第一篇：集團經(jīng)營計劃管理辦法

集團經(jīng)營計劃管理辦法

一、總則

（一）為了加強集團及各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計劃管理，保證集團年度經(jīng)營管理工作能夠按照既定計劃組織實施，完成全年經(jīng)營任務(wù)，特制定本制度。

（二）經(jīng)營計劃管理應(yīng)遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責結(jié)合”的原則，進行調(diào)控和管理。

（三）經(jīng)營計劃既是集團及各產(chǎn)業(yè)公司全體員工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。

（四）建立“上下結(jié)合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。

二、經(jīng)營計劃管理體系

（一）經(jīng)營管理計劃體系的組成部門

1、董事會；

2、公司管理層（集團各處室負責人、各產(chǎn)業(yè)公司負責人）；

3、集團處室及各產(chǎn)業(yè)公司其他部門；

4、企業(yè)管控中心；

（二）董事會的主要職責包括：

1、負責審定長遠發(fā)展戰(zhàn)略；

2、負責調(diào)整和確定集團年度經(jīng)營目標，批準集團處室和各產(chǎn)業(yè)公司年度經(jīng)營計劃；

3、負責審查管理層的月度和年度工作總結(jié)；

4、負責對管理層相關(guān)人員進行考核。

5、負責提出和審定年度經(jīng)營計劃指標，并和產(chǎn)業(yè)公司負責人簽訂目標責任狀。

（三）公司管理層的主要職責包括：

1、編制年度經(jīng)營計劃草案及修訂；

2、審核部門（公司）年度經(jīng)營計劃草案、各季度、月度及各部門分解計劃；

3、對計劃執(zhí)行過程進行全面地組織、指揮、監(jiān)控和分析，保證本部門（公司）各項活動有序進行，達到計劃目標；

4、負責對董事會匯報季度和年度計劃完成情況，以及董事會要求的述職報告。

（四）集團處室及各產(chǎn)業(yè)公司其他部門

1、提供編制計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

2、提出各部門季度分解計劃和月度工作計劃草案；

3、執(zhí)行各部門的工作計劃，并進行總結(jié)、分析。

（五）企業(yè)管控中心的主要職責包括：

1、經(jīng)營計劃的編制組織和匯總

2、負責集團處室和各產(chǎn)業(yè)公司月度、年度工作總結(jié)，匯總并上報董事會。

3、組織集團處室和各產(chǎn)業(yè)公司進行經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的分析

4、經(jīng)營計劃執(zhí)行的考核資料收集、整理。

5、經(jīng)營計劃年中調(diào)整、糾偏組織。

（五）經(jīng)營計劃編制的依據(jù)

1、政治法律、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然等宏觀環(huán)境分析；

2、行業(yè)、競爭環(huán)境分析；

3、企業(yè)內(nèi)部資源與能力分析；

4、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃；

5、董事會提出的經(jīng)營目標；

6、本處室（公司）業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；

7、處室及產(chǎn)業(yè)公司職能發(fā)展規(guī)劃；

8、上年度處室（公司）經(jīng)營計劃執(zhí)行情況；

三、年度經(jīng)營計劃編制與審批

根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，企業(yè)管控中心組織集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司于每年11月初編制下一年度經(jīng)營計劃，具體程序如下：

（一）集團處室及各產(chǎn)業(yè)公司結(jié)合自身狀況提出下一年度經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，編制下年度經(jīng)營計劃草案；

（二）經(jīng)營計劃草案本處室（公司）分管副總裁審核，提出調(diào)整意見，并由各處室（公司）負責繼續(xù)修訂完善。

（三）企業(yè)管控中心于每年12月下旬組織召開由集團主要董事會成員參與的年度戰(zhàn)略研討會，董事會對各處室、各產(chǎn)業(yè)公司提交的經(jīng)營計劃草案進行討論，綜合平衡、調(diào)整補充，同時決定集團處室及各產(chǎn)業(yè)公司年度經(jīng)營計劃；

（四）根據(jù)經(jīng)董事會決定的年度經(jīng)營計劃，集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司編制本部門年度工作計劃。

（五）企業(yè)管控中心在當年2月中旬組織由集團領(lǐng)導、處室負責人、產(chǎn)業(yè)公司核心管理團隊參加的工作計劃討論會，對各處室、各產(chǎn)業(yè)公司最終修訂的年度經(jīng)營計劃進行最終討論、提出修訂意見。

（六）各處室、各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)企業(yè)管控中心要求上報定稿年度經(jīng)營計劃和分解的月度工作計劃。

（七）企業(yè)管控中心根據(jù)集團和各產(chǎn)業(yè)公司年度經(jīng)營計劃，編制下年度目標管理責任狀。

（八）集團分管領(lǐng)導分別與各產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理就年度經(jīng)營目標簽訂目標管理責任狀

四、年度經(jīng)營計劃分解

（一）集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司在工作計劃討論會確定的年度經(jīng)營計劃基礎(chǔ)上，組織逐層（按部門和月度進行）分解經(jīng)營管理目標，形成本月度工作計劃分解草案（建議由集團行政處組織各子公司和處室采用平衡計分卡進行科學的戰(zhàn)略目標分解，目標分解最終體現(xiàn)在每個基礎(chǔ)崗位的日常工作內(nèi)容上）。

（二）集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司負責人負責平衡、調(diào)整、修訂本處室（或下屬各部門）月度工作計劃。

（三）集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司須將確定的本單位月度工作計劃表隨定稿的年度經(jīng)營計劃，報集團企業(yè)管控中心存檔。

（四）確因客觀因素影響，處室及產(chǎn)業(yè)公司年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，由處室（公司）負責人書面提出申請說明原因，經(jīng)董事會批準后執(zhí)行，目標調(diào)整一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃執(zhí)行。

五、公司經(jīng)營計劃執(zhí)行

各處室（公司）應(yīng)根據(jù)年度經(jīng)營計劃及本部門工作實際，著眼全局開展工作，以保證本單位整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（一）每年三月中旬，企業(yè)管控中心負責匯總集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司年度經(jīng)營計劃并予以下發(fā)執(zhí)行。

（二）每月25日—28日，各處室、各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)本單位月度分解計劃、部門分解計劃，結(jié)合集團整體工作進展情況和本單位實際工作情況，提出下月度單位工作計劃，并提交給企業(yè)管控中心審核。

（三）每月月底前，企業(yè)管控中心審核、調(diào)整各部門提交的下月度工作計劃，匯總形成集團月度工作計劃并予以下發(fā)執(zhí)行。

六、計劃執(zhí)行情況總結(jié)分析與考核

（一）集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司每月25日前組織召開本單位月度例會，就月度經(jīng)營計劃完成情況進行匯報、討論分析，并對下月工作計劃進行布置安排。

