第一篇：商業銀行柜員績效考核分析

商業銀行柜員績效考核分

析

摘要商業銀行柜員績效考核是整個績效考核體系中重要的組成部分柜員績效考核包含有業績考核、技能考核、綜合考核等幾部分這幾部分共同構成了柜員績效考核的有機系統

關鍵詞柜員；考核體系；績效考核

1考核體系

柜員的工作內容和工作性質決定柜員的考核體系柜員并非營銷人員其更大程度上應當是成本中心而非利潤中心因而不能用利潤指標對其進行考核而相應代之以業務量、業務質量等考核指標

業務量是指柜員在考核期間內所完成的工作量；業

務質量是指柜員本職工作的準確率考核；營銷業績是指柜員所承擔的相關營銷任務的完成情況如日均儲蓄存款余額、銀行卡發卡數量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等；業務知識是指柜員對承擔本職工作相關的規章制度、業務知識的掌握程度；業務技能是指柜員對承擔本職工作相關的專業技能的掌握程度；工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力；服務質量主要指行內外客戶對員工服務的滿意程度；工作態度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度

2業務量考核

業務量考核的難點在于怎樣準確、真實、客觀地反映被考核柜員的業務量并產生正面的激勵效果早期的業務量考核采用計時考核通過統計柜員的工作天數來粗略估計柜員完成的業務量計時考核方式存在著種種缺點一是考核結果誤差較大同樣的工作時間并不能表明完成工作量是一樣的；二是不能反映柜員的工作效率工作效率有高有低實際完成工作量必然有差距計時考核方式不能產生獎優懲劣的作用反而可

能產生消極怠工的影響；三是不能區別復雜業務和簡單業務無法對柜員業務水平起到正向激勵作用

采用“計件”考核方式能夠部分解決上述問題通過統計柜員完成的業務筆數可以準確真實地反映柜員完成的工作量；同時鼓勵柜員提高工作效率在同樣時間內完成更多的業務量

但是業務量考核同樣面臨著一些問題

(1)如何準確統計臨柜人員的業務量最科學的辦法是依托銀行的統計信息系統研究開發柜員業務量統計分析系統實現業務量信息的統計、查詢、分析提高統計準確度、可信度減少業務量考核的工作量提高考核工作的工作效率

(2)不同業務的業務量考核問題復雜業務與簡單業務所需耗費的時間和精力不同不能簡單加總必須對復雜業務進行折算以反映柜員所耗費時間精力的差別以及所承擔風險的不同同時由于某些新興業務要求柜員具有較高的專業知識水平和專業技能對此類業務也必須有較高的折算系數以鼓勵柜員主動學習新業務、新技能

柜員業務量考核指標設置為辦理存款、辦理取款、辦理中間業務、辦理其它業務四大類根據實際業務完成量折算分值明細見下表

3業務質量考核

加強業務質量考核增強柜員操作合規性是防范操作風險、強化銀行內部控制的重要內容近年銀行發生的一些大案要案雖然存在人為詐騙因素但是有關柜員存在僥幸心理、沒有嚴格按照銀行規章制度操作是詐騙分子成功的重要原因如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證未堅持驗印制度憑證未進行復核未定期查庫開銷戶手續不全等等上述行為很容易產生不良后果對銀行產生實質性危害因此銀行必須加強柜員的業務質量考核

業務質量考核即業務差錯考核對柜員在辦理業務過程中違反業務操作規范、產生業務差錯、給銀行造成損失的行為進行考核并采取相應的懲罰措施

在業務差錯考核中由于業務差錯種類繁多如何對業務差錯合理分類并確定考核標準成為考核的難點銀行應在科學界定柜員各類業務差錯的基礎上按照危害嚴重程度進行分類并確定恰當的扣分標準

4營銷業績

營銷業績是否應當納入柜員考核體系是一個值得探討的問題其實質是銀行應當對柜員如何定位支持營銷業績納入柜員考核體系的論據主要是銀行柜員與客戶能夠直接接觸了解客戶需求可以向客戶營銷產品；同時銀行柜員可能也具備某些社會關系可以為銀行聯系到一定的客戶和業務不支持的論據主要是銀行柜員的首要工作職責是做好前臺業務處理工作不斷提高服務質量滿足客戶需求如果過多的將營銷業績納入考核范圍將分散銀行柜員對于主要工作職責的重視程度從現實情況來看國內銀行大多賦予柜員一定的營銷任務并把營銷業績指標作為考核標準之一營銷業績指標主要包括儲蓄

