第一篇：萬科集團薪酬管理制度

萬科集團薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）1.目的

為了適應萬科控股集團有限公司（以下簡稱“萬科集團”）發展的需要，激發員工活力，建立吸引人才和留住人才的機制，推進公司總體發展戰略的實現，依據國家有關法律、法規，特制定《萬科控股集團有限公司薪酬管理制度》（以下簡稱“本管理制度”）。2.適用范圍 2.1.本管理制度適用于萬科集團全體員工。

2.2.集團下屬的項目公司可以根據實際情況制定相應的實施細則或補充規定，報集團人力資源管理委員會審批通過后執行。

2.3.其它子公司根據本公司實際制定相應辦法后報集團人力資源部備案后實 施。3.術語和定義 無 4.職責

4.1.集團人力資源管理委員會

人力資源管理委員會是薪酬管理的決策組織，由公司的高層管理人員、人力資源部經理和財經部經理組成，總裁任人力資源管理委員會主任；必要時可以增加有關部門經理參加。人力資源管理委員會是總裁領導下的非常設機構，其在薪酬管理上主要承擔以下職責： 4.1.1.負責《萬科集團薪酬管理制度》和集團所屬子公司薪酬管理制度的審核； 4.1.2.負責年度薪酬預算的審核； 4.1.3.負責薪酬整體調整方案的審核。4.2.集團總裁

4.2.1.負責集團各部門薪酬福利明細的審批； 4.2.2.負責薪酬調整方案的審批。4.3.人力資源部

4.3.1.負責《萬科集團薪酬管理制度》的制定、修改和解釋； 4.3.2.負責集團各部門員工薪酬福利的具體發放； 4.3.3.負責績效考核的組織工作；

4.3.4.負責能力素質測評與任職資格評定的組織工作； 4.3.5.負責各部門薪酬福利明細的復核、備案； 4.3.6.受理員工就薪酬問題有關的申訴。4.4.財經部

4.4.1.財務部是公司薪酬的發放機構，負責審批后薪酬的按時準確發放。5.程序和內容 5.1.薪酬支付的要素

5.1.1.萬科集團薪酬支付的要素是：崗位價值、員工的任職資格和員工的績效。5.1.2.萬科集團結合本地區同行業的市場薪酬狀況，建立以崗位價值為基礎，以能力素質與績效考核為核心的分配體系，并在薪酬體系中明確各個要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原則

5.2.1.薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的 原則。

5.2.2.競爭性原則：在薪酬結構調整的同時，結合同行業和本地區薪酬水平情 況，使集團的薪酬水平與外部市場接軌，薪酬福利強調“對外具有競爭性，對內具有公平性”；“對外具有競爭性”是指集團的薪酬水平在同行業中總體水平具有競爭力；“對內具有公平性”是指在公平性的基礎上，不搞平均主義，強調效率，效益至上。

5.2.3.激勵性原則：打破薪酬的剛性，增強薪酬的彈性。通過績效考核和能力

素質測評，將公司、部門的整體業績、員工個人業績、員工的能力素質與員工的薪酬緊密結合起來，激發員工工作積極性。此外，設立無極變速薪酬體系，激勵員工為取得工作業績和提高能力素質而努力。

5.2.4.公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評估機制，在統一的規則下，對各個崗位的價值進行評估，并通過對各部門和員工的績效考核、能力素質評價來決定員工的最終收入。

5.2.5.經濟性原則：公司人力資源成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，用適當工資成本的增加激發員工創造更多的經濟增加值，保障公司的整體利益，實現未來可持續發展；同時在保證公司效益增長大于人力成本增長的同時，保持公司效益和員工收入雙重增長。

5.2.6.情理性原則：薪酬在主要考慮工作責任、工作能力和工作業績的同時，也應考慮到工作環境、工作強度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.萬科集團薪酬結構從整體上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司齡工資和崗位工資；

5.3.1.2.績效薪酬：包括半年績效獎金、年終績效資金和總裁獎； 5.3.1.3.福利津貼：包括法定福利、其它福利、津貼與補助等 5.3.2.崗位工資基數

5.3.2.1.為了體現崗位價值而設定的薪酬項目，主要取決于崗位責任、崗位性

質、崗位知識技能要求、崗位工作環境以及對個人的能力的要求，體現員工所在崗位的價值與個人能力要求，崗位價值由崗位評估得出。根據崗位所在的職等與薪檔確定。5.3.2.2.崗位工資基數中分解出一定比例作為基礎工資，基礎工資作為員工非

在崗時的工資發放標準，基礎工資占崗位工資基數的比例根據公司的薪酬政策逐年進行調整。

5.3.3.崗位工資

5.3.3.1.崗位工資由員工的崗位工資基數與其個人勝任情況共同決定。5.3.3.2.崗位工資=崗位工資基數*員工崗位綜合勝任度。5.3.4.半年績效獎金基數 是員工在半年期績效獎金分配的基數，由崗位價值來決定，是崗位價值在績效工資方面的一種體現。

5.3.5.半年績效獎金

是半年績效獎金基數與半年績效考核綜合系數的乘積，半年績效考核綜合系數由半年度的績效考核結果決定。

5.3.6.年終績效獎金基數

年終進行獎金分配的基數，由崗位價值來決定，是崗位價值在績效工資方面的一種體現。5.3.7.年終績效獎金

年終績效獎金基數與年終績效考核綜合系數的乘積，年終績效考核綜合系數由個人績效、單位績效的結果來共同決定。5.3.8.總裁獎

5.3.8.1.對通過努力為公司做出重大貢獻的人員或部門，通過總裁辦公會或總 裁認可而給予的一種獎勵。

5.3.8.2.總裁獎適用于公司所有員工和部門，由總裁或總裁辦公會提名并討論 評比確定，給予一次性獎勵。（詳見總裁獎勵基金管理辦法）5.3.9.司齡工資

司齡工資是依據員工為本公司累積貢獻年限來核定的薪酬單元，根據崗位的變化而變化(通過占月度崗位工資的比例來計算)，用以調整新老員工分配水平，鼓勵員工長期穩定地為公司工作，加強員工的穩定性和向心力。表2-1 司齡工資對照表 工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司齡工資(元/月)；占月度崗位工資(不包括交通費補貼)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司齡工資15年以上封頂。5.3.10.法定福利：

包括養老、醫療、失業、工傷、生育等社會保險和住房公積金。5.3.11.其它福利： 包括法定假日、帶薪年假和其他有薪休假等。

5.3.11.1.按照《國家節假日放假辦法》和《勞動法》中的有關規定為員工提供

相關假期。法定假日共10天，具體為：元旦（1月1日）1天、春節（正月初一）3天、三八婦女節（3月8日）女職工半天、勞動節（5月1日）1天、國慶節（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。

5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、喪假、產假、哺乳假、公假等有薪假：

婚假3天，晚婚的共10天（節假日和公休日除外）；直系親屬喪假3天，非直系親屬1天；產假和哺乳假根據國家有關規定執行。

5.3.11.3.帶薪年假：依據萬科集團帶薪年假相關管理辦法執行。5.3.12.補助和津貼： 是指公司給予員工因其職務或崗位需要所發生的相關費用的補貼。包括午餐補助、內部住房基金、通訊津貼、發展培訓費、休假補貼等。

5.3.12.1.午餐補助：由集團提供免費午餐，可在指定地點按標準用餐； 5.3.12.2.內部住房基金：依據《萬科集團內部住房基金管理辦法》執行； 5.3.12.3.通訊津貼：依據《萬科集團通訊設備安裝、使用、管理的暫行辦法》 執行；

5.3.12.4.發展培訓費：參照集團相關的培訓費規定執行。5.3.12.5.休假補貼：依據萬科集團帶薪年假相關管理辦法執行。5.4.薪酬體系設計 5.4.1.薪酬體系的職系設計 萬科集團的“職系”，是由兩個或兩個以上的崗位組成，是職責繁簡難易、輕重大小、所需資格條件不同，但工作性質相似的所有崗位的集合。集團共設計五大職系：管理職系、管理支持職系、業務運營職系、營銷職系、研發設計職系。5.4.2.薪酬體系中職等的劃分與各崗位的職等

崗位所在的職等由崗位評價的結果來決定。從集團整體的角度考慮，通過對責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等四個維度二十八個子維度進行綜合評價，得到集團七十個崗位的崗位價值得分，根據分值的大小，劃分為九個職等，作為各個崗位確定崗位基薪的主要依據。根據崗位價值的大小，把結果相近的崗位劃分在同一個崗位范圍中，這樣的范圍就是職等。萬科集團的職等共劃分為九個：A、B、C、D、E、F、G、H、I職等，每個崗位都被歸到相應的職等中。各崗位的職等見《崗位——職等對應表》。九個職等劃分的依據為：根據崗位價值評估的結果從高到低進行劃分；根據管理者的層級進行個別調整，盡量使相同層級的崗位處于同一職等中。

結合公司的整體獎金額度，同時把績效獎金基數換算為獎金系數，則年終績效獎金的計算方法為：

員工i的年終績效獎金Yi={[i的績效獎金系數（yi)×i的績效考核綜合系數（ai)]/（y1×a1+y2×a2+?+yi×ai+?)}×(公司年度績效獎金總額—公司已發半年績效獎金總額）