（二）集團各處室、各產(chǎn)業(yè)公司每月28日前將均需對月例會討論結(jié)果進行提煉，找出差異，分析原因，提出改進措施，形成計劃完成情況的分析報告

（三）企業(yè)管控中心負責對全集團當月經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行匯總整理，監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的與年度經(jīng)營目標的偏差并形成報告，呈交集團董事會，同時通知相關(guān)處室（產(chǎn)業(yè)公司）進行糾偏。

（四）當出現(xiàn)輕微偏差，處室（產(chǎn)業(yè)公司）負責人向集團企業(yè)管控中心說明發(fā)生原因并提出整改計劃。

（五）管控中心隨時監(jiān)督檢查年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

（六）企業(yè)管控中心在年度經(jīng)營計劃落實過程中，全年度統(tǒng)計收集各處室、各產(chǎn)業(yè)公司目標管理責任狀中相關(guān)考核數(shù)據(jù)，并于次年三月中旬匯總整理完成初評，提交集團董事會審定。

（七）企業(yè)管控中心將董事會審定的目標管理責任狀考評結(jié)果交于行政處，由行政處對相關(guān)人員進行績效工資兌現(xiàn)。

七、附則

（一）修改、補充本制度由公司企業(yè)管理部提出，經(jīng)董事會會議通過執(zhí)行。

（二）公司企業(yè)管理處負責解釋說明本制度。

第二篇：萬科集團項目整體開發(fā)經(jīng)營計劃管理辦法

萬科集團項目整體開發(fā)經(jīng)營計劃管理辦法

（MHKG-JH-ZD-002）

項目開發(fā)整體計劃制定流程項目公司其他部門A項目公司綜合管理部B項目公司分管副總/總經(jīng)理C項目可研及土地獲取流程總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E總裁F項目可研報告提出項目前期開發(fā)及關(guān)鍵節(jié)點控制計劃如項目公司新成立，部分關(guān)鍵人員尚未到位，可要求總部相關(guān)部門協(xié)助編制分項計劃提出項目分期開發(fā)計劃開發(fā)部編制拆遷/報建計劃、工程技術(shù)部編制施工圖設(shè)計計劃/施工計劃/材料需求計劃、造價部編制招標計劃/目標成本、銷售部編制銷售計劃、財經(jīng)部編制資金計劃總部戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部、創(chuàng)策部等部門提供建議審批經(jīng)批準的規(guī)劃設(shè)計方案平面規(guī)劃方案設(shè)計流程創(chuàng)策部編制規(guī)劃設(shè)計計劃審核/匯總編制項目開發(fā)整體計劃N審核Y審核Y經(jīng)營管理部組織評審會，總部戰(zhàn)略發(fā)展部等部門負責人和高層參加，提出修訂意見修訂本部門負責的專業(yè)分項計劃審核、編制修訂后的項目開發(fā)整體計劃N審核NN審核Y審批下發(fā)項目開發(fā)整體計劃Y項目開發(fā)整體計劃調(diào)整流程經(jīng)營計劃制定流程季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程 項目開發(fā)整體計劃調(diào)整流程項目公司其他部門A項目公司綜合管理部B項目公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D項目開發(fā)整體計劃制定流程一般小幅度、不涉及關(guān)鍵節(jié)點的調(diào)整由項目公司自行完成并報總部經(jīng)營管理部備案即可總部其他部門E總裁F掌握項目整體計劃執(zhí)行情況、重大調(diào)整事項組織收集重大調(diào)整事項根據(jù)重大調(diào)整事項，提出計劃調(diào)整申請根據(jù)出現(xiàn)的重大調(diào)整事項，提出計劃調(diào)整申請審核、匯總編制項目計劃調(diào)整申請N審核Y審核NY組織項目公司重新調(diào)整或結(jié)束N審批Y組織調(diào)整項目計劃Y審核、下發(fā)調(diào)整后的項目開發(fā)計劃一般按半進行調(diào)整和更新經(jīng)營計劃制定流程季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程

1.目的

明確項目運作的總體計劃，理順部門之間工作的銜接和配合，加強項目運作過程的信息反饋和監(jiān)控，提高解決問題的效率，有效地控制公司項目運營成本和時間進度，督促各部門按時完成月度目標任務(wù)，特制定本辦法。2.適用范圍

本辦法適用于集團及下屬各控股房地產(chǎn)項目子公司。3.定義

3.1.項目前期工作及關(guān)鍵節(jié)點計劃：指項目獲取之后至項目規(guī)劃方案報審獲批之前的工作開展計劃，主要包括公司建設(shè)、項目調(diào)研、產(chǎn)品定位、方案設(shè)計、手續(xù)報批等方面的內(nèi)容 3.2.項目分期計劃：指項目規(guī)劃方案報審獲批之后，對項目共分幾期，每一期的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)時間周期等方面宏觀方面的進度計劃；是編制項目整體開發(fā)計劃的前提和基礎(chǔ)。3.3.項目開發(fā)整體計劃：指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標編制的房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃，內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)全過程，用于指導子公司項目的開發(fā)工作。

3.4.關(guān)鍵控制點：指總體計劃中關(guān)鍵線路上主要工序的完成時間。例如：市場調(diào)研、產(chǎn)品定位、方案設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計、場地平整、土方開工、主體開工、主體封頂、外裝飾完工、開始預(yù)售、竣工備案等。4.職責

4.1.集團總裁：負責《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》及相關(guān)調(diào)整意見的最終審定及簽發(fā)。4.2.集團經(jīng)營管理部：負責組織并指導項目公司編制《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》；初步審核并組織討論項目公司提報的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的初稿；下發(fā)經(jīng)總裁簽發(fā)的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》；監(jiān)控項目開發(fā)整體計劃的執(zhí)行情況；組織項目公司完成對《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的調(diào)整。4.3.集團其他部門：參與制定項目開發(fā)總體計劃；參與討論項目公司提報的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的初稿；根據(jù)實際需要提出計劃調(diào)整申請。

4.4.項目公司分管總經(jīng)理/副總經(jīng)理：項目公司編制《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的總負責人，負責完成《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的編寫工作；審核項目公司綜合管理部編制的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的調(diào)整建議。4.5.項目公司綜合管理部：配合項目公司總經(jīng)理組織編制《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》、匯總《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的初稿及修訂稿；匯總《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的調(diào)整計劃。

4.6.項目公司其他部門：參與本單位《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的研討；完成本部門負責專業(yè)的分項計劃的編制及調(diào)整。5.程序及內(nèi)容

