第一篇：萬科集團背景

萬科企業股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產行業，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經過二十多年的發展，成為國內最大的住宅開發企業，目前業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市。近三年來，年均住宅銷售規模在6萬套以上，2011年公司實現銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億。銷售規模持續居全球同行業首位。

1991年萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。公司在發展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業”、“亞洲最佳小企業200強”、“亞洲最優50大上市公司”排行榜；多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。

在多年的經營中，萬科堅持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經營原則；實行快速周轉、快速開發，依靠專業能力獲取公平回報的經營策略。產品始終定位于城市主流住宅市場，主要為城市普通家庭供應住房，2011年所銷售的144平米以下戶型占比89%。堅持快速銷售、合理定價，要求各地下屬公司樓盤推出后當月銷售率達到60%以上。同時，公司堅持規范經營，不追求高利潤率，過去2005年以來公司累計納稅額超過500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤。

萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續八次獲得“中國最受尊敬企業”稱號。

經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個中國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的房地產企業。

自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。2011年，在全球人力資源咨詢公司翰威特組織的“2011年中國最佳雇主”評選中，被評為全球TOP25最佳雇主企業，連續兩年蟬聯“中國最佳雇主”。

萬科致力于引領行業節能減排，持續推進綠色建筑及住宅產業化。2011年，公司共成功申報綠色三星項目273.7萬平方米，占全國總量的50.7%。2007年，萬科建筑研究中心被建設部批準為國家住宅產業化基地。公司持續推進住宅產業化。2009年，萬科北京假日風景項目B3#、B4#樓被授予“北京市住宅產業化試點工程”稱號。東莞市萬科建筑技術研究有限公司獲得由廣東省科學技術廳、廣東省財政廳、廣東省國家稅務局、廣東省地方稅務局聯合頒發的高新技術企業證書，是行業內第一家被認定的高新技術企業。2011年實現工業化開工面積達272萬平方米。

公司致力于不斷提升產品品質。至2011年，萬科共有26個項目獲得“詹天佑大獎優秀住宅小區金獎”，其

中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風景項目先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”。

萬科在發展過程中積極實踐自身的社會責任。2008年，經萬科企業股份有限公司發起，經國家民政部、國務院審核批準，萬科公益基金會正式成立。至今為公益項目累計捐助超過5907萬元，2011年度總支出1795萬元，項目主要集中在孤貧兒童大病救治及環保領域。

萬科作為中國最大的房地產開發企業，每天有數以十萬計的勞務工在萬科的工地上辛勤工作。勞務工因病返貧、因病致貧一致困擾著他們的家庭、影響著其子女的教育、成長，這些問題一直為萬科所關注。2011年4月，萬科宣布將從股東大會批準的企業公民專項費用中撥出五百萬元人民幣，啟動 “春天里行動”項目，為因貧困無力承擔自身或其配偶子女的大病治療費用、或因貧困致其子女無法完成教育的勞務工提供救助；并協助與支持施工單位等合作伙伴建立勞務工互助共濟制度。

自2008年6月，萬科公益基金會開始資助孤貧先天性心臟病患兒手術，在30個月里累計完成近1700例手術資助，救助范圍遍布全國各地。萬科公益基金會本著對所有捐助者善款負責的態度，通過企業志愿者走訪及回訪的方式，確保讓那些最需要幫助的孩子得到最及時的救助。

萬科始終關注在自身專業領域發揮優勢、實踐社會責任。2006年以來，萬科響應政府號召，積極參與各地保障房、廉租房建設。2007年，萬科在廣州落成萬匯樓，該項目是國內首例由企業出資、探索低收入人群居住問題的廉租房，被廣東省建設廳列入“面向低收入群體租賃住房試點項目”。項目入住三年以來，不僅成為了近1800位居民的棲息之地，更受到了社會各界的關注和好評，成為國內在廉租房領域有益的實踐，為廉租房的廣泛建設提供了有價值的參考。目前，萬科已竣工和在建的保障性住房共367萬平方米。2008年，萬科捐資1.24億元，無償建設四川綿竹、都江堰等多個汶川地震極重災區的公共建筑。在捐建項目中，萬科綜合運用了17項防災減震技術措施，不僅顯著提高了建筑物的結構安全性，使所有項目均達到最高抗震設防等級，同時更關注了減災、備災、避難等理念的實踐。

標簽：萬科

第二篇：萬科集團知識管理分享

萬科集團知識管理實踐分享

作者：萬科副總裁陳東鋒博士

首先，歡迎全國各地的房地產行業同行們，今天下午來到這里交流房地產行業的知識管理。我覺得今天下午的討論特別有意義，特別剛才跟世聯地產等幾位老總溝通，我覺得他們做得特別好。我相信在座的同行可能也做得特別好，可能以前沒有機會做溝通，我就先拋磚引玉，把房地產行業管理的思考給大家做這樣一個分享。

房地產行業除了資金密集型，還是知識密集型。知識管理特別特別重要，可能比其他行業還重要。

第一，我們這個行業知識管理為什么這么重要？這是業務的需要和戰略的需要。一是我們業務特別復雜，房地產整合了十幾個行業，從鋼筋、水泥、家具、綠化等等，要跟這些都打交道。這個行業特別復雜，因為整個資源很多，要做好很難。

第二，我們大部分企業都是多項目、多城市。不同的城市文化不同，消費者的需求不同。第三，我們這個行業跟消費者日常生活密切相關。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做飯、教育、配套。這個行業基本上跟衣食住行都非常緊密，但是細節、體驗都要考慮，要做好一個樓盤不容易。

第四，變化多和快。客戶的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的設計和景觀到整個配套完全不一樣。現在全球對節能環保、綠色要求很多，導致這個行業如果不學習就退步了，就很難跟上時代的潮流。

第五，行業不成熟。這個行業發展太快，行業成熟度、精細管理意識不足。

第六，人才經驗不足。我們的設計師、工程師、客服服務人員，因為行業發展太快，所以人才培養跟不上。

所以，房地產企業知識管理顯得特別重要，比零售、快銷品更復雜，知識更多，更容易犯錯，做好更難。所以知識管理對我們行業是一個特別重要的東西。

可能各企業都深有感受，行業問題反復出現。第一，重復錯誤，一個錯誤可能是五年前發生的錯誤，但是今天另外一個項目出來，他又犯錯了。比如空調位置沒有做好、廚房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不進去，重復錯誤是一個項目又一個項目來，基本上很難避免。第二，浪費特別多。因為沒有一次做好，導致很多返工、變更、維修投訴，這些都是浪費，如果一次做好了，后面就不需要了。為什么沒有做好？就是因為前面很多知識沒有傳遞到位。一個新的城市、新的設計師、新的施工工程經理，沒有傳承過去的經驗教訓，導致了很多問題。前面沒有卡住，所以后面出現很多問題。產品質量問題，背后還是能力問題。還有重復創新的問題，地產項目總是有人在折騰，一個地方做很好的戶型、景觀，可能類似的客戶群體、項目，因為知識傳承不到位，很多人要重復重新設計、重復摸索、重復出錯這個問題比較大。另外，客戶體驗，我們對客戶的理解、知識體驗、生活體驗，對城市的需求偏好，這種東西無非是跟著人走，它不能傳承過去。所以設計、規劃、創新也是低效率。有這么多的問題，更暴露出這個行業對知識管理有很高的要求。

