第一篇：試論“康師傅”在大陸成功的原因!

試論“康師傅”在大陸成功的原因！

營銷是一個過程，企業的營銷活動除了考慮顧客的需要和購買決策行為之外，還要考慮來自環境和競爭對手的影響。道理很簡單，不同的經營環境和不同的競爭對手決定了企業應該采用不同的營銷戰略和策略。

一·機遇；“康師傅”抓住臺灣宣布開放探親這一機遇，為自身的發展開辟了一條“康莊大道”，大陸消費者對方便面并沒有太多了解，而當時人們的生活節奏日趨加快，對一些新事物接受的也很快，很渴望去嘗試一些新的東西，這為方便面敲開了在大陸銷售的大門，并且快速占領了大陸市場，甚至可以說是壟斷了大陸市場，在競爭環境中搶得了先機。

二·滿足顧客要求；抓得住機遇不代表一定能成功。如果將大量不能迎合消費者口味的產品投入市場，那絕對會以慘淡收場。營銷大師菲利普·科特勒說：“————比競爭對手更加有利益的滿足顧客的需要。即企業的營銷活動要從根本上滿足顧客的需要。“康師傅”就將這點做到位了，他用“最笨，最原始”的辦法——“試吃”來進行消費者分析，了解消費者的口味。他真正打造出了便宜，方便，好吃的，對消費者來說又新穎的產品。

三·產品不斷創新，“康師傅”在口味方面不斷研究新的配料和制作工藝；不斷推出有賣點并符合消費者需求的新產品來不斷刺激和調節消費者的消費積極性，將其他品牌方便面遠遠地甩在身后。在消費者心中留下了深刻的印象。

第二篇：康師傅是如何走向成功的

康師傅是如何走向成功的 100多年前，紐約證券交易所創立時掛牌的上市公司，目前碩果僅存的是GE。但是，看一看現在的GE與發明家愛迪生創立的GE，業務范圍毫無共同之處。除了公司名稱沒變，幾乎什么都變了。

現在的企業家都在談要做百年企業，GE就是百年企業的典范。GE之所以能夠成為百年企業，就在于它在每次環境變化的關鍵時刻重塑金身，把握了變化的方向感。“方向感”比“創新”更重要

“方向感”是一個比“創新”更重要的詞語。當企業家談創新時，可能是為了創新而創新，是失去方向的創新。有了方向感，創新才有價值。

第一次聽說“方向感”這個詞，就被簡單的三個字征服了，更何況說這句話的是一個飽經滄桑企業的老總。為了讓我理解這個詞，這個老總講了幾個故事：

故事一：在中國革命處于低潮時，黨內出現了質疑“紅旗到底能扛多久”的聲音，毛主席特別撰文，發出了“星星之火，可以燎原”的強音，及時把握、引導了黨的方向。

故事二：紅軍長征途中，當紅一方面軍和紅四方面軍匯合時，張國燾提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前線，毛主席得到了將領們的擁護。又一次在關鍵時刻把握了方向。故事三：中國人民解放軍打到長江邊時，有人提出“劃江而治”的方案，國際社會也給中國共產黨施加了很大的壓力。毛主席在此時果斷提出“打過長江去，解放全中國”的響亮口號，再一次把握了方向。

這位老總的觀點是：作為一個決策者，每當面臨關鍵時刻，一定要有方向感。方向錯了，一切都錯了。

康師傅憑什么從成功走向成功

臺灣魏氏四兄弟1988年到大陸創業時，做過他們熟悉的食用油，也推出過“康萊蛋酥卷”，這些產品都因為太超前而失敗，差點讓魏氏兄弟血本無歸。直到一次出差時，魏應行發現一同搭車的人對他從臺灣帶來的方便面十分好奇，經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求，把握了創業的方向。

康師傅第一戰為什么成功？

產品突破、廣告突破，這是20世紀80年代末、90年代初成功企業的典型操作模式，也是營銷的主流方向。康師傅進入方便面行業，一開始就把握了主流方向。

當時內地的方便面市場呈現兩極化：一極是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量很差；另一極是進口面，質量很好，但價格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起。看到這種市場情況，魏應行想：如果有一種方便面物美價廉，一定很有市場。于是決定生產這種方便面，并給準備投產的方便面起了一個響亮的名字——“康師傅”。