5.1.項目前期工作及關(guān)鍵節(jié)點計劃編制、審批

5.1.1.《項目前期工作及關(guān)鍵節(jié)點計劃》的編制依據(jù) 5.1.1.1.《萬科集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》中對新開發(fā)項目的要求 5.1.1.2.項目獲取之前由集團戰(zhàn)略發(fā)展部編制的《項目可行性研究報告》 5.1.1.3.項目公司總經(jīng)理對該項目的實地考察與理解 5.1.2.《項目前期工作及關(guān)鍵節(jié)點計劃》的編制內(nèi)容

A.項目公司注冊計劃 B.項目公司建設(shè)計劃 C.市場調(diào)研計劃 D.客戶調(diào)研計劃 E.項目定位計劃 F.項目規(guī)劃設(shè)計計劃 G.項目相關(guān)手續(xù)報批計劃

H.市政情況咨詢計劃 I.地質(zhì)勘測計劃

J.前期工作資金使用計劃等

K.關(guān)鍵節(jié)點包括：拆遷完成時間、規(guī)劃方案報批完成時間、施工圖完成時間、工程招投標完成時間、施工許可證辦理時間、開工時間、±0.00完成時間、取得預(yù)售證時間、主體封頂時間、售樓環(huán)境完成時間、開盤時間、整體外排柵拆除時間、專業(yè)項目開竣工時間、竣工驗收時間、入伙時間等。

5.1.3.《項目前期工作及關(guān)鍵節(jié)點計劃》的編制流程

5.1.3.1.獲得新項目后，項目公司總經(jīng)理與集團戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部、創(chuàng)策部等部門溝通，并結(jié)合集團高層意見，在十個工作日內(nèi)編制完成《項目前期工作及關(guān)鍵節(jié)點計劃》，報集團總裁審批；

5.1.3.2.集團經(jīng)營管理部下發(fā)經(jīng)審批后的《項目前期工作及關(guān)鍵節(jié)點計劃》，項目公司按照該計劃組織實施項目前期相關(guān)工作。

5.2.項目分期計劃編制、審批

5.2.1.《項目分期計劃》編制的依據(jù)

5.2.1.1.《萬科集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》中對新開發(fā)項目的要求

5.2.1.2.集團營銷部、營銷代理公司、創(chuàng)策部完成的《項目調(diào)研及定位報告》 5.2.1.3.項目經(jīng)報批通過的規(guī)劃設(shè)計方案

5.2.1.4.項目公司組織各部門開會研討項目分期計劃的《會議紀要》 5.2.2.《項目分期計劃》編制的內(nèi)容

5.2.2.1.分期計劃包括：項目總體分期計劃、每一期的開發(fā)內(nèi)容、開發(fā)規(guī)模、起止時間、手續(xù)辦理計劃、土地款支付計劃等。

5.2.3.《項目分期計劃》編制的流程

5.2.4.項目規(guī)劃設(shè)計方案報批通過后十個工作日內(nèi)，項目公司總經(jīng)理組織集團戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部、創(chuàng)策部等部門及代理公司召開會議研討項目分期計劃； 5.2.5.項目公司總經(jīng)理組織編制《項目分期計劃》，上報集團經(jīng)營管理部； 5.2.6.《項目分期計劃》：應(yīng)依據(jù)項目實際情況及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行編制，應(yīng)考慮到企業(yè)實際的專業(yè)經(jīng)營管理能力，滿足可操作性的原則。

5.2.7.項目公司總經(jīng)理還應(yīng)根據(jù)《項目分期計劃》，開始構(gòu)思《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》，并準備相關(guān)資料； 5.3.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制、審批 5.3.1.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制的依據(jù) 5.3.1.1.《項目可行性研究報告》 5.3.1.2.《項目市場調(diào)研及定位報告》 5.3.1.3.《項目分期計劃》

5.3.1.4.項目簽署的各種法律文件（例如《土地出讓合同》、《項目合作協(xié)議》等）

5.3.1.5.政府部門下發(fā)的規(guī)范性文件（例如《規(guī)劃建議書》、《行政收費標準》等）5.3.2.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制的內(nèi)容（內(nèi)容及格式見《項目開發(fā)經(jīng)營計劃（模板）》

A.項目概況 B.投資環(huán)境分析 C.相關(guān)市場分析

D.項目定位及發(fā)展思路 E.項目規(guī)劃設(shè)計方案 F.項目開發(fā)進度計劃 G.項目投資分析

H.項目風險分析及控制 I.項目管理實施計劃 J.結(jié)論及建議

5.3.3.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制的流程

5.3.3.1.《項目分期計劃》經(jīng)總裁審定后，項目公司總經(jīng)理組織集團及項目公司相關(guān)部門根據(jù)編制項目的專業(yè)計劃，項目公司總經(jīng)理組織項目公司各部門開展《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的編寫工作。項目公司綜合管理部在項目公司總經(jīng)理的領(lǐng)導下負責組織相關(guān)的研討和資料的匯總。項目公司各部門編制的專業(yè)計劃，需要聽取集團對口部門的意見（如果項目公司相關(guān)部門尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集團相關(guān)部門提供支持）；

5.3.3.2.項目各個專業(yè)計劃內(nèi)容及分工為：

A.集團營銷部：匯總編制投資環(huán)境分析、相關(guān)市場分析、產(chǎn)品定位及發(fā)展方向；

B.集團創(chuàng)策部：編制規(guī)劃設(shè)計工作計劃、規(guī)劃設(shè)計方案說明； C.項目公司銷售部：編制營銷推廣計劃（含招商計劃、物業(yè)管理計劃等）、銷售回款計劃；

D.項目公司工程技術(shù)部編制：項目前期準備(含報建)計劃、施工圖設(shè)計計劃、工程施工進度計劃、工程款支付計劃；

E.項目公司造價部：項目成本計劃、招標計劃、采購計劃； F.項目公司綜合管理部：編制組織架構(gòu)及人力資源計劃；

G.項目公司財經(jīng)部：編制項目投資分析測算及資金使用、籌措計劃等； 5.3.4.項目公司綜合管理部負責匯總各部門提交的專業(yè)計劃，項目公司總經(jīng)理負責編制完成《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》，報集團經(jīng)營管理部。

5.3.5.集團經(jīng)營管理部審核《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》后，組織集團部門及相關(guān)高層評審；集團經(jīng)營管理部匯總評審意見提交項目公司，項目公司組織完成修訂工作后上報集團經(jīng)營管理部；集團經(jīng)營管理部審核后，報集團總裁審批。

5.3.6.集團經(jīng)營管理部將經(jīng)審批通過的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》下發(fā)各部門、項目公司，并存檔備案； 5.3.7.項目公司組織實施《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》；集團經(jīng)營管理部按《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》進行計劃控制、追蹤檢查和管理，并及時提出糾偏措施。5.4.項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和調(diào)整