其中績效考核綜合系數=部門年終績效考核系數×個人年終績效考核系數（部門副經理與一般員工）

績效考核綜合系數=個人年終績效考核系數（部門負責人與高管人員）5.6.薪酬發放 5.6.1.崗位工資、司齡工資和補助津貼按月發放，不與考核結果掛鉤；但崗位 工資與個人的崗位綜合勝任度有關。

5.6.2.崗位績效獎金與半年或年終的考核結果掛鉤，每半年度計算發放。5.6.3.其他獎金根據具體情況來確定發放時間。5.7.特區工資制與應屆畢業生薪酬 5.7.1.設立特區工資制的目的

設立特區工資制的目的在于激勵和吸引市場緊缺人才，提高企業對特殊關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。5.7.2.設立特區工資制的原則

5.7.2.1.市場原則：特殊人才的薪資以市場價格為基礎，由雙方依據人才市場 供求關系、地區薪資水平、個人工作業績、個人工作能力等因素談判確定； 5.7.2.2.保密原則：為保障員工的順利工作，對執行特區工資制的員工及其薪 資嚴格保密，員工之間嚴禁相互查詢；

5.7.2.3.限額原則：享受特區工資制的員工數量實行動態管理，依據公司經營 效益及發展情況限制總數，寧缺毋濫。5.7.3.審批程序和確認

根據公司經營目標和人力資源規劃，公司人力資源部提出實行特區工資制的申請，由總裁進行審批。

5.7.4.特區工資制薪資水平的確定

執行特區工資制人員的具體薪資水平，由公司人力資源部與外聘人才依據人才市場價格、個人能力、過去的業績等協商確定，報總裁審批后執行。5.7.5.薪資特區人員薪資的發放形式 特區工資制人員的薪酬水平以雙方談判確定的標準為依據。根據相應崗位所對應薪檔的薪酬水平和薪酬結構進行發放，差距部分以半年或年終獎金的形式進行體現。5.7.6.應屆畢業生的薪酬待遇 應屆畢業生在實習期間只發放崗位工資，按相關助理崗80%的崗位工資發放。工作滿一年后對其進行轉正定級，享受相應助理崗位所在職等第一檔的薪酬待遇。5.8.年度薪酬預算的編制

5.8.1.人力資源部根據上年度經營業績完成情況、上年度公司實際薪酬總額和

本年度公司經營計劃，預測本年度員工的薪酬總額預算草案。5.8.2.薪酬預算草案經人力資源管理委員會審議后，報總裁審批。5.8.3.為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制，人力資源部應于每月或每半 年，將工資與獎金發放表向總裁上報。5.8.4.實際薪酬總額的確定

5.8.4.1.人力資源部年底根據公司因銷售額的增長產生的利潤（考慮到價差與 量差）核算公司實際薪酬總額。

5.8.4.2.由人力資源部根據上年度薪酬總額與本年度的經營計劃完成情況，針 對相關的績效指標完成情況，提出年度的薪酬總額草案（確定年終獎金），報人力資源管理委員會審定，由總裁進行審批。

5.8.4.3.公司實際薪酬總額作為下一年度編制薪酬預算的主要依據之一。5.8.4.4.個人年終績效獎金的確定由公司年終獎金總額、員工的績效獎金基數、部門績效考核系數、員工個人績效考核系數決定。

5.8.5.公司人員編制、薪酬總額的預算和核算，須報人力資源管理委員會審議，由總裁審批，并在人力資源部備案。5.9.薪酬調整 5.9.1.集團薪酬調整分為整體調整與個別調整兩種方式 5.9.2.整體調整

5.9.2.1.薪酬整體調整是通過改變集團薪酬總體水平，對公司所有崗位和人員 的薪酬進行整體性的調整。

5.9.2.2.薪酬整體調整周期與調整幅度根據公司效益、公司發展情況以及外部 市場薪酬水平確定。

5.9.2.3.薪酬調整由人力資源部提出計劃，總裁審批通過后執行。5.9.3.個別調整 薪酬的個別調整根據員工崗位變動、個人年度考核結果等情況決定，個別調整分為崗位變動調整、薪檔調整和職等調整。5.9.4.崗位變動調整

5.9.4.1.員工升職后，若原來的崗薪基數已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪

基數，則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪。

5.9.4.2.員工平調后，若原來的崗薪基數已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪

基數，則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪。對于同一職等內的平調，員工的薪檔不變。

5.9.4.3.員工降職后，若原來的崗薪基數高于新崗位所在職等的最高檔崗薪基 數，則按新崗位所在職等的最高檔起薪。若低于新崗位所在職等的最高檔崗薪基數，則按“就低不就高”的原則確定新的薪檔。

5.9.5.對于員工崗位發生調整的（降職、升職、平調），半年獎金與年終獎金 分時間段計算（以月為單位）。5.9.6.員工職等的調整

員工職等的調整包括應屆畢業生轉正、助理崗位轉為主管崗位、主管崗位轉為管理崗位、管理崗位的晉升四種情況。5.9.6.1.應屆畢業生轉正

大學應屆畢業生工作滿1年，由總裁批準后，可轉為助理崗位；

應屆畢業生轉為助理崗位后，按助理崗位所在職等第一檔（H1）的薪酬水平進行發放。5.9.6.2.助理崗位轉為主管崗位

根據公司各崗位任職資格要求，博士畢業1年、碩士畢業3年、大學本科畢業5年、大學專科畢業7年后有資格晉升為主管崗位，但在公司任職期間，績效考核成績沒有“差”的記錄，由總裁批準后，可轉為相應主管崗位（F1或G1）； 任職資格達到主管崗位要求的員工，按照相應的主管崗位所在的職等第一檔薪酬標準實行； 5.9.6.3.主管崗位轉為管理崗位

公司根據管理崗位的需求狀況，結合管理崗位的任職條件，對相關管理崗位進行聘任，員工所處的管理崗位以公司的任職文件為主。

主管崗位員工被聘為管理崗位時，按照相應管理崗位所在職等的第一檔薪酬標準實行；（若低于原來薪酬水平，采取“就高不就低”的原則按原薪酬執行。）5.9.6.4.管理崗位的晉升 管理人員晉升后按新崗位所在職等的第一檔薪酬水平執行。5.9.7.員工薪檔的調整 員工薪檔的調整在每年末進行，由人力資源部根據員工的司齡、績效考核結果和其它一些獎勵確定薪檔晉升人員的選擇，然后由總裁進行審批。

公司人力資源部負責薪檔晉升后薪酬的調整事宜。5.9.8.薪檔晉升的條件 5.9.8.1.處于A、B、C、D、E職等的員工在本職等本薪檔工作三年以上；處于

F、G職等的員工在本職等本薪檔工作兩年以上；處于H、I職等的員工在本職等本薪檔工作一年以上；

5.9.8.2.處于A、B、C、D、E、F、G職等的員工績效考核成績有一次為“優”； 且提檔當年的績效考核成績為“良”以上。

5.9.8.3.處于H、I職等的員工本年度的績效考核成績為“良”以上。5.9.8.4.表現非常優秀或有特殊貢獻的員工有條件破格提檔，由總裁審批后執 行。

5.9.9.薪檔晉升管理程序

5.9.9.1.每年度考核工作結束后，人力資源部負責統計符合薪檔晉升評審條件 的員工，確定晉升候選人；

5.9.9.2.人力資源部通知員工本人，并根據員工身份的不同召集相應的評審小 組進行評審；

5.9.9.3.評審小組根據各崗位層級晉升所需考慮的主要因素對員工綜合情況進

行評審，高層的評審由人力資源管理委員會組織，由總裁審批，以得出能否晉升的結論； 5.9.9.4.審核通過的員工相關檔案記錄和待遇調整由人力資源部負責發布并實 施；

5.9.9.5.審核未通過的員工如果仍具備評審資格要求，一年后再次參加評審和 審核。5.10.附則

5.10.1.本制度由集團人力資源部負責解釋。5.10.2.本制度自公布之日起執行。6.支持性文件

6.1.《能力素質與任職資格管理辦法》 7.相關記錄 7.1.《萬科集團職等--薪檔表》

MHKG-RL-BD-019 7.2.《萬科集團各薪檔----崗位工資----績效獎金系數對照表》 MHKG-RL-BD-020

第二篇：萬科集團培訓管理制度（模版）

萬科集團培訓管理制度（MHKG-RL-ZD-002）

1.目的

為了提高公司核心競爭力，促進公司戰略目標的實現；同時實現員工與企業共同發展，特制定本管理制度 2.適用范圍

2.1.本制度適用于萬科集團（以下簡稱公司）的全體員工。

2.2.集團各子公司參照本制度制定本公司的培訓管理辦法并組織實施。3.職責

3.1.公司人力資源部負責培訓的相關工作。具體職責如下： 3.1.1.培訓制度的制定及修改； 3.1.2.培訓計劃的制定及審議、報批； 3.1.3.各項培訓計劃費用預算的擬定； 3.1.4.公司、月度培訓課程的擬定、呈報； 3.1.5.聘請培訓公司和培訓師； 3.1.6.公司通用性培訓課程的舉辦；

3.1.7.通用性教材、課件的編撰、修改與存檔管理； 3.1.8.培訓實施情況的督導、追蹤與考核； 3.1.9.公司外派受訓人員的審核與辦理；

3.1.10.建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數、培訓時間、學習情況等；

3.1.11.建立員工培訓檔案。將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。

3.2.各部門和子公司負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門、子公司內部的培訓。3.2.1.全培訓計劃匯總呈報；