再看典型的地產開發流程，從拿地、規劃、設計、施工、采購、交付、維修、物業等等方面，這些跟政府、總包、監理、各材料供應商、政府多個部門互相有個緊密配合。分兩個部分，前面需要通過知識管理為我們產品創新、規劃提供更好的知識體系。怎么看同行的戶型進行參照，像國外好的戶型，怎么看到城市客戶的偏好，怎么看到客戶提的一些新要求，怎么幫助設計師做好他的規劃。后面這塊屬于流程管理、知識傳承。從設計開始到施工圖，到后面的建造，到采購、交付，這個流程比較成熟。較少創新，只要執行到位和持續改進就可以了，把細節做好。所以房地產知識管理分兩個部分。一個是要通過知識管理幫助我們設計新的戶型、新的規劃，不同的城市借鑒一些其他成功經驗，給他一些參考、靈感，這一部分是知識創新。另一部分是知識傳承。傳承就是說能把最佳實踐傳到不同的地方，傳到我們新的員工。我們看一個簡單例子，如果我們能達到這樣的愿景就好了：“你最新雇傭的客戶服務代表回答問題能與最資深的代表一樣好”；“每一個產品設計者不僅了解目前正在進行的每一個項目，而且了解以前嘗試和拋棄過的東西，同時對出現的失誤有全面的了解”，“在實地工作的每一個銷售代表只用提前很短時間通知就能獲得最豐富的老銷售代表的集體智慧。”。聽說麥當勞招新員工，他們有一套手冊，有一套操作指引，有一套培訓體系，很快就能上崗。而有些公司新員工一個月還不能熟練工作，說明你的知識傳承體系沒有做好。如果設計師在設計項目的時候，有能力參考過去的項目、同行的項目、國外的項目，他就能夠更好地創新，避免失誤。假設企業每個員工都能通過知識管理提高能力，組織就能保證一個很持續的高質量、高效率、高客戶滿意度，組織能夠產生規模效應。

從整個企業管理來看，為什么過去知識管理提的比較少，談得比較多的是流程管理、IT管理、績效管理。知識管理跟流程相關，大部分的知識積累通過流程積累出來的，大部分的知識要反映流程中一些關鍵點怎么操作更好，怎么接個電話，怎么推薦個樓盤，怎么設計個陽臺。所以它一定是跟流程在一塊的，大家通過流程，作用流程，但這一塊過去是被忽視掉的。大部分的IT系統是沒有包括知識管理在里面的。

我們看所謂的隱性知識跟顯性知識的轉換。隱性知識還沒有形成文字，還沒有形成一個手冊，通常通過人的對話、交流，虛擬社區互動來做好。從隱性到顯形有一個知識管理的流程、平臺，通過激勵，大家愿意總結、寫出來。顯形知識有了，就可以大規模傳播了，我們說有這個平臺、有這個知識庫、有這個激勵，它就能夠傳播，通過培訓各個方面。顯性知識通過培訓、知識庫學習，變成個人一套獨特的風格、技能，又成為一個隱性知識，它是這樣一個過程。我們要做好知識管理，就要把這樣一個循環做好。怎么把隱性知識能夠傳到不同的人身上，我們把它顯現化，使更多的人知道，最主要還是要學以致用，學完之后能夠用到工作中，形成自己的一套打法，會有一套跟個人習慣結合的東西。這個流程是需要我們管理的。我看見很多企業大概有個混淆，把很多公司新聞當作知識，像公司新聞，哪里拿了一塊地，什么慶祝活動，哪里又報喜說我們封頂呀。這不叫知識，這屬于一個信息、新聞。我們說的知識是能重新運用的，能帶來效益的東西，不能再用了就沒有什么用，這不是我們要管理的知識。知識管理是個人和組織知識進行總結、提煉、分享、使用和創新的過程。所以我分兩個大方面，一個是提煉分享使用，第二個就是知識傳承，傳承之后你需要不斷地改善、創新，就是知識創新。

如果你們跟你們老總談實施知識管理，老總可能會對你說知識管理沒有用，不用做了，我們已經有了。確實我們已經有了一些，像知識傳承，我們員工之間的非正式交流，打電話，通過個人關系也能夠交流，這也是一個傳承。我們很多人有崗位輪崗，到各地學習，這個也是傳承。師傅帶徒弟也是一種傳承。還有經理主管導師、教練也是傳承。我們也有這種教育，像員工大學、教育、MBA，它也是一種傳承。像培訓、崗位說明書、工作指引都屬于個人的知識傳承。團隊組織方面也有一些傳承，比如團隊學習、專題討論、專業會、實踐活動等等。我們還有一些顯現的，像制度、流程管理手冊、專業手冊、客戶信息庫、規則制度等等。為什么還要做知識管理？師傅帶徒弟，一個師傅不可能帶五個徒弟，你帶五個以上累死了。你培訓最多30個人，培訓還要跟進。但是我們知識管理沒有限制人數，可以在幾千、幾萬個人中進行知識管理，而且人越多，知識管理效果越好，可以帶來更多的提煉、討論、反饋。如果你這個公司只有五個人，那師傅帶徒弟就可以了；如果只有幾十人的規模，通過培訓和跟進也就可以了。如果有幾百人、幾千人，就需要一個完整的知識管理平臺、知識管理機制，才能把每個人的智慧提煉、傳播。

這里面有幾個要點：一個是知識庫，平臺社區搜索，還有流程管理手冊、專業手冊、設計手冊，還有客戶信息庫、產品知識庫、競爭情報庫，還有專家組。你要做好工作，一定各領域要有一幫專家，他能夠不斷地總結、提煉知識。還有團隊學習，我們個人學習還不夠，我們工作是整個團隊一起工作，所以需要整個團隊一起學習。還有虛擬社區比較重要，我們大部分東西都要靠討論、聊天得出一些創新。所以你一定要提供一些機制讓大家做。

這是我們總結出的一套知識傳承方法，從個人學習到團隊學習這樣一個過程。我們一開始叫個人學習，你參加了什么培訓，參觀了什么樣板房，好的項目知識需要與團隊進行分享，使你的團隊也認可你的想法，提升團隊組織能力，最后你的團隊運用知識產生效益。個人也可以運用知識產生效益，但是隨著合作的重要性增加，個人的貢獻越來越小，團隊的貢獻比較大，所以一定要把個人的東西變成團隊的，團隊一起使用才能做好。個人學習有很多方法，我們需要知識管理的流程、平臺。組織學習方面，大家怎么達到共同認識，決定我們怎么改進，我們怎么樣提升，把這個東西落到我們的工作當中，落到一些制度流程當中，用知識進行提升能力。最重要的還是體現企業效益。

這是藍凌總結出的一套規律（如下圖），我覺得挺有道理，知識管理確實跟一般的項目不一樣，它的技術層面，文檔、平臺、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面兩塊，一個是管理，知識管理組織架構、激勵模式、相應的考核，還有怎么把知識通過團隊學習、固化，這個非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每個人都很主動地總結、分享、用知識，形成這樣一種行為。它不像一個ERP項目。ERP不這么麻煩，ERP搞一個采購還是生產，它更多是流程，強制執行的。但是知識管理如果沒有這幾套東西，轉不起來，因為你不能強迫。他想不想學習，你很難強迫，他想不想總結，你也很難強迫。所有的信息化項目中，這個項目是最難的一個，一定考慮人的因素、文化的因素，考慮激勵因素。我們當時做用的一些方法，還是比較有效的，給大家做一個介紹。

第一，知識管理要跟企業戰略掛鉤。去年，我們做知識管理，我們營銷怎么賣樓是一個熱點。我們第一個發布的知識就是怎么賣車位。今年我們要強調質量控制、客戶服務，知識管理又結合這些熱點起來了。

第二，確定知識地圖。我們有兩種地圖，一種是按照專業、部門的，一種是按照流程的。你可以通過流程找到知識，你也可以通過專業找到知識。

第三，成立知識管理組織。知識管理是一個持續動作，一定要有知識管理員、專家組，就像隊伍一樣，才能持續提煉、更新。房地產發展很快，如果你不提煉過時了，過時就沒有用了。第四，制定知識管理的流程和衡量指標、激勵機制、宣傳與文化建設。我們的知識不能只是發布，發布了沒有人看，或者沒有人去評價、反饋、使用，等于還是沒有用。所以要建立一套怎么發現好的實踐和總結，怎么分享，怎么看，怎么評價，回頭怎么拿去用，用了之后怎么反饋回來，這個流程要打通。

第五，還要有一個技術平臺，流程要有一個承載的平臺，不管對專業知識、流程知識、各種知識體系，還有互動社區討論形式的，建立一個很有效的平臺。第六，開展組織學習，從個人學習到團隊學習，組織學習的六種方法。第七，固化企業知識管理機制、組織、考核激勵、運營機制，使它不斷循環。