存款、中間業務收入等

5業務知識和業務技能考核

銀行應當定期組織對柜員業務知識和業務技能的考試并根據柜員考試成績確定其考核成績業務知識考核應當包括金融基礎知識、專業基礎知識、相關規章制度、操作規程等具體包括會計基本制度、業務操作規程、內控管理規定、各項結算辦法、規范服務要求等內容

技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據審核等等具體按照銀行柜員業務技能評定標準進行考核下表為前臺柜員業務技能評定表規定了考核項目、總分占比、考核標準柜員的各項單項考核結果參照下述標準按比例計算單項考核成績然后按照權重計算綜合技能考核成績

6其他定性考核指標

工作能力、服務質量、工作態度等考核指標具有不可量化特征難以進行準確考核因此必須進行相關設計以確保其考核的準確性、有效性一是準確定義各項考核指標并對考核指標內容做詳細清晰闡述便于考核者參照打分；二是進行360度考核柜員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結合并賦以不同的權重計算綜合得分作為考評成績從而實現對柜員的全方位評價

工作能力主要包括(1)處理問題的能力包括處理柜面突發事件的能力、處理與日常工作相關問題的能力；(2)解決客戶特殊需求能力能否在鎖定風險的情況下在權限范圍內解決客戶的特殊需求；(3)對業務處理的合理建議對日常業務處理中出現的問題能否及時發現并向有關管理人員或管理部門匯報能否對業務處理中存在的問題提出合理化建議；(4)對柜面服務合理建議能否在改進柜面服務方面經常提出新思路

和合理建議并能積極付諸實踐

服務質量主要包括(1)柜面營銷能力是否具有營銷理念能根據實際情況積極主動宣傳銀行金融產品；是否具有市場意識能通過柜臺服務擴大銀行影響爭取潛在客戶群；是否能夠及時發現客戶對銀行業務的潛在需求并向有關管理人員或管理部門匯報；(2)柜面服務的規范性是否按照有關規章制度、操作規范為客戶提供規范性的柜面服務；(3)客戶滿意程度是否理解客戶的情緒、過錯和需求；是否存在因柜面服務原因而引起的客戶投訴情況

工作態度主要包括(1)事業心、責任心、是否熱愛本職工作、對本職工作盡職盡責；(2)組織性、紀律性是否服從統一領導遵守各項工作紀律；(3)協作性、協調性是否具有團隊協作精神能否協調好各種工作關系

第二篇：商業銀行績效考核方案分析方案

商業銀行績效考核方案分析方案

商業銀行績效考核服從于管理學中績效考核的一般理論與方法，但又具有和其企業性質以及業務特點相結合的特質，所以，對商業銀行績效考核的把握必須與商業銀行經營環境的變化、組織結構的演變、總支行管理模式的變革以及業務結構的調整相結合。在本書中，我們將把商業銀行績效考核體系作為抓手，來確立商業銀行總支行管理模式。之所以這樣，是因為我們在理論上和實踐中都深刻認識到，總支行管理模式的確立，是深刻理解包括績效考核體系在內的商業銀行經營管理方方面面內容的關鍵。總支行管理模式題，實際上就是經營管理權限在總行和支行之間如何劃分和界定的題。在“小總行、大支行”的昨天，支行具有很大經營管理權限，經營重心在支行；而在“大總行、小支行”的今天，經營管理的重心在總行，而支行已經演化為對外服務的窗口和業務運作的平臺；那么，隨著事業部體制成為商業銀行組織結構的主流，在“小總行、大事業部、小支行”的明天，經營管理的重心又可能會下放到各個事業部。這樣，隨著經營管理重心的變化，商業銀行績效考核體系就要發生相應變化。在本書的創作中，我們特別強調了總支行管理模式對商業銀行績效考核體系的影響。