名稱起好了，產品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發符合內地人口味的方便面呢？康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現：內地人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，于是決定把“紅燒牛肉面”作為主打產品。考慮到內地消費者的消費能力，最后把售價定在1.98元人民幣。

與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。1992年，當國內企業還沒有很強的廣告意識，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告詞鋪滿大江南北，康師傅在上個世紀90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元。康師傅認為“廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響，并掀起一陣搶購狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下，康師傅的生產規模迅速膨脹，在幾經失敗之后，魏應行終于第一次嘗到了投資內地的甜頭。康師傅第二戰為什么成功？

1997年，亞洲金融危機后，中國從缺短經濟快速過渡到過剩經濟。市場突變，幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機，因為只有在“逆境”頑強生存下去的企業才具備永續經營的資格。康師傅在此時做了一個重大決策，果斷地砍掉省級“大戶”，市場重心下移至地市，以地市為營銷的起點，受控經銷商設到縣。康師傅是第一批做出市場重心下移決策的企業，而第一批企業都冒著極大的風險。因為傳統“大戶”要砍掉，地市級市場網絡還沒有充分建立起來，如果出現銜接問題，企業就可能崩盤。

市場重心下沉，砍掉大戶。這是1997年后的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。

康師傅第三戰為什么成功？

從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現了通路精耕。為此，康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。

現在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區，已有300多個營業點，近5000家經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。

此外，康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

在方便面產品結構上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。

在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領域延伸，也取得了不俗的業績。企業的適應度比做大做強更重要

盧泰宏先生曾經說，中國企業界和學術界曾經熱烈討論“先做大還是先做強”的命題。其實，對中國市場而言，更重要的命題是“對中國環境是否適應”。“大”或“強”在中國市場中都不足以決定其成敗或市場壽命，而只有適應程度或應變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應中國內地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應中國內地程度不高的公司；內地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網易、步步高、夏新等是適應程度高的公司，而紅酒業、銀行業以及春都、樂華等是適應度不高的公司。

中國營銷界有一個不良風氣，即總結模式。每冒出一個成功企業，就開始總結其成功的模式。而模式被總結出來之日，就是已經過時之日。有了模式，營銷工作就變得簡單化了，即不斷復制模式，全然不管營銷環境是否已經變化，以及模式成功的基礎是否仍然存在。臺灣燦坤集團CEO吳燦坤曾說：“應當承認，15年來燦坤在大陸市場做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內地市場的過程中，燦坤最大的失誤就是：沒有?到什么山唱什么歌?！”

到什么山唱什么歌。這其實是很簡單的道理，似乎不需要花這么大的代價，似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來。可是，只要心里有了模式，就一定不會到什么山唱什么歌。論在臺灣的影響力，統一遠甚于康師傅，但統一硬是把臺灣最暢銷的產品拿到中國內地賣，而康師傅卻搞“萬人大品嘗”。個中緣由，就是統一在進中國內地前已經有了模式，而康師傅沒有。盧先生的話確實夠精辟，企業首次成功，可能需要模式；企業永續成功，恰恰應該沒有固定的模式，或者說應該具備應變模式。

2004年9月17日，德國《金融時報》發表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出“中國本土企業競爭力強于外企”這一驚人結論。這個結論不僅讓我驚喜并自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優勢，并且往往有“十年內不賺錢”的中國戰略，中國本土企業憑什么競爭力強于外企？我胸中只有一個答案：中國的市場環境迥異于西方國家，中國本土企業有更強的市場適應性。這給我們很大啟示：規模和資源遠不如外企的中國本土企業，依賴對市場的高度適應性就取得了強于外企的競爭力，可見，適應能力就是企業的生存能力。

康師傅的成功過程已經是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環境發生質變的轉折關頭，康師傅是否把握了營銷的主流方向，是否對環境有高度適應性。

逼近持續成功

對任何企業做這樣的判斷都要冒極大的風險，即使對GE也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續成功企業的研究，發現他們從成功走向成功的基因，而不是經驗。我認為，在企業永續經營方面，康師傅確實是一個杰出的范例。

第一，康師傅是適應市場變化程度極高的企業，幾乎每次市場環境的重大變化，康師傅都率先做出反應。康師傅在營銷變革期的市場動作，幾乎已經成為快速消費品行業的風向標。第二，康師傅成功地進行了品牌延伸，拓寬了業務層面，顯示它在核心產業飽和時向其他產業延伸的能力極強，因為永續經營的企業絕不會隨著產業的飽和而停止增長，更不會隨著產業的消亡而消失。