這里面有一個門檻，每個企業做知識管理，一開始大家不愿意總結、不愿意學，通過一些推動、獎勵、強迫，慢慢他就進入一個門檻了，這個門檻一過去，就可以自己轉起來了，你就不需要再費力推了。我們在幾個月前就過了這個門檻，新增知識和瀏覽量保持在一個高水平上。

我們怎么績效考核呢？知識管理到底好不好，對業務有什么幫助。第一，發布多少知識貢獻出來，發布通過審批的、合格的知識。第二，知識瀏覽量。然后是被重新運用的知識量，你的知識被拿去用了，說明你的知識有用。被重新運用了它產生什么效應，例如，我用這個東西避免了錯誤或不需要再重新創新了，很快把工作做完了。還有被固化的知識量，就是被集團認可、成為我們一套專業或流程手冊，這個是持續用的。后面就是知識創新，知識創新的個數，知識創新產生的效益是多少？從上到下越來越跟經濟績效有關，但是越到后面越難衡量，我們可以從一開始簡單做起。前面第一、第二個領域到后面第三四個還好，但是再到后面就比較難了，我們可以從簡單地做起。

上面我們討論還是以知識管理傳承到個人，那怎么過渡到組織呢，這個就更難。我們說的一個公司的組織能力，無非就是他的專業能力，設計、營銷、財務等專業能力，或打通專業的流程管理能力。還有管理制度、組織架構，或者你經營的方法、能力。企業能力有多強，是指這些能力，這個能力是可以來提升，做好的。

我們通過在業界搜索、學習，把原來一家公司學習的四種學習方法擴展成六種。分成四個緯度，一個是按照學習來源，是自個內部學的還是外部學的；第二是開發一個新領域，還是利用已經有的機會，還是創新。將分成六種學習方法。其中最容易的“固化方法”，你把知識固化下來就可以傳播了。第二種是持續改善，這個也很容易，固化了之后每次用不斷改善。第三，通過試驗學習，通過試驗去創新、總結。還有借鑒他人，比如標桿學習，學習龍湖、星河灣等企業的戶型、綠化、景觀。另外一種是團隊學習。團隊可能跨專業，大家通過分享，最后對一個做法達成統一意見，統一創新、統一改善，以團隊來執行，這個非常關鍵。還有吸收和培養能力，你挖一個人過來，內部怎么培養一些人才，這樣一些方法。六種方法中比較實際的，像固化實踐、持續改善、試驗學習、團隊學習，這些相對都是比較容易做的。團隊學習可能我們以前聽過，覺得這個沒有什么用。我覺得團隊學習從第五項修煉就提了很多，但問題是它只提了概念沒有給它方法、工具，落不了地。后來我們總結了一套方法，使它落地。團隊學習最好把團隊弄清楚，團隊指的是哪些團隊，最好是自然工作團隊，在一塊合作的人，他們做起來最有效。不管是案場、維修、客戶投訴，這幫人在一塊工作往往學習起來最有效。

第二，團隊怎么學習呢？大家應該針對業務運作中出現的問題，或者根據我們下個月要干什么，根據這個來進行分享、討論、學習。假設我們下個月要交付了，上個月我們交付弄得很狼狽，沒有做好。我們聽說另外一個公司做得很好，我們把他們的優秀實踐學過來，通過找問題、學習我們下一次交付怎么做。我們下個月交付就按這個做，就容易成功了。我們為什么說團隊學習比培訓重要呢？我們說培訓都是個人的培訓，個人學了，但團隊沒有去培訓，所以就很難達成一致意見，所以我們必須以團隊形式來學習。我們發現很多公司也在慢慢改變，很多公司的培訓都是按照團隊培訓，團隊一塊參加培訓，不要一個個來，培訓完了就回去一起用，這樣效果很好。像日本有很多質量小組，他們都是一個團隊來開會，進行討論、改善，也是這種團隊學習的概念。

最后，我們總結幾個關鍵點。團隊學習一定要跟業務相結合，如果團隊學習跟業務沒有什么關系，跟未來工作沒有什么關系，就沒有用，緊跟業務學習是最有效的。第二，把學習作為業務運作的一部分，把團隊學習當做是一個總結、創新、改善的一部分，也就是成為工作的一部分了，你會把它固定下來去學。第三，學習它的流程管理，怎么學習、落地，必須要有一套嚴格的流程。第四，注重落實、學以致用，產生業務成果。

下面把我們項目的結果給大家做一個介紹。我們項目啟動是一年前，知識傳承已經基本正常運營，現在開始進行組織學習。我們有一個知識管理項目組，我們20多個分公司中，我們有一個知識專員隊伍，總部和各部門都有一個知識專員，總部下面還有一個專家組。我們這個知識管理平臺，每個月都會評知識英雄榜，我們評出貢獻知識質量最高、大家評價最好、大家學以致用最多的，評幾個人出來，把他們的頭像放在這里，這個對員工來說特別有激勵。這是我們的精品知識，我們會把一些特別有價值的知識、精華列到這里，由知識管理項目組判斷。這里有最新知識，按時間順序的。還有一些專題，比如這段時間你想推什么熱點的主題就可以在這里寫出來。還有訂閱知識，你訂閱了之后，系統每天就把知識通過郵件傳給你。這樣每個人不用專門去看知識平臺了，直接看郵件就可以了。這邊是我們的知識地圖，這個是按專業、流程分的。也有很多搜索功能。

這個平臺有什么特點？第一個是知識地圖。第二，我們把知識質量控制當作一個很重要的東西，知識在發布之后還有一個審核過程，審核之后才能真正發布上來。因為我們過去有一個經驗教訓，如果質量控制不好，你發一個質量太差了，員工發現知識質量這么差，就不想看了，把整個形象搞壞了，所以需要知識質量控制。還有，就是知識的反饋與討論。你發布知識了，大家可以對知識進行評分、討論，你什么地方總結得好，什么地方還不清楚，還可以推薦給別人看。還可以看了之后怎么用，反饋回來；運用這個知識產生效益了再進行反饋，感謝作者。這樣使這個流程串起來了，有人來評價，有人來看了。我覺得這個效果特別大，很多人貢獻知識，最怕放上去沒有人看，或者看了之后沒有反應，不知道到底有沒有價值。有很多人給他反饋、投票、提意見，他很開心，他覺得很有價值，用它了就更有價值了。這是個人榮譽感的要求。

我們還可以看看跟蹤瀏覽次數、下載次數，我們可以統計這個。還有知識聯想，你發布知識了，他會把跟它相關的鏈接出來給你看。比如我看一個銷售車位知識，他會把過去的車位知識一塊挑出來給你看。還有搜索，我們有強大的搜索功能。我們會每天實時把知識發布量和瀏覽量統計排名列出來，你們一看就知道哪個公司這個月到現在排名怎么樣。當然我們還有知識社區，為某個團隊、某個項目組進行討論。

這是我們的知識管理平臺，公司每個月有70%的人在瀏覽，平均每個人都要看10個知識，每周大概看兩個多一點，我們也覺得達到了我們的目標。

第二，知識評論和知識評分很重要。總體上評價和評論是增長的，說明大家都在看，看完之后還有感觸、討論。還有搜索也是在增長的，過去都是看首頁，還可以搜索一些以前的知識，你去搜索以后可以學習。

過去一年我們主要做知識傳承，使我們的經驗能夠傳播到更多的公司、更多不同的人。從明年開始我們開始做知識創新，產品的規劃、設計，提供一套知識支持。例如，優秀產品知識、城市顧客的體驗要求、城市客戶的偏好。可以幫助啟發靈感和創意。

總結我們體會。知識管理是比其他信息化項目都難的項目，在這個當中，從策略上一定要跟集團的戰略掛鉤，集團抓銷售你要去抓銷售，集團抓質量成本你要去抓成質量成本，如果集團抓客戶滿意度、客戶關系管理，你知識傳承的重點要放到那上面去。這是第一。第二，一定要建立一個組織，你沒有組織的話很難落地，特別是在一線的組織很重要。一定要有知識管理員來推動，進行宣傳、推動。知識管理員可以是兼職的，像培訓專員、總經理秘書、信息員都可以。到后期了一定要有專家來提煉知識。

