第一篇：萬科集團經營計劃管理制度

萬科集團經營計劃管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

年度經營計劃制定流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經理C總部經營管理部D總部其他部門E中長期發展戰略制定流程總裁組織收集/提供上年度經營總結、下年度經營情況資料總結上年度經營情況/預測下年度經營情況組織年度務虛會，討論下年度工作思路獲取戰略規劃分解下來的年度目標和計劃結合集團中長期發展戰略提出每年1月20日前完成項目開發整體計劃制定流程提出分管各項工作的要點對年度經營目標及經營計劃框架提供參考建議組織討論/分解目標，下發年度經營計劃框架模版提出年度經營目標及框架思路每年2月5日前完成編制本部門/職能年度計劃（草案）編制本部門年度計劃（草案）審核、匯總子公司年度經營計劃（草案）N總經理辦公會審議Y審核/平衡/匯總編制年度計劃（草案）召開總裁辦公會審議整理下發總裁辦公會討論意見組織討論/修訂子公司年度計劃修訂、提交本部門年度計劃（修訂案）修訂本部門年度計劃審核、匯總編制子公司年度計劃（修訂案）N審核Y審核、編制集團年度經營計劃（修訂案）N審批每年3月15日前完成下發年度經營計劃（確定案）Y季度經營計劃制定與執行流程年度預算編制流程經濟責任制制定流程 季度經營計劃制定與執行流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經理C總部經營管理部D總部其他部門E總裁F年度經營計劃制定流程項目開發整體計劃制定流程一般每季度末25日前開始；可根據實際操作需要對計劃編制周期進行調整組織各單位編制季度經營計劃提出分管各項工作的要點編制本部門季度工作計劃編制本部門季度工作計劃審核、匯總編制子公司季度經營計劃N審核Y審核、匯總編制集團季度經營計劃N下發季度經營計劃，監控計劃執行審批Y執行部門季度計劃，反饋執行情況執行本部門季度計劃，反饋執行情況廣華軒/萬泰榮達/國信萬維三家子公司參加季度經營例會，不參加月度例會一般每季度結束后10日內完成，將計劃完成情況提交人力資源部作為績效考核數據匯總、反饋子公司計劃執行情況N審核Y收集計劃執行數據，組織召開月度經營例會總結上季度計劃完成情況是否有重大調整事項（年度目標或項目關鍵控制點）NY結束年度經營計劃調整流程年度經營計劃調整流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經理C總部經營管理部D季度經營計劃制定與執行流程中長期發展戰略執行與調整流程一般每年7月初開始，當有重大調整事項時才予以調整總部其他部門E總裁F收集、識別重大計劃調整事項提出年度調整意見組織收集本公司重大計劃調整事項根據重大差異事項，提出計劃調整申請根據出現的重大差異事項，提出計劃調整申請審核、匯總編制計劃調整申請審核YN審核NY提出年度計劃調整建議方案組織重新調整或結束N總裁辦公會審批Y下發調整后的年度經營計劃年度預算調整流程季度經營計劃制定與執行流程年度經營責任制制定與考核流程

1.目的

確定集團及各子公司年度經營計劃的管理體系，明確公司各部門計劃的管理職責，根據集團的整體戰略編制與落實年度經營計劃。2.適用范圍

本制度適用于萬科控股集團有限公司及下屬各子公司。

集團下屬子公司可以根據實際情況制定相應的實施細則或補充規定，報集團經營管理部審批通過后執行。3.定義

3.1.年度經營計劃：指根據公司發展戰略規劃及年度工作重點編制的一個年度內的公司經營計劃。用于指導公司年度內的各項經營工作。3.2.季度工作計劃：根據年度經營計劃按季度編制的經營計劃，用于指導公司各部門、各子公司的季度工作。4.職責

4.1.總裁

4.1.1.提出年度經營目標及框架思路； 4.1.2.召開總裁辦公會審議年度計劃；

4.1.3.召開總裁辦公會對各子公司各部門的月度與季度總結； 4.1.4.對集團年度經營計劃進行審批。4.2.集團主管副總

4.2.1.提出分管工作的年度工作要點； 4.2.2.審核集團年度工作經營計劃草案；

4.2.3.審核分管部門季度工作計劃，并監督實施。4.3.集團經營管理部

4.3.1.組織年度務虛會，討論下年度工作思路；

4.3.2.根據總裁提出的年度經營目標及框架思路，組織討論分解目標，下發年度經營計劃框架模板；

4.3.3.審核、編制集團年度經營計劃并下發；

4.3.4.組織各單位編制季度經營計劃，下發季度經營計劃并監控計劃執行； 4.3.5.收集計劃執行數據，組織召開雙周經營例會；

4.3.6.總結上年度或上季度經營計劃完成情況；

4.3.7.收集、識別重大計劃調整事項，提出年度計劃調整建議方案，并下發調整后的年度經營計劃。4.4.集團其它各部門

4.4.1.編制、修訂、提交本部門年度計劃；

4.4.2.編制本部門季度工作計劃，執行季度計劃并反饋執行情況。4.5.子公司主管副總/總經理

4.5.1.各主管副總提出各項工作的年度要點； 4.5.2.子公司總經理通過辦公會審議并審批子公司年度/季度經營計劃； 4.5.3.審核子公司年度經營計劃調整申請。4.6.子公司綜合管理部

4.6.1.根據子公司各部門年度計劃，審核、匯總子公司年度經營計劃； 4.6.2.審核、匯總、編制子公司季度經營計劃；

4.6.3.監督各部門經營計劃執行情況，并通過總經理經營例會督促經營計劃實施；

4.6.4.審核、匯總編制年度經營計劃調整申請。4.7.子公司各部門

4.7.1.負責編制本部門的年度與季度工作計劃，并根據子公司的總體經營計劃進行完善與修訂； 4.7.2.負責分解本部門的工作計劃，并開展實施； 4.7.3.在年中時根據環境變化提出計劃調整申請。5.程序與內容

5.1.經營計劃體系

5.1.1.公司經營計劃體系分為年度經營計劃、季度經營計劃和月度計劃。5.1.2.其中年度經營計劃和季度經營計劃是公司一級計劃，各部門、子公司月度計劃是公司二級計劃。5.2.計劃編制依據及原則

5.2.1.年度經營計劃應依據公司戰略規劃、年度經營目標和管理目標、各項目的整體開發計劃及董事會決定進行編制，應滿足上述指標、計劃要求。5.2.2.年度經營計劃的編制應本著“量力而行，充分醞釀”的原則制定。5.2.3.公司各部門、各子公司季度工作計劃應依據年度經營計劃以及季度工作重點進行編制，應滿足年度經營計劃要求。