第三，康師傅已經進入系統營銷階段，它已經不再依靠單項因素競爭。不同數量級的競爭對手已經無法模仿它。中國企業的成功遵循著這樣的邏輯：

創業企業的成功，通常擅長運作單一營銷要素取得市場突破，甚至可以把單一營銷要素發揮至極致；企業的持續成功，則依賴系統營銷要素，沒有明顯的破綻。

弱勢企業脫穎而出，通常帶有強烈的個性。弱勢企業由于不具備全面競爭優勢，因此，只有張揚個性，發揮優勢。比如，絲寶之所以能夠在強勢競爭者寶潔的陰影下突圍，就是因為把終端銷售做到極致，發揮了個性優勢。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔，也是因為在低端產品和農村市場做到了極致。

如果我們把脫穎而出的企業稱為單項冠軍，則最后的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰一樣，攻城成功只需要突破一點即可，守城成功則需要萬無一失。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強曾經把農村市場做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，并不能保證它們

能夠善終。為什么在重慶奧妮、山西奇強、武漢絲寶、浙江納愛斯的輪番沖擊之下，甚至在某個階段還稍落下風的寶潔，毅然屹立不倒，而其他企業卻只風光一時，就因為其他企業只是單項冠軍，而寶潔是全能冠軍。

脫穎而出的競爭思維與永續經營的競爭思維完全不同。可惜，中國大多數本土企業陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續經營。

第四，康師傅已經非常成熟，既不像一些剛出道的企業那樣有股“誰也不服”的勁頭，也沒有一些小有成功的企業那樣有股“天下英雄，舍我其誰”的氣概。康師傅雖然是快速消費品行業的領頭羊，但它并不是一個特別張揚的企業。內斂，可能是成熟的一種表現。因此，中國企業在前一段時間陷入了一場是細節決成敗或者是戰略決定成敗的爭論時，康師傅在快銷品營銷界的持續成功，無疑說明了這一問題。

來源：世界創業實驗室

問題：康師傅的核心競爭力是什么？如何保持這種核心競爭力？

第三篇：原因畫皮成功

在進口大片紛紛來襲，國產影片市場份額嚴重萎縮的背景下，投資1.5億元的國產商業電影《畫皮Ⅱ》延續2008年《畫皮》的票房神話，最終以過7億元的國內票房榮登華語電影票房排行榜榜首。

日前在寧夏銀川舉行的中國商業電影產業發展研討會上，業內專家以及《畫皮Ⅱ》主創團隊深度解析了該影片取得商業成功的原因。他們認為，《畫皮Ⅱ》在電影工業化生產、東方美學與西方特效有機結合、跨界營銷等方面的經驗，值得中國商業電影學習。探路電影工業化生產

《畫皮Ⅱ》講述了由趙薇飾演的漢朝公主靖逃婚來到邊疆，與久別的心上人重逢，然而二人心意不通，公主一怒跳江，后又被渴望做人的狐妖搭救的一連串愛恨糾葛。

在這部絢爛的影片中，周迅、陳坤、趙薇的再度組合讓品牌、觀眾有了延續，同時，擁有眾多粉絲的“峰冪”和費翔、陳廷嘉的加入，使得這部電影能夠囊括老中青三代觀眾，票房有了基本保證。

研討會上，專家認為，對華語電影界最大的貢獻在于打破了國產電影“導演中心制”的傳統習慣，建立了與國際接軌的制片人中心制，在電影工業化生產方面進行了很好的示范。

導演烏爾善說，美國的大型商業電影，如《指環王》《哈利波特》《阿凡達》等，都有一個標準化的工作程序，中國電影行業反倒比較特殊，許多導演不愿意按照工作流程去做。據《畫皮Ⅱ》出品方介紹，這部電影每一個環節都經過縝密的科學規劃和前期部署，每一個步驟都經過規范的電影藝術研發標準和市場調研標準的雙重檢驗，從大場面、大明星、大投資到最后的回報都是按照設計標準、質量標準和管理標準精確計算的，具有極強的可復制性、可模仿性、可批量生產性。

以其特效鏡頭為例，開機前特效指導和導演花了大量時間確定電影的基調和畫面，有大量的概念圖和動態分鏡，后者其實相當于在電影正式開拍前已經將影片里難度最大的場面拍攝了一遍，從而得以在正式拍攝時準確捕捉到獨特的畫面素材。