商業銀行績效考核體系是一個非常復雜的系統，概括起來主要包括：商業銀行外部評價、經營管理層績效考核、支行績效考核、網點績效考核、柜員績效考核、客戶經理績效考核和職能部門績效考核等方面。盡管商業銀行績效考核體系相當龐大，但基本原理、基本方法還是一致的，即建立在管理會計基礎上的轉移價格，是構成各種考核指標的基本要素，是所有考核方法的基礎，而平衡記分卡和關鍵績效指標，是構建指標體系和選擇核心指標的基本方法。在本書中，我們特別強調了基本原理與方法的運用。

由于居于國民經濟運行核心，所以商業銀行經營管理受到各種機構和法規的嚴格約束。在進行商業銀行績效考核時，還必須考慮監管和法規因素，把績效考核體系置于監管和法規之下。

第三篇：某商業銀行柜員配置狀況分析

某商業銀行柜員配置狀況分析

組織結構調整、戰略性人員招聘與配置、建立適當的激勵—約束機制等人力資源管理工作是我國銀行業改革中必不可少的內容。本文結合銀行業的特殊性，對我國某商業銀行柜員配置狀況進行量化分析和質性分析，研究柜臺基本業務人員需求情況，為商業銀行人力資源配置提供參考。

一、案例背景

某銀行是我國南方一家股份制商業銀行的一級分行，下轄53個經營網點(包括支行和分理處)，每個網點的規模大小不一，經營管理方式也有所差異。全行現有對外辦理業務的柜位247個、柜員506人，平均每個柜位2.05人。由于部分網點反映柜員人手不足，新增加了63名柜員，柜員人數達到569人，平均每個柜位2.30人。但仍有網點反映人手不足，同時有個別網點顯得人浮于事。

為了減少客戶辦理業務的環節，提高客戶滿意度，該銀行有12個網點正在試行綜合柜員制，取消了儲蓄、會計、出納等傳統的崗位設置方式，把營業廳人員統一劃分為前臺操作人員和后臺復核人員。前臺操作人員有操作號，可以辦理所有的銀行業務；后臺復核人員不能操作業務，僅負責復核和監管前臺業務。

目前，該銀行正在準備改革重組，銀行內部比較關心定員定崗和綜合柜員制改革成效等問題，因為這直接涉及到是否有裁員計劃等進一步的調整措施。

二、案例分析

(一)柜員配置現狀的數量化分析

實施綜合柜員制的情況如表1所示，我們以每個經營網點的柜員人數為因變量，施行綜合柜員制與否作為自變量，柜位數作為協變量，進行協方差分析。分析結果如表2所示，是否施行綜合柜員制對人員需求的差異并不顯著，而柜位數對人員需求的影響比較顯著。

由于協方差分析顯示，該銀行綜合柜員制因素對人員需求量的影響并不顯著，而柜位因素影響十分顯著，所以可以不考慮綜合柜員制因素，以所需柜員人數為因變量，柜位數為自變量，直接進行回歸分析。首先通過繪制散點圖，描述性地觀察兩因素之間的關系，從圖中可以隱約看出人員需求與柜位數之間存在線性關系，可以進行一元線性回歸分析。

通過一元線性回歸分析，可以得到一元線性回歸方程： 人員需求=3.589+1.533×柜位數

用方差分析對回歸方程的顯著性進行檢驗，所得9值為48.847(P

1.綜合柜員制的成效問題

綜合柜員制對柜員業務能力、前臺業務流程、營業監管水平等方面提出了更高的要求。其核心是整合業務、縮短流程，從而減少分工環節、精簡人員需求。同時為顧客提供一站式服務，提高客戶滿意度，增強競爭力。

但是從協方差分析的結果來看，實行綜合柜員制的經營網點的人員需求量并不比未實行綜合柜員制的經營網點少。為什么綜合柜員制在這里沒有達到預期的效果呢? 通過深度訪談和現場參觀發現，有兩個可能原因：

①由于沒有制訂行之有效的、可操作性的綜合柜員制管理辦法或內部指引辦法，網點負責人未能深入、具體地領會綜合柜員制的關鍵因素；

②由于缺乏事先的人員培訓等準備工作，許多柜員的業務技能比較單一，不能滿足綜合柜員的素質要求。

2.回歸方程的截距分析

回歸方程(人員需求=3.589+1.533×柜位數)中截距(3.589)是在柜位數為零的條件下所需要的柜員人數，即該銀行由于內部控制所需求的業務監管人員的平均數量。