3.2.2.專業培訓規范制定及修改，培訓師人選的推薦； 3.2.3.內部專業培訓課程的舉辦及成果匯報； 3.2.4.專業培訓教材的編撰與修改； 3.2.5.受訓員工完訓后的督導與追蹤。3.3.受訓者的權利

3.3.1.在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加公司舉辦的相關培訓。3.3.2.經批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。3.4.受訓者的義務

3.4.1.培訓結束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去并有向公司內其他員工傳授的義務。

3.4.2.凡公司出資外出培訓進修的員工，須簽訂合同，承諾在本公司的一定服務期限。4.程序與內容 4.1.培訓積分管理辦法

4.1.1.培訓積分管理指每位員工一年的培訓按規定的計算方法進行累積。4.1.2.培訓積分計算方法：培訓積分 = 培訓課程系數 × 該培訓的凈課時數 4.1.2.1.公司人力資源部組織的集中授課，培訓課程系數為1。

4.1.2.2.公司人力資源部組織內部集中脫產培訓（如拓展培訓），培訓課程系數為0.5。

4.1.2.3.外出參觀、考察，培訓課程系數為0.25。

4.1.2.4.進修或業余攻讀學位、考證，培訓課程系數為0.1。

4.1.2.5.集中授課形式的培訓，該培訓的凈課時數為授課時間。其他形式的培訓，半天以內（含）或相當于3小時課程的該培訓的凈課時數為3；1天以內（含）的該培訓或相當于6小時的凈課時數為6。

4.1.2.6.凡遲到、早退在30分鐘以內，該次培訓積分按一半計算；凡缺席或遲到、早退在30分鐘以上，該次培訓積分為0。

4.1.2.7.培訓考核不合格者該次培訓積分為0。

4.1.3.培訓積分的要求和應用：培訓積分主要用于對員工年終的評優、晉升和績效考核方面。4.2.培訓需求分析

4.2.1.培訓導向分析：分析公司戰略和人力資源戰略規劃，訪談公司高層和重要部門負責人（形成訪談記錄），分析培訓需求。培訓需求應充分考慮公司戰略和公司工作重點。

4.2.2.崗位培訓需求分析：根據崗位勝任度（比較崗位任職資格與人才測評結果）、績效評價結果，結合員工個人的職業發展需要、員工培訓檔案分析培訓需求，由人力資源部組織各部門填寫《員工培訓需求表》（見附表1）。4.2.3.培訓需求問卷調查：人力資源部根據需求分析擬訂初選課程，發給員工進行初步選擇。

4.2.4.培訓需求確認：人力資源部根據以上分析調查，確定員工培訓需求。4.2.5.臨時培訓需求分析：由于臨時性、階段性事件的出現引發新的培訓需求，人力資源部組織相關分析，確認臨時性培訓需求并出臺相應的臨時性培訓計劃。4.3.培訓計劃

4.3.1.培訓計劃的主要內容有：確定培訓目標、培訓內容和形式、培訓對象、師資、培訓時間、培訓班開班方案、培訓經費等。

4.3.1.1.培訓目標：通過此次培訓應獲得什么效果，如學員在本次培訓中應學到或掌握什么，在培訓結束后應該如何做，應該做到怎樣的標準。

4.3.1.2.培訓內容：培訓的內容模塊及組合。

4.3.1.3.培訓方式：培訓的方式或每門課程的授課方式。

4.3.1.4.培訓時間：根據約束條件的分析，確定培訓開展的時間段。4.3.1.5.培訓師資：規劃師資的來源及數量。

4.3.1.6.培訓后勤資源：培訓所需要的主要后勤資源，如場地、設施、設備等。4.3.1.7.培訓的經費：培訓費用的概算或預算。

4.3.2.培訓計劃：人力資源部根據培訓需求分析，制定《培訓計劃表》（見附表2）初稿，經主管副總裁審核，并上報總裁審批。審批合格后，形成公司《培訓計劃表》正式稿，發給各部門和子公司。4.3.3.臨時培訓計劃

4.3.3.1.部門主辦的臨時培訓，由部門負責人填寫《計劃外培訓申請表》（見附表3），報人力資源部，由行政人事副總裁審批后執行。

4.3.3.2.人力資源部主辦的臨時培訓由培訓主管填寫《計劃外培訓申請表》，由行政人事副總裁審批后執行。

4.3.4.臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》（見附表4），由行政人事副總裁審批后執行。4.4.培訓實施 4.4.1.培訓前準備

4.4.1.1.培訓師應于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核并確認。4.4.1.2.人力資源部向學員發出正式的培訓通知，并確認參到人員。4.4.1.3.發放學習材料：將有關教材、講義發給學員。

4.4.1.4.后勤準備：人力資源部根據《培訓前準備核查表》（見附表5）逐項完成培訓準備工作。

4.4.2.培訓過程

4.4.2.1.培訓師和培訓班學員于培訓班開課當天至培訓地報到，學員填寫《培訓考勤表》。

4.4.2.2.人力資源部在培訓實施過程中根據《培訓中跟進與支持服務核查表》（見附表6）保證培訓的正常進行，做好培訓員工的食宿安排等后勤工作。

4.4.2.3.人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如書面資料、電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。

4.4.3.培訓后工作

4.4.3.1.人力資源部根據《培訓后服務與管理核查表》（見附表7）完成教室清理、數據整理等相關工作。

4.4.3.2.人力資源部整理學員的出勤記錄、考試成績、培訓總結等，存入員工培訓檔案。

4.4.3.3.人力資源部整理本次培訓的相關資料，進行歸檔。一般性檔案由人力資源部自行保管,重要檔案由人力資源部完成檔案后交行政部存檔。

4.4.4.培訓成果呈報：人力資源部在每次培訓結束后一周對該次培訓作出書面總結分析，向行政人事副總裁呈報，并在公司內進行公布。4.4.5.培訓出勤規定

4.4.5.1.請假規定：學員應按時參加培訓，如因事不能參加，應于開課前及時向人力資源部請假。一般員工請假應經部門負責人及人力資源部負責人批準，經理級員人請假應經主管副總裁及行政人事副總裁批準，公司領導請假應經總裁批準，批準結果通知人力資源部備案。未經批準而未參加培訓者，按公司相關工作考勤制度處理。

4.4.5.2.學員應準時出勤簽到，不能中途離開或早退。

4.4.5.3.遵守培訓現場秩序，尤其注意將手機調為無音狀態、場內禁止吸煙或吃零食。

4.5.培訓評估

4.5.1.人力資源部分別對每次培訓的效果作出相應的追蹤和評估。培訓效果的評估由淺入深可分為四級，分別為反應層級、學習層級、行為層級和結果層級，各級評估的主要內容如下：

4.5.1.1.一級評估：反應層級，這是培訓效果測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定,針對學員對培訓組織、課程及學習過程的滿意度進行評估。

4.5.1.2.二級評估：學習層級，為培訓效果測定的第二層級，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定受訓者與受訓前相比，受訓后是否掌握了較多的知識、較多的技能，是否改變了態度等。

4.5.1.3.三級評估：行為層級，這是培訓效果測定的第三層次，通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定，主要測定受訓者在受訓后行為是否改善，是否運用培訓中的知識、技能，是否在交往中態度更積極等。

4.5.1.4.四級評估：結果層級，這是培訓效果測定的最高層次，可以通過銷售量、成本、技術、利潤、離職率等指標來測定，主要測定內容是個體、群體、組織在受訓后是否改善。

4.5.2.培訓評估流程

4.5.2.1.制定培訓計劃時，人力資源部應根據培訓班類型、培訓的內容、目標以及培訓時間等因素確定培訓的評估方法及內容，并組織進行反應級和學習級評估。

4.5.2.2.培訓實施結束后，人力資源部按照規定時間調查和收集培訓效果評估數據，進行行為層和結果層評估，內訓講師、學員以及學員的直線經理和下級應積極配合培訓效果評估工作。4.5.2.3.人力資源部應及時對收集到的評估信息與數據進行整理分析，并應在培訓效果調查和收集工作結束后一周內撰寫相應培訓效果評估報告，報行政人事副總裁。

4.6.培訓經費、設施、設備的管理

4.6.1.公司每年投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用。公司的培訓經費由人力資源部統一管理，預算內培訓經費由人力資源部備案后撥發，超預算培訓經費或預算外培訓經費由人力資源部申請，報總裁批準后撥發。4.6.2.凡公司同意參加的各種培訓（進修），其學費、報名費、資料教材費用由公司承擔。培訓人員發生的交通費、食宿費，按照公司相關規定核準報銷。

4.6.3.內部培訓師如須支付教材或課件編撰費用（編撰者在編寫教材、制做課間過程中產生的有關費用）時，向人力資源部提出申請，經核批后憑此予以支付。

4.6.4.培訓設施、設備的建設、購置、維護和管理依照“資源共享、充分利用”的原則由人力資源部統籌管理，可利用現有資源的不再行添置。4.6.5.培訓設施、設備的建設、添置由相關部門和人力資源部根據實際需要提出申請，所發生的費用例入專項費用，不列入公司的培訓經費。4.7.培訓資源的管理 4.7.1.內部培訓師的來源