第三，知識管理流程要做好，從開始的知識總結，到怎么看發布，到怎么學用、反饋、學以致用，要不然你學了之后沒有什么用。還有激勵考核，這一點可能很多公司一開始覺得東西一定要給錢，要用金錢來激勵。我們這個好像不用。可能與我們的文化相關，可以給他榮譽認可，給他虛的認可，像評分、推薦、排名，給他上英雄榜，給他一些小禮品就夠了，但是對公司的表現需要排名，對他們要有一個硬要求。還有是與企業文化結合，看你們企業是哪種文化，看哪種情況大家愿意來引導、激勵，可能各企業不大一樣。

第三篇：萬科集團企業文化分析

萬科集團企業文化分析

這學期選修了企業家與企業文化這門經管類的課，使我受益頗深。老師的講解讓我有了一定的能力去自己分析一個企業的發展和深厚的文化。可能是專業的原因，一直以來我都對萬科這個集團倍加關注。在此，我就談談一些自己的認識。

開始關注萬科是因為加入了職業發展協會，每到招聘季的時候各大公司就進軍東大進行宣講。在職業發展協會干了這么久，萬科是我見過的唯一一個不需要我們幫忙布置會場的企業。我們只需要提供場地，會前的一切工作都由他們的公關部門自己派人來安排。大到橫幅的位置，小到礦泉水的擺放，在萬科這些都有明確的規定。就連職業發展協會幫忙分發的宣傳單也是萬科自己制作的。當時我就深深地被這個企業所感動。

而萬科的招聘理念就更讓我敬佩了。“人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”，尊重人，為優秀人才創造一個和諧、富有激情的工作環境，是萬科成功的首要因素。自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡，為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長，倡導“陽光照亮的體制”、簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。眾所周知，萬科是我國四大房地產之一。萬科企業股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業，也是股市里的代表性地產藍籌股。總部設在深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現銷售金額478.7億元，結算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。2009年實現營業收入486億，營業利潤142億，毛利率29.2%，實現凈利潤52.8億。在企業領導人王石的帶領下，萬科通過專注于住宅開發行業，建立起內部完善的制度體系，組建專業化團隊，樹立專業品牌，以所謂“萬科化”的企業文化享譽業內。

“萬科化”的企業文化包括四個方面：

一、簡單不復雜；

二、規范不權謀；

三、透明不黑暗；

四、責任不放任。

它是所有的權力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領導與被領導的關系，而是根據發展的需要和職能的種類，有些部門總部集權的程度極高，比如財務管理部門、資金管理部門、規劃設計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管。同時，萬科內部形成了萬科“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，使這些制度和規范得以自覺和充分落實。

不同于別的企業，萬科在制度和流程管理上有不少創新，它把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些都標志著企業系統的健全

和成熟。譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。不難發現，萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。

有了這套系統，使得萬科在順境時表現為企業肌體的健康、運轉的正常和發展的穩健；而當市場大勢低迷甚至險惡時，這套系統又能保障萬科能將風險減小到最低限度，縮短度過難關的時間。就像現在樓盤大跌一樣，很多房地產公司都處于困難期。房子賣不出去，但又無計可施。萬科卻懂得張弛有度，適時地低價開盤，讓企業有足夠的流動資金進行運轉。可以說，當房市再度升起時，萬科仍然是最風光的那個。

不過，總裁郁亮認為，萬科的核心能力雖然表現在這套系統、制度和流程上，但制度不是萬能的，因為制度的執行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業價值觀的形成和認可，是萬科這套系統正常運轉、制度真正執行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。

萬科注重的是這套系統對社會責任的反應。

從2000年開始，萬科進入了一個新的發展期，年銷售額以30%左右的速度增長。現在萬科面臨的是“順境中求突破”。

2004年初，萬科總經理郁亮在企業發展的順境中提出了“3+1”的經營管理目標——萬科的目標是：成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業，萬科的經營管理會圍繞這個目標來運作。郁亮認為，這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科愿景“成為中國房地產行業領跑者”的具體解釋和最新闡述。把最受社會尊敬列為企業經營管理的目標之一，這在國內企業中是少見的，也是領先的。2008年由世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的2008世界品牌價值實驗室大獎評選活動在京展開，在住宅品牌類的評選項目中，萬科地產憑借優異的品牌印象和品牌活力，一舉囊括“2008中國最具競爭力品牌”和“中國購買者滿意度第一品牌”這兩項榮譽稱號。

很多企業對社會責任的承諾，更多地是停留在口頭上，而萬科不是這樣。當拖欠民工工資成為政府部門重視、媒體關注的熱點話題時，萬科這套系統又開始運轉了。這時，萬科這套系統就不僅僅是人們心目中想象的只對“利潤”、“經濟效益”敏感的冷血的賺錢機器了，而更像是對社會、弱勢群體充滿良知和溫暖的慈祥老人了。

早在2003年12月18日，萬科集團工程管理部和財務部就向自己的一線公司發出通知，要求防止拖欠民工工資的事情在萬科的項目上發生。2004年1月8日，萬科集團工程管理部、財務部、審計法務部等四部門又制定出了防止拖欠民工工資的具體措施，從而實現未雨綢繆的目的。并增加了相應的內容，對有這方面不良記錄的承建商應取消其投標資格。而對那些已經簽訂、還未履行完畢的施工合同，應盡快要求施工單位出具承諾函，如果承建商發生拖欠、克扣工人工資行為的，萬科有權從工程款中扣除相應款項，直接支付給工人，并有權解除承建合同。

萬科還有著自己獨特的企業理念，它充分做到了人與自然的和諧相處，將建筑與生命緊緊相連。

一、建筑為了生命

住宅建筑為了生命而存在，又為了生命而發展。只有在適宜于個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值。而人類生命的升華又在呼喚著更安全、更方便、更舒適、更優美、更自然的居住空間。我們所有的努力都是為了滿足各種人群多樣化的居住需要，為人類生命所必需的生活空間提供無限新的可能。

二、建筑延拓生命

住宅的建筑和使用過程充滿了人與環境的對話。優秀的建筑不僅傾聽人類生命的呼喚，而且也努力響應自然生命的需要，保持與自然的和諧。在自然生態環境變得異常脆弱的今天，萬科一直在探索如何讓未來住宅的建造和使用都成為自然生命環境的有機組成部分。正在進行的一些試驗將有希望大幅度減少建筑過程的資源消耗，也將幫助人們在住房使用中更多地以與自然和諧的方式使用各種資源。

三、建筑充滿生命

住宅建筑本身可以因扎根于歷史、尊重自然、或因其獨特創意而讓自身充溢著生命。我們看到，很久以前我們前輩留下的住宅到今天還在為我們提供著關于采光、通風、人居交流的設計靈感；在城市化進程中，人們也越來越重視保留更多“都市的記憶”，以便能夠更好地領悟歷史的沉積，讓新的住宅建筑更多地獲得與特定土地緊密關聯的人文記憶的滋養。因此萬科人越來越以培育生命的心態滿懷敬畏地精心建造每一棟住宅。

而萬科的logo也隨著這樣的理念而改變。2007年，萬科集團更換logo標識。標識語由“建筑無限生活”更改為“讓建筑贊美生命”。新標識由四個“V”組成。其寓意如下：