可以采用工作時間法來估算業務監管人員的平均需求數量，從而評價現在的需求是否合理。作為服務性企業，該銀行各網點的營業時間一般是工作日從9:00到17:30，周末從12:00到17:00，中間不間斷。營業結束后，一般還需要對賬、平數、盤點尾箱等結業整理工作，大約需要1小時左右。所以該銀行每周實際需要的工作時間大約66小時。根據有關勞動法律法規，員工每天工作8小時，每周工作為40小時。從而可以判斷，若需要持續保持1名監管人員在場，則實際需要1.625人(66/40)；若需要2名監管人員在場，則實際需要3.25人(66×2/40)。

從工作時間法的分析可以看出，該銀行實際工作中業務監督人員平均保持在2.2人。這個需求略顯偏大，超過實際需要的監督管理人員數量，因為在業務量小的經營網點，始終保持1名監管人員即可。

此外，截距大于O，說明人員需求存在規模效應，人員需求/柜位數的值隨著柜位數的增加逐漸減小。這個分析與該行的人員情況是相符合的，全行平均每個柜位需要2.30人，其中有9家網點每個柜位的平均需求人數超過3.5，在這9家網點中1家只有1個柜位，7家只有2個柜位。

3.回歸方程的回歸系數分析

回歸方程(人員需求=3.589+1.533×柜位數)中回歸系數(1.533)是每增加一個柜位的條件下所需要增加的柜員人數，即業務操作人員的邊際增加量。從理論上講，在監管人員一定的情況下，每增加一個柜位只需要增加一個人，考慮到員工需要輪休等因素，回歸系數應當在1-2之間，略偏向1。同樣，采用工作時間分析法可以得出，如果不擠占員工休息時間，每增加一個柜位需要增加1.625人。

從以上分析可知，該回歸系數比較合理，略顯偏小。這在實際工作中將表現為人手不足和加班加點比較多，與現實情況也是一致的。

4.人員需求的綜合分析

結合協方差分析和回歸分析可知，該銀行試行的綜合柜員制的成效暫時還沒有真正體現出來。在人員配置方面，業務監管人員偏多，業務操作人員略緊。同時，也發現銀行業人員需求的一些特征：由于內部控制制度的要求，柜員人數需求存在明顯的規模效應；作為服務行業，全天候營業對人員配置也有一定的影響。

(二)柜員配置趨勢的質性分析 以上的數量化分析是對當前狀況的數量研究，分析了綜合柜員制、柜位數、柜員需求等變量之間的關系，分析的基礎之一是現有柜位數。回歸分析在人員需求分析上主要著眼于對現狀分析，不能很好地前瞻性地預測一些因素變動的影響。該銀行的柜位數并不是固定的，也是可以變動的，柜位數的設置與業務量等因素具有關聯，以下結合深度訪談和現場參觀的了解對這些變量之間的相互關系進行質性的分析。

1.人員素質與培訓

人員素質對人員需求的影響是不言而喻的。但是在現實中，許多企業卻陷入一種惡性循環：培訓不足導致人員緊張，人員緊張導致無法組織員工培訓。這家銀行也存在類似的問題：一方面，一些新員工反映沒有系統的學習，主要是“師傅帶徒弟”的學習方式，“師傅”的業務水平、指導意愿和指導能力直接影響到新員工的學習程度；另一方面，老員工原來的學習也不系統，同時在信息化大潮中知識老化嚴重。

2.資本與技術構成

資本構成與技術水平也影響著人員需求。對現代銀行來說，這主要體現在信息化水平和自助設備的使用情況上，而購買自助設備和進行信息化改造都是需要巨額投資和相當高的技術水平。在銀行內部人力資源管理和外部客戶關系管理上，信息化可以提高工作效率，提高業務處理的速度，從而減少對柜位的需求；而自助設備的使用，可以減少柜面業務，減少對柜位的需求。所以這兩個因素都可以減少對柜員人數的需求。這家銀行在信息化方面做了許多工作，反映比較多的問題是許多客戶不知道或不愿意使用自助設備，自助設備使用率不高。

3.商業銀行內控管理與人員分工

商業銀行有大量的現金業務，存在員工道德風險的問題，管理者不能完全期待員工的高尚品德，有必要建立完善的內部監管機制來防范道德風險。因為監督需要人手，這將提高對柜員人數的需求，改變監督管理方式也就會改變對柜員人數的需求，綜合柜員制就是其中的一種嘗試。