“在中國電影工業基礎薄弱，電影創作和生產離電影現代化、專業化、國際化還有較大距離的今天，《畫皮Ⅱ》無疑是中國電影工業化的勝利，也在相當程度上提升了中國電影工業化的標準和品質。”中國電影藝術研究中心副主任饒曙光評價說。

東方魔幻 視覺盛宴

如果說《畫皮》向影迷推出了“東方新魔幻”的概念，那么《畫皮Ⅱ》已將這個概念詮釋到了極致。

“魔幻片”是一個很大的商業電影類型，《哈利波特》《指環王》等出現之后，魔幻電影已成為好萊塢最主要的三大電影類型之一，這也意味著魔幻電影帶有很深的西方烙印。

而《畫皮Ⅱ》打造的概念是“東方新魔幻”，這就要求必須把東方文化的美學元素提煉出來。為達到這一目的，《畫皮Ⅱ》邀請了日本概念藝術家天野喜孝與國內５名畫家和美術師

合作，把亞洲各地區各民族的傳統文化作為創作資源，從中吸取視覺元素和靈感，形成了一個不同于西方魔幻世界、獨有的東方美學系統。

中國電影評論學會秘書長張衛說，東方魔幻概念與當下影院主流觀眾審美情趣有著最緊密的呼應。“網絡游戲培養了相當多青少年非現實的精神心理生活習慣，而這個心理習慣對科幻、魔幻影像有著強烈的觀賞需求。”

從國際電影發展趨勢來看，超乎尋常的視聽效果無疑是贏得市場的要訣。從影片一開始的“狐妖小唯被困寒冰地獄”到“靖公主雪中戰巨熊”再到“小唯、靖公主水下換皮”，電影《畫皮Ⅱ》憑借其1200多個特技鏡頭，在一定程度上滿足了觀眾長期以來對國產電影的“視聽饑渴”。

在價值與跨界營銷上創新突破

一部電影有兩張皮，一是藝術品質，二是宣傳營銷。《畫皮Ⅱ》營銷總監楊真鑒說，《畫皮Ⅱ》的營銷策略不是通過炒作明星或花絮來吸引眼球，而是圍繞電影內在價值和文化來進行宣傳，讓觀眾逐步了解并認可電影。

為此，《畫皮Ⅱ》營銷團隊制定了包括新媒體傳播、文化知識傳播、競爭傳播等在內的八大營銷任務。

《畫皮Ⅱ》的宣傳首先在組織觀眾方面做了扎實的基礎工作。他們既對主創明星粉絲群長期定向宣傳，又在全國二十幾個城市成立了電影《畫皮Ⅱ》影迷行動聯盟皮聯社，大大縮減了觀眾與電影的距離。

同時，《畫皮Ⅱ》的宣傳善于組合傳統媒體和新媒體的雙重優勢。楊真鑒說，除了與ＣＣＴＶ

6、ＣＣＴＶ

10、北京衛視、湖南衛視、新浪、《中國電影報》等主要電視、網絡、平面媒體合作外，《畫皮Ⅱ》的營銷還非常重視新媒體、新技術的應用。不僅開發了電影ＡＰＰ、電影二維碼，建立了《畫皮Ⅱ》微博和皮聯社微博為代表的微博群，并與社會千家名微博機構建立了互動關系，讓所有潛在觀眾參與到營銷過程中。

為了把電影的價值最大化，《畫皮Ⅱ》還采用了矩陣式營銷策略。張衛說，后續開發了多款《畫皮Ⅱ》游戲和30多款電影衍生產品，還出了3本書，這些讓《畫皮Ⅱ》的宣傳形成矩陣，構成多層次、多角度、多方位的整體宣傳網。

“矩陣營銷也破解了影片投資成本僅僅依靠票房回收的尷尬，比如目前《畫皮Ⅱ》手機游戲每天利潤在100萬元左右，而等到９月17日所有游戲上線，每天的毛利潤將超過4000萬元。”制片人龐洪說。

第四篇：海爾成功的原因

自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。實現了中國企業在海外發展的奇跡。從管理學的角度分析海爾集團有很多的優秀之處。

海爾文化的核心是創新。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經》中的經典，更是海爾創新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產量和利潤對于企業的發展固然意義重大，但企業文化與氛圍，企業的靈魂才使企業的核心主旨.海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽后賣產品，質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現了“舍真誠服務、得企業信譽”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發展樂”的“憂樂情結”。