5.2.4.公司各部門、各子公司月度工作計劃是年度與季度計劃的分解，也是月度總裁辦公會匯報與工作安排的重點。

5.2.5.編制計劃所需資料由各子公司各部門提供，任何單位不得拒絕。

5.2.6.各部門負責人要親自主持所負責業務的經營計劃編制工作，計劃草案應在部門內充分聽取主管領導的意見，并按規定的時間報計劃主管部門。5.3.年度經營計劃編制

5.3.1.年度經營計劃編制時間要求

計劃期指經營計劃編制所覆蓋的經營期間和經營計劃的實際執行期。本公司計劃期為每年的1月1日至12月31日。

計劃編制期指實際編制經營計劃的時間期限。公司年度經營計劃應在計劃期上一年度的12月份開始著手編制。

5.3.2.集團經營管理部收集基礎數據

5.3.2.1.集團經營管理部每年12月初，與集團戰略發展部溝通，掌握《集團中長期發展戰略》對年度經營工作的目標要求，同時掌握公司所有項目的整體實施計劃；

5.3.2.2.集團經營管理部每年12月初，下發下年度經營計劃編制通知，組織子公司、集團各部門總結上年度經營情況、預測下年度經營情況，要求各單位在12月25日前將相關資料提交集團經營管理部；

5.3.2.3.集團經營管理部每年1月中旬，組織集團高層管理人員、子公司、集團部門主要負責人召開年度務虛會，討論下年度經營目標及工作思路；

5.3.3.年度經營目標的確定

5.3.3.1.集團經營管理部匯總、分析各方面提交的經營情況基礎數據，提出年度經營目標、年度經營計劃的框架建議（明確計劃的編制格式，深度，完成時間，匯總討論時間等），報集團總裁；

5.3.3.2.集團總裁結合《集團中長期發展戰略》和經營管理部提供的基礎數據及建議，提出集團整體及各子公司年度經營目標、年度經營工作的框架思路；

5.3.3.3.集團經營管理部根據總裁提出的年度目標和框架思路，細化編制年度經營計劃框架模版，并于1月20日前下發到各子公司和集團部門。

5.3.4.子公司年度經營計劃的編制

5.3.4.1.各子公司高層每年1月25日前，根據下發的年度經營目標和年度計劃框架模版，提出分管各項工作的要點；

5.3.4.2.子公司各部門根據主管高層提出的工作要點，編制本部門年度工作計劃（過程中應征詢集團對口部門的意見），經子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部。其中，項目公司各部門的分工如下： A.工程部編制完成下一年度施工進度計劃、施工圖設計計劃（含費用）； B.銷售部編制完成下一年度銷售計劃（含費用）； C.造價部編制完成下一年度招標采購等工作計劃； D.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）；

5.3.4.3.子公司綜合管理部將以上的下一年度各種計劃進行整理，匯總成下一年度《子公司年度經營計劃》（草案），于1月30日前，提交子公司總經理辦公會討論。

5.3.4.4.經子公司總經理辦公會討論通過后，子公司綜合管理部于2月5日前將《子公司年度經營計劃》（草案）報集團綜合管理部。5.3.5.集團部門年度計劃的編制：集團部門每年1月25日前，根據下發的年度經營目標和年度計劃框架模版，編制本部門年度經營計劃，經主管高層審核后，報集團經營管理部；

5.3.5.1.戰略發展部編制完成下一年度前期拓展計劃（含費用）；

5.3.5.2.創策部編制完成下一年度各項目的規劃設計年度計劃（含費用）； 5.3.5.3.營銷部編制完成下一年度集團品牌營銷推廣計劃（含費用）； 5.3.5.4.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）； 5.3.6.集團整體年度經營計劃的編制 5.3.6.1.集團經營管理部審核以上各單位上報的年度經營計劃（草案），并組織相關單位進行討論、平衡和修訂；

5.3.6.2.集團經營管理部匯總各單位年度經營計劃，編制《集團年度經營計劃》（草案），于2月20前，提交集團總裁辦公會討論。

5.3.6.3.集團經營管理部整理下發總裁辦公會討論意見，各責任單位根據意見在7個工作日內完成相關經營/工作計劃的調整，交集團經營管理部；

5.3.6.4.集團經營管理部匯總形成《集團年度經營計劃》（修訂案），報集團總裁審批簽發。

5.3.6.5.集團經營管理部在總裁簽發后，將《集團年度經營計劃》（審批案）發給各子公司、集團部門，作為各單位制定季度經營計劃和月度經營計劃的依據。5.4.季度經營計劃管理

5.4.1.季度經營計劃的編報、審核和頒發

5.4.1.1.集團經營管理部依據總裁要求、年初或年中調整的《年度經營計劃》，組織各子公司、集團部門編制季度經營計劃；

5.4.1.2.集團各部門編制本部門的下季度工作計劃，經分管高層審核后，于下一季度10日前提交經營管理部。

5.4.1.3.子公司高層提出本季度工作要點，子公司各部門根據主管高層提出的工作要點，結合《項目開發整體計劃》，編制本部門季度工作計劃（過程中應征詢集團對口部門的意見），經子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部；綜合管理部審核后，匯總編制子公司《季度經營計劃》，經子公司總經理審核后，報集團經營管理部；

5.4.1.4.集團經營管理部對各單位報送的季度經營計劃進行核查，核查無誤后，匯編集團《季度經營計劃》，于本季度末前報總裁審批。

5.4.1.5.集團經營管理部將總裁審核后的季度經營計劃下發各子公司、集團部門。

5.4.2.季度經營計劃的執行與控制

5.4.2.1.各子公司、集團部門執行季度經營計劃，定期召開本單位例會落實季度經營計劃的執行情況，及時解決出現的問題；

5.4.2.2.集團經營管理部可隨時檢查各單位季度經營計劃執行情況，發現問題應向有關部門負責人提出，要求責任單位分析原因，提出改進措施，能夠彌補的組織進行趕工或采取補救措施，不能彌補的應在下一階段計劃中采取措施加以調整，以確保整體計劃完成，并在經營例會或計劃執行情況中報告；

5.4.2.3.各子公司、集團部門在每季度結束后5日內，總結本單位上季度經營計劃的完成情況，并將相關數據和總結資料提交集團經營管理部；

5.4.2.4.集團經營管理部每季度結束后10日內，對各單位報送的季度經營計劃總結資料進行核查，核查無誤后，匯編集團季度經營計劃完成情況總結，主要包括上季度主要完成工作、存在問題及建議、主要成績等，并將相關資料報送集團高層領導；

5.4.2.5.集團經營管理部組織召開集團季度經營工作例會（與最近的一次月度經營例會合并舉行），檢討、評估前期的計劃執行情況，并對后期的計劃提出新的要求。

5.4.3.月度經營計劃的執行與控制

5.4.3.1.各部門及各單位（房地產項目公司、百達行、物業公司及集團部門）每月底向經營管理部及主管領導提交月度工作總結，并上報下月的工作計劃；

5.4.3.2.集團經營管理部每月組織召開集團經營工作例會，以推進季度經營計劃的執行。（月度經營例會由總裁主持，總裁不能參加時，由其指定的人員主持；房地產項目公司、百達行、物業公司及集團部門負責人及相關高層參加；各單位負責人在例會上匯報上期工作進展，下期工作計劃）。