5.4.1.《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》為動態(tài)計劃，項目公司應(yīng)根據(jù)項目的實際情況，在每年11月底前完成對該計劃的重新進行修訂。項目推進過程中可不斷地細化和補充；只要細化和補充的結(jié)果不影響關(guān)鍵線路，則無需對《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》進行修改，但各部門應(yīng)將細化和補充的任務(wù)增補到相關(guān)部門的季度/月度計劃中去。

5.4.2.集團創(chuàng)策部、項目公司各業(yè)務(wù)部門將《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》中的關(guān)鍵控制點分解到季度/月度計劃中執(zhí)行。5.4.3.集團經(jīng)營管理部結(jié)合月度經(jīng)營例會，收集項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的執(zhí)行情況，對跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)不能按期完成的，要及時提出預(yù)警，并監(jiān)督整改實施情況；

5.4.4.因客觀、不可抗力的影響項目開發(fā)總體計劃關(guān)鍵控制點完成時，項目公司部門、集團營銷部、創(chuàng)策部發(fā)現(xiàn)重大調(diào)整事項時，應(yīng)填寫《計劃變更申請表》，詳細說明發(fā)生的重大調(diào)整事項及產(chǎn)生的影響，并提出調(diào)整建議，報集團經(jīng)營管理部；

5.4.5.集團經(jīng)營管理部對上報的調(diào)整申請進行核查，提交集團總裁審批； 5.4.6.如審批通過，集團經(jīng)營管理部應(yīng)對批準后的調(diào)整計劃及時進行更新、公告。5.5.附則

5.5.1.本辦法自發(fā)布之日施行。

5.5.2.本辦法由集團經(jīng)營管理部解釋并修改； 6.支持性文件： 6.1.《項目整體開發(fā)經(jīng)營計劃管理流程》

MHKG-JH-LC-007/008 6.2.《項目開發(fā)經(jīng)營計劃（模板）》 7.相關(guān)記錄

7.1.《項目開發(fā)經(jīng)營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-003

第三篇：經(jīng)營計劃管理辦法1

經(jīng)營計劃管理辦法

第一章

總則

第一條 為進一步強化公司各部門目標計劃管理及責任意識，精心策劃、有效運作、合理統(tǒng)籌安排計劃管理工作，建立有效的激勵機制，實現(xiàn)責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一，公平、公正、客觀地對公司各部門工作進行考核評估，確保全面實現(xiàn)公司的各項經(jīng)營目標，特制訂本辦法。

第二條 計劃管理原則：目標管理、結(jié)果考核；適度超前、科學合理；層層分解、壓力傳遞；立足局部、服從整體。

第三條 計劃管理范圍：經(jīng)營計劃橫向劃分為經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為公司計劃、公司部門計劃、各子公司計劃和直屬項目部計劃等多個層次。

第四條 建立“上下結(jié)合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。

第二章計劃管理組織機構(gòu)

第五條 公司分管領(lǐng)導為各部門工作計劃的審核機構(gòu)，總經(jīng)理辦公會為計劃的審批機構(gòu)，各部門為相應(yīng)計劃的執(zhí)行部門，企劃發(fā)展部為計劃匯總部門、綜合管理部為計劃監(jiān)督及檢查部門，人力資源部、財務(wù)部為計劃考核和考核結(jié)果的執(zhí)行部門。

第六條 各部門需設(shè)立兼職計劃員，負責本部門計劃的整理上報、計劃完成證明材料的收集上報及計劃完成情況的跟進工作。兼職計劃員變動時，應(yīng)在變動后2天內(nèi)將新兼職計劃員名單報企劃發(fā)展產(chǎn)部和綜合管理部。

第三章 計劃編制及上報

第七條 、季度、月度經(jīng)營計劃起止期：

? 經(jīng)營計劃期為本年1月1日起－－本年12月31日止

? 季度經(jīng)營計劃期為本季首月1日起－－本季末最后一天止

? 月度經(jīng)營計劃期為本月1日起－－本月30日(或31日)止

第八條 經(jīng)營計劃制定的依據(jù)

? 公司的發(fā)展戰(zhàn)略方針和目標、公司同上級主管單位簽訂的經(jīng)營責任書、及上期企業(yè)經(jīng)營計劃的完成情況。? 企業(yè)經(jīng)營手段與能力，經(jīng)營項目具備的內(nèi)外部條件。? 國家宏觀政策與市場環(huán)境的分析及預(yù)測。? 企業(yè)經(jīng)營量、本、利的分析測算，保持收支平衡的基礎(chǔ)上求發(fā)展。第九條 編制要求

（1）計劃的填報措辭要求嚴謹、忌語意模糊，含混不清。計劃的填報內(nèi)容要求真實可信，與實際情況相符。

（2）除公司領(lǐng)導明確要求外，嚴禁出現(xiàn)協(xié)調(diào)、配合、落實、跟蹤等無成果性資料形成的工作計劃。

（3）工作計劃中不得出現(xiàn)缺項、漏項，不得出現(xiàn)完成難度過低、時間節(jié)點嚴重滯后、非主要（重要）工作內(nèi)容的計劃。

（4）計劃時間須明確，部門日常類工作原則以每月實際要求時間為目標節(jié)點；非日常類但該月必須開展的重要工作，若無法確定完成時間，必須提供預(yù)計完成時間并以該時間為目標完成該項工作；特別重要且復雜的工作最多可分解為三個關(guān)鍵節(jié)點填報計劃，特殊情況除公司領(lǐng)導同意外一律不予調(diào)整。

第十條 經(jīng)營計劃填報主要內(nèi)容：

工程類項目：工程項目名稱、工程量、總投資額、階段投資額、工程開工時間、工程進度、證照或批復取得、單位定標、合同下發(fā)、圖紙下發(fā)、施工單位進場時間、材料到貨情況等。

融資：融資規(guī)模、融資方式、預(yù)計融資費用、融資保障、融資到位時間、投資計劃情況及結(jié)構(gòu)分析等。

招商引資：招商引資項目名稱、招商引資方式、規(guī)模、招商引資進展

大項目謀劃：

部門組織架構(gòu)：有明確的組織架構(gòu)；組織架構(gòu)健全合理。崗位職責：有明確的崗位職責；崗位職責實施有效。管理制度：有明確的內(nèi)部管理制度；內(nèi)部管理制度健全。管理計劃：有明確的周、月、計劃；管理計劃有考核；管理計劃實施效果好。

安全管理：安全組織明晰；有安全管理制度；各崗位安全職責明確運行效果顯著；全年安全事故損失。

第四章 計劃實施流程

第十一條 每年12月31日前公司總經(jīng)理就子公司經(jīng)營目標與子公司經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書。

第十二條 公司各部門、子公司根據(jù)公司季度經(jīng)營計劃、本公司計劃、本公司上季度計劃完成情況在本季度開始后十個工作日內(nèi)組織編制本部門、本公司季度經(jīng)營計劃。公司季度經(jīng)營計劃、各子公司季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃例會討論通過后實施。