1、四個“V”旋轉圍合而成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注于中國住宅產業的業務戰略。

2、四個“V”朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。

3、四個“V”形狀規整有序，象征萬科推進更加工業化的全新建筑模式，從而提高住宅質量水準，減少環境污染和材料浪費。

4、四個“V”相互呼應循環往復，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續發展經營理念。

5、四個“V” 鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特征。

就是這樣一個制度完善而又處處充滿人性的企業在引領著中國的房地產業。我想，擁有這樣深厚的文化底蘊，萬科的道路必將越走越好！

黃珺

05310102

第四篇：萬科集團培訓管理制度（模版）

萬科集團培訓管理制度（MHKG-RL-ZD-002）

1.目的

為了提高公司核心競爭力，促進公司戰略目標的實現；同時實現員工與企業共同發展，特制定本管理制度 2.適用范圍

2.1.本制度適用于萬科集團（以下簡稱公司）的全體員工。

2.2.集團各子公司參照本制度制定本公司的培訓管理辦法并組織實施。3.職責

3.1.公司人力資源部負責培訓的相關工作。具體職責如下： 3.1.1.培訓制度的制定及修改； 3.1.2.培訓計劃的制定及審議、報批； 3.1.3.各項培訓計劃費用預算的擬定； 3.1.4.公司、月度培訓課程的擬定、呈報； 3.1.5.聘請培訓公司和培訓師； 3.1.6.公司通用性培訓課程的舉辦；

3.1.7.通用性教材、課件的編撰、修改與存檔管理； 3.1.8.培訓實施情況的督導、追蹤與考核； 3.1.9.公司外派受訓人員的審核與辦理；

3.1.10.建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數、培訓時間、學習情況等；

3.1.11.建立員工培訓檔案。將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。

3.2.各部門和子公司負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門、子公司內部的培訓。3.2.1.全培訓計劃匯總呈報；

3.2.2.專業培訓規范制定及修改，培訓師人選的推薦； 3.2.3.內部專業培訓課程的舉辦及成果匯報； 3.2.4.專業培訓教材的編撰與修改； 3.2.5.受訓員工完訓后的督導與追蹤。3.3.受訓者的權利

3.3.1.在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加公司舉辦的相關培訓。3.3.2.經批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。3.4.受訓者的義務

3.4.1.培訓結束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去并有向公司內其他員工傳授的義務。

3.4.2.凡公司出資外出培訓進修的員工，須簽訂合同，承諾在本公司的一定服務期限。4.程序與內容 4.1.培訓積分管理辦法

4.1.1.培訓積分管理指每位員工一年的培訓按規定的計算方法進行累積。4.1.2.培訓積分計算方法：培訓積分 = 培訓課程系數 × 該培訓的凈課時數 4.1.2.1.公司人力資源部組織的集中授課，培訓課程系數為1。

4.1.2.2.公司人力資源部組織內部集中脫產培訓（如拓展培訓），培訓課程系數為0.5。

4.1.2.3.外出參觀、考察，培訓課程系數為0.25。

4.1.2.4.進修或業余攻讀學位、考證，培訓課程系數為0.1。

4.1.2.5.集中授課形式的培訓，該培訓的凈課時數為授課時間。其他形式的培訓，半天以內（含）或相當于3小時課程的該培訓的凈課時數為3；1天以內（含）的該培訓或相當于6小時的凈課時數為6。

4.1.2.6.凡遲到、早退在30分鐘以內，該次培訓積分按一半計算；凡缺席或遲到、早退在30分鐘以上，該次培訓積分為0。

4.1.2.7.培訓考核不合格者該次培訓積分為0。

4.1.3.培訓積分的要求和應用：培訓積分主要用于對員工年終的評優、晉升和績效考核方面。4.2.培訓需求分析

4.2.1.培訓導向分析：分析公司戰略和人力資源戰略規劃，訪談公司高層和重要部門負責人（形成訪談記錄），分析培訓需求。培訓需求應充分考慮公司戰略和公司工作重點。

4.2.2.崗位培訓需求分析：根據崗位勝任度（比較崗位任職資格與人才測評結果）、績效評價結果，結合員工個人的職業發展需要、員工培訓檔案分析培訓需求，由人力資源部組織各部門填寫《員工培訓需求表》（見附表1）。4.2.3.培訓需求問卷調查：人力資源部根據需求分析擬訂初選課程，發給員工進行初步選擇。

4.2.4.培訓需求確認：人力資源部根據以上分析調查，確定員工培訓需求。4.2.5.臨時培訓需求分析：由于臨時性、階段性事件的出現引發新的培訓需求，人力資源部組織相關分析，確認臨時性培訓需求并出臺相應的臨時性培訓計劃。4.3.培訓計劃

4.3.1.培訓計劃的主要內容有：確定培訓目標、培訓內容和形式、培訓對象、師資、培訓時間、培訓班開班方案、培訓經費等。

4.3.1.1.培訓目標：通過此次培訓應獲得什么效果，如學員在本次培訓中應學到或掌握什么，在培訓結束后應該如何做，應該做到怎樣的標準。

4.3.1.2.培訓內容：培訓的內容模塊及組合。

4.3.1.3.培訓方式：培訓的方式或每門課程的授課方式。

4.3.1.4.培訓時間：根據約束條件的分析，確定培訓開展的時間段。4.3.1.5.培訓師資：規劃師資的來源及數量。

4.3.1.6.培訓后勤資源：培訓所需要的主要后勤資源，如場地、設施、設備等。4.3.1.7.培訓的經費：培訓費用的概算或預算。

4.3.2.培訓計劃：人力資源部根據培訓需求分析，制定《培訓計劃表》（見附表2）初稿，經主管副總裁審核，并上報總裁審批。審批合格后，形成公司《培訓計劃表》正式稿，發給各部門和子公司。4.3.3.臨時培訓計劃

4.3.3.1.部門主辦的臨時培訓，由部門負責人填寫《計劃外培訓申請表》（見附表3），報人力資源部，由行政人事副總裁審批后執行。

4.3.3.2.人力資源部主辦的臨時培訓由培訓主管填寫《計劃外培訓申請表》，由行政人事副總裁審批后執行。

4.3.4.臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》（見附表4），由行政人事副總裁審批后執行。4.4.培訓實施 4.4.1.培訓前準備

4.4.1.1.培訓師應于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核并確認。4.4.1.2.人力資源部向學員發出正式的培訓通知，并確認參到人員。4.4.1.3.發放學習材料：將有關教材、講義發給學員。

4.4.1.4.后勤準備：人力資源部根據《培訓前準備核查表》（見附表5）逐項完成培訓準備工作。

4.4.2.培訓過程

4.4.2.1.培訓師和培訓班學員于培訓班開課當天至培訓地報到，學員填寫《培訓考勤表》。

4.4.2.2.人力資源部在培訓實施過程中根據《培訓中跟進與支持服務核查表》（見附表6）保證培訓的正常進行，做好培訓員工的食宿安排等后勤工作。

4.4.2.3.人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如書面資料、電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。

4.4.3.培訓后工作

4.4.3.1.人力資源部根據《培訓后服務與管理核查表》（見附表7）完成教室清理、數據整理等相關工作。

4.4.3.2.人力資源部整理學員的出勤記錄、考試成績、培訓總結等，存入員工培訓檔案。

4.4.3.3.人力資源部整理本次培訓的相關資料，進行歸檔。一般性檔案由人力資源部自行保管,重要檔案由人力資源部完成檔案后交行政部存檔。

4.4.4.培訓成果呈報：人力資源部在每次培訓結束后一周對該次培訓作出書面總結分析，向行政人事副總裁呈報，并在公司內進行公布。4.4.5.培訓出勤規定

4.4.5.1.請假規定：學員應按時參加培訓，如因事不能參加，應于開課前及時向人力資源部請假。一般員工請假應經部門負責人及人力資源部負責人批準，經理級員人請假應經主管副總裁及行政人事副總裁批準，公司領導請假應經總裁批準，批準結果通知人力資源部備案。未經批準而未參加培訓者，按公司相關工作考勤制度處理。

4.4.5.2.學員應準時出勤簽到，不能中途離開或早退。

4.4.5.3.遵守培訓現場秩序，尤其注意將手機調為無音狀態、場內禁止吸煙或吃零食。

4.5.培訓評估

4.5.1.人力資源部分別對每次培訓的效果作出相應的追蹤和評估。培訓效果的評估由淺入深可分為四級，分別為反應層級、學習層級、行為層級和結果層級，各級評估的主要內容如下：

4.5.1.1.一級評估：反應層級，這是培訓效果測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定,針對學員對培訓組織、課程及學習過程的滿意度進行評估。