4.7.1.1.中高層管理人員：中高層管理人員皆擔負有培養員工的責任，是內部培訓師的主要承擔者；

4.7.1.2.業務骨干或專業技術人員

4.7.2.內部培訓師職責。內部培訓是企業員工內部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內部培訓師主要履行以下職責： 4.7.2.1.承擔公司相關的培訓教學任務；

4.7.2.2.負責培訓教學內容的優化、資料的收集，總結本專業領域的管理、操作經驗，編寫教材和提高講授水平；

4.7.2.3.根據人力資源部的培訓計劃進行培訓，如有改動應事先征得人力資源部的同意。4.7.3.內部培訓師的管理 4.7.3.1.資格評定與考核

由人力資源部組織有關人員從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，達到要求者聘為內部培訓師。

人力資源部每年對內部培訓師考核一次，不合格的解聘，認為一般的要協助、督促其授課能力的提高。

人力資源部負責組織內部培訓師的集體學習、提升活動。4.7.3.2.課時補貼：

內部培訓師的課時補貼： 工作時間： 人民幣（元）非工作時間： 人民幣（元）

內部培訓師的授課補貼由人力資源部提出建議，報總裁批準后執行。4.7.3.3.書籍費：

內部培訓師可以獲得一定金額書籍費，同時可以優先參加講授領域的外部培訓。

4.7.4.外部培訓師的來源：高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優秀企業高級的高級管理人才和技術人才。

4.7.5.外部培訓師的資格審查。技術/業務類培訓師：由技術/業務部門和人力資源部進行資格審查；其他類培訓師：由人力資源部進行資格審查，審查內容包括：專業背景、從事職位、教學內容、教學水平。

4.7.6.外部培訓師的聘請程序：凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統一申請，經主辦部門領導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領導批準后，由財務部支付。4.8.新員工培訓管理辦法

4.8.1.培訓目的：向新員工介紹公司的基本背景情況，使他們了解所從事工作的基本內容與方法，幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，并使他們初步了解公司及部門對其期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應公司環境和新的工作崗位，幫助新員工消除進入公司所產生的焦慮，提高工作績效。4.8.2.培訓內容：通識訓練、部門內工作引導、部門間交叉引導。4.8.3.培訓管理：

4.8.3.1.新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任，最遲不應超過報到后一個星期內執行。培訓結束后進行考核。合格者，獲得結業證明；不合格者，重新培訓。

4.8.3.2.員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓和新員工培訓考核不合格者不得轉為正式員工。

4.8.4.通識訓練

4.8.4.1.通識訓練是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養員工掌握基本的工作技巧和基礎知識。

4.8.4.2.新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關負責人共同組織，人力資源部負責實施。人力資源部向每位正式報到的新員工發放相關通用培訓材料。

4.8.5.培訓內容：公司歷史、規模、發展戰略、經營理念、組織結構、相關制度、政策及職業道德教育等。

4.8.5.1.公司簡介（公司歷史與發展、公司文化、經營理念、未來前景、公司組織說明）；

4.8.5.2.公司人事規章和福利（作息時間、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等）；

4.8.5.3.員工手冊說明；

4.8.5.4.財務會計制度（費用報銷）； 4.8.5.5.辦公設備使用和辦公用品申領； 4.8.5.6.消防安全知識普及，緊急事件處理； 4.8.5.7.本崗位職責、工作內容、工作規程； 4.8.5.8.投訴及合理化建議渠道； 4.8.5.9.參觀有關現場、企業榮譽室；

4.8.5.10.引領到本人崗位工作場所，并與同事見面；

4.8.5.11.指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、食堂、飲水點等位置及注意事項。4.8.6.部門內工作引導 4.8.6.1.部門內工作引導應該在新員工通識訓練結束后進行，其責任人為部門負責人。

4.8.6.2.部門負責人代表部門對新員工表示歡迎，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協助其較快地進入工作狀態。

4.8.6.3.部門內工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、崗位職責（崗位說明書閱讀）、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。

4.8.7.部門間交叉引導

4.8.7.1.對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。4.8.7.2.根據工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。4.8.8.部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯系事項；未來部門之間工作配合要求等。4.9.崗位培訓管理辦法

4.9.1.崗位培訓的內容結合員工層級和序列，以素質模型為主要依據，建立課程庫。課程分為職業化培養、管理能力、崗位技能三大類。

4.9.2.職業化培養針對全體員工進行職業精神、綜合素質、工作方法和技能的培訓。

4.9.3.管理能力針對管理層進行管理知識和技能的培訓，內容分為高層和中層。4.9.4.崗位技能針對不同的序列，按素質模型進行課程的設計。4.9.5.具體的課程體系詳見《萬科集團培訓課程體系庫》。4.10.專題專項培訓管理辦法

4.10.1.專題專項培訓是指公司為了推進某項重大工作、進行某些重大改革等對公司有重要意義的事項而進行的某一方面的培訓。

4.10.2.專題專項培訓計劃：公司高層提出培訓需求，人力資源部制定培訓計劃，報主管領導審批。

4.10.3.專題專項培訓由人力資源部負責組織與管理。

4.10.4.授課教師由公司高層、內外部培訓師或其他行業專家擔任。4.10.5.培訓方式：專題講座、專題研討及其他方式。4.11.附則 4.11.1.本制度由公司人力資源部負責解釋。4.11.2.本制度自公布之日起執行。

5.支持性文件 無。6.相關記錄

6.1.《員工培訓需求表》

6.2.《培訓計劃表》

6.3.《計劃外培訓申請表》

6.4.《員工外派培訓申請表》

6.5.《培訓前準備核查表》

6.6.《培訓中跟進與支持服務核查表》

6.7.《培訓后服務與管理核查表》

6.8.《培訓滿意度評估表（反應層評估）》 6.9.《員工培訓總結表》

6.10.《學員直接上級培訓效果評價調查問卷》

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第三篇：龍湖集團薪酬管理制度

龍湖集團薪酬管理制度 5.2.1概述 5.2.1.1目的

本制度在于根據員工對公司的貢獻提供富有競爭力的報酬，使員工與公司一同分享發展 帶來的收益，把短期收益與長期收益、個人目標與公司目標有機地結合起來，激勵員工努力 工作，提升自我，為當前激烈競爭環境下公司的持續發展提供不竭動力。5.2.1.2原則

薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及永續發展的原則。5.2.1.3依據

薪酬分配依據：“按效”、“按勞”、“按知”。“按效”即為員工的工作績效分配；“按勞” 即多勞多得，少勞少得，依據員工工作努力程度分配；“按知”即員工的技能、知識，按照 員工的知識潛力分配。

5.2.1.4適用范圍 本方案適用于重慶龍湖開發集團有限公司（以下簡稱公司）全體員工。5.2.2薪酬結構

員工工資收入有三部分組成：員工收入 = 基本工資 + 浮動工資 + 紅利 圖 1：員工薪酬結構示意圖

5.2.2.1基本工資 員工的基本工資實行等級工資制度，按照崗位、管理水平、專業技能、從業時間等要素劃分基本工資的等級。員工的基本工資按月發放。確定基本工資等級的原則：

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

（三）同崗不同薪，設置薪酬晉級通道，鼓勵員工不斷提高專業水平和管理水平；

（四）參考企業實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現員工收入與企業收入同步變化。基本工資標準的確定：

（一）評定崗位職等。根據崗位評價把各崗位分級列等，確定每個崗位的職等。

（二）薪級劃分。在確定崗位職等的基礎上，根據員工管理水平、專業技能、從業時 間、學歷職稱等因素，對每個崗位劃分若干薪級。

（三）不同等級基本工資的具體數目根據行業工資水平、地方工資水平及公司經營業 績確定，并隨勢調整。

具體參見附件 1《基本工資標準表》。基本工資作為以下項目的計算基數：

（一）浮動工資的計算基數；

（二）加班費的計算基數；

（三）事病假工資計算基數；

（四）外派受訓人員工資計算基數；

（五）其他基數。

5.2.2.2浮動工資 浮動工資與員工工作成效和努力程度有關，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產出，是公司主要激勵方式之一。浮動工資計算的依據：員工半年以及考核的成績。浮動工資的基數為員工的基本工資，不同職等浮動系數不同。

(1)高管層浮動工資 高管層的浮動工資年底統一發放，浮動工資以基本工資為基數，與考核的成績掛鉤。

高管層基本工資與浮動工資的比例原則上為 50%：50%，詳細浮動金額以附件 2《浮動工資 標準表》為準。即高管層年薪收入中基本工資與浮動工資根據“五五開”計算。高管層浮動工資 = 考核系數 * 基本工資

(5)銷售員浮動工資

銷售員的浮動工資以傭金形式發放。傭金發放辦法參見公司有關規定。5.2.2.3紅利

紅利包括紅利和項目紅利兩部分。紅利主要與公司銷售業績掛鉤，在有銷 售任務年份發放。項目紅利與項目考核期結束后的利潤掛鉤，在項目完成后發放。紅利收入 旨在激勵員工，使員工個人目標與公司發展目標協同，同時有利于建立團隊歸屬感，提升工 作績效。紅利發放辦法參見公司有關規定。5.2.3工資定級與調整 5.2.3.1工資定級