第十三條 公司各部門、子公司，根據(jù)本部門、本公司季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，5日前編制本部門、本公司月度計劃并組織實施，并將月度計劃及完成情況提交總經(jīng)理辦公室備案。第五章

經(jīng)營計劃監(jiān)控與偏差分析

第十四條 經(jīng)營目標設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營例會機制及管理報告機制監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保經(jīng)營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。

第十五條 公司和各子公司的經(jīng)營計劃監(jiān)控由綜合管理處牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，各部門及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。

第十六條 各部門、子公司每月5日前以書面形式報告一次經(jīng)營計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營例會決定。

第十七條 經(jīng)營分析必須以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責任人和時間要求。

第十八條 當出現(xiàn)輕微偏差，子公司向公司說明發(fā)生原因并提出整改計劃，公司企劃發(fā)展部隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

第十九條 當經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責令各負責人述職，限期進行整改。

第二十條 當經(jīng)營偏離目標非常嚴重時，責令各負責人述職，公司企劃發(fā)展部牽頭成立專門小組協(xié)助進行整改。偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。

第二十一條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。

第二十二條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

第六章

附則

第二十三條 本管理辦法由企劃發(fā)展部擬定、解釋。各子公司可以根據(jù)本辦法制定實施細則。

第二十四條 本管理辦法受本公司章程的約束，本管理辦法如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報董事會審議通過。此前公司的相關(guān)管理規(guī)定，凡與本管理辦法有抵觸的，均依照本管理制度執(zhí)行。

第二十五條 本管理辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。

第二十六條 本管理辦法經(jīng)公司董事會審議通過后生效實施。

第四篇：萬科集團經(jīng)營計劃管理制度

萬科集團經(jīng)營計劃管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

經(jīng)營計劃制定流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定流程總裁組織收集/提供上經(jīng)營總結(jié)、下經(jīng)營情況資料總結(jié)上經(jīng)營情況/預(yù)測下經(jīng)營情況組織務(wù)虛會，討論下工作思路獲取戰(zhàn)略規(guī)劃分解下來的目標和計劃結(jié)合集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略提出每年1月20日前完成項目開發(fā)整體計劃制定流程提出分管各項工作的要點對經(jīng)營目標及經(jīng)營計劃框架提供參考建議組織討論/分解目標，下發(fā)經(jīng)營計劃框架模版提出經(jīng)營目標及框架思路每年2月5日前完成編制本部門/職能計劃（草案）編制本部門計劃（草案）審核、匯總子公司經(jīng)營計劃（草案）N總經(jīng)理辦公會審議Y審核/平衡/匯總編制計劃（草案）召開總裁辦公會審議整理下發(fā)總裁辦公會討論意見組織討論/修訂子公司計劃修訂、提交本部門計劃（修訂案）修訂本部門計劃審核、匯總編制子公司計劃（修訂案）N審核Y審核、編制集團經(jīng)營計劃（修訂案）N審批每年3月15日前完成下發(fā)經(jīng)營計劃（確定案）Y季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程預(yù)算編制流程經(jīng)濟責任制制定流程 季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E總裁F經(jīng)營計劃制定流程項目開發(fā)整體計劃制定流程一般每季度末25日前開始；可根據(jù)實際操作需要對計劃編制周期進行調(diào)整組織各單位編制季度經(jīng)營計劃提出分管各項工作的要點編制本部門季度工作計劃編制本部門季度工作計劃審核、匯總編制子公司季度經(jīng)營計劃N審核Y審核、匯總編制集團季度經(jīng)營計劃N下發(fā)季度經(jīng)營計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行審批Y執(zhí)行部門季度計劃，反饋執(zhí)行情況執(zhí)行本部門季度計劃，反饋執(zhí)行情況廣華軒/萬泰榮達/國信萬維三家子公司參加季度經(jīng)營例會，不參加月度例會一般每季度結(jié)束后10日內(nèi)完成，將計劃完成情況提交人力資源部作為績效考核數(shù)據(jù)匯總、反饋子公司計劃執(zhí)行情況N審核Y收集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開月度經(jīng)營例會總結(jié)上季度計劃完成情況是否有重大調(diào)整事項（目標或項目關(guān)鍵控制點）NY結(jié)束經(jīng)營計劃調(diào)整流程經(jīng)營計劃調(diào)整流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程中長期發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與調(diào)整流程一般每年7月初開始，當有重大調(diào)整事項時才予以調(diào)整總部其他部門E總裁F收集、識別重大計劃調(diào)整事項提出調(diào)整意見組織收集本公司重大計劃調(diào)整事項根據(jù)重大差異事項，提出計劃調(diào)整申請根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出計劃調(diào)整申請審核、匯總編制計劃調(diào)整申請審核YN審核NY提出計劃調(diào)整建議方案組織重新調(diào)整或結(jié)束N總裁辦公會審批Y下發(fā)調(diào)整后的經(jīng)營計劃預(yù)算調(diào)整流程季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程經(jīng)營責任制制定與考核流程

1.目的

確定集團及各子公司經(jīng)營計劃的管理體系，明確公司各部門計劃的管理職責，根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略編制與落實經(jīng)營計劃。2.適用范圍

本制度適用于萬科控股集團有限公司及下屬各子公司。

集團下屬子公司可以根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的實施細則或補充規(guī)定，報集團經(jīng)營管理部審批通過后執(zhí)行。3.定義

3.1.經(jīng)營計劃：指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及工作重點編制的一個內(nèi)的公司經(jīng)營計劃。用于指導公司內(nèi)的各項經(jīng)營工作。3.2.季度工作計劃：根據(jù)經(jīng)營計劃按季度編制的經(jīng)營計劃，用于指導公司各部門、各子公司的季度工作。4.職責

4.1.總裁

4.1.1.提出經(jīng)營目標及框架思路； 4.1.2.召開總裁辦公會審議計劃；

4.1.3.召開總裁辦公會對各子公司各部門的月度與季度總結(jié)； 4.1.4.對集團經(jīng)營計劃進行審批。4.2.集團主管副總

4.2.1.提出分管工作的工作要點； 4.2.2.審核集團工作經(jīng)營計劃草案；

4.2.3.審核分管部門季度工作計劃，并監(jiān)督實施。4.3.集團經(jīng)營管理部

4.3.1.組織務(wù)虛會，討論下工作思路；

4.3.2.根據(jù)總裁提出的經(jīng)營目標及框架思路，組織討論分解目標，下發(fā)經(jīng)營計劃框架模板；

4.3.3.審核、編制集團經(jīng)營計劃并下發(fā)；

4.3.4.組織各單位編制季度經(jīng)營計劃，下發(fā)季度經(jīng)營計劃并監(jiān)控計劃執(zhí)行； 4.3.5.收集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開雙周經(jīng)營例會；