4.5.1.2.二級評估：學習層級，為培訓效果測定的第二層級，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定受訓者與受訓前相比，受訓后是否掌握了較多的知識、較多的技能，是否改變了態度等。

4.5.1.3.三級評估：行為層級，這是培訓效果測定的第三層次，通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定，主要測定受訓者在受訓后行為是否改善，是否運用培訓中的知識、技能，是否在交往中態度更積極等。

4.5.1.4.四級評估：結果層級，這是培訓效果測定的最高層次，可以通過銷售量、成本、技術、利潤、離職率等指標來測定，主要測定內容是個體、群體、組織在受訓后是否改善。

4.5.2.培訓評估流程

4.5.2.1.制定培訓計劃時，人力資源部應根據培訓班類型、培訓的內容、目標以及培訓時間等因素確定培訓的評估方法及內容，并組織進行反應級和學習級評估。

4.5.2.2.培訓實施結束后，人力資源部按照規定時間調查和收集培訓效果評估數據，進行行為層和結果層評估，內訓講師、學員以及學員的直線經理和下級應積極配合培訓效果評估工作。4.5.2.3.人力資源部應及時對收集到的評估信息與數據進行整理分析，并應在培訓效果調查和收集工作結束后一周內撰寫相應培訓效果評估報告，報行政人事副總裁。

4.6.培訓經費、設施、設備的管理

4.6.1.公司每年投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用。公司的培訓經費由人力資源部統一管理，預算內培訓經費由人力資源部備案后撥發，超預算培訓經費或預算外培訓經費由人力資源部申請，報總裁批準后撥發。4.6.2.凡公司同意參加的各種培訓（進修），其學費、報名費、資料教材費用由公司承擔。培訓人員發生的交通費、食宿費，按照公司相關規定核準報銷。

4.6.3.內部培訓師如須支付教材或課件編撰費用（編撰者在編寫教材、制做課間過程中產生的有關費用）時，向人力資源部提出申請，經核批后憑此予以支付。

4.6.4.培訓設施、設備的建設、購置、維護和管理依照“資源共享、充分利用”的原則由人力資源部統籌管理，可利用現有資源的不再行添置。4.6.5.培訓設施、設備的建設、添置由相關部門和人力資源部根據實際需要提出申請，所發生的費用例入專項費用，不列入公司的培訓經費。4.7.培訓資源的管理 4.7.1.內部培訓師的來源

4.7.1.1.中高層管理人員：中高層管理人員皆擔負有培養員工的責任，是內部培訓師的主要承擔者；

4.7.1.2.業務骨干或專業技術人員

4.7.2.內部培訓師職責。內部培訓是企業員工內部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內部培訓師主要履行以下職責： 4.7.2.1.承擔公司相關的培訓教學任務；

4.7.2.2.負責培訓教學內容的優化、資料的收集，總結本專業領域的管理、操作經驗，編寫教材和提高講授水平；

4.7.2.3.根據人力資源部的培訓計劃進行培訓，如有改動應事先征得人力資源部的同意。4.7.3.內部培訓師的管理 4.7.3.1.資格評定與考核

由人力資源部組織有關人員從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，達到要求者聘為內部培訓師。

人力資源部每年對內部培訓師考核一次，不合格的解聘，認為一般的要協助、督促其授課能力的提高。

人力資源部負責組織內部培訓師的集體學習、提升活動。4.7.3.2.課時補貼：

內部培訓師的課時補貼： 工作時間： 人民幣（元）非工作時間： 人民幣（元）

內部培訓師的授課補貼由人力資源部提出建議，報總裁批準后執行。4.7.3.3.書籍費：

內部培訓師可以獲得一定金額書籍費，同時可以優先參加講授領域的外部培訓。

4.7.4.外部培訓師的來源：高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優秀企業高級的高級管理人才和技術人才。

4.7.5.外部培訓師的資格審查。技術/業務類培訓師：由技術/業務部門和人力資源部進行資格審查；其他類培訓師：由人力資源部進行資格審查，審查內容包括：專業背景、從事職位、教學內容、教學水平。

4.7.6.外部培訓師的聘請程序：凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統一申請，經主辦部門領導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領導批準后，由財務部支付。4.8.新員工培訓管理辦法

4.8.1.培訓目的：向新員工介紹公司的基本背景情況，使他們了解所從事工作的基本內容與方法，幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，并使他們初步了解公司及部門對其期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應公司環境和新的工作崗位，幫助新員工消除進入公司所產生的焦慮，提高工作績效。4.8.2.培訓內容：通識訓練、部門內工作引導、部門間交叉引導。4.8.3.培訓管理：

4.8.3.1.新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任，最遲不應超過報到后一個星期內執行。培訓結束后進行考核。合格者，獲得結業證明；不合格者，重新培訓。

4.8.3.2.員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓和新員工培訓考核不合格者不得轉為正式員工。

4.8.4.通識訓練

4.8.4.1.通識訓練是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養員工掌握基本的工作技巧和基礎知識。

4.8.4.2.新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關負責人共同組織，人力資源部負責實施。人力資源部向每位正式報到的新員工發放相關通用培訓材料。

4.8.5.培訓內容：公司歷史、規模、發展戰略、經營理念、組織結構、相關制度、政策及職業道德教育等。

4.8.5.1.公司簡介（公司歷史與發展、公司文化、經營理念、未來前景、公司組織說明）；

4.8.5.2.公司人事規章和福利（作息時間、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等）；

4.8.5.3.員工手冊說明；

4.8.5.4.財務會計制度（費用報銷）； 4.8.5.5.辦公設備使用和辦公用品申領； 4.8.5.6.消防安全知識普及，緊急事件處理； 4.8.5.7.本崗位職責、工作內容、工作規程； 4.8.5.8.投訴及合理化建議渠道； 4.8.5.9.參觀有關現場、企業榮譽室；

4.8.5.10.引領到本人崗位工作場所，并與同事見面；

4.8.5.11.指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、食堂、飲水點等位置及注意事項。4.8.6.部門內工作引導 4.8.6.1.部門內工作引導應該在新員工通識訓練結束后進行，其責任人為部門負責人。

4.8.6.2.部門負責人代表部門對新員工表示歡迎，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協助其較快地進入工作狀態。

4.8.6.3.部門內工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、崗位職責（崗位說明書閱讀）、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。

4.8.7.部門間交叉引導

4.8.7.1.對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。4.8.7.2.根據工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。4.8.8.部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯系事項；未來部門之間工作配合要求等。4.9.崗位培訓管理辦法

4.9.1.崗位培訓的內容結合員工層級和序列，以素質模型為主要依據，建立課程庫。課程分為職業化培養、管理能力、崗位技能三大類。

4.9.2.職業化培養針對全體員工進行職業精神、綜合素質、工作方法和技能的培訓。

4.9.3.管理能力針對管理層進行管理知識和技能的培訓，內容分為高層和中層。4.9.4.崗位技能針對不同的序列，按素質模型進行課程的設計。4.9.5.具體的課程體系詳見《萬科集團培訓課程體系庫》。4.10.專題專項培訓管理辦法

4.10.1.專題專項培訓是指公司為了推進某項重大工作、進行某些重大改革等對公司有重要意義的事項而進行的某一方面的培訓。

4.10.2.專題專項培訓計劃：公司高層提出培訓需求，人力資源部制定培訓計劃，報主管領導審批。

4.10.3.專題專項培訓由人力資源部負責組織與管理。

4.10.4.授課教師由公司高層、內外部培訓師或其他行業專家擔任。4.10.5.培訓方式：專題講座、專題研討及其他方式。4.11.附則 4.11.1.本制度由公司人力資源部負責解釋。4.11.2.本制度自公布之日起執行。

