第一篇：績效考核分析報告

印臺分局干部績效考核分析報告

為了促進干部評先評優工作的科學化、規范化和制度化，更加清楚地了解各工商所人員的工作成果、能力和工作態度，逐步建立起“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰”的用人機制，營造求真務實、開拓創新的良好環境，分局從11月7日開始，分批對各工商所負責人和一般干部進行了考核。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析：

一、考核對象

工商所負責人（17人）；基層干部（52人）

二、考核形式

1、考核指標

（1）各工商所負責人：各工商所負責人的考核指標的選取主要從其組織領導、管理隊伍、綜合協調、履職能力、群眾評價、網絡應用等9個有代表性的方面。

（2）基層干部：基層干部的考核指標的選取主要從其德、能、勤、績、廉等5個有代表性的方面。

2、考核的具體執行

考核對象主要是被考核人直接上級、本所其他同事，以不記名的方式進行。

分局在發放考核表的同時，告知評估人考核目的和填寫當中的注意事項，以確保考核的保密性、嚴肅性和結果的有效性。

三、考核結果

1、各工商所負責人綜合評定結果匯總：

（1）成績分布

考核成績（99分以上）5人，占考核人數的29.41%（；95-99分）11人，占考核人數的29.41%，（90-95分）1人，占考核人數的5.88%

（2）成績分布

成績在95-99分值區間所占比例最高，達64.71%，其他依次是99分以上分值區間29.41%和90-95的分值區間

5.88%。

2、基層干部綜合評定結果匯總：

（1）成績分布

考核成績（99分以上）34人，占考核人數的65.39%；（95-99分）10人，占考核人數的19.23%；（90-95分）8人,占考核人數的15.38%。其中100分有31人。

3、各工商所成績分布及結構分析

從整個考核結果來看，各工商所在評分中除了金鎖工商所、城關工商所之外，其他工商所評分比例不合理（100分占到100%或所內所有人員得分情況一致），廣陽所除正副所長外，一般同志均為滿分。

4、本次考核過程中存在的問題分析

（1）由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，導致考核成績明顯偏高，部分工商所甚至以全部滿分的成績呈現，故沒有起到績效管理應有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結果差異性不大，給各工商所部分有能力，實際績效好的干部是一種打擊，績效管理中激勵先進的作用也得不到很好的體現。

（2）評分過于主觀性和無差異化，無法評出各工商所干部的優劣和個人特征，一些評分者擔心自己的評分會使別人對自己產生影響，有意把考核分數評高甚至全部一致而忽略真實績效。另外一些工商所評分者沒有對這次考核引起足夠的重視，草草打分應付了事。所以出現上班的和不上班的分數一樣，甚至低于長期不到崗的人員，造成本次考核無法為公務員年終考核提供準確的依據。

（3）各工商所基層干部的評分沒有統一的標準，由于各工商所基層干部對于定性指標的評分側重點也各不相同，故各工商所的平均分極不平衡。如：部分工商所評分較寬松，所有基層干部均為100分滿分；部分工商所較嚴格，起打分低。比較典型的如金鎖工商所。

（4）部分工商所負責人對考核工作理解不夠和重視不夠。部分工商所存在代打分現象（字跡相同），有部分工商所都是草草交表。

5、小結

此次考核，就考核結果來說，還是有效的，能夠反映部分工商所負責人和基層干部的工作業績、能力和工作態度。在以后的績效考核中，一是要繼續完善考核制度，使之更加科學合理，盡可能地避免評分偏差和保證各工商所內和各工商所間的評分趨于平衡，；二是每名干部職工思想要高度重視，切忌打人情分或隨意給分，保障績效考核的公正、公平性。

第二篇：績效考核分析報告（模版）

文本名稱 績效考核實施總結報告 受控狀態

編號

一、總體運行說明

××××績效考核工作已經結束，為了更好地總結本績效考核經驗與不足，便于下績效考核工作的開展，特總結如下。

二、本績效考核結果

本績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核與崗位KPI指標考核三種，通過最后的數據收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。

