設(shè)計(jì)部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上，萬(wàn)科、中海、奧園基本相同，都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門管理。施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購(gòu)，專門設(shè)置了物資部，對(duì)材料的控制力度強(qiáng)于萬(wàn)科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價(jià)格得到品質(zhì)更有保證的材料，缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對(duì)甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對(duì)每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對(duì)萬(wàn)科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬(wàn)科基本相同，沒(méi)有設(shè)置材料設(shè)備部，三大材也沒(méi)有甲供，但其在精裝修住宅開(kāi)發(fā)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。由于奧園所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都是全裝修，故奧園對(duì)住宅的精裝修十分重視，專門設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計(jì)到施工均由裝修部全過(guò)程管理，裝修的工程質(zhì)量得到充分保證，造價(jià)也能得到有效控制。萬(wàn)科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多，沒(méi)有設(shè)置裝修部，往往是土建工程師或設(shè)計(jì)師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場(chǎng)管理，但隨著精裝修住宅開(kāi)發(fā)比例的增加，萬(wàn)科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放，不夠?qū)I(yè)，北京萬(wàn)科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上，奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。

3．監(jiān)理公司的設(shè)置

萬(wàn)科與奧園均采用社會(huì)監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用

自行監(jiān)理的模式，與社會(huì)監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé)，這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬(wàn)科的一個(gè)重要原因。

二、成本控制流程及方法

1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對(duì)市場(chǎng)走向的把握能力的差異。就地價(jià)的價(jià)格來(lái)說(shuō)，由于地價(jià)與土地位置、土地獲取時(shí)間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系，僅從收集來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過(guò)本次地價(jià)的橫向比較，天津萬(wàn)科根據(jù)比較對(duì)象的成功經(jīng)驗(yàn)，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。

2．目標(biāo)成本：

北京奧園的操作模式：項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計(jì)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部及合約部制定一個(gè)目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，如果施工圖出來(lái)后沒(méi)有大的變化，目標(biāo)成本就不再調(diào)整，對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

深圳中海的操作模式：沒(méi)有明確的目標(biāo)成本概念，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

萬(wàn)科的操作模式：工程開(kāi)發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本，對(duì)于新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測(cè)成本相差一般不超過(guò)5％。對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施，僅對(duì)全年利潤(rùn)指標(biāo)有無(wú)完成進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

從以上分析可知，萬(wàn)科在目標(biāo)成本的操作上，要比奧園和中海更加科學(xué)。

3．設(shè)計(jì)階段成本控制：

三個(gè)公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式，施工圖設(shè)計(jì)均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)院水平參差不齊，在萬(wàn)科成都公司，因設(shè)計(jì)過(guò)于保守，造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬(wàn)元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)單位也存在設(shè)計(jì)保守的問(wèn)題。

4．總包招標(biāo)階段：

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖，且早已開(kāi)始進(jìn)行工程量清單招標(biāo)，萬(wàn)科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。招標(biāo)前沒(méi)有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬(wàn)科成本管理的最大軟肋，盡快在萬(wàn)科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢(shì)在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持，中海樓盤(pán)的施工質(zhì)量仍能得到保證，相比之下，萬(wàn)科花更高的價(jià)格，選擇一流的施工企業(yè)，但施工質(zhì)量仍不能令人滿意，萬(wàn)科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬(wàn)科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程，分包得到的價(jià)格均為市場(chǎng)價(jià)格，有些甚至為同一家分包單位，造價(jià)水平相同。

6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場(chǎng)需要發(fā)生的主動(dòng)變更和因圖紙深度不夠造成的被動(dòng)變更，由于萬(wàn)科在設(shè)計(jì)方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計(jì)周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬(wàn)科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒(méi)有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長(zhǎng)春公司提供了變更簽證的明確對(duì)比數(shù)據(jù)：長(zhǎng)春亞泰變更簽證占工程造價(jià)的1.5％，而長(zhǎng)春萬(wàn)科為5％，長(zhǎng)春萬(wàn)科明顯偏高。

7．預(yù)結(jié)算的編制與審核

對(duì)于總包工程，萬(wàn)科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結(jié)算審核流程基本相同。通過(guò)本次成本橫向比較，加強(qiáng)了對(duì)自身成本管理水平的認(rèn)識(shí)，對(duì)于發(fā)揮長(zhǎng)處，彌補(bǔ)短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面的各種動(dòng)作和信息，做到知已知彼以迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

第四篇：萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開(kāi)成本工作會(huì)議時(shí)的布置，集團(tuán)各分公司成本管理部展開(kāi)了成本橫向比較工作。通過(guò)與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較，了解萬(wàn)科的成本管理在全國(guó)同行中所處的位置，達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個(gè)房地產(chǎn)公司，14個(gè)與萬(wàn)科樓盤(pán)類似的項(xiàng)目進(jìn)行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對(duì)象分如下五類：

1.多城市開(kāi)發(fā)的全國(guó)性專業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列 2.當(dāng)?shù)劁N售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團(tuán)、長(zhǎng)春亞泰集團(tuán) 3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn) 4.項(xiàng)目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營(yíng)銷公關(guān)著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽(yáng)）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

通過(guò)比較得證：對(duì)于跨地域經(jīng)營(yíng)和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同檔次的樓盤(pán)在工程造價(jià)上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外，在配套、景觀和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過(guò)程來(lái)看：萬(wàn)科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)上有一定優(yōu)勢(shì)，但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬(wàn)科相比存在優(yōu)勢(shì)的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對(duì)第1類企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析，從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較：