5.支持性文件 無。6.相關記錄

6.1.《員工培訓需求表》

6.2.《培訓計劃表》

6.3.《計劃外培訓申請表》

6.4.《員工外派培訓申請表》

6.5.《培訓前準備核查表》

6.6.《培訓中跟進與支持服務核查表》

6.7.《培訓后服務與管理核查表》

6.8.《培訓滿意度評估表（反應層評估）》 6.9.《員工培訓總結表》

6.10.《學員直接上級培訓效果評價調查問卷》

MHKG-RL-BD-009 MHKG-RL-BD-010 MHKG-RL-BD-011 MHKG-RL-BD-012 MHKG-RL-BD-013 MHKG-RL-BD-014 MHKG-RL-BD-015 MHKG-RL-BD-016 MHKG-RL-BD-017 MHKG-RL-BD-018

第五篇：萬科集團環境分析報告、

萬科集團環境分析報告

引言：

房地產是人類生產和生活的最基本要素，一種特殊的商品。房地產業在國民經濟中屬于基礎性、先導性的產業，是國民經濟的重要組成部分。房地產業發展的好壞直接影響著整個國民經濟發展水平的高低，隨著我國經濟體制改革的不斷深入，房地產業逐漸地被納入市場經濟運行的軌道。我國房地產業發展十分迅速，房地產業已經成為我國國民經濟的支柱性產業。

近年來，隨著房地產業市場化程度的不斷提高和國家宏觀調控力度的不斷加大，來自于宏觀環境、市場供求、全球化競爭和新技術不斷涌現的風險，正威脅著各房產公司的正常發展。對于房地產開發企業來說，必須充分認識和了解房地產業的特點、發展歷程和發展趨勢，并充分考慮國家政策、經濟增長、運行模式等因素對企業發展的影響。

萬科集團簡介: 全稱為萬科企業股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。總部設在深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。在企業領導人王石的帶領下，萬科通過專注于住宅開發行業，建立起內部完善的制度體系，組建專業化團隊，樹立專業品牌，以所謂“萬科化”的企業文化（一、簡單不復雜；

二、規范不權謀；

三、透明不黑箱；

四、責任不放任）享譽業內。

萬科1988年進入房地產行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2008年末，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的31個城市。其中市場占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮江、鞍山9個城市排名首位。

萬科2010年正式進入商業地產，多地成立商業管理公司，2011年正式宣布三大產品線，近兩年，萬科雖然一直強調以住宅開發為主，但其在商業地產領域卻是動作頻頻。截止目前，萬科已經形成萬科廣場、萬科紅、萬科大廈、萬科2049四大商業產品線，在全國在建、規劃18個購物中心項目，商業面積達150 萬平方米。

萬科2013年在美國市場的舉動主要是：在2月與鐵獅門房地產公司(Tishman Speyer Properties)宣布成立合資公司，萬科持合資公司70%的股權，鐵獅門持股30%。

1.萬科外部環境分析

1.1政治環境分析

房地產行業的特殊性決定了它對國家宏觀政策比較敏感。整體來講，國家對房地產的政策是經歷了這樣一個思路：扶持——抑制房價過快增長——打壓房價。近幾年來，由于房地產市場投資規模過大，房屋價格上漲過快，需求偏大、供應結構不合理，市場秩序比較混亂等問題愈發突出，國家采取了一系列的宏觀調控措施。

一系列調控政策的接踵而至，如專項整治房地產市場秩序，治理“捂盤惜售”；加強國有建設用地管理；促進節約集約土地，合理安排住宅用地，優化住宅用地結構；建立健全的廉租房、經濟適用房制度等多種因素集體效力，都從外部考驗著房地產開發企業的耐力。

1.2經濟環境分析 房地產行業作為我國經濟發展的“龍頭”產業，其發展態勢與宏觀經濟的發展具有正相關性。隨著房地產行業的超速發展，國外游資不斷涌入，各大主要城市的房價持續攀升，整個經濟呈現過熱態勢，政府接二連三地出臺了系列的金融調控手段，試圖穩定市場，保證經濟長久健康的發展，同時也避免過高房價引來的社會潛在問題。

國家將房地產行業的外資投資行為列入“限制”行列，限制外商投資及熱錢涌入；從緊的金融手段，銀行存款準備金率連續提升，對于房產市場的資金來源起到明顯抑制，同時加強商業性房地產信貸管理也一定程度上抑制了房地產需求。1.3社會環境分析

國民經濟的發展階段與發展要求決定了我國房地產仍將成為持久的消費熱點。2005 年我國人均GDP 達到1703 美元，已經由溫飽邁入小康社會，房地產消費將成為當前及今后相當長一段時間內的主要消費熱點，房地產產業相應將進入高速增長階段。

各大城市人均居住面積在過去的幾年內逐漸增大，在居住人口數量的提升與人均居住面積的不斷增加的基礎上，住宅需求面積也將隨之攀升，為城市房地產市場的發展提供更加廣闊的市場空間。

城市化與房地產業發展也存在著同樣的內在聯系，城市化發展對房地產業的發展起到持續推動的作用。大量的人口將涌入城市，必然使房產這一人們最基本的生活要素變得相對匾乏，這就給房地產行業帶來極大的發展空間。

隨著經濟的發展、社會的進步，人們的消費觀念發生了重大變化，貨款購房己成為當前人們住房消費的主流。隨著生活水平、生活質量的逐漸提高，人們喜歡過上舒適安逸的生活，對于住宅消費的需求在不斷升級。1.4技術環境分析

技術對房地產行業的影響主要反映在開發商及消費者對房地產產品的性能與質量、節能與供熱方式、節水、節地和治理污染、住宅裝修的要求上。

我國房地產行業經過20多年的快速發展，總體框架已經建立，技術體系正在集成。低碳建筑成為未來的發展趨勢，房地產業數字化和住宅產業化正在形成和發展。

信息技術將改造傳統的房地產產業，推動產業的現代化進程，以環保、節能為主題的綠色生態住宅正在興起。

住宅產業化采用工業化生產的方式來建造住宅，提高住宅的勞動生產率，提高住宅的整體質量，降低成本，降低物耗、能耗。通過實施信息化實現了對企業運營的優化調整，有效的提高了房地產建筑企業的競爭力。

我國城市用地矛盾日益突出，購房者住宅的品質的要求逐漸提高，倡導“節能省地型”住宅的建設，提高住宅品質和性能，成為我國房地產開發企業和建筑企業新的挑戰。

2.房地產行業的分析

2.1行業內競爭者分析

行業內競爭的主要特點表現為行業集中度低、區域性強、產品差異性大、成本差異大。

2.1.1房地產市場存在著多個巨頭

如萬科集團、合生創展、保利地產、中海地產等。其中至2008年末萬科在全國商品住宅市場的占有率為2.34%，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2.1.2行業增長程度

房地產業市場處于成長之中,在爭奪顧客方面的壓力相對較小.競爭的壓力往往來自于樓盤的位置、環境、設計、物管，當然也有價格。2.1.3高額固定成本

作為固定資產的房地產，耗資大，風險大，這一點阻止了進入此行業的企業的數量，使得該行業相對其他行業競爭程度小。

2.1.4高的退出成本

房地產業的特殊性決定了，一旦進入這個行業，特別是已經開始進行房地產開發，如果想半途而退，成本是相當大的。2.2潛在競爭者分析

進入門檻高、新進入者威脅小。即使有新進入者，大多數也選擇在二、三線城市做起，“練攤”積累經驗和資本。2.2.1海外競爭加強

中國加入WTO后，外資、外商進入我國房地產業的壁壘降低，海外資金和開發商進入中國房地產業的成本大大下降，將導致海外的開發商搶灘中國房地產市場，從而形成中國房地產市場的全球化競爭格局。海外的開發商運作經驗豐富，專業化程度高，管理水平先進，資金實力雄厚，具有強大的市場競爭力。2.2.2產品差異化

房地產的性能風格差異化和品牌形象差異化明顯，對市場競爭力有較大的影響。2.2.3資本要求

房地企業，它要求企業有足夠、大量的資源投入，資本要求的限制使進入房地產業有一定的困難。2.2.4政府政策

國家對房地產業的運行與操作規則給予了相應的規定，對新進入者也有也有一定阻礙作用。

2.3替代品分析

嚴格來說，房地產作為商品而言幾乎沒有可以替代的產品，政府出臺了各項政策，關注低收入家庭，并推出各類“政策保障房”，但市場中，商品房的地位仍不可動搖。但是，我們也必須認識到，商品房買賣市場在一定程度上將受到以下方面的影響： 2.3.1二手房市場的活躍