（一）公司級KPI指標

公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設定的各項KPI指標的目標值。

（二）部門級KPI指標

××××各部門KPI完成情況如下表所示。

××××各部門KPI完成情況表

部門 設定量 完成量 綜合得分

指標項數 權重 指標項數 權重

生產部 10 100% 9 90% 90

銷售部 9 100% 9 100% 100

研發部 8 100% 6 80% 80

質檢部 8 100% 8 100% 100

采購部 8 100% 7 95% 95

倉儲部 9 100% 8 80% 80

財務部 8 100% 8 100% 100

行政部 10 100% 8 90% 90

人力資源部 10 100% 8 85% 85

××××本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。

員工KPI考核成績分布圖

三、考核體系運行中存在的問題

（一）考核本身設計問題

績效考核的前提是需要有穩定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。

（二）溝通問題

考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經理在協助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協助，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考核為例，部分考核數據的失效就緣于這一問題。

（三）認識問題

部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負面的認識誤區在操作中使被考核者產生了明顯的抵觸與排斥情緒。

（四）推動問題

考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支持也是不可缺少的。

四、應對策略

（一）優化績效考核體系

通過本績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權重較大的考核指標。

（二）加強績效考核培訓

通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。

（三）加強溝通

人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。

（四）強力推行

績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統面向中高層管理者的推行工作。

（五）與薪酬掛鉤

績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調整并不斷優化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

相關說明

編制人員審核人員批準人員

編制日期審核日期批準日期

某公司績效考核報告

一、公司績效考核情況介紹

某公司是一家擁有400多名員工的生產型企業。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產企業增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業面臨著重新調整企業發展戰略、進行產品工藝和技術改造、增強企業核心競爭力等多種問題。

在日趨激烈的市場競爭中，企業越來越意識到，提升現有人員的素質使之與公司發展戰略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現工作目標，已越來越重要。

為此，該企業從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤。考核過程為直屬主管按照預先規定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據。

二、績效考核對該企業發展的作用

企業的發展和成長最終是以企業的績效來體現的。該企業實施績效考核后，企業銷售額增加了，產品的成本有所降低，產品利潤空間得到明顯提升。績效考核的實施，尤其是對關鍵考核指標的強化和考核結

果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現自我約束、自我發展。而管理人員通過給員工考核，在發現員工優點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業完成目標的動力。

三、該企業績效考核存在的問題與分析

該企業在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現如下：

績效考核定位存在模糊與偏差

問題表現：“考核就是發獎金”。該企業自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。

分析：這一問題的出現主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題。考核定位是考核的核心問題。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效提升和企業管理的改善。同時它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業僅把考核定位于確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。

績效目標不明確

問題表現：直屬部門考核結果好，但公司經營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產量為一萬六千噸，遠高于去年同期產量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經營效益不升反降。

分析：這一問題的出現主要是企業沒有實行目標管理。目標管理是將企業經營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規劃好，會幫助員工針對工作目標持續改善，創造企業與員工的雙贏。而該企業在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效，導致部門考核與公司經營脫離。

績效考核標準設計不科學、方法單一

問題表現：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標；對經理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。

分析：這一問題出現是由于缺乏科學的績效指標的分解工具。績效考核的對象是員工的績效表現，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據，而該企業卻以員工的綜合表現為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。

績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用

問題表現：由于該企業缺乏良好的溝通和民主的企業文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。

分析：這一問題出現是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋。績效考核過程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

四、企業實施績效考核應關注的問題思考

明確企業的真正需求

談到企業的需求，很多人會認為就是贏利和發展，這是沒有錯誤的。但問題是企業必須要有明確的發展方向和方法。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤做為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。在確定企業的需求時，就算不能細致可行的執行方案，但對于企業希望建立什么樣的市場競爭優勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發展什么樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。

目標責任應得到一致認可

企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業戰略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行產生阻力，提升目標達成的效率。以崗位為中心，建立適合的評價標準

指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現的，并有時間要求；指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經過同意制定，說服力強。

重視考核結果的反饋

要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。考核者對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。

和利益緊密掛鉤

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核激勵的效果。同樣，如果企業的考核需求側重于個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。

做好時時改進的準備

績效考核的目的無非是激勵員工，發現問題并解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標。績效考核最忌諱的就是在考核當中發現問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業方法上予以改進。

五、對該企業實施績效考核的建議

對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標

績效考核作為一種監控手段，幾乎是和企業相伴而生的。目前國內較多企業在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統的組成及各部分之間的有機聯系非常了解，而且對實施績效考核系統的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續進行。

成立人力資源部，確保績效考核有效實施

人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合SMART原則；什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核；考核結果有沒有向員工反饋；什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。