(1)新招聘員工基本工資等級的確定 新招聘的員工首先根據崗位確定職等，再綜合考慮員工技能、學歷、工作年限等因素確

定薪級（見附件 1）。定級程序參照 4.18。

(2)招聘員工試用期工資標準新招聘員工試用期原則 1 至 3 個月，具體可以根據個人表現、用人部門建議提前或延長。試用期間員工按照同等級基本工資的 80%（不低于當地政策規定的內最低工資標準）發放。試用期滿后按照正式員工基本工資標準發放。

5.2.3.2工資調整 工資調整的原則：整體調整與個別調整相結合，即公司工資整體調整根據公司效益與宏觀經濟形勢而定，調整周期和調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。個別調整根據個 人的考核結果、崗位、工齡等的變動情況來定。

（一）根據考核結果調整。考核結果為優或連續兩年考核結果為“良”者，工資級別晉升一級。當年考核結果為“不合格”或連續兩年考核結果為“基本合格”的員工 進行換崗處理。

（二）崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資級別變動到當前崗位相應的工 資級別，具體程序參照 4.18。

（三）根據工作年限調整。在公司連續工作 3 年以上（含 3 年）者薪級自動晉升一級。薪整過程中，若目前等級已經達到相應職等的最高級別，則薪級不再變動。

（四）普調。根據 CPI 的變動、勞動力市場與市場薪酬的變動，結合公司經營狀況，進行工資整體調整。調整方案由人力資源部提出草案，經總裁辦公會議討論通過后執行。5.2.4其他規定 5.2.4.1加班費

根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按 21.75 個標 準工作日計算，計算基數為基本工資。加班費 = 加班天數 * 基本工資 / 21.75 5.2.4.2病事假期間工資發放標準

經公司批準請病事假者，根據請假天數在工資中進行相應的扣除。每月按照 21.75 個標 準工作日計算，計算基數為基本工資。

事假工資扣除 = 請假天數 * 基本工資/21.75 六個月內的病假工資按基本工資的 60%發放，六個月以上按 40%發放。

5.2.4.3總裁獎勵基金 公司設立總裁獎勵基金，獎勵公司績效表現優異的員工。具體數額由董事會確定。

5.3 龍湖集團員工績效考核制度 5.3.1概述 5.3.1.1目的

員工考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而 有效提升公司整體績效。5.3.1.2原則

考核工作遵循以下原則：(一)績效導向原則。考核以提高員工績效為導向，促使員工努力工作，是實現按勞、按效、按知分配的基礎和依據。(二)全面性原則。通過不同的考核維度（業績、態度、能力），全面反映考核對象的情況。

(三)針對性原則。對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核維度（業績、態度、能力）所占比例不同。(四)客觀性原則。定性與定量考核相結合，能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指 標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低。(五)公平、公正原則。5.3.1.3用途

考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：薪酬分配；職務升降；崗位調動；員工培訓。5.3.1.4適用范圍

重慶龍湖開發集團有限公司（以下簡稱公司）的所有員工均需參加考核。總裁由董事 會負責考核，不在本辦法考核范圍之內。

考核對象具體分為高層管理人員、中層管理人員及普通員工等各類人員。5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期

高層進行考核，中層及普通員工進行半年考核和考核。其中上半年考核于半 年結束后十日內（7 月 10 日）完成；下半年考核及考核，于次年 1 月 20 日前完成。5.3.2.2考核職責劃分

(1)考核管理委員會職責 由總裁、副總裁、總工、總監、各子公司負責人、各中心及辦主任、人力資源部部長組成公司考核管理委員會，領導考核及相關工作，承擔以下職責： A、中層及以上管理人員考核等級的復評； B、員工考核申訴的最終處理。

(2)人力資源部職責 作為考核委員會有關具體工作的組織執行機構，主要負責：(一)負責考核委員會的秘書工作；

(二)對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；(三)對各部門考核過程進行監督與檢查；(四)匯總統計考核評分結果；

(五)協調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；(六)對半度度、考核工作情況進行通報；(七)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導與處罰；

(八)為每位員工建立考核檔案，作為獎金發放、工資調整、職務升降、崗位調動等 的依據。(3)各部門主管的職責 作為考核工作在具體部門的執行者，主要負責：(一)負責本部門考核工作的整體組織及監督管理；(二)負責處理本部門關于考核工作的申訴；

(三)負責對本部門考核工作中不規范行為進行糾正和處罰；(四)負責幫助本部門員工制定季度工作計劃和考核標準；(五)負責所屬員工的考核評分；

(六)負責本部門員工考核等級的綜合評定；

(七)負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。5.3.2.3考核關系

副總裁及以下員工由直接上級考核下級，總裁由董事會考核。5.3.2.4考核維度

考核維度包括績效維度、態度維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標。

(1)績效 指被考核人員通過個人努力及與同事協同工作所取得的工作成果，從以下幾個方面考核：員工本職工作任務完成情況、所在部門工作完成情況、分管工作完成情況、公司整體工 作完成情況。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。具體參見《龍湖集團考核指標》。(2)態度指被考核人員對待工作的態度和工作作風。態度考核分為協作性、責任心、接受任務 的態度、執行力及管理人員培養下屬的能力、考核下屬的公正度。

5.3.2.5考核指標的權重 權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考核和考核的相關內容。（1）不同層級不同考核指標權重分布：

高層管理人員考核指標權重：公司業績 60%，分管業績 30%，工作態度 10%； 中層管理人員考核指標權重：公司業績 30%，部門業績 60%，工作態度 10%； 普通員工考核指標權重：公司業績 10%，部門業績 20%，個人業績 60%,工作態度 10%；

（2）在由上級及相關職能部門共同考核時，兩者的權重分布： 直接上級：60%，相關職能部門權重之和：40% 5.3.2.6考核程序

各考核人對被考核人進行考核評分；人力資源部統計匯總所有人的的評分，根據得分 確定被考核人的初評等級。基層員工由子公司、中心及辦負責人復評；中層及以上管理人員 由考核管理委員會復評。人力資源部負責將復評結果反饋到各子公司、中心及辦，由直接上 級將最終考核結果反饋給下屬。

5.3.2.7考核評分及等級評定 根據考核評分結果，將被考核者的考核結果分為優、良、中、基本合格及不合格五個等級，不同的考核結果對應不同的工資浮動系數。具體定義和對應關系如表 2：

5.3.3半年考核

半年考核對象包括中層管理人員和基層員工。

5.3.3.1半年考核流程 半年考核流程包括以下幾個步驟：(1)啟動考核

a)人力資源部在年初啟動考核工作。上半年的考核評定和下半年工作計劃確定一起啟動。b)根據員工及部門及半年工作計劃，選擇確定考核指標和權重。

c)在年初十日以內，員工直接上級根據職務說明書和實際工作要求，就半年主要工作 任務、考核標準、指標權重等項內容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核直接上級評 分表》中任務績效部分。從崗位可選考核指標（參見《龍湖集團考核指標》）中選擇 3~5 個 指標，確定要求達到的程度，并在任務績效指標的總體權重范圍內確定各個指標的權重。確 定后雙方各持一份，作為本半年的工作指導和考核依據。

d)每個月末考核雙方就本月計劃及本半年計劃執行情況進行一次回顧與溝通。計劃執 行過程中，若出現重大計劃調整，須重新填寫相應的《績效考核直接上級評分表》。員工直 接上級須及時掌握計劃執行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。(2)考評

(一)7 月 3 號或 1 月 5 號前，部門負責人就工作績效與被考核人面談，共同分析半 年任務目標完成情況（同時討論確定下一半年目標、計劃），對被考核人的工作業績、工作 態度獨立提出評價意見，在《績效考核評分表》中填寫直接上級考核評分部分。7 月 6 號或 1 月 8 號前，各子公司、中心及辦負責人就工作績效與被考核人（直接下 屬）面談，共同分析半年任務目標完成情況（同時討論確定下一半年目標、計劃），對被考 核人的部門工作業績、工作態度及對其考核直接下屬的公正度等，獨立提出評價意見，在《績 效考核評分表》中填寫直接上級考核評分部分。

(二)由直接上級和相關職能部門共同考核的崗位，相關職能部門對被考核人的相關 工作業績進行考評。

（三）公司業績的評分由人力資源部根據半公司銷售額指標完成情況直接打分。

（四）人力資源部統計匯總考核得分并初步確定初評等級。（3）復評

普通員工由各子公司、中心及辦負責人進行復評；中層以上管理人員由考核管理委員會 復評。

5.3.3.2半年考核結果的用途 上、下半年兩次考核結果的平均值，即為被考核人的考核等級，直接影響績效工資的發放等。考核結果對于薪酬的影響見《龍湖集團薪酬管理制度》，對其他方面的影響見本 制度相關條例。5.3.4考核

主要是對員工本的工作業績、工作態度及其部門、分管工作、公司業績進行全面綜 合考核。考核作為晉升、淘汰、評聘、績效工資的核發以及計算獎金、培訓的依據。除總裁外的公司員工均需進行考核。

中層及以下員工的考核以上、下半年考核成績的平均分作為其考核分。

5.5.4.1 中層及以下員工的考核 中層及以下員工的考核以上、下半年考核成績的平均分作為其考核分。人力資源部確定初評等級后，基層員工由各子公司、中心及辦負責人進行復評，中層管理人員由 考核委員會復評。