5.4.3.3.每雙周由集團經營管理部組織集團領導及各部門負責人召開經營例會，以推進季度及月度計劃的執行。

5.5.年度經營計劃執行、調整

5.5.1.年度經營計劃分解為季度經營計劃，主要結合季度經營計劃執行，并通過季度經營計劃的完成情況反饋年度計劃的執行效果；同時季度經營計劃通過月度工作計劃和月度工作總結進行落實。

5.5.2.年度經營計劃一般不進行修訂，除非有重大調整事項（客觀、不可抗力原因，將對年度目標或項目關鍵控制點產生較大影響，將導致已制定的經營計劃出現重大偏差），已明確的計劃都應確保按時、保質完成； 5.5.3.每年7月上旬，集團經營管理部結合前兩個季度經營計劃的完成情況、外部環境變化，組織各單位收集、識別經營計劃重大調整事項； 5.5.4.各子公司、集團部門如果發現重大調整事項時，應填寫《計劃變更申請表》，詳細說明發生的重大調整事項及產生的影響，并提出調整建議，報集團經營管理部；集團經營管理部對上報的調整申請進行核查；

5.5.5.集團總裁根據對內外部環境變化的判斷，可直接提出年度計劃調整要求； 5.5.6.集團經營管理部匯總各方面意見，編制年度經營計劃調整申請，提交總裁辦公會審批；如果是過程中出現的重大調整事項，也可以由經營管理部提出調整建議，總裁辦公會審批后，以補充說明等形式下發執行，待半年度調整時予以正式調整； 5.5.7.如審批通過，集團經營管理部應對批準后的調整計劃及時進行更新、公告。5.6.經營計劃執行情況的總結與考核

5.6.1.房地產項目公司、百達行、物業公司及集團各部門每月度進行工作總結，并制定下個月的工作計劃，并在月度經營例會上進行匯報； 5.6.2.集團所有子公司、集團各部門每季度進行工作總結，并制定下個季度的工作計劃，并在季度經營例會上進行匯報； 5.6.3.每年年末由經營管理部組織，各個部門與子公司對本年度的經營情況進行總結，并編寫集團的年度工作總結；

5.6.4.各公司經營計劃的考核通過內部經營責任制的方式進行，年初根據經營計劃，編制各子公司的內部責任制合同，年終進行考核，具體見《萬科集團內部經營責任制合同管理辦法》；

5.6.5.集團各部門通過工作責任狀的方式來體現，年初根據各部門的年度計劃，編制各部門的工作責任狀，年終進行考核，具體見《萬科集團部門工作責任狀與員工工作責任書的制定實施細則》，5.6.6.總結與考核的結果與各子公司、各部門的年終獎金掛鉤。5.7.附則

5.8.本制度自發布之日施行。

5.9.本制度由集團經營管理部解釋并修改；

6.支持性文件

6.1.《項目開發總體計劃管理辦法》

6.2.《萬科集團經營責任制管理辦法》

6.3.《年度經營計劃制定流程》

6.4.《季度經營計劃制定與執行流程》

6.5.《年度經營計劃調整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相關記錄

7.1.《萬科集團子公司/部門年度總結》

7.2.《萬科集團子公司/部門年度計劃》

7.3.《萬科集團年度經營計劃》

7.4.《萬科集團子公司/部門季度總結與計劃》

7.5.《萬科集團子公司/部門月度總結與計劃》

7.6.《經營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第二篇：萬科集團培訓管理制度（模版）

萬科集團培訓管理制度（MHKG-RL-ZD-002）

1.目的

為了提高公司核心競爭力，促進公司戰略目標的實現；同時實現員工與企業共同發展，特制定本管理制度 2.適用范圍

2.1.本制度適用于萬科集團（以下簡稱公司）的全體員工。

2.2.集團各子公司參照本制度制定本公司的培訓管理辦法并組織實施。3.職責

3.1.公司人力資源部負責培訓的相關工作。具體職責如下： 3.1.1.培訓制度的制定及修改； 3.1.2.培訓計劃的制定及審議、報批； 3.1.3.各項培訓計劃費用預算的擬定； 3.1.4.公司、月度培訓課程的擬定、呈報； 3.1.5.聘請培訓公司和培訓師； 3.1.6.公司通用性培訓課程的舉辦；

3.1.7.通用性教材、課件的編撰、修改與存檔管理； 3.1.8.培訓實施情況的督導、追蹤與考核； 3.1.9.公司外派受訓人員的審核與辦理；

3.1.10.建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數、培訓時間、學習情況等；

3.1.11.建立員工培訓檔案。將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。

3.2.各部門和子公司負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門、子公司內部的培訓。3.2.1.全培訓計劃匯總呈報；

3.2.2.專業培訓規范制定及修改，培訓師人選的推薦； 3.2.3.內部專業培訓課程的舉辦及成果匯報； 3.2.4.專業培訓教材的編撰與修改； 3.2.5.受訓員工完訓后的督導與追蹤。3.3.受訓者的權利

3.3.1.在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加公司舉辦的相關培訓。3.3.2.經批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。3.4.受訓者的義務

3.4.1.培訓結束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去并有向公司內其他員工傳授的義務。

3.4.2.凡公司出資外出培訓進修的員工，須簽訂合同，承諾在本公司的一定服務期限。4.程序與內容 4.1.培訓積分管理辦法

4.1.1.培訓積分管理指每位員工一年的培訓按規定的計算方法進行累積。4.1.2.培訓積分計算方法：培訓積分 = 培訓課程系數 × 該培訓的凈課時數 4.1.2.1.公司人力資源部組織的集中授課，培訓課程系數為1。

4.1.2.2.公司人力資源部組織內部集中脫產培訓（如拓展培訓），培訓課程系數為0.5。

4.1.2.3.外出參觀、考察，培訓課程系數為0.25。

4.1.2.4.進修或業余攻讀學位、考證，培訓課程系數為0.1。

4.1.2.5.集中授課形式的培訓，該培訓的凈課時數為授課時間。其他形式的培訓，半天以內（含）或相當于3小時課程的該培訓的凈課時數為3；1天以內（含）的該培訓或相當于6小時的凈課時數為6。

4.1.2.6.凡遲到、早退在30分鐘以內，該次培訓積分按一半計算；凡缺席或遲到、早退在30分鐘以上，該次培訓積分為0。

4.1.2.7.培訓考核不合格者該次培訓積分為0。

4.1.3.培訓積分的要求和應用：培訓積分主要用于對員工年終的評優、晉升和績效考核方面。4.2.培訓需求分析

4.2.1.培訓導向分析：分析公司戰略和人力資源戰略規劃，訪談公司高層和重要部門負責人（形成訪談記錄），分析培訓需求。培訓需求應充分考慮公司戰略和公司工作重點。

4.2.2.崗位培訓需求分析：根據崗位勝任度（比較崗位任職資格與人才測評結果）、績效評價結果，結合員工個人的職業發展需要、員工培訓檔案分析培訓需求，由人力資源部組織各部門填寫《員工培訓需求表》（見附表1）。4.2.3.培訓需求問卷調查：人力資源部根據需求分析擬訂初選課程，發給員工進行初步選擇。