一、公司組織架構(gòu) 1．總部的職能

萬(wàn)科由于多城市開(kāi)發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對(duì)公司整體資源配置的樞紐作用，同時(shí)在總部設(shè)置了工程、設(shè)計(jì)、成本的相關(guān)部門，對(duì)分公司的對(duì)口部門進(jìn)行管理、支持，對(duì)發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)、降低操作成本起著重要作用。目前萬(wàn)科總部職能部門進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)工作、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

化建設(shè)、網(wǎng)上采購(gòu)工作，都走在同行前列，尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷管理上對(duì)分公司有管理職能，總部沒(méi)有工程成本管理的職能，沒(méi)有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。奧園做為剛開(kāi)始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構(gòu)比較模糊，網(wǎng)上公開(kāi)的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè)，沒(méi)有萬(wàn)科的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2．分公司的組織架構(gòu)：

在分公司的組織架構(gòu)方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設(shè)計(jì)部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上，萬(wàn)科、中海、奧園基本相同，都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門管理。

施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購(gòu)，專門設(shè)置了物資部，對(duì)材料的控制力度強(qiáng)于萬(wàn)科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價(jià)格得到品質(zhì)更有保證的材料，缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對(duì)甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對(duì)每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對(duì)萬(wàn)科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬(wàn)科基本相同，沒(méi)有設(shè)置材料設(shè)備部，三大材也沒(méi)有甲供，但其在精裝修住宅開(kāi)發(fā)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。由于奧園所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都是全裝修，故奧園對(duì)住宅的精裝修十分重視，專門設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計(jì)到施工均由裝修部全過(guò)程管理，裝修的工程質(zhì)量得到充分保證，造價(jià)也能得到有效控制。萬(wàn)科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多，沒(méi)有設(shè)置裝修部，往往是土建工程師或設(shè)計(jì)師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場(chǎng)管理，但隨著精裝修住宅開(kāi)發(fā)比例的增加，萬(wàn)科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放，不夠?qū)I(yè)，北京萬(wàn)科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上，奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。3．監(jiān)理公司的設(shè)置

萬(wàn)科與奧園均采用社會(huì)監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用自行監(jiān)理的模式，與社會(huì)監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé)，這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬(wàn)科的一個(gè)重要原因。

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

二、成本控制流程及方法 1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對(duì)市場(chǎng)走向的把握能力的差異。就地價(jià)的價(jià)格來(lái)說(shuō)，由于地價(jià)與土地位置、土地獲取時(shí)間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系，僅從收集來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過(guò)本次地價(jià)的橫向比較，天津萬(wàn)科根據(jù)比較對(duì)象的成功經(jīng)驗(yàn)，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。2．目標(biāo)成本：

北京奧園的操作模式：項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計(jì)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部及合約部制定一個(gè)目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，如果施工圖出來(lái)后沒(méi)有大的變化，目標(biāo)成本就不再調(diào)整，對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

深圳中海的操作模式：沒(méi)有明確的目標(biāo)成本概念，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。萬(wàn)科的操作模式：工程開(kāi)發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本，對(duì)于新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測(cè)成本相差一般不超過(guò)5％。對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施，僅對(duì)全年利潤(rùn)指標(biāo)有無(wú)完成進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

從以上分析可知，萬(wàn)科在目標(biāo)成本的操作上，要比奧園和中海更加科學(xué)。3．設(shè)計(jì)階段成本控制：

三個(gè)公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式，施工圖設(shè)計(jì)均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)院水平參差不齊，在萬(wàn)科成都公司，因設(shè)計(jì)過(guò)于保守，造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬(wàn)元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)單位也存在設(shè)計(jì)保守的問(wèn)題。4．總包招標(biāo)階段：

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖，且早已開(kāi)始進(jìn)行工程量清單招標(biāo)，萬(wàn)科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。招標(biāo)前沒(méi)有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬(wàn)科成本管理的最大軟肋，盡快在萬(wàn)科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢(shì)在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持，中海樓盤(pán)的施工質(zhì)量仍能得到保證，相比之下，萬(wàn)科花更高的價(jià)格，選擇

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

一流的施工企業(yè)，但施工質(zhì)量仍不能令人滿意，萬(wàn)科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬(wàn)科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程，分包得到的價(jià)格均為市場(chǎng)價(jià)格，有些甚至為同一家分包單位，造價(jià)水平相同。6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場(chǎng)需要發(fā)生的主動(dòng)變更和因圖紙深度不夠造成的被動(dòng)變更，由于萬(wàn)科在設(shè)計(jì)方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計(jì)周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬(wàn)科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒(méi)有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長(zhǎng)春公司提供了變更簽證的明確對(duì)比數(shù)據(jù)：長(zhǎng)春亞泰變更簽證占工程造價(jià)的1.5％，而長(zhǎng)春萬(wàn)科為5％，長(zhǎng)春萬(wàn)科明顯偏高。7．預(yù)結(jié)算的編制與審核

對(duì)于總包工程，萬(wàn)科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結(jié)算審核流程基本相同。

通過(guò)本次成本橫向比較，加強(qiáng)了對(duì)自身成本管理水平的認(rèn)識(shí)，對(duì)于發(fā)揮長(zhǎng)處，彌補(bǔ)短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面的各種動(dòng)作和信息，做到知已知彼以迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部成本審算組