海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態管理。旨在充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣.海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。，這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等.海爾集團通過爭創國際名牌來實現自身的影響力。1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的“國門之內無名牌”的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位后，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今后發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。

第五篇：娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奧秘:總成本領先戰略

2011-01-17 14:21:47| 分類： 品牌 | 標簽：娃哈哈 成本 戰略 領先 配送

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品牌世家：http://www.tmdps.cn

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業

平均水平。

娃哈哈曾經的主要競爭對手，完全由達能控股經營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業界津津樂道的養生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業

績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續20年持續的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續長期的整體的成功，只有戰略才能

夠決定一個企業長期持續的成功！

去偽存真，透過現象看本質，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰略！

企業的競爭戰略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰略三種，企業及學術業界最為重視的是集中化及差異化競爭戰略，或許是總成本領先的戰略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰略的企業案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰略，業界老生常談將格蘭仕作為經典案例。其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵，核

心中的核心。

在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施

企業的總成本領先戰略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司

自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰略”根植于企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作

執行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業的總成本領先戰略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企

業……

“思想決定態度，態度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節

注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競

爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎

就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以“差異化”贏得業內專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產制造中的低成本

追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產業，換言之，飲料的生產設備的能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，后向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

“發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……”以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業精神，沒有“總成本領先”的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎么可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管

理”之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還

浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改

善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數

量。

“銷地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格

比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優化配送網絡降低成本?”。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

（三）渠道運作的低成本

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消費品市場運作，品牌與渠道是兩條腿，誰擁有了渠道就擁有了未來。基于渠道掌控的重要，可口可樂、頂新等大公司分別以設直營分公司、營業所等方式精耕終端。

這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，一直以來為各類消費品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是――渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業成本、配送成本等遠遠高于經銷模式。

正因為直營模式的經濟問題，娃哈哈宗總經理公開放言：在渠道建設上，娃哈哈永遠不直營，一切都以經銷商利益為重！永遠走經銷商路線！

在直營路線滿天飛，經銷商日子越來越難過的消費品領域，娃哈哈最高層竟然會如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經銷商吃了定心丸。

投桃報李，許多經銷商多年如一日賣力經銷娃哈哈產品，這也在情理之中（當然在娃達事件中，經銷商力挺宗慶后，更在情理之中）。

十余年來，娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。）網羅并培養了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商群體。在千百個國內實力經銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產品鋪滿天南海北，大街小巷，全國范圍（特別在廣袤的農村）的產品覆蓋率遠高于

主要競爭對手。

――而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業，因為娃哈哈依賴的以經銷商為中心的“聯銷體”體系，整合了大量的社會資源、流通資源，為娃哈哈節約了大量的人力

成本、資金成本和配送成本。

（四）、市場推廣中的成本控制

在大眾消費品領域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費則是各類推廣費用的大頭。“再節約也不能節約廣告費”，娃哈哈深知這一點。雖然公司在制造、配送、渠道等環節都以節約成本為導向，但是唯有在市場推廣即價值傳播環節重金投入，“狂轟爛炸”，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內企業第一位。

但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰略前提下的成本控制意識。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強制廣告代理制的中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統一擬訂標準廣告合同為準（而業內的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準），多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）

以浙江某地區電視臺的晚黃金時間內插播為例，2007年，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元/30秒！雖然業界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業，但以此價格比價而言，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現象。

長期以來，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內，而在近幾年，伴隨娃哈哈營業規模的不斷擴大，其總推廣費占比已經降到6％－8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據業內營銷專家橫向對比，娃哈哈的總推廣費用比例明顯低于以科學規劃見長的可口可樂，以四兩撥千斤策劃見長的養生堂等公司。

從推廣費用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制

上也超越了其主要競爭對手！

（五）、人力資源的成本控制

作為年營業規模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000－2000元/每月。其銷售人員的出差標準：包括住宿、餐飲和市內交通之內，省區經理級人員限報120元/天，區域經理限報80元/天。此薪酬與動輒年新數十萬元，住五星級賓館，常常長途打的的外企員工相比，簡直是天壤之別！（筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一！）