中層及以下員工的考核評定于下一一月十日前完成。

5.5.4.2 副總監以上員工的考核 副總監以上員工由其直接上級對其分管工作及工作態度進行考核，公司業績由人力資源部根據公司銷售計劃完成情況直接打分，并由人力資源部進行分數匯總并確定初評等 級。復評由考核委員會負責。副總監以上員工的考核評定于下一一月十日前完成 5.5.4.3 考核的用途 考核等級除與績效工資直接掛鉤外，依據考核結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有以下幾類：

(一)職務升降。考核為優的員工，優先列為職務晉升對象。考核不合格或連續兩年考核成績基本合格者，可酌情給予行政降級、換崗或待崗培訓等處理。

(二)工資升降。考核成績為優或連續兩年考核結果 “良”者，工資薪級晉升一級。當年考核結果為“不合格”或連續兩年考核結果為“基本合格”的員工薪級下調一級。

(三)年底獎金分配。考核成績是獎金分配的重要依據，具體辦法另行制定。5.3.5申訴及其處理

5.3.5.1申訴受理機構 被考核人如對考核結果持有異議，可以采取書面形式通過人力資源部向考核委員會申

訴。考核委員會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是考核委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責協調、處理。5.3.5.2申訴流程(1)提交申訴

員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴 事項、申訴理由。(2)申訴受理

人力資源部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客 觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門主 管進行協調、溝通。不能協調的，人力資源部上報考核委員會處理。

(3)申訴處理答復 人力資源部應在五個工作日內明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報考核委員會處理，并將進展情況告知申訴人。考核管理委員會在接到申訴后，一周內必須 就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。詳細流程見附件四《申訴流程圖》。5.3.6附件

5.5.6.1 附件一 高層管理人員考核表

5.5.6.2 附件二 中層管理人員考核表

5.5.6.3 附件三 基層管理人員考核表

5.5.6.4 附件四考核申訴流程圖、表格 申訴流程圖

考核申訴處理記錄表

第四篇：萬科集團經營計劃管理制度

萬科集團經營計劃管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

經營計劃制定流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經理C總部經營管理部D總部其他部門E中長期發展戰略制定流程總裁組織收集/提供上經營總結、下經營情況資料總結上經營情況/預測下經營情況組織務虛會，討論下工作思路獲取戰略規劃分解下來的目標和計劃結合集團中長期發展戰略提出每年1月20日前完成項目開發整體計劃制定流程提出分管各項工作的要點對經營目標及經營計劃框架提供參考建議組織討論/分解目標，下發經營計劃框架模版提出經營目標及框架思路每年2月5日前完成編制本部門/職能計劃（草案）編制本部門計劃（草案）審核、匯總子公司經營計劃（草案）N總經理辦公會審議Y審核/平衡/匯總編制計劃（草案）召開總裁辦公會審議整理下發總裁辦公會討論意見組織討論/修訂子公司計劃修訂、提交本部門計劃（修訂案）修訂本部門計劃審核、匯總編制子公司計劃（修訂案）N審核Y審核、編制集團經營計劃（修訂案）N審批每年3月15日前完成下發經營計劃（確定案）Y季度經營計劃制定與執行流程預算編制流程經濟責任制制定流程 季度經營計劃制定與執行流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經理C總部經營管理部D總部其他部門E總裁F經營計劃制定流程項目開發整體計劃制定流程一般每季度末25日前開始；可根據實際操作需要對計劃編制周期進行調整組織各單位編制季度經營計劃提出分管各項工作的要點編制本部門季度工作計劃編制本部門季度工作計劃審核、匯總編制子公司季度經營計劃N審核Y審核、匯總編制集團季度經營計劃N下發季度經營計劃，監控計劃執行審批Y執行部門季度計劃，反饋執行情況執行本部門季度計劃，反饋執行情況廣華軒/萬泰榮達/國信萬維三家子公司參加季度經營例會，不參加月度例會一般每季度結束后10日內完成，將計劃完成情況提交人力資源部作為績效考核數據匯總、反饋子公司計劃執行情況N審核Y收集計劃執行數據，組織召開月度經營例會總結上季度計劃完成情況是否有重大調整事項（目標或項目關鍵控制點）NY結束經營計劃調整流程經營計劃調整流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經理C總部經營管理部D季度經營計劃制定與執行流程中長期發展戰略執行與調整流程一般每年7月初開始，當有重大調整事項時才予以調整總部其他部門E總裁F收集、識別重大計劃調整事項提出調整意見組織收集本公司重大計劃調整事項根據重大差異事項，提出計劃調整申請根據出現的重大差異事項，提出計劃調整申請審核、匯總編制計劃調整申請審核YN審核NY提出計劃調整建議方案組織重新調整或結束N總裁辦公會審批Y下發調整后的經營計劃預算調整流程季度經營計劃制定與執行流程經營責任制制定與考核流程

1.目的

確定集團及各子公司經營計劃的管理體系，明確公司各部門計劃的管理職責，根據集團的整體戰略編制與落實經營計劃。2.適用范圍

本制度適用于萬科控股集團有限公司及下屬各子公司。

集團下屬子公司可以根據實際情況制定相應的實施細則或補充規定，報集團經營管理部審批通過后執行。3.定義

3.1.經營計劃：指根據公司發展戰略規劃及工作重點編制的一個內的公司經營計劃。用于指導公司內的各項經營工作。3.2.季度工作計劃：根據經營計劃按季度編制的經營計劃，用于指導公司各部門、各子公司的季度工作。4.職責

4.1.總裁

4.1.1.提出經營目標及框架思路； 4.1.2.召開總裁辦公會審議計劃；

4.1.3.召開總裁辦公會對各子公司各部門的月度與季度總結； 4.1.4.對集團經營計劃進行審批。4.2.集團主管副總

4.2.1.提出分管工作的工作要點； 4.2.2.審核集團工作經營計劃草案；

4.2.3.審核分管部門季度工作計劃，并監督實施。4.3.集團經營管理部

4.3.1.組織務虛會，討論下工作思路；

4.3.2.根據總裁提出的經營目標及框架思路，組織討論分解目標，下發經營計劃框架模板；

4.3.3.審核、編制集團經營計劃并下發；

4.3.4.組織各單位編制季度經營計劃，下發季度經營計劃并監控計劃執行； 4.3.5.收集計劃執行數據，組織召開雙周經營例會；

4.3.6.總結上或上季度經營計劃完成情況；

4.3.7.收集、識別重大計劃調整事項，提出計劃調整建議方案，并下發調整后的經營計劃。4.4.集團其它各部門

4.4.1.編制、修訂、提交本部門計劃；

4.4.2.編制本部門季度工作計劃，執行季度計劃并反饋執行情況。4.5.子公司主管副總/總經理

4.5.1.各主管副總提出各項工作的要點； 4.5.2.子公司總經理通過辦公會審議并審批子公司/季度經營計劃； 4.5.3.審核子公司經營計劃調整申請。4.6.子公司綜合管理部

4.6.1.根據子公司各部門計劃，審核、匯總子公司經營計劃； 4.6.2.審核、匯總、編制子公司季度經營計劃；

4.6.3.監督各部門經營計劃執行情況，并通過總經理經營例會督促經營計劃實施；

4.6.4.審核、匯總編制經營計劃調整申請。4.7.子公司各部門

4.7.1.負責編制本部門的與季度工作計劃，并根據子公司的總體經營計劃進行完善與修訂； 4.7.2.負責分解本部門的工作計劃，并開展實施； 4.7.3.在年中時根據環境變化提出計劃調整申請。5.程序與內容

5.1.經營計劃體系

5.1.1.公司經營計劃體系分為經營計劃、季度經營計劃和月度計劃。5.1.2.其中經營計劃和季度經營計劃是公司一級計劃，各部門、子公司月度計劃是公司二級計劃。5.2.計劃編制依據及原則

5.2.1.經營計劃應依據公司戰略規劃、經營目標和管理目標、各項目的整體開發計劃及董事會決定進行編制，應滿足上述指標、計劃要求。5.2.2.經營計劃的編制應本著“量力而行，充分醞釀”的原則制定。5.2.3.公司各部門、各子公司季度工作計劃應依據經營計劃以及季度工作重點進行編制，應滿足經營計劃要求。

5.2.4.公司各部門、各子公司月度工作計劃是與季度計劃的分解，也是月度總裁辦公會匯報與工作安排的重點。

5.2.5.編制計劃所需資料由各子公司各部門提供，任何單位不得拒絕。

5.2.6.各部門負責人要親自主持所負責業務的經營計劃編制工作，計劃草案應在部門內充分聽取主管領導的意見，并按規定的時間報計劃主管部門。5.3.經營計劃編制

5.3.1.經營計劃編制時間要求

計劃期指經營計劃編制所覆蓋的經營期間和經營計劃的實際執行期。本公司計劃期為每年的1月1日至12月31日。

計劃編制期指實際編制經營計劃的時間期限。公司經營計劃應在計劃期上一的12月份開始著手編制。

5.3.2.集團經營管理部收集基礎數據

5.3.2.1.集團經營管理部每年12月初，與集團戰略發展部溝通，掌握《集團中長期發展戰略》對經營工作的目標要求，同時掌握公司所有項目的整體實施計劃；

5.3.2.2.集團經營管理部每年12月初，下發下經營計劃編制通知，組織子公司、集團各部門總結上經營情況、預測下經營情況，要求各單位在12月25日前將相關資料提交集團經營管理部；