小結：總之，要真正把績效考核落到實處，企業在績效考核體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

第三篇：績效考核分析報告

某公司的績效考核分析報告

為了更加清楚地了解各部門員工的工作成果、能力和工作態度，人力資源部從2007年12月14日開始，分批對中層和部分基層員工進行了一系列的考核。考核結束之后，人力資源部還針對考核結果，分別與被考核對象一一進行了績效反饋與面談，以確保被考核者明確自己的績效改進方向。另外，對于考核成績不理想者，人力資源部還對此進行了深入的員工調研活動，以避免考核結果可能出現的偏差，最終確定淘汰的人員名單。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析：

一 考核方法的選取背景

鑒于公司目前考核體系尚不健全，員工考核意識淡薄的狀態。本次考核主要采用360°全面考核評估法。360°評估又稱為多渠道評估，是指通過收集與收評者有密切關系的來自不同層面的人員反饋意見，來全方位地評估受評者的工作能力、行為準則與合作精神。這種考核法能夠最大限度地避免由評估人所造成的不公正，進而保證考核結果的客觀性和科學性。在現有的情況下，這樣的考核結果員工也比較能夠接受，因為考核的具體方式決定了考核不是一個人說了算。故選取360°全面考核評估來保證考核的公平、公正、客觀、科學。

二評估目的對中層管理干部和部分基層員工的工作成果進行摸底，并進一步了解他們的工作能力和工作態度，為下一輪的人員配置、員工績效管理等人力資源工作打下良好基礎。

三 評估原則：

⒈公開的原則：考核過程公開化、制度化；

⒉客觀原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜測；⒊反饋原則：在考核結束后，考核考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題做出合理解釋和及時修正；⒋限制性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不涉及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代表整體業績。

四 考核與被考核對象

1、被考核對象：

中層管理干部（14人）； 基層員工（14人）

2、考核對象：

中層管理干部（35人）；基層員工（24人）

五 考核時間

中層管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；

基層員工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

六 評估程序和方法：

1、（一）優化績效考核體系

通過本績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權重較大的考核指標。

（二）加強績效考核培訓

通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。

（三）加強溝通

人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。

（四）強力推行

績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統面向中高層管理者的推行工作。

（五）與薪酬掛鉤

績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調整并不斷優化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

七評估標準：

A 出色：工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到客戶的高度評價。

B 優良：工作績效經常超越本職位常規標準要求，通常有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，獲得客戶的滿意。

C可接受：工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。

D需改進：工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常有下列表現：偶爾有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。

E 不良：工作績效顯著低于本職位常規標準要求，通常有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有客戶的投訴發生。

八評估內容與指標；

1、在每月的考核中繼續加強與各部門的溝通與交流工作，對重點問題要咬住不放，直至部門解決問題為止。

2、加強每周檢查工作的力度，協調好需各部門能力合作的各項工作，真正成為各職能部門之間的紐帶。

3、進一步加強績效考核的宣傳工作，讓部門負責人充分認識績效考核的重要性，將之作為提高部門管理的一種有力手段，同時績效考核的工作還要加大推廣范圍，逐步輻射到所有員工，讓績效考核真正起到加強管理、創造效益的作用。

總之，績效考核工作開展以來，我們有成果，也有困境，還需要更進一步的探索，我們相信有效的績效考核不僅能評價每位員工對企業的貢獻或不足，更能改善企業組織的反饋機能，提高員工的工作績效，激勵員工士氣，如期實現企業經營目標。

九 評估結果和應用：

1、考核方案本身

（1）在本次績效考核的實際操作過程中，有以下問題存在：

a、由于時間原因，某些考核指標的選取不夠科學化，比如中層管理干部的考核指標當中，有兩項指標為客戶管理、市場開拓能力，這兩項指標主要針對銷售崗位的中層管理干部來說的，如果作為非銷售崗位的管理干部來講，這兩項指標就顯得不太科學。

b、考核內容過于籠統，對所有中層管理干部的考核用得是相同內容的考核量表，而非根據崗位的不同，把考核內容作區分。這種情況在基層員工的考核表當中，對這個問題有所避免，但是做得還不夠細

c、考核實施之前，沒有對績效考核相關事宜進行培訓，造成部分員工對此次考核的不理解，并產生排斥心理。員工的考核意識比較淡薄，再加上后期缺乏相關的培訓引導，給本次的考核工作造成一定的困難。

d、從遞交的考核表當中發現，對于考核表當中的優點與不足之處，評語顯得比較空泛，沒有落實在具體行為當中。這就讓受評人看到考核結果時，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）績效考核方案改進措施

a、確定考核指標前，根據各個崗位的具體要求，充分展開調研工作，和各部門員工配合，制定出個性化、科學化的考核指標，確保考核內容的有效性。人力資源部根據此次考核當中存在的問題，在接下來的考核工作當中，盡可能地做到規范化。倉庫員工的考核量表（參照附件4）和服務部的考核量表正在進行不斷優化，以避免出現類似問題。

b、針對前期員工對本次考核的反應，以后在實施新的考核方案之前，都會對此進行相關的培訓，確保評估人充分理解考核的目的和考核當中的注意事項，同樣也使被評估者明白組織的期望，確認自己在工作當中的努力方向，以便使員工由現在的被動管理逐漸轉變為員工的自我管理。