4.2.4.培訓需求確認：人力資源部根據以上分析調查，確定員工培訓需求。4.2.5.臨時培訓需求分析：由于臨時性、階段性事件的出現引發新的培訓需求，人力資源部組織相關分析，確認臨時性培訓需求并出臺相應的臨時性培訓計劃。4.3.培訓計劃

4.3.1.培訓計劃的主要內容有：確定培訓目標、培訓內容和形式、培訓對象、師資、培訓時間、培訓班開班方案、培訓經費等。

4.3.1.1.培訓目標：通過此次培訓應獲得什么效果，如學員在本次培訓中應學到或掌握什么，在培訓結束后應該如何做，應該做到怎樣的標準。

4.3.1.2.培訓內容：培訓的內容模塊及組合。

4.3.1.3.培訓方式：培訓的方式或每門課程的授課方式。

4.3.1.4.培訓時間：根據約束條件的分析，確定培訓開展的時間段。4.3.1.5.培訓師資：規劃師資的來源及數量。

4.3.1.6.培訓后勤資源：培訓所需要的主要后勤資源，如場地、設施、設備等。4.3.1.7.培訓的經費：培訓費用的概算或預算。

4.3.2.培訓計劃：人力資源部根據培訓需求分析，制定《培訓計劃表》（見附表2）初稿，經主管副總裁審核，并上報總裁審批。審批合格后，形成公司《培訓計劃表》正式稿，發給各部門和子公司。4.3.3.臨時培訓計劃

4.3.3.1.部門主辦的臨時培訓，由部門負責人填寫《計劃外培訓申請表》（見附表3），報人力資源部，由行政人事副總裁審批后執行。

4.3.3.2.人力資源部主辦的臨時培訓由培訓主管填寫《計劃外培訓申請表》，由行政人事副總裁審批后執行。

4.3.4.臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》（見附表4），由行政人事副總裁審批后執行。4.4.培訓實施 4.4.1.培訓前準備

4.4.1.1.培訓師應于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核并確認。4.4.1.2.人力資源部向學員發出正式的培訓通知，并確認參到人員。4.4.1.3.發放學習材料：將有關教材、講義發給學員。

4.4.1.4.后勤準備：人力資源部根據《培訓前準備核查表》（見附表5）逐項完成培訓準備工作。

4.4.2.培訓過程

4.4.2.1.培訓師和培訓班學員于培訓班開課當天至培訓地報到，學員填寫《培訓考勤表》。

4.4.2.2.人力資源部在培訓實施過程中根據《培訓中跟進與支持服務核查表》（見附表6）保證培訓的正常進行，做好培訓員工的食宿安排等后勤工作。

4.4.2.3.人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如書面資料、電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。

4.4.3.培訓后工作

4.4.3.1.人力資源部根據《培訓后服務與管理核查表》（見附表7）完成教室清理、數據整理等相關工作。

4.4.3.2.人力資源部整理學員的出勤記錄、考試成績、培訓總結等，存入員工培訓檔案。

4.4.3.3.人力資源部整理本次培訓的相關資料，進行歸檔。一般性檔案由人力資源部自行保管,重要檔案由人力資源部完成檔案后交行政部存檔。

4.4.4.培訓成果呈報：人力資源部在每次培訓結束后一周對該次培訓作出書面總結分析，向行政人事副總裁呈報，并在公司內進行公布。4.4.5.培訓出勤規定

4.4.5.1.請假規定：學員應按時參加培訓，如因事不能參加，應于開課前及時向人力資源部請假。一般員工請假應經部門負責人及人力資源部負責人批準，經理級員人請假應經主管副總裁及行政人事副總裁批準，公司領導請假應經總裁批準，批準結果通知人力資源部備案。未經批準而未參加培訓者，按公司相關工作考勤制度處理。

4.4.5.2.學員應準時出勤簽到，不能中途離開或早退。

4.4.5.3.遵守培訓現場秩序，尤其注意將手機調為無音狀態、場內禁止吸煙或吃零食。

4.5.培訓評估

4.5.1.人力資源部分別對每次培訓的效果作出相應的追蹤和評估。培訓效果的評估由淺入深可分為四級，分別為反應層級、學習層級、行為層級和結果層級，各級評估的主要內容如下：

4.5.1.1.一級評估：反應層級，這是培訓效果測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定,針對學員對培訓組織、課程及學習過程的滿意度進行評估。

4.5.1.2.二級評估：學習層級，為培訓效果測定的第二層級，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定受訓者與受訓前相比，受訓后是否掌握了較多的知識、較多的技能，是否改變了態度等。

4.5.1.3.三級評估：行為層級，這是培訓效果測定的第三層次，通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定，主要測定受訓者在受訓后行為是否改善，是否運用培訓中的知識、技能，是否在交往中態度更積極等。

4.5.1.4.四級評估：結果層級，這是培訓效果測定的最高層次，可以通過銷售量、成本、技術、利潤、離職率等指標來測定，主要測定內容是個體、群體、組織在受訓后是否改善。

4.5.2.培訓評估流程

4.5.2.1.制定培訓計劃時，人力資源部應根據培訓班類型、培訓的內容、目標以及培訓時間等因素確定培訓的評估方法及內容，并組織進行反應級和學習級評估。

4.5.2.2.培訓實施結束后，人力資源部按照規定時間調查和收集培訓效果評估數據，進行行為層和結果層評估，內訓講師、學員以及學員的直線經理和下級應積極配合培訓效果評估工作。4.5.2.3.人力資源部應及時對收集到的評估信息與數據進行整理分析，并應在培訓效果調查和收集工作結束后一周內撰寫相應培訓效果評估報告，報行政人事副總裁。

4.6.培訓經費、設施、設備的管理

4.6.1.公司每年投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用。公司的培訓經費由人力資源部統一管理，預算內培訓經費由人力資源部備案后撥發，超預算培訓經費或預算外培訓經費由人力資源部申請，報總裁批準后撥發。4.6.2.凡公司同意參加的各種培訓（進修），其學費、報名費、資料教材費用由公司承擔。培訓人員發生的交通費、食宿費，按照公司相關規定核準報銷。

4.6.3.內部培訓師如須支付教材或課件編撰費用（編撰者在編寫教材、制做課間過程中產生的有關費用）時，向人力資源部提出申請，經核批后憑此予以支付。

4.6.4.培訓設施、設備的建設、購置、維護和管理依照“資源共享、充分利用”的原則由人力資源部統籌管理，可利用現有資源的不再行添置。4.6.5.培訓設施、設備的建設、添置由相關部門和人力資源部根據實際需要提出申請，所發生的費用例入專項費用，不列入公司的培訓經費。4.7.培訓資源的管理 4.7.1.內部培訓師的來源

4.7.1.1.中高層管理人員：中高層管理人員皆擔負有培養員工的責任，是內部培訓師的主要承擔者；

4.7.1.2.業務骨干或專業技術人員

4.7.2.內部培訓師職責。內部培訓是企業員工內部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內部培訓師主要履行以下職責： 4.7.2.1.承擔公司相關的培訓教學任務；