5.3.2.3.集團經營管理部每年1月中旬，組織集團高層管理人員、子公司、集團部門主要負責人召開務虛會，討論下經營目標及工作思路；

5.3.3.經營目標的確定

5.3.3.1.集團經營管理部匯總、分析各方面提交的經營情況基礎數據，提出經營目標、經營計劃的框架建議（明確計劃的編制格式，深度，完成時間，匯總討論時間等），報集團總裁；

5.3.3.2.集團總裁結合《集團中長期發展戰略》和經營管理部提供的基礎數據及建議，提出集團整體及各子公司經營目標、經營工作的框架思路；

5.3.3.3.集團經營管理部根據總裁提出的目標和框架思路，細化編制經營計劃框架模版，并于1月20日前下發到各子公司和集團部門。

5.3.4.子公司經營計劃的編制

5.3.4.1.各子公司高層每年1月25日前，根據下發的經營目標和計劃框架模版，提出分管各項工作的要點；

5.3.4.2.子公司各部門根據主管高層提出的工作要點，編制本部門工作計劃（過程中應征詢集團對口部門的意見），經子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部。其中，項目公司各部門的分工如下： A.工程部編制完成下一施工進度計劃、施工圖設計計劃（含費用）； B.銷售部編制完成下一銷售計劃（含費用）； C.造價部編制完成下一招標采購等工作計劃； D.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）；

5.3.4.3.子公司綜合管理部將以上的下一各種計劃進行整理，匯總成下一《子公司經營計劃》（草案），于1月30日前，提交子公司總經理辦公會討論。

5.3.4.4.經子公司總經理辦公會討論通過后，子公司綜合管理部于2月5日前將《子公司經營計劃》（草案）報集團綜合管理部。5.3.5.集團部門計劃的編制：集團部門每年1月25日前，根據下發的經營目標和計劃框架模版，編制本部門經營計劃，經主管高層審核后，報集團經營管理部；

5.3.5.1.戰略發展部編制完成下一前期拓展計劃（含費用）；

5.3.5.2.創策部編制完成下一各項目的規劃設計計劃（含費用）； 5.3.5.3.營銷部編制完成下一集團品牌營銷推廣計劃（含費用）； 5.3.5.4.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）； 5.3.6.集團整體經營計劃的編制 5.3.6.1.集團經營管理部審核以上各單位上報的經營計劃（草案），并組織相關單位進行討論、平衡和修訂；

5.3.6.2.集團經營管理部匯總各單位經營計劃，編制《集團經營計劃》（草案），于2月20前，提交集團總裁辦公會討論。

5.3.6.3.集團經營管理部整理下發總裁辦公會討論意見，各責任單位根據意見在7個工作日內完成相關經營/工作計劃的調整，交集團經營管理部；

5.3.6.4.集團經營管理部匯總形成《集團經營計劃》（修訂案），報集團總裁審批簽發。

5.3.6.5.集團經營管理部在總裁簽發后，將《集團經營計劃》（審批案）發給各子公司、集團部門，作為各單位制定季度經營計劃和月度經營計劃的依據。5.4.季度經營計劃管理

5.4.1.季度經營計劃的編報、審核和頒發

5.4.1.1.集團經營管理部依據總裁要求、年初或年中調整的《經營計劃》，組織各子公司、集團部門編制季度經營計劃；

5.4.1.2.集團各部門編制本部門的下季度工作計劃，經分管高層審核后，于下一季度10日前提交經營管理部。

5.4.1.3.子公司高層提出本季度工作要點，子公司各部門根據主管高層提出的工作要點，結合《項目開發整體計劃》，編制本部門季度工作計劃（過程中應征詢集團對口部門的意見），經子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部；綜合管理部審核后，匯總編制子公司《季度經營計劃》，經子公司總經理審核后，報集團經營管理部；

5.4.1.4.集團經營管理部對各單位報送的季度經營計劃進行核查，核查無誤后，匯編集團《季度經營計劃》，于本季度末前報總裁審批。

5.4.1.5.集團經營管理部將總裁審核后的季度經營計劃下發各子公司、集團部門。

5.4.2.季度經營計劃的執行與控制

5.4.2.1.各子公司、集團部門執行季度經營計劃，定期召開本單位例會落實季度經營計劃的執行情況，及時解決出現的問題；

5.4.2.2.集團經營管理部可隨時檢查各單位季度經營計劃執行情況，發現問題應向有關部門負責人提出，要求責任單位分析原因，提出改進措施，能夠彌補的組織進行趕工或采取補救措施，不能彌補的應在下一階段計劃中采取措施加以調整，以確保整體計劃完成，并在經營例會或計劃執行情況中報告；

5.4.2.3.各子公司、集團部門在每季度結束后5日內，總結本單位上季度經營計劃的完成情況，并將相關數據和總結資料提交集團經營管理部；

5.4.2.4.集團經營管理部每季度結束后10日內，對各單位報送的季度經營計劃總結資料進行核查，核查無誤后，匯編集團季度經營計劃完成情況總結，主要包括上季度主要完成工作、存在問題及建議、主要成績等，并將相關資料報送集團高層領導；

5.4.2.5.集團經營管理部組織召開集團季度經營工作例會（與最近的一次月度經營例會合并舉行），檢討、評估前期的計劃執行情況，并對后期的計劃提出新的要求。

5.4.3.月度經營計劃的執行與控制

5.4.3.1.各部門及各單位（房地產項目公司、百達行、物業公司及集團部門）每月底向經營管理部及主管領導提交月度工作總結，并上報下月的工作計劃；

5.4.3.2.集團經營管理部每月組織召開集團經營工作例會，以推進季度經營計劃的執行。（月度經營例會由總裁主持，總裁不能參加時，由其指定的人員主持；房地產項目公司、百達行、物業公司及集團部門負責人及相關高層參加；各單位負責人在例會上匯報上期工作進展，下期工作計劃）。

5.4.3.3.每雙周由集團經營管理部組織集團領導及各部門負責人召開經營例會，以推進季度及月度計劃的執行。

5.5.經營計劃執行、調整

5.5.1.經營計劃分解為季度經營計劃，主要結合季度經營計劃執行，并通過季度經營計劃的完成情況反饋計劃的執行效果；同時季度經營計劃通過月度工作計劃和月度工作總結進行落實。

5.5.2.經營計劃一般不進行修訂，除非有重大調整事項（客觀、不可抗力原因，將對目標或項目關鍵控制點產生較大影響，將導致已制定的經營計劃出現重大偏差），已明確的計劃都應確保按時、保質完成； 5.5.3.每年7月上旬，集團經營管理部結合前兩個季度經營計劃的完成情況、外部環境變化，組織各單位收集、識別經營計劃重大調整事項； 5.5.4.各子公司、集團部門如果發現重大調整事項時，應填寫《計劃變更申請表》，詳細說明發生的重大調整事項及產生的影響，并提出調整建議，報集團經營管理部；集團經營管理部對上報的調整申請進行核查；

5.5.5.集團總裁根據對內外部環境變化的判斷，可直接提出計劃調整要求； 5.5.6.集團經營管理部匯總各方面意見，編制經營計劃調整申請，提交總裁辦公會審批；如果是過程中出現的重大調整事項，也可以由經營管理部提出調整建議，總裁辦公會審批后，以補充說明等形式下發執行，待半調整時予以正式調整； 5.5.7.如審批通過，集團經營管理部應對批準后的調整計劃及時進行更新、公告。5.6.經營計劃執行情況的總結與考核

5.6.1.房地產項目公司、百達行、物業公司及集團各部門每月度進行工作總結，并制定下個月的工作計劃，并在月度經營例會上進行匯報； 5.6.2.集團所有子公司、集團各部門每季度進行工作總結，并制定下個季度的工作計劃，并在季度經營例會上進行匯報； 5.6.3.每年年末由經營管理部組織，各個部門與子公司對本的經營情況進行總結，并編寫集團的工作總結；

5.6.4.各公司經營計劃的考核通過內部經營責任制的方式進行，年初根據經營計劃，編制各子公司的內部責任制合同，年終進行考核，具體見《萬科集團內部經營責任制合同管理辦法》；

5.6.5.集團各部門通過工作責任狀的方式來體現，年初根據各部門的計劃，編制各部門的工作責任狀，年終進行考核，具體見《萬科集團部門工作責任狀與員工工作責任書的制定實施細則》，5.6.6.總結與考核的結果與各子公司、各部門的年終獎金掛鉤。5.7.附則

5.8.本制度自發布之日施行。

5.9.本制度由集團經營管理部解釋并修改；

6.支持性文件

6.1.《項目開發總體計劃管理辦法》

6.2.《萬科集團經營責任制管理辦法》

6.3.《經營計劃制定流程》

6.4.《季度經營計劃制定與執行流程》

6.5.《經營計劃調整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相關記錄

7.1.《萬科集團子公司/部門總結》

7.2.《萬科集團子公司/部門計劃》

7.3.《萬科集團經營計劃》

7.4.《萬科集團子公司/部門季度總結與計劃》

7.5.《萬科集團子公司/部門月度總結與計劃》

7.6.《經營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第五篇：XX集團有限公司薪酬管理制度

XX集團有限公司薪酬管理制度

目 錄

第一章...........總則

第二章...........薪酬總額構成第三章...........薪酬結構

第四章............薪酬標準

第五章............薪酬調整

第六章.............薪酬組織與發放

第七章..............附則

總則

第一條 為了規范XX集團有限公司人力資源部的薪酬管理工作，結合XX集團的組織機

構調整工作和新的部門職能變化，特制訂本制度，并通過本制度保證XX集團薪酬管理工作順利進行

第二條 本制度是XX集團依據國家法律、法規并結合自身實際情況訂立的薪酬管理規定，是員工獲得正當勞動報酬的保證，也是維持集團效率和持續發展的基本保證，體現了企業效益與員工利益相結合的原則