二○○二年十月二十四日

擬稿：程宇

審核：胡宏

簽發(fā)：

第五篇：萬(wàn)科集團(tuán)知識(shí)管理分享

萬(wàn)科集團(tuán)知識(shí)管理實(shí)踐分享

作者：萬(wàn)科副總裁陳東鋒博士

首先，歡迎全國(guó)各地的房地產(chǎn)行業(yè)同行們，今天下午來(lái)到這里交流房地產(chǎn)行業(yè)的知識(shí)管理。我覺(jué)得今天下午的討論特別有意義，特別剛才跟世聯(lián)地產(chǎn)等幾位老總溝通，我覺(jué)得他們做得特別好。我相信在座的同行可能也做得特別好，可能以前沒(méi)有機(jī)會(huì)做溝通，我就先拋磚引玉，把房地產(chǎn)行業(yè)管理的思考給大家做這樣一個(gè)分享。

房地產(chǎn)行業(yè)除了資金密集型，還是知識(shí)密集型。知識(shí)管理特別特別重要，可能比其他行業(yè)還重要。

第一，我們這個(gè)行業(yè)知識(shí)管理為什么這么重要？這是業(yè)務(wù)的需要和戰(zhàn)略的需要。一是我們業(yè)務(wù)特別復(fù)雜，房地產(chǎn)整合了十幾個(gè)行業(yè)，從鋼筋、水泥、家具、綠化等等，要跟這些都打交道。這個(gè)行業(yè)特別復(fù)雜，因?yàn)檎麄€(gè)資源很多，要做好很難。

第二，我們大部分企業(yè)都是多項(xiàng)目、多城市。不同的城市文化不同，消費(fèi)者的需求不同。第三，我們這個(gè)行業(yè)跟消費(fèi)者日常生活密切相關(guān)。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做飯、教育、配套。這個(gè)行業(yè)基本上跟衣食住行都非常緊密，但是細(xì)節(jié)、體驗(yàn)都要考慮，要做好一個(gè)樓盤(pán)不容易。

第四，變化多和快。客戶的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的設(shè)計(jì)和景觀到整個(gè)配套完全不一樣。現(xiàn)在全球?qū)?jié)能環(huán)保、綠色要求很多，導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)如果不學(xué)習(xí)就退步了，就很難跟上時(shí)代的潮流。

第五，行業(yè)不成熟。這個(gè)行業(yè)發(fā)展太快，行業(yè)成熟度、精細(xì)管理意識(shí)不足。

第六，人才經(jīng)驗(yàn)不足。我們的設(shè)計(jì)師、工程師、客服服務(wù)人員，因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展太快，所以人才培養(yǎng)跟不上。

所以，房地產(chǎn)企業(yè)知識(shí)管理顯得特別重要，比零售、快銷品更復(fù)雜，知識(shí)更多，更容易犯錯(cuò)，做好更難。所以知識(shí)管理對(duì)我們行業(yè)是一個(gè)特別重要的東西。

可能各企業(yè)都深有感受，行業(yè)問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)。第一，重復(fù)錯(cuò)誤，一個(gè)錯(cuò)誤可能是五年前發(fā)生的錯(cuò)誤，但是今天另外一個(gè)項(xiàng)目出來(lái)，他又犯錯(cuò)了。比如空調(diào)位置沒(méi)有做好、廚房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不進(jìn)去，重復(fù)錯(cuò)誤是一個(gè)項(xiàng)目又一個(gè)項(xiàng)目來(lái)，基本上很難避免。第二，浪費(fèi)特別多。因?yàn)闆](méi)有一次做好，導(dǎo)致很多返工、變更、維修投訴，這些都是浪費(fèi)，如果一次做好了，后面就不需要了。為什么沒(méi)有做好？就是因?yàn)榍懊婧芏嘀R(shí)沒(méi)有傳遞到位。一個(gè)新的城市、新的設(shè)計(jì)師、新的施工工程經(jīng)理，沒(méi)有傳承過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，導(dǎo)致了很多問(wèn)題。前面沒(méi)有卡住，所以后面出現(xiàn)很多問(wèn)題。產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，背后還是能力問(wèn)題。還有重復(fù)創(chuàng)新的問(wèn)題，地產(chǎn)項(xiàng)目總是有人在折騰，一個(gè)地方做很好的戶型、景觀，可能類似的客戶群體、項(xiàng)目，因?yàn)橹R(shí)傳承不到位，很多人要重復(fù)重新設(shè)計(jì)、重復(fù)摸索、重復(fù)出錯(cuò)這個(gè)問(wèn)題比較大。另外，客戶體驗(yàn)，我們對(duì)客戶的理解、知識(shí)體驗(yàn)、生活體驗(yàn)，對(duì)城市的需求偏好，這種東西無(wú)非是跟著人走，它不能傳承過(guò)去。所以設(shè)計(jì)、規(guī)劃、創(chuàng)新也是低效率。有這么多的問(wèn)題，更暴露出這個(gè)行業(yè)對(duì)知識(shí)管理有很高的要求。