4.分支機構領導者的因素 分支機構的柜員需求，不僅需要從科學管理的角度考慮柜員需求與柜位數、業務量之間的關系，還需要從利益博弈的角度考慮分支機構領導者的影響作用。

一般來說，支行領導者更希望支行人員增加，因為人員增加可帶來諸多好處，例如做事更輕松、個人權勢更大、可支配資源更多等等。與此同時，增加人員的成本并不由領導者本人來承擔，所以其自身是沒有限制員工人數的積極性的。但是最了解分支機構人員需求情況，并最能影響培訓、資本與技術構成、管理方式等因素的卻是分支機構的領導者，所以這里存在嚴重信息不對稱的情況。

三、對該銀行的政策建議

根據對現狀的數量化分析和對趨勢的質性分析，我們認為該銀行的人員資源配置措施可以嘗試一些調整，以下是一些可供參考的途徑：

第一，可以根據規模效應的規律，控制分支機構的規模，裁減規模過小的分支機構。第二，可以通過完善業務流程、業務監管流程等途徑提高業務監管效率，適當減少業務監管人員的需求量。

第三，通過制訂綜合柜員制內部指引引導綜合柜員制的實施，發展柜員做全面業務的能力，從而推動綜合柜員制，精簡業務流程和操作人員。

第四，通過有效的招聘、業務培訓等途徑提高柜員素質，通過有效的激勵和信息化管理提高工作效率，從而調整柜員需求量。

第五，通過設置大堂經理或類似的崗位，加強宣傳教育，提高自助設備使用率，減少柜面業務，從而減少柜員需求。

第六，結合銀行內部管理要求，可以考慮通過科學的崗位設置和合理的人員分工，減少對人力資源的浪費，提高人力資源使用率。

第七，建立有效的激勵—約束機制，促使分支機構負責人自發地調節柜員需求量，建議將分支機構的人均效益、人均業務量與領導者自身的收益相關聯，使分支機構負責人自覺地限制人員需求的不正常增長。

第四篇：商業銀行柜員工作總結

工作總結

當2009年的日歷頁頁撕落得只剩下最后幾頁，這一年就這樣不知不覺，悄無聲息地度過。在2009這一年里,我們守著一份愉悅，一份執著，一份收獲。每天記賬，結賬，做傳票。雖然沒有赫赫顯目的業績和驚天動地的事業，但我們盡心盡力，忠于職守。我們用這平平淡淡的生活，平平淡淡的工作勾畫出生活的軌跡，收獲著豐收的喜悅。

這一年里，我始終保持著良好的工作狀態，以一名合格的交通銀行員工的標準嚴格的要求自己。立足本職工作，潛心鉆研業務技能，使自己能在平凡的崗位上默默的奉獻著，為交通銀行事業發出一份光，一份熱。作為一名前臺員工，我們更應該加強自己的業務技能水平，這樣我們才能在工作中得心應手，更好的為廣大客戶提供方便、快捷、準確的服務。以“客戶滿意、業務發展”的目標，搞好服務，樹立熱忱服務的良好窗口形象，做到來有迎聲，問有答聲，走有送聲，要讓每個顧客都高興而來滿意而歸。交通銀行雁灘支行是比較忙的個網點。每天每人的業務量平均就要達到近一百多筆。接待的顧客一二百人，尤其是小鈔和殘幣特別多。因此這樣的工作環境就迫使我自己不斷的提醒自己要在工作中認真認真再認真，嚴格按總分行和支行制定的各項規章制度來進行實際操作。一年中始終如一的要求自己，在我的努力下，2009年，我順利通過了轉正考試，并在點鈔和小鍵盤考試中獲得了較好的成績。另外，我嚴防責任事故的發生，獲得了各級領導的認可。對待業務技能，我心里有一條給自己規定的要求：三人行必有我師，要千方百計的把自己不會的學會。想要把工作干好，就要使自己的業務素質提高。一年里，我積極參加政治理論學習和業務知識學習，能自覺遵守法律法規和單位的各項規章制度，同時刻苦鉆研業務知識，不斷提高自己的工作技能。對待客戶，我常常提醒自己“善待別人，便是善待自己”，在繁忙的工作中，我仍然堅持做好“微笑服務”，耐心細致的解答客戶的問題，遇到蠻不講理的客戶，我也試著去包容和理解，最終也得到了客戶的理解和尊重。