4.3.6.總結(jié)上或上季度經(jīng)營計劃完成情況；

4.3.7.收集、識別重大計劃調(diào)整事項，提出計劃調(diào)整建議方案，并下發(fā)調(diào)整后的經(jīng)營計劃。4.4.集團其它各部門

4.4.1.編制、修訂、提交本部門計劃；

4.4.2.編制本部門季度工作計劃，執(zhí)行季度計劃并反饋執(zhí)行情況。4.5.子公司主管副總/總經(jīng)理

4.5.1.各主管副總提出各項工作的要點； 4.5.2.子公司總經(jīng)理通過辦公會審議并審批子公司/季度經(jīng)營計劃； 4.5.3.審核子公司經(jīng)營計劃調(diào)整申請。4.6.子公司綜合管理部

4.6.1.根據(jù)子公司各部門計劃，審核、匯總子公司經(jīng)營計劃； 4.6.2.審核、匯總、編制子公司季度經(jīng)營計劃；

4.6.3.監(jiān)督各部門經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，并通過總經(jīng)理經(jīng)營例會督促經(jīng)營計劃實施；

4.6.4.審核、匯總編制經(jīng)營計劃調(diào)整申請。4.7.子公司各部門

4.7.1.負責編制本部門的與季度工作計劃，并根據(jù)子公司的總體經(jīng)營計劃進行完善與修訂； 4.7.2.負責分解本部門的工作計劃，并開展實施； 4.7.3.在年中時根據(jù)環(huán)境變化提出計劃調(diào)整申請。5.程序與內(nèi)容

5.1.經(jīng)營計劃體系

5.1.1.公司經(jīng)營計劃體系分為經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃和月度計劃。5.1.2.其中經(jīng)營計劃和季度經(jīng)營計劃是公司一級計劃，各部門、子公司月度計劃是公司二級計劃。5.2.計劃編制依據(jù)及原則

5.2.1.經(jīng)營計劃應(yīng)依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和管理目標、各項目的整體開發(fā)計劃及董事會決定進行編制，應(yīng)滿足上述指標、計劃要求。5.2.2.經(jīng)營計劃的編制應(yīng)本著“量力而行，充分醞釀”的原則制定。5.2.3.公司各部門、各子公司季度工作計劃應(yīng)依據(jù)經(jīng)營計劃以及季度工作重點進行編制，應(yīng)滿足經(jīng)營計劃要求。

5.2.4.公司各部門、各子公司月度工作計劃是與季度計劃的分解，也是月度總裁辦公會匯報與工作安排的重點。

5.2.5.編制計劃所需資料由各子公司各部門提供，任何單位不得拒絕。

5.2.6.各部門負責人要親自主持所負責業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃編制工作，計劃草案應(yīng)在部門內(nèi)充分聽取主管領(lǐng)導的意見，并按規(guī)定的時間報計劃主管部門。5.3.經(jīng)營計劃編制

5.3.1.經(jīng)營計劃編制時間要求

計劃期指經(jīng)營計劃編制所覆蓋的經(jīng)營期間和經(jīng)營計劃的實際執(zhí)行期。本公司計劃期為每年的1月1日至12月31日。

計劃編制期指實際編制經(jīng)營計劃的時間期限。公司經(jīng)營計劃應(yīng)在計劃期上一的12月份開始著手編制。

5.3.2.集團經(jīng)營管理部收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

5.3.2.1.集團經(jīng)營管理部每年12月初，與集團戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，掌握《集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略》對經(jīng)營工作的目標要求，同時掌握公司所有項目的整體實施計劃；

5.3.2.2.集團經(jīng)營管理部每年12月初，下發(fā)下經(jīng)營計劃編制通知，組織子公司、集團各部門總結(jié)上經(jīng)營情況、預(yù)測下經(jīng)營情況，要求各單位在12月25日前將相關(guān)資料提交集團經(jīng)營管理部；

5.3.2.3.集團經(jīng)營管理部每年1月中旬，組織集團高層管理人員、子公司、集團部門主要負責人召開務(wù)虛會，討論下經(jīng)營目標及工作思路；

5.3.3.經(jīng)營目標的確定

5.3.3.1.集團經(jīng)營管理部匯總、分析各方面提交的經(jīng)營情況基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提出經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃的框架建議（明確計劃的編制格式，深度，完成時間，匯總討論時間等），報集團總裁；

5.3.3.2.集團總裁結(jié)合《集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略》和經(jīng)營管理部提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及建議，提出集團整體及各子公司經(jīng)營目標、經(jīng)營工作的框架思路；

5.3.3.3.集團經(jīng)營管理部根據(jù)總裁提出的目標和框架思路，細化編制經(jīng)營計劃框架模版，并于1月20日前下發(fā)到各子公司和集團部門。

5.3.4.子公司經(jīng)營計劃的編制

5.3.4.1.各子公司高層每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的經(jīng)營目標和計劃框架模版，提出分管各項工作的要點；

5.3.4.2.子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點，編制本部門工作計劃（過程中應(yīng)征詢集團對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部。其中，項目公司各部門的分工如下： A.工程部編制完成下一施工進度計劃、施工圖設(shè)計計劃（含費用）； B.銷售部編制完成下一銷售計劃（含費用）； C.造價部編制完成下一招標采購等工作計劃； D.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）；

5.3.4.3.子公司綜合管理部將以上的下一各種計劃進行整理，匯總成下一《子公司經(jīng)營計劃》（草案），于1月30日前，提交子公司總經(jīng)理辦公會討論。

5.3.4.4.經(jīng)子公司總經(jīng)理辦公會討論通過后，子公司綜合管理部于2月5日前將《子公司經(jīng)營計劃》（草案）報集團綜合管理部。5.3.5.集團部門計劃的編制：集團部門每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的經(jīng)營目標和計劃框架模版，編制本部門經(jīng)營計劃，經(jīng)主管高層審核后，報集團經(jīng)營管理部；

5.3.5.1.戰(zhàn)略發(fā)展部編制完成下一前期拓展計劃（含費用）；

5.3.5.2.創(chuàng)策部編制完成下一各項目的規(guī)劃設(shè)計計劃（含費用）； 5.3.5.3.營銷部編制完成下一集團品牌營銷推廣計劃（含費用）； 5.3.5.4.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）； 5.3.6.集團整體經(jīng)營計劃的編制 5.3.6.1.集團經(jīng)營管理部審核以上各單位上報的經(jīng)營計劃（草案），并組織相關(guān)單位進行討論、平衡和修訂；