4.7.2.2.負責培訓教學內容的優化、資料的收集，總結本專業領域的管理、操作經驗，編寫教材和提高講授水平；

4.7.2.3.根據人力資源部的培訓計劃進行培訓，如有改動應事先征得人力資源部的同意。4.7.3.內部培訓師的管理 4.7.3.1.資格評定與考核

由人力資源部組織有關人員從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，達到要求者聘為內部培訓師。

人力資源部每年對內部培訓師考核一次，不合格的解聘，認為一般的要協助、督促其授課能力的提高。

人力資源部負責組織內部培訓師的集體學習、提升活動。4.7.3.2.課時補貼：

內部培訓師的課時補貼： 工作時間： 人民幣（元）非工作時間： 人民幣（元）

內部培訓師的授課補貼由人力資源部提出建議，報總裁批準后執行。4.7.3.3.書籍費：

內部培訓師可以獲得一定金額書籍費，同時可以優先參加講授領域的外部培訓。

4.7.4.外部培訓師的來源：高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優秀企業高級的高級管理人才和技術人才。

4.7.5.外部培訓師的資格審查。技術/業務類培訓師：由技術/業務部門和人力資源部進行資格審查；其他類培訓師：由人力資源部進行資格審查，審查內容包括：專業背景、從事職位、教學內容、教學水平。

4.7.6.外部培訓師的聘請程序：凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統一申請，經主辦部門領導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領導批準后，由財務部支付。4.8.新員工培訓管理辦法

4.8.1.培訓目的：向新員工介紹公司的基本背景情況，使他們了解所從事工作的基本內容與方法，幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，并使他們初步了解公司及部門對其期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應公司環境和新的工作崗位，幫助新員工消除進入公司所產生的焦慮，提高工作績效。4.8.2.培訓內容：通識訓練、部門內工作引導、部門間交叉引導。4.8.3.培訓管理：

4.8.3.1.新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任，最遲不應超過報到后一個星期內執行。培訓結束后進行考核。合格者，獲得結業證明；不合格者，重新培訓。

4.8.3.2.員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓和新員工培訓考核不合格者不得轉為正式員工。

4.8.4.通識訓練

4.8.4.1.通識訓練是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養員工掌握基本的工作技巧和基礎知識。

4.8.4.2.新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關負責人共同組織，人力資源部負責實施。人力資源部向每位正式報到的新員工發放相關通用培訓材料。

4.8.5.培訓內容：公司歷史、規模、發展戰略、經營理念、組織結構、相關制度、政策及職業道德教育等。

4.8.5.1.公司簡介（公司歷史與發展、公司文化、經營理念、未來前景、公司組織說明）；

4.8.5.2.公司人事規章和福利（作息時間、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等）；

4.8.5.3.員工手冊說明；

4.8.5.4.財務會計制度（費用報銷）； 4.8.5.5.辦公設備使用和辦公用品申領； 4.8.5.6.消防安全知識普及，緊急事件處理； 4.8.5.7.本崗位職責、工作內容、工作規程； 4.8.5.8.投訴及合理化建議渠道； 4.8.5.9.參觀有關現場、企業榮譽室；

4.8.5.10.引領到本人崗位工作場所，并與同事見面；

4.8.5.11.指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、食堂、飲水點等位置及注意事項。4.8.6.部門內工作引導 4.8.6.1.部門內工作引導應該在新員工通識訓練結束后進行，其責任人為部門負責人。

4.8.6.2.部門負責人代表部門對新員工表示歡迎，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協助其較快地進入工作狀態。

4.8.6.3.部門內工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、崗位職責（崗位說明書閱讀）、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。

4.8.7.部門間交叉引導

4.8.7.1.對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。4.8.7.2.根據工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。4.8.8.部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯系事項；未來部門之間工作配合要求等。4.9.崗位培訓管理辦法

4.9.1.崗位培訓的內容結合員工層級和序列，以素質模型為主要依據，建立課程庫。課程分為職業化培養、管理能力、崗位技能三大類。

4.9.2.職業化培養針對全體員工進行職業精神、綜合素質、工作方法和技能的培訓。

4.9.3.管理能力針對管理層進行管理知識和技能的培訓，內容分為高層和中層。4.9.4.崗位技能針對不同的序列，按素質模型進行課程的設計。4.9.5.具體的課程體系詳見《萬科集團培訓課程體系庫》。4.10.專題專項培訓管理辦法

4.10.1.專題專項培訓是指公司為了推進某項重大工作、進行某些重大改革等對公司有重要意義的事項而進行的某一方面的培訓。

4.10.2.專題專項培訓計劃：公司高層提出培訓需求，人力資源部制定培訓計劃，報主管領導審批。

4.10.3.專題專項培訓由人力資源部負責組織與管理。

4.10.4.授課教師由公司高層、內外部培訓師或其他行業專家擔任。4.10.5.培訓方式：專題講座、專題研討及其他方式。4.11.附則 4.11.1.本制度由公司人力資源部負責解釋。4.11.2.本制度自公布之日起執行。

5.支持性文件 無。6.相關記錄

6.1.《員工培訓需求表》

6.2.《培訓計劃表》

6.3.《計劃外培訓申請表》

6.4.《員工外派培訓申請表》

6.5.《培訓前準備核查表》

6.6.《培訓中跟進與支持服務核查表》

6.7.《培訓后服務與管理核查表》

6.8.《培訓滿意度評估表（反應層評估）》 6.9.《員工培訓總結表》

6.10.《學員直接上級培訓效果評價調查問卷》

MHKG-RL-BD-009 MHKG-RL-BD-010 MHKG-RL-BD-011 MHKG-RL-BD-012 MHKG-RL-BD-013 MHKG-RL-BD-014 MHKG-RL-BD-015 MHKG-RL-BD-016 MHKG-RL-BD-017 MHKG-RL-BD-018

第三篇：萬科集團經營戰略分析

經濟與管理學院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅企業。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現銷售金額為478.7億元，結算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰略目標—中國房地產業的領跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區三大城市圈開發住宅，并以成都武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。

主營業務收入分布

主營業務收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業務收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業務收入在2004年以后呈現出大幅穩定的增長，在2010年首次出現下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發展經歷有著直接的關系，同時與我國的房地產的發展和國家調控行情息有相關。

2000年以后，中國經濟一直維持8%以上的高倍增長速度，經濟結構決定了對房地產的依賴程度相當高，雖然08年次貸危機后政府致力于調整產業結構，可以預見一段時間內國家仍然需要房地產業發展來穩定經濟。此外，據調查到2011年中國中產階層（年收入25000元到4萬元）的人數將達到約2.9億，這代表中國城市最大規模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達到4800億元的購買力。可見房地產的潛力還是相當巨大。

2010年，受中國整體經濟形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產企業銷售業績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業務總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產業務但又不以房地產為主業的央企，退出房地產業務，萬科在一定程度上通過了整合行業資源提高了市場占有率。其自身經過較長時間的磨合，已經形成了規范的制度管理，和優質的物業管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰略分析：