具有良好地理位置、較低房價、成熟社區配套服務等特點的二手房勢必成為上海住宅市場的有力補充，伴隨著時間的推移，二手房也必將成為住宅市場的交易主流。2.3.2租房意識的興起

年輕的消費者開始逐步轉變觀點，考慮到依然難以承受高昂的首付價格，越來越多消費者選擇在市中心租房，在享受優越地段帶來的居住舒適，同時避免了承擔過重的房貸壓力。

2.3.3消費觀念的轉變

居民的消費觀正不斷轉變，市場中房產消費力量正呈現被其它消費行為分流的趨勢, 新消費時代的帶來，房產已不再成為人們消費的唯一聚焦點。2.3.4供應商議價能力分析

對于房地產開發企業而言，供應商是指能夠提供土地、設計、建材、施工和營銷等服務資源的公司或個人。

土地是房地產開發的基本資源，對于房地產企業來講，最主要的供應商之一即為土地供應商。向市場供應了的商品房用地仍然及其有限，由于土地作為商品的特殊性質，對于房地產企業包括萬科來說，在土地議價方面空間極小。

在房產開發過程中，開發類供應商制約著房產企業的經營，但對于中海、萬科等知名房企而言，自身品牌及設計能力，將幫助房地產公司獲取更大的反議價 空間。

在建材供應方面，大公司的戰略采購方針將幫助房地產企業獲得更大的議價空間，當然，隨著全球原材料成本的上升，對于部分材料，如鋼材等的議價空間受到一定限制。

總體來說，對于房地產企業而言，開發類供應商的議價能力十分有限，談判與定標的主動權仍牢牢掌握在房產企業手中。2.3.5購買者議價能力分析

由于消費者購買房地產產品大多是零散購買，購買者分散而弱小，議價能力幾乎沒有。另外房地產開發過程復雜，生產周期長，消費者的房地產信息成本較高，因此目前來說消費者力量相對較弱，但隨著我國房地產行業的高速發展，房

地產市場逐漸由賣方市場向買方市場轉變，買方的談判力量有逐漸增強之勢。在未來一兩年內，我國政府將繼續嚴格控制房價過快上漲，調控政策會使購房者的觀望情緒更加濃厚，房地產消費也將更加理性，購房者的議價能力將有所增強。但我國商品房在未來十年內仍將供不應求，房地產企業在房價的走勢中仍會占主導地位。

3.萬科內部環境分析

3.1企業組織結構

創新組織結構——組織結構要根據戰略的變化而變化。萬科根據整個項目的生命周期才設立組織結構。產品線、運營線、管理線、監控線，這樣使得專業分工更強，各線集中精力執行專門的任務，每一個過程都得到高度關注。3.2企業人力資源

“人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”，萬科尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境。

萬科提供給每一位員工的是可持續發展的機會和空間，是公平競爭的環境，致力于培養職業經理，聚集了一批善經營、懂管理、有專業知識、不斷超越自我的職業經理人。

萬科追求個性發展與團隊意識的協調一致，致力于成為學習型組織，通過學習創造自我，提升自我價值。讓所有的人為了共同的目標走在一起，共同工作，通過內部經驗交流和外部知識引進，提高能力。3.3企業財務狀況

公司財務狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業整體資金較為緊張的背景下，公司仍保持充裕的流動性和健康的負債狀況。

不可忽視公司的財務也存在一些問題，如存貨周轉率近年來連續下降，速動比率和流動比率連續兩年降低，資產負債率連續三年升高。3.4企業文化現狀

萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業文化案例為業界所推崇。

以“七個尊重”為核心的人文精神和企業價值觀的形成和認可，是萬科不斷發展的基石。萬科“陽光照亮的體制”讓其“創造健康豐盛的人生”不斷成為現實。

4.環境綜合分析—SWOT分析

4.1.自身優勢分析 經過20多年的持續努力，萬科在品牌知名度、資金實力、規模、盈利等方面具備了較強的競爭優勢。在資本市場上，萬科以穩健的經營、良好的業績和規范透明的管理贏得了來自眾多投資者和資本合作方的青睞。

1)中國房地產龍頭企業，主營住宅物業發展，競爭優勢明顯。綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一。品牌知名度高，顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。

2)萬科在制度和流程管理上有不少創新，把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統的健全和成熟。

3)萬科集中采購裝修部品 凸顯規模效應--降低采購成本約10％，技術、環保指標高于行業標準。

4)萬科強大的競爭力不僅體現在其強大的銷售規模和跨區域運營能力，還體現在其穩健的商業模式、完善的公司治理結構、強大的融資能力以及快速應變的營銷策略等。

5)公司財務狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業整體資金較為緊張的背景下，公司仍保持充裕的流動性和健康的負債狀況。4.2自身劣勢分析

1)土地儲備不足，低于行業平均水平，可能會影響其增長并增加土地購置成本。2)重視顧客，文化建設，但對員工關注不夠，員工滿意度不是很高。3)各城市顧客的評價不一，在某些城市萬科的住房，服務等有待提高。

4)與政府的關系一般，在某種程度上缺乏政府的“關愛”。萬科獲得的可開發土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉結合部開發的策略。4.3面臨機會分析

1)世界經濟已經在逐步復蘇并走向良好，我國國民經濟發展態勢堅挺，給房地產市場帶來了很大的發展潛力。

2)政府宏觀調控政策頻繁出臺、國有資產布局優化的規劃，將加速行業整合，有利于優勢企業快速擴張。

3)中國房地產行業集中度仍較低，萬科將通過整合行業資源提高市場占有率。4)萬科獲建設銀行500億授信額度建設銀行，進一步增加對萬科的授信力度。而500億授信額度的獲取，對于萬科增強資金實力、抓住發展機遇無疑也將發揮非常積極的作用。

5)中國屬于發展中國家，房地產行業屬于增長型行業，發展空間大。中國人口數量龐大，對商品房青睞。4.4潛在威脅分析

1)政府管制的力度正在逐步加強。房地產開發企業所受到的政策制約已大大影響到企業的生產力和競爭力，而且持續的行業政策的變動還會使企業在今后或者更長一段時間內處于不利的發展地位。

2)政府金融政策趨緊，既提高了對房地產商資金實力的要求，也在一定程度上(3)對土地供給的宏觀調控以及土地交易市場化，增加了土地獲取的難度。政府對土地供給的調控以及土地招拍掛的市場運作方式，增加了開發企業獲取土地的難度，加大了開發企業的資金需求。

3)市場競爭加劇，綠城、恒大等民營房地產公司的高速擴張，削弱了萬科的競爭優勢，對其未來增長構成有力威脅。來自境外的房地產企業則通過各種方式，試圖加入戰局，使得原本激烈的競爭更趨白熱化。

5.影響組織的關鍵性因素 企業戰略對企業經營發展有著綱領性意義和重大影響，其在本質上是保障企業獲得最大利潤的途徑和手段。面對競爭日益激烈的新市場格局，企業想要取得競爭優勢和穩健發展，就必須認真分析當前形勢，正確定位，準確進行市場預測，對公司自身優勢資源進行合理配置和調整，研究和制定一套科學合理的企業發展戰略，以提高自身相對于其他競爭對手的實力。

房地產行業的特殊性決定了它對國家宏觀政策比較敏感，其發展態勢與宏觀經濟的發展具有正相關性，受外部宏觀環境的影響比較大。基于萬科為房地產行業的龍頭，要及時調整企業的戰略，滿足市場消費熱點，加強研發能力，增強核心競爭力。

6.結束語

經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

對于房地產開發企業來說，必須充分認識和了解房地產業的特點、發展歷程和發展趨勢，并充分考慮國家政策、經濟增長、運行模式等因素對企業發展的影響。然而基于萬科為房地產行業的龍頭，在這方面要保持持久的競爭力更是任重道遠！

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