5.3.6.2.集團經(jīng)營管理部匯總各單位經(jīng)營計劃，編制《集團經(jīng)營計劃》（草案），于2月20前，提交集團總裁辦公會討論。

5.3.6.3.集團經(jīng)營管理部整理下發(fā)總裁辦公會討論意見，各責任單位根據(jù)意見在7個工作日內(nèi)完成相關(guān)經(jīng)營/工作計劃的調(diào)整，交集團經(jīng)營管理部；

5.3.6.4.集團經(jīng)營管理部匯總形成《集團經(jīng)營計劃》（修訂案），報集團總裁審批簽發(fā)。

5.3.6.5.集團經(jīng)營管理部在總裁簽發(fā)后，將《集團經(jīng)營計劃》（審批案）發(fā)給各子公司、集團部門，作為各單位制定季度經(jīng)營計劃和月度經(jīng)營計劃的依據(jù)。5.4.季度經(jīng)營計劃管理

5.4.1.季度經(jīng)營計劃的編報、審核和頒發(fā)

5.4.1.1.集團經(jīng)營管理部依據(jù)總裁要求、年初或年中調(diào)整的《經(jīng)營計劃》，組織各子公司、集團部門編制季度經(jīng)營計劃；

5.4.1.2.集團各部門編制本部門的下季度工作計劃，經(jīng)分管高層審核后，于下一季度10日前提交經(jīng)營管理部。

5.4.1.3.子公司高層提出本季度工作要點，子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點，結(jié)合《項目開發(fā)整體計劃》，編制本部門季度工作計劃（過程中應(yīng)征詢集團對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部；綜合管理部審核后，匯總編制子公司《季度經(jīng)營計劃》，經(jīng)子公司總經(jīng)理審核后，報集團經(jīng)營管理部；

5.4.1.4.集團經(jīng)營管理部對各單位報送的季度經(jīng)營計劃進行核查，核查無誤后，匯編集團《季度經(jīng)營計劃》，于本季度末前報總裁審批。

5.4.1.5.集團經(jīng)營管理部將總裁審核后的季度經(jīng)營計劃下發(fā)各子公司、集團部門。

5.4.2.季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制

5.4.2.1.各子公司、集團部門執(zhí)行季度經(jīng)營計劃，定期召開本單位例會落實季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，及時解決出現(xiàn)的問題；

5.4.2.2.集團經(jīng)營管理部可隨時檢查各單位季度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)向有關(guān)部門負責人提出，要求責任單位分析原因，提出改進措施，能夠彌補的組織進行趕工或采取補救措施，不能彌補的應(yīng)在下一階段計劃中采取措施加以調(diào)整，以確保整體計劃完成，并在經(jīng)營例會或計劃執(zhí)行情況中報告；

5.4.2.3.各子公司、集團部門在每季度結(jié)束后5日內(nèi)，總結(jié)本單位上季度經(jīng)營計劃的完成情況，并將相關(guān)數(shù)據(jù)和總結(jié)資料提交集團經(jīng)營管理部；

5.4.2.4.集團經(jīng)營管理部每季度結(jié)束后10日內(nèi)，對各單位報送的季度經(jīng)營計劃總結(jié)資料進行核查，核查無誤后，匯編集團季度經(jīng)營計劃完成情況總結(jié)，主要包括上季度主要完成工作、存在問題及建議、主要成績等，并將相關(guān)資料報送集團高層領(lǐng)導；

5.4.2.5.集團經(jīng)營管理部組織召開集團季度經(jīng)營工作例會（與最近的一次月度經(jīng)營例會合并舉行），檢討、評估前期的計劃執(zhí)行情況，并對后期的計劃提出新的要求。

5.4.3.月度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制

5.4.3.1.各部門及各單位（房地產(chǎn)項目公司、百達行、物業(yè)公司及集團部門）每月底向經(jīng)營管理部及主管領(lǐng)導提交月度工作總結(jié)，并上報下月的工作計劃；

5.4.3.2.集團經(jīng)營管理部每月組織召開集團經(jīng)營工作例會，以推進季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行。（月度經(jīng)營例會由總裁主持，總裁不能參加時，由其指定的人員主持；房地產(chǎn)項目公司、百達行、物業(yè)公司及集團部門負責人及相關(guān)高層參加；各單位負責人在例會上匯報上期工作進展，下期工作計劃）。

5.4.3.3.每雙周由集團經(jīng)營管理部組織集團領(lǐng)導及各部門負責人召開經(jīng)營例會，以推進季度及月度計劃的執(zhí)行。

5.5.經(jīng)營計劃執(zhí)行、調(diào)整

5.5.1.經(jīng)營計劃分解為季度經(jīng)營計劃，主要結(jié)合季度經(jīng)營計劃執(zhí)行，并通過季度經(jīng)營計劃的完成情況反饋計劃的執(zhí)行效果；同時季度經(jīng)營計劃通過月度工作計劃和月度工作總結(jié)進行落實。

5.5.2.經(jīng)營計劃一般不進行修訂，除非有重大調(diào)整事項（客觀、不可抗力原因，將對目標或項目關(guān)鍵控制點產(chǎn)生較大影響，將導致已制定的經(jīng)營計劃出現(xiàn)重大偏差），已明確的計劃都應(yīng)確保按時、保質(zhì)完成； 5.5.3.每年7月上旬，集團經(jīng)營管理部結(jié)合前兩個季度經(jīng)營計劃的完成情況、外部環(huán)境變化，組織各單位收集、識別經(jīng)營計劃重大調(diào)整事項； 5.5.4.各子公司、集團部門如果發(fā)現(xiàn)重大調(diào)整事項時，應(yīng)填寫《計劃變更申請表》，詳細說明發(fā)生的重大調(diào)整事項及產(chǎn)生的影響，并提出調(diào)整建議，報集團經(jīng)營管理部；集團經(jīng)營管理部對上報的調(diào)整申請進行核查；

5.5.5.集團總裁根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境變化的判斷，可直接提出計劃調(diào)整要求； 5.5.6.集團經(jīng)營管理部匯總各方面意見，編制經(jīng)營計劃調(diào)整申請，提交總裁辦公會審批；如果是過程中出現(xiàn)的重大調(diào)整事項，也可以由經(jīng)營管理部提出調(diào)整建議，總裁辦公會審批后，以補充說明等形式下發(fā)執(zhí)行，待半調(diào)整時予以正式調(diào)整； 5.5.7.如審批通過，集團經(jīng)營管理部應(yīng)對批準后的調(diào)整計劃及時進行更新、公告。5.6.經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的總結(jié)與考核