以下差旅、辦公、退貨等相關政策摘自《娃哈哈銷售管理制度》

銷售人員住辦事處(或租用房)住勤補貼20元/天，凡在居住當地工作的銷售人員沒有住勤補貼，每月給予15元的自行車補貼。各級銷售人員離開住所地，在本所管區域內出差，予以發放津貼(包括住宿費、住勤補貼)，標準如下：

省級經理出差120元/天；區域經理出差80元/天；客戶經理出差地級市以上50元/天，縣級、鄉鎮40元/天，若出差時住出差地辦事處房子，仍按住勤補貼20元/天報銷。

原則上一個銷售人員所租房以一室一末為準且租房費在500元/月以下，兩個銷售人員

所租房以控制在二室一廳之內

各項費用進行年底考核，超出各級額定費用總額，扣省級經理、區域經理超出部分的10%獎金。

凡因銷售失誤而造成退貨、降價等出來產品的損失，年終一次按損失金額的10％扣罰

獎金。

娃哈哈的生產制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。

（不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配――并不計入財務成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這么多，相當與績效獎金風險收入，因為這與企業的總體效益緊密相關。）

娃哈哈的機構設置非常簡單，管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種虛無縹緲的委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者（包括全國100個生產基地的總經理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人（而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數量至少是娃哈哈的十倍、數十倍！）

董事長宗慶后從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費、調休日，普通員工的加班費僅僅是4元/小時，而外企同級別員工則高達數十倍！

人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反過來，如果娃哈哈人均收入按達能中國員工的平均人均收入來計算，娃哈哈的利潤至少要下降一半！達能要強購娃哈哈分享娃哈哈更多的利潤，娃哈哈人同仇敵愾的重要原因是：

中外雙方的收入差距太大！）

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統一集中采購，以最大限度獲得最優惠價格。

“與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什么錢”一個有幸中標的娃哈哈

供貨商如此感言。

娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，“艱苦奮斗”的企業精神無處不在。

以辦公地址為例，一般公司規模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內。但是娃哈哈的管理總部一直與生產車間比鄰，八年來，娃哈哈的營業規模擴大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區――離市區足足有三十公里的下沙工業園區！

娃哈哈的銷售部門長期處于改造過的小學教室辦公，曾經出現遠道而來的經銷商認為是

“騙子公司”的笑話。

這樣的辦公環境、地址，與堂堂大公司形象不相稱，似乎有損企業形象，也降低了員工的工作滿意度，但是，站在成本控制，艱苦奮斗角度，我們更不得不佩服企業高層決策者的意志

和定力！

簡而言之，在大道無形的總成本領先戰略統率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節，無處不顯示成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。

成本領先戰略的成效

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總成本領先戰略最終是否真正成功，一切以財務數據說話。

娃哈哈的銷售凈利率20年來持續在10％以上，營業規模、利潤總額已經連續十年位居

中國的食品飲料業的榜首。

娃哈哈系列飲料因為有制造規模和成本控制優勢，產品單位成本（固定＋可變成本）低

于主要競爭對手10％以上。

常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例

明顯低于行業內15％－25％的費用比率。

常年擁有的20億元銀行存款的娃哈哈（在銀根緊縮的2008年，公司存款一度高達70多億元），資金成本則幾乎等于零；高度集權精簡的組織構架，所產生的各類管理費用更加明顯

低于業界平均水平。

正因為有成本領先的戰略優勢，娃哈哈才能在產品品質不亞于競爭對手，主力產品價格（如非常可樂系列出廠價比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價比農夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過行業平均水平的利潤！

正因為有成本領先優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，“什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。”

也正因為有成本領先優勢，宗慶后總結企業的成功是“給消費者提供的是物美價廉的產

品，自然會得到他們的歡迎”。

雖然業界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發展、管理水平”等方方面面的問題，但暇不掩瑜，競爭戰略的本質特征之一是發揮企業的核心競爭力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始終堅持總成本領先戰略，充分發揮成本領先競爭優勢，未來的娃哈哈仍將

引領中國飲料產業！

差異化戰略知難行也難，總成本領先戰略則知易行難。成功各有道，要實施差異化戰略，四兩撥千斤，感悟營銷策劃本身的精妙，我們應該多學學養生堂，學學蒙牛。

要“無招勝有招”，比內力，比綜合實力，后積薄發，笑到最后，我們更應該學習以總成本領先為核心戰略輔以適當差異化戰略的娃哈哈。

大道無形的總成本領先戰略是娃哈哈持續20年獲得成功并在未來保持不敗之地的核心

奧秘！