再看典型的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程，從拿地、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、交付、維修、物業(yè)等等方面，這些跟政府、總包、監(jiān)理、各材料供應(yīng)商、政府多個(gè)部門互相有個(gè)緊密配合。分兩個(gè)部分，前面需要通過(guò)知識(shí)管理為我們產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)劃提供更好的知識(shí)體系。怎么看同行的戶型進(jìn)行參照，像國(guó)外好的戶型，怎么看到城市客戶的偏好，怎么看到客戶提的一些新要求，怎么幫助設(shè)計(jì)師做好他的規(guī)劃。后面這塊屬于流程管理、知識(shí)傳承。從設(shè)計(jì)開(kāi)始到施工圖，到后面的建造，到采購(gòu)、交付，這個(gè)流程比較成熟。較少創(chuàng)新，只要執(zhí)行到位和持續(xù)改進(jìn)就可以了，把細(xì)節(jié)做好。所以房地產(chǎn)知識(shí)管理分兩個(gè)部分。一個(gè)是要通過(guò)知識(shí)管理幫助我們?cè)O(shè)計(jì)新的戶型、新的規(guī)劃，不同的城市借鑒一些其他成功經(jīng)驗(yàn)，給他一些參考、靈感，這一部分是知識(shí)創(chuàng)新。另一部分是知識(shí)傳承。傳承就是說(shuō)能把最佳實(shí)踐傳到不同的地方，傳到我們新的員工。我們看一個(gè)簡(jiǎn)單例子，如果我們能達(dá)到這樣的愿景就好了：“你最新雇傭的客戶服務(wù)代表回答問(wèn)題能與最資深的代表一樣好”；“每一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)者不僅了解目前正在進(jìn)行的每一個(gè)項(xiàng)目，而且了解以前嘗試和拋棄過(guò)的東西，同時(shí)對(duì)出現(xiàn)的失誤有全面的了解”，“在實(shí)地工作的每一個(gè)銷售代表只用提前很短時(shí)間通知就能獲得最豐富的老銷售代表的集體智慧。”。聽(tīng)說(shuō)麥當(dāng)勞招新員工，他們有一套手冊(cè)，有一套操作指引，有一套培訓(xùn)體系，很快就能上崗。而有些公司新員工一個(gè)月還不能熟練工作，說(shuō)明你的知識(shí)傳承體系沒(méi)有做好。如果設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)項(xiàng)目的時(shí)候，有能力參考過(guò)去的項(xiàng)目、同行的項(xiàng)目、國(guó)外的項(xiàng)目，他就能夠更好地創(chuàng)新，避免失誤。假設(shè)企業(yè)每個(gè)員工都能通過(guò)知識(shí)管理提高能力，組織就能保證一個(gè)很持續(xù)的高質(zhì)量、高效率、高客戶滿意度，組織能夠產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

從整個(gè)企業(yè)管理來(lái)看，為什么過(guò)去知識(shí)管理提的比較少，談得比較多的是流程管理、IT管理、績(jī)效管理。知識(shí)管理跟流程相關(guān)，大部分的知識(shí)積累通過(guò)流程積累出來(lái)的，大部分的知識(shí)要反映流程中一些關(guān)鍵點(diǎn)怎么操作更好，怎么接個(gè)電話，怎么推薦個(gè)樓盤(pán)，怎么設(shè)計(jì)個(gè)陽(yáng)臺(tái)。所以它一定是跟流程在一塊的，大家通過(guò)流程，作用流程，但這一塊過(guò)去是被忽視掉的。大部分的IT系統(tǒng)是沒(méi)有包括知識(shí)管理在里面的。

我們看所謂的隱性知識(shí)跟顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換。隱性知識(shí)還沒(méi)有形成文字，還沒(méi)有形成一個(gè)手冊(cè)，通常通過(guò)人的對(duì)話、交流，虛擬社區(qū)互動(dòng)來(lái)做好。從隱性到顯形有一個(gè)知識(shí)管理的流程、平臺(tái)，通過(guò)激勵(lì)，大家愿意總結(jié)、寫(xiě)出來(lái)。顯形知識(shí)有了，就可以大規(guī)模傳播了，我們說(shuō)有這個(gè)平臺(tái)、有這個(gè)知識(shí)庫(kù)、有這個(gè)激勵(lì)，它就能夠傳播，通過(guò)培訓(xùn)各個(gè)方面。顯性知識(shí)通過(guò)培訓(xùn)、知識(shí)庫(kù)學(xué)習(xí)，變成個(gè)人一套獨(dú)特的風(fēng)格、技能，又成為一個(gè)隱性知識(shí)，它是這樣一個(gè)過(guò)程。我們要做好知識(shí)管理，就要把這樣一個(gè)循環(huán)做好。怎么把隱性知識(shí)能夠傳到不同的人身上，我們把它顯現(xiàn)化，使更多的人知道，最主要還是要學(xué)以致用，學(xué)完之后能夠用到工作中，形成自己的一套打法，會(huì)有一套跟個(gè)人習(xí)慣結(jié)合的東西。這個(gè)流程是需要我們管理的。我看見(jiàn)很多企業(yè)大概有個(gè)混淆，把很多公司新聞當(dāng)作知識(shí)，像公司新聞，哪里拿了一塊地，什么慶祝活動(dòng)，哪里又報(bào)喜說(shuō)我們封頂呀。這不叫知識(shí)，這屬于一個(gè)信息、新聞。我們說(shuō)的知識(shí)是能重新運(yùn)用的，能帶來(lái)效益的東西，不能再用了就沒(méi)有什么用，這不是我們要管理的知識(shí)。知識(shí)管理是個(gè)人和組織知識(shí)進(jìn)行總結(jié)、提煉、分享、使用和創(chuàng)新的過(guò)程。所以我分兩個(gè)大方面，一個(gè)是提煉分享使用，第二個(gè)就是知識(shí)傳承，傳承之后你需要不斷地改善、創(chuàng)新，就是知識(shí)創(chuàng)新。