5.6.1.房地產(chǎn)項目公司、百達行、物業(yè)公司及集團各部門每月度進行工作總結(jié)，并制定下個月的工作計劃，并在月度經(jīng)營例會上進行匯報； 5.6.2.集團所有子公司、集團各部門每季度進行工作總結(jié)，并制定下個季度的工作計劃，并在季度經(jīng)營例會上進行匯報； 5.6.3.每年年末由經(jīng)營管理部組織，各個部門與子公司對本的經(jīng)營情況進行總結(jié)，并編寫集團的工作總結(jié)；

5.6.4.各公司經(jīng)營計劃的考核通過內(nèi)部經(jīng)營責任制的方式進行，年初根據(jù)經(jīng)營計劃，編制各子公司的內(nèi)部責任制合同，年終進行考核，具體見《萬科集團內(nèi)部經(jīng)營責任制合同管理辦法》；

5.6.5.集團各部門通過工作責任狀的方式來體現(xiàn)，年初根據(jù)各部門的計劃，編制各部門的工作責任狀，年終進行考核，具體見《萬科集團部門工作責任狀與員工工作責任書的制定實施細則》，5.6.6.總結(jié)與考核的結(jié)果與各子公司、各部門的年終獎金掛鉤。5.7.附則

5.8.本制度自發(fā)布之日施行。

5.9.本制度由集團經(jīng)營管理部解釋并修改；

6.支持性文件

6.1.《項目開發(fā)總體計劃管理辦法》

6.2.《萬科集團經(jīng)營責任制管理辦法》

6.3.《經(jīng)營計劃制定流程》

6.4.《季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程》

6.5.《經(jīng)營計劃調(diào)整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相關(guān)記錄

7.1.《萬科集團子公司/部門總結(jié)》

7.2.《萬科集團子公司/部門計劃》

7.3.《萬科集團經(jīng)營計劃》

7.4.《萬科集團子公司/部門季度總結(jié)與計劃》

7.5.《萬科集團子公司/部門月度總結(jié)與計劃》

7.6.《經(jīng)營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第五篇：超越集團經(jīng)營計劃管理制度final

集團經(jīng)營計劃管理制度

集團

二零零一年十一月

第一章 總則

第一條 為了加強集團經(jīng)營計劃管理，促進企業(yè)快速發(fā)展，特制定本制度。

第二條 公司經(jīng)營計劃橫向劃分為經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為公司計劃、總部職能部門與事業(yè)部（超市視同事業(yè)部）計劃、事業(yè)部下屬部門計劃等多個層次。

第三條 集團公司建立自上而下的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整與考核）循環(huán)實施管理。

第四條 集團設(shè)立計劃預(yù)算與考核委員會，指導集團、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調(diào)整與考核。計劃預(yù)算與考核委員會由總裁、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、企業(yè)管理部部長、財務(wù)部部長、人力資源部部長組成。

第五條 企業(yè)管理部是計劃的歸口管理部門，負責編制經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。

第六條 集團公司職能部門根據(jù)集團、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門、季度、月度計劃并組織實施。

第七條 事業(yè)部依據(jù)集團、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。事業(yè)部下屬單位根據(jù)事業(yè)部經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標。

第八條 計劃預(yù)算與考核委員會以季度為單位考核職能部門、事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第九條 統(tǒng)計應(yīng)當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

第二章 經(jīng)營計劃編制

第十條 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理部組織編制集團經(jīng)營計劃。

第十一條集團每年11月下旬組織編制下一經(jīng)營計劃，具體程序如下： 第一步：集團各部門結(jié)合自身狀況就本部門下一經(jīng)營計劃提出建

議；

第二步：企業(yè)管理部根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、本經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各

部門經(jīng)營計劃建議編制集團下一經(jīng)營計劃草案；

第三步：計劃預(yù)算與考核委員會對企業(yè)管理部編制的經(jīng)營計劃草案進行

綜合平衡、調(diào)整補充；

第四步：董事局審議確定集團經(jīng)營計劃。

第十二條企業(yè)管理部根據(jù)董事局確定的集團經(jīng)營計劃指導事業(yè)部、職能部門編制事業(yè)部經(jīng)營計劃、職能部門工作計劃，經(jīng)計劃預(yù)算與考核委員會審議通過后組織實施。

第十三條職能部門、事業(yè)部負責逐層分解、落實集團確定的本部門計劃。

第十四條董事局根據(jù)集團經(jīng)營計劃與總裁就集團經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營目標責任書。

第十五條 總裁與事業(yè)部總經(jīng)理就事業(yè)部的經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營目標責任書。

第十六條 集團季度經(jīng)營計劃由企業(yè)管理部根據(jù)經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況編制，經(jīng)計劃預(yù)算與考核委員會討論通過后實施。

第十七條 事業(yè)部、集團公司職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門計劃、本部門上季度計劃完成情況組織編制本部門季度計劃并組織實施。

第十八條 集團月度經(jīng)營計劃由企業(yè)管理部根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制，經(jīng)總裁辦公會討論通過后實施。

第十九條 事業(yè)部、集團公司職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。

第二十條 如遇特殊情況集團經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)董事局批準。

第三章 計劃指標管理

第二十一條 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)必須以計劃指標來表示。計劃指標是集團在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標和水平。

第二十二條 計劃指標參照同行業(yè)水平與集團歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。

第二十三條 計劃指標應(yīng)當盡量量化、具體。

第二十四條 集團計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況按規(guī)定流程進行反饋。

第二十五條 集團自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。集團指標(總指標)由企業(yè)管理部負責匯總、上報和下達，各業(yè)務(wù)職能部門歸口管理。總裁對集團指標負責，各級部門負責人對本部門指標負責。

第二十六條 集團計劃指標經(jīng)董事局確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。

第二十七條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標，必須經(jīng)計劃預(yù)算與考核委員會討論通過。調(diào)整集團經(jīng)營計劃指標須報董事局批準。計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。

第二十八條 調(diào)整計劃指標應(yīng)當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標應(yīng)當提前一個月申請。

第二十九條 調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。

第三十條 調(diào)整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。

第四章 檢查與考核

第三十一條 企業(yè)管理部負責跟蹤、分析、報告集團計劃的執(zhí)行情況。第三十二條 事業(yè)部、集團職能部門每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由總裁辦公會決定。

第三十三條 各級領(lǐng)導必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

第三十四條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。

第三十五條 集團每月對事業(yè)部計劃執(zhí)行情況考核一次。企業(yè)管理部組織考核并提出初步意見，計劃預(yù)算與考核委員會討論后作出考核結(jié)論。

第三十六條 事業(yè)部的考核指標，一律以計劃預(yù)算與考核委員會所確定的計劃指標為依據(jù)。計劃預(yù)算與考核委員會決定的考核結(jié)果直接與事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第五章 附則

第三十七條 修改、補充本制度由企業(yè)管理部提出，經(jīng)總裁審核報董事局批準。

第三十八條 集團公司企業(yè)管理部負責解釋說明本制度。