第三條 在對員工業績進行客觀評價的基礎上，本制度本著獎勵先進、鞭策后進、提高員 工工作興趣和熱情的主旨，意在建立以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人

機制

第四條 本制度以集團戰略為導向，強調薪酬的競爭力，通用人才薪酬在本地區有競爭力，骨干人才薪酬在全國同行業有競爭力

第五條 本制度適用于XX集團總部所有正式員工和試用期員工

第六條 除特殊注明外，本制度中的員工指除高層員工（總裁、副總裁）以外的所有員工

薪酬總額構成第七條 薪酬總額由工資性收入、福利、總裁基金、預留薪酬四部分組成：

第八條 工資性收入——指XX集團所有員工的工資性收入，包括：

高管人員的年薪/年終效益獎、除高管之外其他員工的崗位工資、司齡工資、年終效益獎、補貼/津貼、歷史補

貼

第九條 福利——包括法定福利、企業福利

第十條 總裁基金——按一定比例從工資總額中提取，用于：1）特殊職位薪酬的必要調整；

2）對特殊貢獻員工的特殊獎勵；每財政末由集團決策層提出下總裁基

金預算額度，以及總裁基金使用方案；集團總裁擁有總裁基金使用的決定權；3）

核心員工的股權激勵基金

第十一條 預留薪酬——按一定比例從工資總額中提取，依據集團人力資源計劃，對

計劃招募員工預留的工資和福利額

第十二條 薪酬總額是根據XX集團的企業發展戰略、經營目標、成本控制策略、人

力資源市場、地區及同行業薪酬水平等因素綜合決定的第十三條 每財政末，依據XX集團經營業績、薪酬水平和薪酬總額、下年

度經營目標，并參照人力資源市場、地區及同行業薪酬水平變化情況，由集團

人力資源部、資產管理部共同擬定下集團薪酬總額計劃，經XX集團總裁

辦公室審定，上報公司董事會批準

薪酬結構

第十四條 集團高層（總裁、副總裁）薪酬包括年薪、年終效益獎、股權激勵、福利，具

體發放辦法參見集團相關制度

第十五條 員工薪酬由崗位工資、司齡工資、年終效益獎、補貼/津貼、福利、歷史補貼

構成第十六條 員工崗位工資根據崗位價值確定，是員工勞動價值的體現。每一崗位的崗位工

資均有多個等級，參見附《XX集團崗位薪酬序列表》

1)崗位工資分成固定工資和績效工資兩部分

2)除高管人員外，不同職級的員工崗位工資中固定工資和績效工資的比例不

同 ： 中層管理人員（部長、部長助理）固定工資和績效工資的比例為6：4；

一般員工固定工資和績效工資的比例為7：3

3)固定工資按月發放，績效工資與考核結果結合方式參見《XX集團-員工

考核管理制度》

4)集團依據員工的考核結果調整該員工的崗位工資等級，具體調整原則

參見《XX集團-員工考核管理制度》

5)員工試用期工資為崗位工資的80%，不參加績效考核；試用期結束后，按

正式員工待遇執行

6)為激勵員工長期為集團服務和貢獻，保持并提高員工忠誠度，設立司齡工

資，月度發放。司齡工資標準為：在XX集團工作年限×15 元/年，至第十年

結束，司齡工資保持在150元

第十七條 集團完成經營目標后，為體現集團業績以及對員工的關懷，可按照總裁辦

公會確定的方案提取和發放年終效益獎金；效益獎金在每個考核績效考核

結束后一個月內結算并一次性發放；對于考核期間離崗的員工，不發放效益獎

金

第十八條 為了更好地保障和激勵員工，XX集團按照國家和地方勞動法規、企業管理規

定向員工提供各種福利項目，主要包括法定福利和各種企業福利

1)法定福利：依據國家和地方勞動法規、必須向企業員工提供的福利項目。

包括——社會保險：生育、工傷、失業、養老、醫療保險；住房公積金

2)企業福利：依照集團管理制度向企業員工提供的福利項目——藥補、房補、交通補助、紅包（過年費）、節慶費、優惠購物、公司無息貸款等

3)具體福利項目和標準依照公司相關管理制度執行

第十九條 歷史補貼：為了保證工資改革的平穩過渡，穩定員工隊伍，針對工資改革方案

中工資水平下降的員工，通過歷史補貼保證其實際工資收入水平與當前收入水

平相一致，歷史補貼在以后工資增長時逐步沖銷。歷史補貼保留三年

薪酬標準

第二十條 人力資源部組織相關人員進行崗位評估，根據評估結果形成以職位價值為基礎的職位序列，并確定每個級別對應的工資標準

第二十一條 職位系列劃分辦法：依據職位工作性質和工作產出的差異，將集團總部所

有職位劃分為四個職系——管理系列（高層、中層）、專業系列、勤務系列

第二十二條 管理系列：高層分為A、B、C、D 四級，高層可在四級內晉升或降級；中層

分為A、B、C、D、E、F、G 七級，不同中層的工資級別不同，可在自己相應的調整范圍內晉升或降級第二十三條 專業系列分為25 個級別

第二十四條 勤務系列分15 個級別

第二十五條 根據薪點值及薪點確定每個工資級別對應的工資標準，詳見《XX集團有

限公司工資級別明細表》

第二十六條 薪酬等級采用寬帶處理方法：除調崗調薪的渠道外，在等級不變的情況下，引導員工通過提高業績、勝任能力（學歷、職稱）來提高等級，提高工資，增加員工職業發展機會第二十七條 人力資源部在完成工資級別明細的基礎上，進行個人定級：

1)在職員工根據目前所在職位進入相應的薪酬等級，從薪級區間的3 級進入，并根據學歷或職稱（目前只考慮學歷和職稱，且只能按一種因素晉級，就高不

就低）進行調整，調整辦法如下：

A.對于管理系列，研究生或以上晉1 級；高級職稱晉1 級，教授級職稱晉2

級

B.對于專業系列，本科晉1 級，研究生或以上晉2 級；中級職稱晉1 級，高

級職稱晉2級，教授級高級職稱晉3級

C.對于勤務系列，大專及以上晉一級

2)新進員工的薪酬等級進入方式：原則上，新進員工從最低級別進入，并參

照其學歷與職稱狀況，進行調整。如跨級進入的，需要直接主管提出申請，人

力資源分管副總裁審批。

第二十八條 若公司員工兼任多個崗位，則依據其核心崗位（就高不就低）進行定級

第二十九條 對于集團急需的特殊人才，可采用工資特區的辦法，據市場薪酬狀況確定

其薪酬水平，其薪酬部分由總裁基金提取發放

薪酬調整

第三十條 薪酬調整分為整體調整和個別調整

第三十一條 整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由總裁辦公會根據經營狀況決定

第三十二條 個別調整主要指工資級別的調整，分為定期調整與不定期調整

第三十三條 工資級別定期調整指公司在年底根據績效考核結果對員工崗位工資級別進行的調整，詳細情況參見《XX集團-員工考核管理制度》

第三十四條 工資級別不定期調整，指公司在年中由于員工職務變動等原因對員工工資級別進行的調整第三十五條 員工在其崗位的深度范圍內調整崗位工資級別，達到本崗位深度上限后，則不再調整第三十六條 調整后工資級別，從調整生效日所在月的月初計算

薪酬組織與發放

第三十七條 集團總裁負責提出整體薪酬政策方向，人力資源部部長負責提供具體方案，每年績效考核結束后由常務副總組織薪酬調整工作會議

第三十八條 薪酬調整工作會議主要討論崗位工資級別調整、年終效益獎金發放、特殊獎金發放等有關薪酬激勵的問題

第三十九條 員工崗位工資級別調整和各項薪酬發放方案由人力資源部根據薪酬工作會議決定和績效考核結果執行

第四十條 人力資源部負責編制每月薪酬發放方案，報總裁審批通過后送達資產管理部執行

第四十一條 員工工資實行月薪制。每月5 日支付上月工資，以法定貨幣（人民幣）支付，若遇支薪日為休假日時，則調整至休假日前一天發放

第四十二條 下列各款項須直接從工資中扣除：

1)員工工資個人所得稅

2)應由員工個人承擔的住房公積金

3)應由員工個人繳納的社會統籌保險及失業保險費用

4)與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項

5)法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項（如罰款）

第四十三條 工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

第四十四條 月標準工作日為20.92天

第四十五條 員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部提出書面申請，經批準后15

天內一次性結清工資：

1)依法解除或終止勞動合同時

2)公司認可的其他事由

第四十六條 員工在季度或考核前離職，則績效工資不再補發，效益獎金不再 發放

附則

第四十七條 本制度由XX集團人力資源部起草和修訂，經由XX集團總裁審批后發布第四十八條 本制度自發布之日起施行

第四十九條 本制度由XX集團公司人力資源部負責解釋