如果你們跟你們老總談實(shí)施知識(shí)管理，老總可能會(huì)對(duì)你說(shuō)知識(shí)管理沒(méi)有用，不用做了，我們已經(jīng)有了。確實(shí)我們已經(jīng)有了一些，像知識(shí)傳承，我們員工之間的非正式交流，打電話，通過(guò)個(gè)人關(guān)系也能夠交流，這也是一個(gè)傳承。我們很多人有崗位輪崗，到各地學(xué)習(xí)，這個(gè)也是傳承。師傅帶徒弟也是一種傳承。還有經(jīng)理主管導(dǎo)師、教練也是傳承。我們也有這種教育，像員工大學(xué)、教育、MBA，它也是一種傳承。像培訓(xùn)、崗位說(shuō)明書(shū)、工作指引都屬于個(gè)人的知識(shí)傳承。團(tuán)隊(duì)組織方面也有一些傳承，比如團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、專題討論、專業(yè)會(huì)、實(shí)踐活動(dòng)等等。我們還有一些顯現(xiàn)的，像制度、流程管理手冊(cè)、專業(yè)手冊(cè)、客戶信息庫(kù)、規(guī)則制度等等。為什么還要做知識(shí)管理？師傅帶徒弟，一個(gè)師傅不可能帶五個(gè)徒弟，你帶五個(gè)以上累死了。你培訓(xùn)最多30個(gè)人，培訓(xùn)還要跟進(jìn)。但是我們知識(shí)管理沒(méi)有限制人數(shù)，可以在幾千、幾萬(wàn)個(gè)人中進(jìn)行知識(shí)管理，而且人越多，知識(shí)管理效果越好，可以帶來(lái)更多的提煉、討論、反饋。如果你這個(gè)公司只有五個(gè)人，那師傅帶徒弟就可以了；如果只有幾十人的規(guī)模，通過(guò)培訓(xùn)和跟進(jìn)也就可以了。如果有幾百人、幾千人，就需要一個(gè)完整的知識(shí)管理平臺(tái)、知識(shí)管理機(jī)制，才能把每個(gè)人的智慧提煉、傳播。

這里面有幾個(gè)要點(diǎn)：一個(gè)是知識(shí)庫(kù)，平臺(tái)社區(qū)搜索，還有流程管理手冊(cè)、專業(yè)手冊(cè)、設(shè)計(jì)手冊(cè)，還有客戶信息庫(kù)、產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)庫(kù)，還有專家組。你要做好工作，一定各領(lǐng)域要有一幫專家，他能夠不斷地總結(jié)、提煉知識(shí)。還有團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，我們個(gè)人學(xué)習(xí)還不夠，我們工作是整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，所以需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)。還有虛擬社區(qū)比較重要，我們大部分東西都要靠討論、聊天得出一些創(chuàng)新。所以你一定要提供一些機(jī)制讓大家做。

這是我們總結(jié)出的一套知識(shí)傳承方法，從個(gè)人學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這樣一個(gè)過(guò)程。我們一開(kāi)始叫個(gè)人學(xué)習(xí)，你參加了什么培訓(xùn)，參觀了什么樣板房，好的項(xiàng)目知識(shí)需要與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，使你的團(tuán)隊(duì)也認(rèn)可你的想法，提升團(tuán)隊(duì)組織能力，最后你的團(tuán)隊(duì)運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)生效益。個(gè)人也可以運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)生效益，但是隨著合作的重要性增加，個(gè)人的貢獻(xiàn)越來(lái)越小，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)比較大，所以一定要把個(gè)人的東西變成團(tuán)隊(duì)的，團(tuán)隊(duì)一起使用才能做好。個(gè)人學(xué)習(xí)有很多方法，我們需要知識(shí)管理的流程、平臺(tái)。組織學(xué)習(xí)方面，大家怎么達(dá)到共同認(rèn)識(shí)，決定我們?cè)趺锤倪M(jìn)，我們?cè)趺礃犹嵘堰@個(gè)東西落到我們的工作當(dāng)中，落到一些制度流程當(dāng)中，用知識(shí)進(jìn)行提升能力。最重要的還是體現(xiàn)企業(yè)效益。

這是藍(lán)凌總結(jié)出的一套規(guī)律（如下圖），我覺(jué)得挺有道理，知識(shí)管理確實(shí)跟一般的項(xiàng)目不一樣，它的技術(shù)層面，文檔、平臺(tái)、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面兩塊，一個(gè)是管理，知識(shí)管理組織架構(gòu)、激勵(lì)模式、相應(yīng)的考核，還有怎么把知識(shí)通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、固化，這個(gè)非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每個(gè)人都很主動(dòng)地總結(jié)、分享、用知識(shí)，形成這樣一種行為。它不像一個(gè)ERP項(xiàng)目。ERP不這么麻煩，ERP搞一個(gè)采購(gòu)還是生產(chǎn)，它更多是流程，強(qiáng)制執(zhí)行的。但是知識(shí)管理如果沒(méi)有這幾套東西，轉(zhuǎn)不起來(lái)，因?yàn)槟悴荒軓?qiáng)迫。他想不想學(xué)習(xí)，你很難強(qiáng)迫，他想不想總結(jié)，你也很難強(qiáng)迫。所有的信息化項(xiàng)目中，這個(gè)項(xiàng)目是最難的一個(gè)，一定考慮人的因素、文化的因素，考慮激勵(lì)因素。我們當(dāng)時(shí)做用的一些方法，還是比較有效的，給大家做一個(gè)介紹。