2、考核者（受評人）的績效改進計劃

本次績效考核后，由人力資源部和受評人的直接上級根據績效考核結果，共同對其進行了績效面談，確保其明確目前自身所存在的不足，并與受評人共同制定了下一步的績效改進計劃，讓受評人認識到下一階段自己在工作當中的努力方向和注意事項。

此次考核，雖然存在一些方方面面的不足之處，但因為考核方法和考核對象的選取比較科學，一定程度上彌補了考核本身所存在的不足之處。就考核結果來說，還是相當有效的，能夠反映中層管理干部和部分基層員工的工作業績、能力和工作態度，而且在進行績效面談時，受評人也比較能夠接受。總之，員工對此次考核工作的結果還是認可的。人力資源部也會繼續努力，使公司的績效管理工作更上一個臺階。

附件1：中層考核表附件2：基層考核表附件3：考核評估樣表附件4：服務部員工考核表附件5：倉庫員工考核表

十 總結和體會。

堅持正確導向，制定科學標準，注重質量和效率、效果的高度統一，是整個檢察工作績效考評必須牢牢把握的幾個關鍵。績效考評是檢察工作的導向，是衡量工作水平的標尺，更是檢察事業發展的推動力，所以，對待績效考評必須有科學的態度、平和的心態、理性的方法、規范的手段和嚴格的程序。

第四篇：公司績效考核分析報告

公司績效考核分析報告

-------------------人力資源部

一、績效考核的背景：

為了建立健全公司績效考核方案，從2011年11月份在對績效考核方案整體框架不變的情況下，對考核執行流程進行了規范化和系統化的修正，從而使公司各個部門更加理解績效考核的執行流程，了解本部門的職責和權限，最終達到雙贏的效果。

二、績效考核的被考人員：

擠壓車間：氧化一車間：氧化二車間：噴涂車間：成品庫：

三、績效考核的結果說明：

2、崗位工作目標考核（IP）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

3、員工工作能力評估（CP）：職能部經理的CP考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4、員工工作態度評價（AT）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

①.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；

②.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

③.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

④.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

⑤.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。

最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

第五篇：某公司的績效考核分析報告

某公司的績效考核分析報告——框架（八個要點）是清晰完整的 2008-03-03 15:00 為了更加清楚地了解各部門員工的工作成果、能力和工作態度，人力資源部從2007年12月14日開始，分批對中層和部分基層員工進行了一系列的考核。考核結束之后，人力資源部還針對考核結果，分別與被考核對象一一進行了績效反饋與面談，以確保被考核者明確自己的績效改進方向。另外，對于考核成績不理想者，人力資源部還對此進行了深入的員工調研活動，以避免考核結果可能出現的偏差，最終確定淘汰的人員名單。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析：

一、考核方法的選取背景

鑒于公司目前考核體系尚不健全，員工考核意識淡薄的狀態。本次考核主要采用360°全面考核評估法。360°評估又稱為多渠道評估，是指通過收集與收評者有密切關系的來自不同層面的人員反饋意見，來全方位地評估受評者的工作能力、行為準則與合作精神。這種考核法能夠最大限度地避免由評估人所造成的不公正，進而保證考核結果的客觀性和科學性。在現有的情況下，這樣的考核結果員工也比較能夠接受，因為考核的具體方式決定了考核不是一個人說了算。故選取360°全面考核評估來保證考核的公平、公正、客觀、科學。