萬科集團發展的四個階段：

業務范圍選擇：專業化經營戰略——先做減法，后做加法

a.從多元化經營，到經營房地產

1984年組建公司，其主營業是搞攝像機、錄像機、投影儀、復印機等貿易1988年主營業務改變從貿易轉向了房地產，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產多品種，到經營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產為核心業務的發展戰略，將住宅作為房地產的主導開發方向，在全國的13個城市開展業務，從而改變了過去的攤子平鋪、主業務部突出的局面。1994年，在房地產的經營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數城市發展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權投資上，萬科從1994年開始轉讓部分股權

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業化調整戰略，成為單一業務的房地產集團。

萬科專業化經營的目標是：以房地產為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優勢

在2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉換公司債券公開發行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發階段。從2004年至今的主要特點是專業化、產業化、區域化、聯盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協議，萬科以80%的股權控制南都房產，完成了國內地產業有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環渤海三大核心齊頭并進的“3+X”區域發展戰略布局。

萬科的選擇專業化戰略的原因：

1.專業化選擇的外在原因

國家的宏觀經濟和政策會對一個企業產生促進和限制作用，而產業的不同生命周期會影響到相關企業的戰略選擇，尤其房地產業受國家宏觀經濟環境和政策影響較大。

a.國家環境調控環境惡化

90年代初房地產出現泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進行宏觀調控。萬科各項業務規模都比較小，缺乏規模優勢，所以造成企業持續發展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。萬科各地項目出現資金困難，而且也不能出現規模效應。

b.房地產的發展前景依然廣闊

我國正處在工業化，城市化和現代化快速發展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調整有所改變。

c.房地產進入門檻較低

90年代初房產行業還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產模式簡單，房產公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉型的內在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經營路線，經營業務有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業，總投資1.3億。但是這種跨地域經營遍地開花的發展，由于缺乏整體開發思路和發展戰略造成了資源的過度分散，主導產業不突出，企業的經營業務缺乏市場競爭力，無法在一個領域形成規模效益。

b.主營業務收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿易和商業的經營收入占了萬科經營收入的86%，但是利潤占總貢獻的16%，而房地產收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業務收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產了。

萬科集團的戰略實施：

專注住宅產品開發

專注于城市住宅開發

萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業務范圍限定為以面向普通白領的商品住宅。

2加強規劃設計的市場導向性

打破傳統的兵營式排列，導入國外的規劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并設各種休閑設施。

3持續創新

產品經歷了三個階段：起步，成長，創造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產品的研發，創造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產品國家專利的房地產企業。

4以產品為軸心構建管理架構

圍繞專業化戰略，以產品為軸心構建管理架構，主要負責以產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創新研究部，產品品類部和項目管理部三個部門。

優質的物業管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務，完善住宅區的配套種類，提高服務檔次，承擔社區教育職責，投資幼兒園和學校

2專業化，人性化的服務

為業主提供安全，潔凈，舒適的小區環境，并且不斷提升服務的質量，滿足業主對高品質生活的需求。

3營造社區文化，倡導新型生活方式

核心價值在于為業主營造一個和諧宜居的生活環境，增強業主對于居住社區的歸屬感和認同感。

4規范的運營管理

建立完善的內部運作機制為規范內部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優質，完善的服務。

萬科企業品牌發展

(1)

萬科企業品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創35265

.的、有文化內涵的、關懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業品牌發展

A、以企業文化奠定企業品牌建設的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產行業領跑者”為愿景的企業文煥融入到企業長期發展的戰略經營方針之中，滲透迸進企業經營管理的每一個環節，最終通過產品和服務在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優勢。

B、以客戶關系管理塑造塑造企業品牌

C、以品牌產品促進企業品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產品系列精品在全國化復制給萬科企業品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科將憑借高度知名的企業品牌，繼續走全國化復制的路線，把萬科城、萬科藍山等項目進行全國化復制。

D、以企業售后服務促進企業品牌

房地產行業進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經逐漸有產品的競爭轉向管理、服務的競爭。萬科物業管理提供的優質服務和營造的和諧社區氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態關注：

2011年3月，據《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學求學，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產業巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上。總理前幾天關于開發商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續高溫、樓價還在發燒，那么更嚴厲的樓市調控會不會繼續出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設3600萬套的保障性住房，這對于穩定中國房地產市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發而動全身。

第四篇：萬科集團項目整體開發經營計劃管理辦法

萬科集團項目整體開發經營計劃管理辦法

（MHKG-JH-ZD-002）

項目開發整體計劃制定流程項目公司其他部門A項目公司綜合管理部B項目公司分管副總/總經理C項目可研及土地獲取流程總部經營管理部D總部其他部門E總裁F項目可研報告提出項目前期開發及關鍵節點控制計劃如項目公司新成立，部分關鍵人員尚未到位，可要求總部相關部門協助編制分項計劃提出項目分期開發計劃開發部編制拆遷/報建計劃、工程技術部編制施工圖設計計劃/施工計劃/材料需求計劃、造價部編制招標計劃/目標成本、銷售部編制銷售計劃、財經部編制資金計劃總部戰略發展部、經營管理部、創策部等部門提供建議審批經批準的規劃設計方案平面規劃方案設計流程創策部編制規劃設計計劃審核/匯總編制項目開發整體計劃N審核Y審核Y經營管理部組織評審會，總部戰略發展部等部門負責人和高層參加，提出修訂意見修訂本部門負責的專業分項計劃審核、編制修訂后的項目開發整體計劃N審核NN審核Y審批下發項目開發整體計劃Y項目開發整體計劃調整流程經營計劃制定流程季度經營計劃制定與執行流程 項目開發整體計劃調整流程項目公司其他部門A項目公司綜合管理部B項目公司主管副總/總經理C總部經營管理部D項目開發整體計劃制定流程一般小幅度、不涉及關鍵節點的調整由項目公司自行完成并報總部經營管理部備案即可總部其他部門E總裁F掌握項目整體計劃執行情況、重大調整事項組織收集重大調整事項根據重大調整事項，提出計劃調整申請根據出現的重大調整事項，提出計劃調整申請審核、匯總編制項目計劃調整申請N審核Y審核NY組織項目公司重新調整或結束N審批Y組織調整項目計劃Y審核、下發調整后的項目開發計劃一般按半進行調整和更新經營計劃制定流程季度經營計劃制定與執行流程

1.目的

明確項目運作的總體計劃，理順部門之間工作的銜接和配合，加強項目運作過程的信息反饋和監控，提高解決問題的效率，有效地控制公司項目運營成本和時間進度，督促各部門按時完成月度目標任務，特制定本辦法。2.適用范圍

本辦法適用于集團及下屬各控股房地產項目子公司。3.定義

3.1.項目前期工作及關鍵節點計劃：指項目獲取之后至項目規劃方案報審獲批之前的工作開展計劃，主要包括公司建設、項目調研、產品定位、方案設計、手續報批等方面的內容 3.2.項目分期計劃：指項目規劃方案報審獲批之后，對項目共分幾期，每一期的建設內容、建設時間周期等方面宏觀方面的進度計劃；是編制項目整體開發計劃的前提和基礎。3.3.項目開發整體計劃：指根據公司發展戰略目標編制的房地產項目開發計劃，內容涵蓋項目開發全過程，用于指導子公司項目的開發工作。