第一，知識(shí)管理要跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。去年，我們做知識(shí)管理，我們營(yíng)銷怎么賣樓是一個(gè)熱點(diǎn)。我們第一個(gè)發(fā)布的知識(shí)就是怎么賣車位。今年我們要強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制、客戶服務(wù)，知識(shí)管理又結(jié)合這些熱點(diǎn)起來(lái)了。

第二，確定知識(shí)地圖。我們有兩種地圖，一種是按照專業(yè)、部門的，一種是按照流程的。你可以通過(guò)流程找到知識(shí)，你也可以通過(guò)專業(yè)找到知識(shí)。

第三，成立知識(shí)管理組織。知識(shí)管理是一個(gè)持續(xù)動(dòng)作，一定要有知識(shí)管理員、專家組，就像隊(duì)伍一樣，才能持續(xù)提煉、更新。房地產(chǎn)發(fā)展很快，如果你不提煉過(guò)時(shí)了，過(guò)時(shí)就沒(méi)有用了。第四，制定知識(shí)管理的流程和衡量指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制、宣傳與文化建設(shè)。我們的知識(shí)不能只是發(fā)布，發(fā)布了沒(méi)有人看，或者沒(méi)有人去評(píng)價(jià)、反饋、使用，等于還是沒(méi)有用。所以要建立一套怎么發(fā)現(xiàn)好的實(shí)踐和總結(jié)，怎么分享，怎么看，怎么評(píng)價(jià)，回頭怎么拿去用，用了之后怎么反饋回來(lái)，這個(gè)流程要打通。

第五，還要有一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，流程要有一個(gè)承載的平臺(tái)，不管對(duì)專業(yè)知識(shí)、流程知識(shí)、各種知識(shí)體系，還有互動(dòng)社區(qū)討論形式的，建立一個(gè)很有效的平臺(tái)。第六，開(kāi)展組織學(xué)習(xí)，從個(gè)人學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)的六種方法。第七，固化企業(yè)知識(shí)管理機(jī)制、組織、考核激勵(lì)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制，使它不斷循環(huán)。

這里面有一個(gè)門檻，每個(gè)企業(yè)做知識(shí)管理，一開(kāi)始大家不愿意總結(jié)、不愿意學(xué)，通過(guò)一些推動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)、強(qiáng)迫，慢慢他就進(jìn)入一個(gè)門檻了，這個(gè)門檻一過(guò)去，就可以自己轉(zhuǎn)起來(lái)了，你就不需要再費(fèi)力推了。我們?cè)趲讉€(gè)月前就過(guò)了這個(gè)門檻，新增知識(shí)和瀏覽量保持在一個(gè)高水平上。

我們?cè)趺纯?jī)效考核呢？知識(shí)管理到底好不好，對(duì)業(yè)務(wù)有什么幫助。第一，發(fā)布多少知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)，發(fā)布通過(guò)審批的、合格的知識(shí)。第二，知識(shí)瀏覽量。然后是被重新運(yùn)用的知識(shí)量，你的知識(shí)被拿去用了，說(shuō)明你的知識(shí)有用。被重新運(yùn)用了它產(chǎn)生什么效應(yīng)，例如，我用這個(gè)東西避免了錯(cuò)誤或不需要再重新創(chuàng)新了，很快把工作做完了。還有被固化的知識(shí)量，就是被集團(tuán)認(rèn)可、成為我們一套專業(yè)或流程手冊(cè)，這個(gè)是持續(xù)用的。后面就是知識(shí)創(chuàng)新，知識(shí)創(chuàng)新的個(gè)數(shù)，知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)生的效益是多少？從上到下越來(lái)越跟經(jīng)濟(jì)績(jī)效有關(guān)，但是越到后面越難衡量，我們可以從一開(kāi)始簡(jiǎn)單做起。前面第一、第二個(gè)領(lǐng)域到后面第三四個(gè)還好，但是再到后面就比較難了，我們可以從簡(jiǎn)單地做起。

上面我們討論還是以知識(shí)管理傳承到個(gè)人，那怎么過(guò)渡到組織呢，這個(gè)就更難。我們說(shuō)的一個(gè)公司的組織能力，無(wú)非就是他的專業(yè)能力，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等專業(yè)能力，或打通專業(yè)的流程管理能力。還有管理制度、組織架構(gòu)，或者你經(jīng)營(yíng)的方法、能力。企業(yè)能力有多強(qiáng)，是指這些能力，這個(gè)能力是可以來(lái)提升，做好的。