二、考核目的

對中層管理干部和部分基層員工的工作成果進行摸底，并進一步了解他們的工作能力和工作態度，為下一輪的人員配置、員工績效管理等人力資源工作打下良好基礎。

三、考核與被考核對象

1、被考核對象：

中層管理干部（14人）； 基層員工（14人）

2、考核對象：

中層管理干部（35人）；基層員工（24人）

四、考核時間

中層管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；

基層員工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

五、考核的具體形式介紹

1、考核指標的提取（具體考核表參照附件

1、附件2）：

（1）中層管理干部：中層管理干部的考核指標的選取主要從其業績成果、執行 力、團隊影響力、組織文化認同等16個有代表性的方面。

（2）基層員工：……。

2、考核的具體執行

本次考核主要是根據360°考核表進行評分，考核對象的選取主要從被考核人的直接上級、本部門同事、工作關系密切的其他同級同事、客觀公正并有責任心的部分員工當中選取，以不記名的方式進行。

被考核者在此次考核中，同時又是考核對象，但是被考核者不對自己進行考核。人力資源部在發放考核表的同時，需告知評估人考核目的，遞交時間以及填寫當中的注意事項，以確保考核的保密性、嚴肅性和結果的有效性。

六、考核結果說明（參照附件3）

考核評估結果主要包括每項指標的單項總分、單項均分、單項評定等級、綜合評定結果、優點與不足之處。

以下是中層管理干部綜合評定結果匯總：

考核對象1 良好水平，總分2604.4，平均分78.92，單項均分4.08； 考核對象2 良好水平，總分2558.5，平均分79.95，單項均分4.07； …… ……

七、績效反饋與面談

人力資源部根據每個人的考核結果，將其反饋給被考核對象，并分別與之進行了績效面談，共同制定出績效改進計劃，使被考核對象明確自己的績效改進方向。

八、績效考核評估

1、考核方案本身

（1）在本次績效考核的實際操作過程中，有以下問題存在：

a、由于時間原因，某些考核指標的選取不夠科學化，比如中層管理干部的考核指標當中，有兩項指標為客戶管理、市場開拓能力，這兩項指標主要針對銷售崗位的中層管理干部來說的，如果作為非銷售崗位的管理干部來講，這兩項指標就顯得不太科學。

b、考核內容過于籠統，對所有中層管理干部的考核用得是相同內容的考核量表，而非根據崗位的不同，把考核內容作區分。這種情況在基層員工的考核表當中，對這個問題有所避免，但是做得還不夠細

c、考核實施之前，沒有對績效考核相關事宜進行培訓，造成部分員工對此次考核的不理解，并產生排斥心理。員工的考核意識比較淡薄，再加上后期缺乏相關的培訓引導，給本次的考核工作造成一定的困難。

d、從遞交的考核表當中發現，對于考核表當中的優點與不足之處，評語顯得比較空泛，沒有落實在具體行為當中。這就讓受評人看到考核結果時，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）績效考核方案改進措施

a、確定考核指標前，根據各個崗位的具體要求，充分展開調研工作，和各部門員工配合，制定出個性化、科學化的考核指標，確保考核內容的有效性。人力資源部根據此次考核當中存在的問題，在接下來的考核工作當中，盡可能地做到規范化。倉庫員工的考核量表（參照附件4）和服務部的考核量表正在進行不斷優化，以避免出現類似問題。

b、針對前期員工對本次考核的反應，以后在實施新的考核方案之前，都會對此進行相關的培訓，確保評估人充分理解考核的目的和考核當中的注意事項，同樣也使被評估者明白組織的期望，確認自己在工作當中的努力方向，以便使員工由現在的被動管理逐漸轉變為員工的自我管理。

2、考核者（受評人）的績效改進計劃

本次績效考核后，由人力資源部和受評人的直接上級根據績效考核結果，共同對其進行了績效面談，確保其明確目前自身所存在的不足，并與受評人共同制定了下一步的績效改進計劃，讓受評人認識到下一階段自己在工作當中的努力方向和注意事項。

此次考核，雖然存在一些方方面面的不足之處，但因為考核方法和考核對象的選取比較科學，一定程度上彌補了考核本身所存在的不足之處。就考核結果來說，還是相當有效的，能夠反映中層管理干部和部分基層員工的工作業績、能力和工作態度，而且在進行績效面談時，受評人也比較能夠接受。總之，員工對此次考核工作的結果還是認可的。人力資源部也會繼續努力，使公司的績效管理工作更上一個臺階。

附件1：中層考核表附件2：基層考核表附件3：考核評估樣表附件4：服務部員工考核表附件5：倉庫員工考核表

評述：

1.該模板框架可以做為公司績效考核報告的參考框架； 2.考慮自己公司的實際情況進行血肉的完善；

3.第五、六、八部分應該細致再細致，這也是績效考核分析報告的核心部分。