3.4.關鍵控制點：指總體計劃中關鍵線路上主要工序的完成時間。例如：市場調研、產品定位、方案設計、擴初設計、施工圖設計、場地平整、土方開工、主體開工、主體封頂、外裝飾完工、開始預售、竣工備案等。4.職責

4.1.集團總裁：負責《項目開發經營計劃》及相關調整意見的最終審定及簽發。4.2.集團經營管理部：負責組織并指導項目公司編制《項目開發經營計劃》；初步審核并組織討論項目公司提報的《項目開發經營計劃》的初稿；下發經總裁簽發的《項目開發經營計劃》；監控項目開發整體計劃的執行情況；組織項目公司完成對《項目開發經營計劃》的調整。4.3.集團其他部門：參與制定項目開發總體計劃；參與討論項目公司提報的《項目開發經營計劃》的初稿；根據實際需要提出計劃調整申請。

4.4.項目公司分管總經理/副總經理：項目公司編制《項目開發經營計劃》的總負責人，負責完成《項目開發經營計劃》的編寫工作；審核項目公司綜合管理部編制的《項目開發經營計劃》的調整建議。4.5.項目公司綜合管理部：配合項目公司總經理組織編制《項目開發經營計劃》、匯總《項目開發經營計劃》的初稿及修訂稿；匯總《項目開發經營計劃》的調整計劃。

4.6.項目公司其他部門：參與本單位《項目開發經營計劃》的研討；完成本部門負責專業的分項計劃的編制及調整。5.程序及內容

5.1.項目前期工作及關鍵節點計劃編制、審批

5.1.1.《項目前期工作及關鍵節點計劃》的編制依據 5.1.1.1.《萬科集團中長期發展戰略規劃》中對新開發項目的要求 5.1.1.2.項目獲取之前由集團戰略發展部編制的《項目可行性研究報告》 5.1.1.3.項目公司總經理對該項目的實地考察與理解 5.1.2.《項目前期工作及關鍵節點計劃》的編制內容

A.項目公司注冊計劃 B.項目公司建設計劃 C.市場調研計劃 D.客戶調研計劃 E.項目定位計劃 F.項目規劃設計計劃 G.項目相關手續報批計劃

H.市政情況咨詢計劃 I.地質勘測計劃

J.前期工作資金使用計劃等

K.關鍵節點包括：拆遷完成時間、規劃方案報批完成時間、施工圖完成時間、工程招投標完成時間、施工許可證辦理時間、開工時間、±0.00完成時間、取得預售證時間、主體封頂時間、售樓環境完成時間、開盤時間、整體外排柵拆除時間、專業項目開竣工時間、竣工驗收時間、入伙時間等。

5.1.3.《項目前期工作及關鍵節點計劃》的編制流程

5.1.3.1.獲得新項目后，項目公司總經理與集團戰略發展部、經營管理部、創策部等部門溝通，并結合集團高層意見，在十個工作日內編制完成《項目前期工作及關鍵節點計劃》，報集團總裁審批；

5.1.3.2.集團經營管理部下發經審批后的《項目前期工作及關鍵節點計劃》，項目公司按照該計劃組織實施項目前期相關工作。

5.2.項目分期計劃編制、審批

5.2.1.《項目分期計劃》編制的依據

5.2.1.1.《萬科集團中長期發展戰略規劃》中對新開發項目的要求

5.2.1.2.集團營銷部、營銷代理公司、創策部完成的《項目調研及定位報告》 5.2.1.3.項目經報批通過的規劃設計方案

5.2.1.4.項目公司組織各部門開會研討項目分期計劃的《會議紀要》 5.2.2.《項目分期計劃》編制的內容

5.2.2.1.分期計劃包括：項目總體分期計劃、每一期的開發內容、開發規模、起止時間、手續辦理計劃、土地款支付計劃等。

5.2.3.《項目分期計劃》編制的流程

5.2.4.項目規劃設計方案報批通過后十個工作日內，項目公司總經理組織集團戰略發展部、經營管理部、創策部等部門及代理公司召開會議研討項目分期計劃； 5.2.5.項目公司總經理組織編制《項目分期計劃》，上報集團經營管理部； 5.2.6.《項目分期計劃》：應依據項目實際情況及企業發展戰略目標進行編制，應考慮到企業實際的專業經營管理能力，滿足可操作性的原則。

5.2.7.項目公司總經理還應根據《項目分期計劃》，開始構思《項目開發經營計劃》，并準備相關資料； 5.3.項目開發經營計劃編制、審批 5.3.1.項目開發經營計劃編制的依據 5.3.1.1.《項目可行性研究報告》 5.3.1.2.《項目市場調研及定位報告》 5.3.1.3.《項目分期計劃》

5.3.1.4.項目簽署的各種法律文件（例如《土地出讓合同》、《項目合作協議》等）

5.3.1.5.政府部門下發的規范性文件（例如《規劃建議書》、《行政收費標準》等）5.3.2.項目開發經營計劃編制的內容（內容及格式見《項目開發經營計劃（模板）》

A.項目概況 B.投資環境分析 C.相關市場分析

D.項目定位及發展思路 E.項目規劃設計方案 F.項目開發進度計劃 G.項目投資分析

H.項目風險分析及控制 I.項目管理實施計劃 J.結論及建議

5.3.3.項目開發經營計劃編制的流程

5.3.3.1.《項目分期計劃》經總裁審定后，項目公司總經理組織集團及項目公司相關部門根據編制項目的專業計劃，項目公司總經理組織項目公司各部門開展《項目開發經營計劃》的編寫工作。項目公司綜合管理部在項目公司總經理的領導下負責組織相關的研討和資料的匯總。項目公司各部門編制的專業計劃，需要聽取集團對口部門的意見（如果項目公司相關部門尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集團相關部門提供支持）；

5.3.3.2.項目各個專業計劃內容及分工為：

A.集團營銷部：匯總編制投資環境分析、相關市場分析、產品定位及發展方向；

B.集團創策部：編制規劃設計工作計劃、規劃設計方案說明； C.項目公司銷售部：編制營銷推廣計劃（含招商計劃、物業管理計劃等）、銷售回款計劃；

D.項目公司工程技術部編制：項目前期準備(含報建)計劃、施工圖設計計劃、工程施工進度計劃、工程款支付計劃；

E.項目公司造價部：項目成本計劃、招標計劃、采購計劃； F.項目公司綜合管理部：編制組織架構及人力資源計劃；

G.項目公司財經部：編制項目投資分析測算及資金使用、籌措計劃等； 5.3.4.項目公司綜合管理部負責匯總各部門提交的專業計劃，項目公司總經理負責編制完成《項目開發經營計劃》，報集團經營管理部。

5.3.5.集團經營管理部審核《項目開發經營計劃》后，組織集團部門及相關高層評審；集團經營管理部匯總評審意見提交項目公司，項目公司組織完成修訂工作后上報集團經營管理部；集團經營管理部審核后，報集團總裁審批。