回顧檢查自身存在的問題，我認為：一是學習不夠。當前，以信息技術為基礎的新經濟蓬勃發展，新情況新問題層出不窮，新知識新科學不斷問世。面對嚴峻的挑戰，缺乏學習的緊迫感和自覺性。理論基礎、專業知識等不能適應新的要求。二是在工作較累的時候，有過松弛思想，這是價值觀解決不好的表現。針對以上問題，今后的努力方向是：一是加強理論學習，進步提高自身素質。轉變工作作風，提高工作質量和效率，積極配合領導和同事們把工作做得更好。新的一年里我應加緊學習，更好的充實自己，以飽滿的精神狀態來迎接新時期的挑戰，總結過去，是為了吸取過去的經驗和教訓，更好地干好今后的工作。工作中的不足和欠缺，請各位批評指正。

第五篇：商業銀行柜員工作總結

工作總結

當2009年的日歷頁頁撕落得只剩下最后幾頁，這一年就這樣不知不覺，悄無聲息地度過。在2009這一年里,我們守著一份愉悅，一份執著，一份收獲。每天記賬，結賬，做傳票。雖然沒有赫赫顯目的業績和驚天動地的事業，但我們盡心盡力，忠于職守。我們用這平平淡淡的生活，平平淡淡的工作勾畫出生活的軌跡，收獲著豐收的喜悅。

這一年里，我始終保持著良好的工作狀態，以一名合格的交通銀行員工的標準嚴格的要求自己。立足本職工作，潛心鉆研業務技能，使自己能在平凡的崗位上默默的奉獻著，為交通銀行事業發出一份光，一份熱。作為一名前臺員工，我們更應該加強自己的業務技能水平，這樣我們才能在工作中得心應手，更好的為廣大客戶提供方便、快捷、準確的服務。以“客戶滿意、業務發展”的目標，搞好服務，樹立熱忱服務的良好窗口形象，做到來有迎聲，問有答聲，走有送聲，要讓每個顧客都高興而來滿意而歸。交通銀行雁灘支行是比較忙的個網點。每天每人的業務量平均就要達到近一百多筆。接待的顧客一二百人，尤其是小鈔和殘幣特別多。因此這樣的工作環境就迫使我自己不斷的提醒自己要在工作中認真認真再認真，嚴格按總分行和支行制定的各項規章制度來進行實際操作。一年中始終如一的要求自己，在我的努力下，2009年，我順利通過了轉正考試，并在點鈔和小鍵盤考試中獲得了較好的成績。另外，我嚴防責任事故的發生，獲得了各級領導的認可。對待業務技能，我心里有一條給自己規定的要求：三人行必有我師，要千方百計的把自己不會的學會。想要把工作干好，就要使自己的業務素質提高。一年里，我積極參加政治理論學習和業務知識學習，能自覺遵守法律法規和單位的各項規章制度，同時刻苦鉆研業務知識，不斷提高自己的工作技能。對待客戶，我常常提醒自己“善待別人，便是善待自己”，在繁忙的工作中，我仍然堅持做好“微笑服務”，耐心細致的解答客戶的問題，遇到蠻不講理的客戶，我也試著去包容和理解，最終也得到了客戶的理解和尊重。

回顧檢查自身存在的問題，我認為：一是學習不夠。當前，以信息技術為基礎的新經濟蓬勃發展，新情況新問題層出不窮，新知識新科學不斷問世。面對嚴峻的挑戰，缺乏學習的緊迫感和自覺性。理論基礎、專業知識等不能適應新的要求。二是在工作較累的時候，有過松弛思想，這是價值觀解決不好的表現。針對以上問題，今后的努力方向是：一是加強理論學習，進步提高自身素質。轉變工作作風，提高工作質量和效率，積極配合領導和同事們把工作做得更好。新的一年里我應加緊學習，更好的充實自己，以飽滿的精神狀態來迎接新時期的挑戰，總結過去，是為了吸取過去的經驗和教訓，更好地干好今后的工作。工作中的不足和欠缺，請各位批評指正。