我們通過(guò)在業(yè)界搜索、學(xué)習(xí)，把原來(lái)一家公司學(xué)習(xí)的四種學(xué)習(xí)方法擴(kuò)展成六種。分成四個(gè)緯度，一個(gè)是按照學(xué)習(xí)來(lái)源，是自個(gè)內(nèi)部學(xué)的還是外部學(xué)的；第二是開(kāi)發(fā)一個(gè)新領(lǐng)域，還是利用已經(jīng)有的機(jī)會(huì)，還是創(chuàng)新。將分成六種學(xué)習(xí)方法。其中最容易的“固化方法”，你把知識(shí)固化下來(lái)就可以傳播了。第二種是持續(xù)改善，這個(gè)也很容易，固化了之后每次用不斷改善。第三，通過(guò)試驗(yàn)學(xué)習(xí)，通過(guò)試驗(yàn)去創(chuàng)新、總結(jié)。還有借鑒他人，比如標(biāo)桿學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)龍湖、星河灣等企業(yè)的戶型、綠化、景觀。另外一種是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)可能跨專業(yè)，大家通過(guò)分享，最后對(duì)一個(gè)做法達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)，統(tǒng)一創(chuàng)新、統(tǒng)一改善，以團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行，這個(gè)非常關(guān)鍵。還有吸收和培養(yǎng)能力，你挖一個(gè)人過(guò)來(lái)，內(nèi)部怎么培養(yǎng)一些人才，這樣一些方法。六種方法中比較實(shí)際的，像固化實(shí)踐、持續(xù)改善、試驗(yàn)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，這些相對(duì)都是比較容易做的。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可能我們以前聽(tīng)過(guò)，覺(jué)得這個(gè)沒(méi)有什么用。我覺(jué)得團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)從第五項(xiàng)修煉就提了很多，但問(wèn)題是它只提了概念沒(méi)有給它方法、工具，落不了地。后來(lái)我們總結(jié)了一套方法，使它落地。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)最好把團(tuán)隊(duì)弄清楚，團(tuán)隊(duì)指的是哪些團(tuán)隊(duì)，最好是自然工作團(tuán)隊(duì)，在一塊合作的人，他們做起來(lái)最有效。不管是案場(chǎng)、維修、客戶投訴，這幫人在一塊工作往往學(xué)習(xí)起來(lái)最有效。

第二，團(tuán)隊(duì)怎么學(xué)習(xí)呢？大家應(yīng)該針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題，或者根據(jù)我們下個(gè)月要干什么，根據(jù)這個(gè)來(lái)進(jìn)行分享、討論、學(xué)習(xí)。假設(shè)我們下個(gè)月要交付了，上個(gè)月我們交付弄得很狼狽，沒(méi)有做好。我們聽(tīng)說(shuō)另外一個(gè)公司做得很好，我們把他們的優(yōu)秀實(shí)踐學(xué)過(guò)來(lái)，通過(guò)找問(wèn)題、學(xué)習(xí)我們下一次交付怎么做。我們下個(gè)月交付就按這個(gè)做，就容易成功了。我們?yōu)槭裁凑f(shuō)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)比培訓(xùn)重要呢？我們說(shuō)培訓(xùn)都是個(gè)人的培訓(xùn)，個(gè)人學(xué)了，但團(tuán)隊(duì)沒(méi)有去培訓(xùn)，所以就很難達(dá)成一致意見(jiàn)，所以我們必須以團(tuán)隊(duì)形式來(lái)學(xué)習(xí)。我們發(fā)現(xiàn)很多公司也在慢慢改變，很多公司的培訓(xùn)都是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)一塊參加培訓(xùn)，不要一個(gè)個(gè)來(lái)，培訓(xùn)完了就回去一起用，這樣效果很好。像日本有很多質(zhì)量小組，他們都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)會(huì)，進(jìn)行討論、改善，也是這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的概念。

最后，我們總結(jié)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)一定要跟業(yè)務(wù)相結(jié)合，如果團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)跟業(yè)務(wù)沒(méi)有什么關(guān)系，跟未來(lái)工作沒(méi)有什么關(guān)系，就沒(méi)有用，緊跟業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是最有效的。第二，把學(xué)習(xí)作為業(yè)務(wù)運(yùn)作的一部分，把團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)當(dāng)做是一個(gè)總結(jié)、創(chuàng)新、改善的一部分，也就是成為工作的一部分了，你會(huì)把它固定下來(lái)去學(xué)。第三，學(xué)習(xí)它的流程管理，怎么學(xué)習(xí)、落地，必須要有一套嚴(yán)格的流程。第四，注重落實(shí)、學(xué)以致用，產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果。

下面把我們項(xiàng)目的結(jié)果給大家做一個(gè)介紹。我們項(xiàng)目啟動(dòng)是一年前，知識(shí)傳承已經(jīng)基本正常運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在開(kāi)始進(jìn)行組織學(xué)習(xí)。我們有一個(gè)知識(shí)管理項(xiàng)目組，我們20多個(gè)分公司中，我們有一個(gè)知識(shí)專員隊(duì)伍，總部和各部門都有一個(gè)知識(shí)專員，總部下面還有一個(gè)專家組。我們這個(gè)知識(shí)管理平臺(tái)，每個(gè)月都會(huì)評(píng)知識(shí)英雄榜，我們?cè)u(píng)出貢獻(xiàn)知識(shí)質(zhì)量最高、大家評(píng)價(jià)最好、大家學(xué)以致用最多的，評(píng)幾個(gè)人出來(lái)，把他們的頭像放在這里，這個(gè)對(duì)員工來(lái)說(shuō)特別有激勵(lì)。這是我們的精品知識(shí)，我們會(huì)把一些特別有價(jià)值的知識(shí)、精華列到這里，由知識(shí)管理項(xiàng)目組判斷。這里有最新知識(shí)，按時(shí)間順序的。還有一些專題，比如這段時(shí)間你想推什么熱點(diǎn)的主題就可以在這里寫(xiě)出來(lái)。還有訂閱知識(shí)，你訂閱了之后，系統(tǒng)每天就把知識(shí)通過(guò)郵件傳給你。這樣每個(gè)人不用專門去看知識(shí)平臺(tái)了，直接看郵件就可以了。這邊是我們的知識(shí)地圖，這個(gè)是按專業(yè)、流程分的。也有很多搜索功能。