5.3.6.集團經營管理部將經審批通過的《項目開發經營計劃》下發各部門、項目公司，并存檔備案； 5.3.7.項目公司組織實施《項目開發經營計劃》；集團經營管理部按《項目開發經營計劃》進行計劃控制、追蹤檢查和管理，并及時提出糾偏措施。5.4.項目總體開發計劃的執行和調整

5.4.1.《項目開發經營計劃》為動態計劃，項目公司應根據項目的實際情況，在每年11月底前完成對該計劃的重新進行修訂。項目推進過程中可不斷地細化和補充；只要細化和補充的結果不影響關鍵線路，則無需對《項目開發經營計劃》進行修改，但各部門應將細化和補充的任務增補到相關部門的季度/月度計劃中去。

5.4.2.集團創策部、項目公司各業務部門將《項目開發經營計劃》中的關鍵控制點分解到季度/月度計劃中執行。5.4.3.集團經營管理部結合月度經營例會，收集項目關鍵節點計劃的執行情況，對跟蹤過程中發現不能按期完成的，要及時提出預警，并監督整改實施情況；

5.4.4.因客觀、不可抗力的影響項目開發總體計劃關鍵控制點完成時，項目公司部門、集團營銷部、創策部發現重大調整事項時，應填寫《計劃變更申請表》，詳細說明發生的重大調整事項及產生的影響，并提出調整建議，報集團經營管理部；

5.4.5.集團經營管理部對上報的調整申請進行核查，提交集團總裁審批； 5.4.6.如審批通過，集團經營管理部應對批準后的調整計劃及時進行更新、公告。5.5.附則

5.5.1.本辦法自發布之日施行。

5.5.2.本辦法由集團經營管理部解釋并修改； 6.支持性文件： 6.1.《項目整體開發經營計劃管理流程》

MHKG-JH-LC-007/008 6.2.《項目開發經營計劃（模板）》 7.相關記錄

7.1.《項目開發經營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-003

第五篇：超越集團經營計劃管理制度final

集團經營計劃管理制度

集團

二零零一年十一月

第一章 總則

第一條 為了加強集團經營計劃管理，促進企業快速發展，特制定本制度。

第二條 公司經營計劃橫向劃分為經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃三個層次；縱向劃分為公司計劃、總部職能部門與事業部（超市視同事業部）計劃、事業部下屬部門計劃等多個層次。

第三條 集團公司建立自上而下的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執行、監督檢查、調整與考核）循環實施管理。

第四條 集團設立計劃預算與考核委員會，指導集團、季度經營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監督檢查計劃執行情況，負責計劃的調整與考核。計劃預算與考核委員會由總裁、行政總監、財務總監、事業部總經理、企業管理部部長、財務部部長、人力資源部部長組成。

第五條 企業管理部是計劃的歸口管理部門，負責編制經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃，并監督實施，組織考核。

第六條 集團公司職能部門根據集團、季度、月度經營計劃分別制定本部門、季度、月度計劃并組織實施。

第七條 事業部依據集團、季度、月度經營計劃分別制定各自、季度、月度經營計劃，并組織實施與考核。事業部下屬單位根據事業部經營計劃層層分解落實計劃指標。

第八條 計劃預算與考核委員會以季度為單位考核職能部門、事業部經營計劃完成情況，考核結果與職能部門、事業部的薪酬掛鉤。

第九條 統計應當準確、及時、全面地反饋計劃執行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

第二章 經營計劃編制

第十條 根據集團發展戰略與上經營計劃的執行情況，企業管理部組織編制集團經營計劃。

第十一條集團每年11月下旬組織編制下一經營計劃，具體程序如下： 第一步：集團各部門結合自身狀況就本部門下一經營計劃提出建

議；

第二步：企業管理部根據集團發展戰略、本經營計劃執行情況、各

部門經營計劃建議編制集團下一經營計劃草案；

第三步：計劃預算與考核委員會對企業管理部編制的經營計劃草案進行

綜合平衡、調整補充；

第四步：董事局審議確定集團經營計劃。

第十二條企業管理部根據董事局確定的集團經營計劃指導事業部、職能部門編制事業部經營計劃、職能部門工作計劃，經計劃預算與考核委員會審議通過后組織實施。

第十三條職能部門、事業部負責逐層分解、落實集團確定的本部門計劃。

第十四條董事局根據集團經營計劃與總裁就集團經營目標簽訂經營目標責任書。

第十五條 總裁與事業部總經理就事業部的經營目標簽訂經營目標責任書。

第十六條 集團季度經營計劃由企業管理部根據經營計劃與上季度計劃完成情況編制，經計劃預算與考核委員會討論通過后實施。

第十七條 事業部、集團公司職能部門根據集團季度經營計劃、本部門計劃、本部門上季度計劃完成情況組織編制本部門季度計劃并組織實施。

第十八條 集團月度經營計劃由企業管理部根據集團季度經營計劃與上月計劃完成情況編制，經總裁辦公會討論通過后實施。

第十九條 事業部、集團公司職能部門根據本部門季度經營計劃、上月計劃完成情況，參照集團月度經營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。

第二十條 如遇特殊情況集團經營計劃可于年中調整一次，調整計劃須經董事局批準。

第三章 計劃指標管理

第二十一條 經營計劃所規定的各項計劃任務必須以計劃指標來表示。計劃指標是集團在計劃期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。

第二十二條 計劃指標參照同行業水平與集團歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經過努力才能實現。

第二十三條 計劃指標應當盡量量化、具體。

第二十四條 集團計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執行情況按規定流程進行反饋。

第二十五條 集團自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。集團指標(總指標)由企業管理部負責匯總、上報和下達，各業務職能部門歸口管理。總裁對集團指標負責，各級部門負責人對本部門指標負責。

第二十六條 集團計劃指標經董事局確定后，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位不得隨意修改。

第二十七條 確有特殊情況需要調整計劃指標，必須經計劃預算與考核委員會討論通過。調整集團經營計劃指標須報董事局批準。計劃指標調整未批準之前，按原計劃執行。

第二十八條 調整計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。

第二十九條 調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協調。

第三十條 調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。

第四章 檢查與考核

第三十一條 企業管理部負責跟蹤、分析、報告集團計劃的執行情況。第三十二條 事業部、集團職能部門每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由總裁辦公會決定。

第三十三條 各級領導必須隨時監督檢查計劃的執行情況，發現問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

第三十四條 檢查計劃執行情況，應當充分利用統計報表、會計報表、業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數為依據。

第三十五條 集團每月對事業部計劃執行情況考核一次。企業管理部組織考核并提出初步意見，計劃預算與考核委員會討論后作出考核結論。

第三十六條 事業部的考核指標，一律以計劃預算與考核委員會所確定的計劃指標為依據。計劃預算與考核委員會決定的考核結果直接與事業部的薪酬掛鉤。

第五章 附則

第三十七條 修改、補充本制度由企業管理部提出，經總裁審核報董事局批準。

第三十八條 集團公司企業管理部負責解釋說明本制度。