這個(gè)平臺(tái)有什么特點(diǎn)？第一個(gè)是知識(shí)地圖。第二，我們把知識(shí)質(zhì)量控制當(dāng)作一個(gè)很重要的東西，知識(shí)在發(fā)布之后還有一個(gè)審核過(guò)程，審核之后才能真正發(fā)布上來(lái)。因?yàn)槲覀冞^(guò)去有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果質(zhì)量控制不好，你發(fā)一個(gè)質(zhì)量太差了，員工發(fā)現(xiàn)知識(shí)質(zhì)量這么差，就不想看了，把整個(gè)形象搞壞了，所以需要知識(shí)質(zhì)量控制。還有，就是知識(shí)的反饋與討論。你發(fā)布知識(shí)了，大家可以對(duì)知識(shí)進(jìn)行評(píng)分、討論，你什么地方總結(jié)得好，什么地方還不清楚，還可以推薦給別人看。還可以看了之后怎么用，反饋回來(lái)；運(yùn)用這個(gè)知識(shí)產(chǎn)生效益了再進(jìn)行反饋，感謝作者。這樣使這個(gè)流程串起來(lái)了，有人來(lái)評(píng)價(jià)，有人來(lái)看了。我覺(jué)得這個(gè)效果特別大，很多人貢獻(xiàn)知識(shí)，最怕放上去沒(méi)有人看，或者看了之后沒(méi)有反應(yīng)，不知道到底有沒(méi)有價(jià)值。有很多人給他反饋、投票、提意見(jiàn)，他很開(kāi)心，他覺(jué)得很有價(jià)值，用它了就更有價(jià)值了。這是個(gè)人榮譽(yù)感的要求。

我們還可以看看跟蹤瀏覽次數(shù)、下載次數(shù)，我們可以統(tǒng)計(jì)這個(gè)。還有知識(shí)聯(lián)想，你發(fā)布知識(shí)了，他會(huì)把跟它相關(guān)的鏈接出來(lái)給你看。比如我看一個(gè)銷售車位知識(shí)，他會(huì)把過(guò)去的車位知識(shí)一塊挑出來(lái)給你看。還有搜索，我們有強(qiáng)大的搜索功能。我們會(huì)每天實(shí)時(shí)把知識(shí)發(fā)布量和瀏覽量統(tǒng)計(jì)排名列出來(lái)，你們一看就知道哪個(gè)公司這個(gè)月到現(xiàn)在排名怎么樣。當(dāng)然我們還有知識(shí)社區(qū)，為某個(gè)團(tuán)隊(duì)、某個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行討論。

這是我們的知識(shí)管理平臺(tái)，公司每個(gè)月有70%的人在瀏覽，平均每個(gè)人都要看10個(gè)知識(shí)，每周大概看兩個(gè)多一點(diǎn)，我們也覺(jué)得達(dá)到了我們的目標(biāo)。

第二，知識(shí)評(píng)論和知識(shí)評(píng)分很重要。總體上評(píng)價(jià)和評(píng)論是增長(zhǎng)的，說(shuō)明大家都在看，看完之后還有感觸、討論。還有搜索也是在增長(zhǎng)的，過(guò)去都是看首頁(yè)，還可以搜索一些以前的知識(shí)，你去搜索以后可以學(xué)習(xí)。

過(guò)去一年我們主要做知識(shí)傳承，使我們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌騻鞑サ礁嗟墓尽⒏嗖煌娜恕拿髂觊_(kāi)始我們開(kāi)始做知識(shí)創(chuàng)新，產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)，提供一套知識(shí)支持。例如，優(yōu)秀產(chǎn)品知識(shí)、城市顧客的體驗(yàn)要求、城市客戶的偏好。可以幫助啟發(fā)靈感和創(chuàng)意。

總結(jié)我們體會(huì)。知識(shí)管理是比其他信息化項(xiàng)目都難的項(xiàng)目，在這個(gè)當(dāng)中，從策略上一定要跟集團(tuán)的戰(zhàn)略掛鉤，集團(tuán)抓銷售你要去抓銷售，集團(tuán)抓質(zhì)量成本你要去抓成質(zhì)量成本，如果集團(tuán)抓客戶滿意度、客戶關(guān)系管理，你知識(shí)傳承的重點(diǎn)要放到那上面去。這是第一。第二，一定要建立一個(gè)組織，你沒(méi)有組織的話很難落地，特別是在一線的組織很重要。一定要有知識(shí)管理員來(lái)推動(dòng)，進(jìn)行宣傳、推動(dòng)。知識(shí)管理員可以是兼職的，像培訓(xùn)專員、總經(jīng)理秘書(shū)、信息員都可以。到后期了一定要有專家來(lái)提煉知識(shí)。

第三，知識(shí)管理流程要做好，從開(kāi)始的知識(shí)總結(jié)，到怎么看發(fā)布，到怎么學(xué)用、反饋、學(xué)以致用，要不然你學(xué)了之后沒(méi)有什么用。還有激勵(lì)考核，這一點(diǎn)可能很多公司一開(kāi)始覺(jué)得東西一定要給錢，要用金錢來(lái)激勵(lì)。我們這個(gè)好像不用。可能與我們的文化相關(guān)，可以給他榮譽(yù)認(rèn)可，給他虛的認(rèn)可，像評(píng)分、推薦、排名，給他上英雄榜，給他一些小禮品就夠了，但是對(duì)公司的表現(xiàn)需要排名，對(duì)他們要有一個(gè)硬要求。還有是與企業(yè)文化結(jié)合，看你們企業(yè)是哪種文化，看哪種情況大家愿意來(lái)引導(dǎo)、激勵(lì)，可能各企業(yè)不大一樣。