第一篇：商業銀行績效考核需要什么培訓

商業銀行績效考核需要什么培訓

在企業人力資源部門的年度規劃中，培訓是一項必不可少的工作，可見培訓越來越得到企業的高度重視，隨著科學技術的發展和社會的進步，“事”對人的要求越來越高、越來越新，人與事的結合常常處在動態的矛盾之中，其中，商業銀行的績效考核就是為了適應市場變化而采取的一種管理手段，考核思路、業務導向、考核指標都在不斷變化，所以，需要不斷對員工進行培訓。

一、績效考核體系建設的“循環”周期

績效考核體系的建設從最早的思路形成到最終的應用，其實就是從考核理念到考核方法、考核技巧的一個完整循環；在這整個過程中銀行高、中、基層承擔著不同的責任：

所以，高層領導需要“考核理念”的培訓，中層人員需要“考核方法”的培訓，基層員工需要“考核技巧”的培訓。

二、各崗位培訓有哪些知識點

1、高層培訓

績效考核是一把手工程！領導在做決策之前，首先需要了解什么是績效考核、績效考核有哪些意義和作用、績效考核對銀行及各崗位有什么幫助，推行績效考核需要有什么基礎和前提，是否是最好的時機。同時還需要了解績效考核的發展趨勢、歷史背景、銀行績效考核現狀、績效考核工具和方法，結合本行的實際情況確認考核目標及所采用的解決工具和方法，是按規模考核還是考核利潤、EVA？是按KPI、MBO還是BSC？各考核工具和方法之間有什么聯系和優劣、應該如何選擇？對于績效考核中如何垂直考核到個人、中后臺如何考核、行員換崗時業績如何轉移、支行行長是團隊長還是大客戶經理等定位問題等等，這些最頭疼問題同行又是如何考慮和解決的？

總的來說，高層領導需要掌握績效考核是什么、為什么、做什么、達到什么目標、關鍵問題及解決思路等，需要經常走出來現場考察、高峰論壇、同行交流和參與專家培訓。

2、中層培訓

高層領導確定了“做對的事情”后，中層管理人員做為承上啟下、承點啟面的崗位，就是要“把事情做對”，重在落實和執行。績效考核的落實和執行不僅僅是牽頭部門的事情，它與各條線業務部門、各保障部門、分支行都息息相關，比如涉及人力資源部薪酬管理、計財部的經營目標和計劃、科技部門的技術支持和保障，各分支行的績效考核業務和技術專管員等，這些都需要中層人員的支持和協調配合。在績效考核體系推行和應用的過程中，中層人員需要了解和掌握績效考核相關的重點內容。

需要掌握業績關系管理的方法。業績關系管理包括存貸款的存量和增量的分配管理。業績關系管理是垂直考核到人的基礎，業績分配到人后能更好的做好客戶的維護和管理工作，增強客戶的滿意度和粘性，同時還能有效的將支行行長從日常的存量客戶關系管理中解脫出來。但是，業績關系該如何管理，比

如存量存款清理的基本原則是什么、將如何分配到人、分配給誰、有什么分配方式、如何確定主辦人和協辦人、分配比例如何確定、大家不認領怎么辦、大家爭搶客戶資源又怎么辦等等；增量業績如何分配、行員換崗業績如何轉移、日常業績關系管理流程是怎樣的？做為牽頭部門及支行行長等中層管理人員，這些統統都與你們有關。

需要掌握本行的績效考核制度。績效考核是指揮棒，企業想要什么就考核什么，考核什么未必就有什么？員工只有深入了解績效管理體系，才能提升個人績效。中層管理者需要充分掌握績效考核做什么，包括什么內容，是怎么做的，同時還需要了解為什么要這樣做，統一思想、形成合力。只有這樣才能更好的將考核思想傳遞到下面員工，并幫助員工充分績效考核工具提升績效。

需要掌握‘如何利用績效考核工具幫助員工提高績效’。績效考核是工具、是手段，中層管理人員可以充分利用它，幫助員工提高績效，水漲船高從而提高團隊的整體績效。工欲善其事必先利其器，可以通過考核系統客觀了解員工業績情況，了解員工績效考核指標及算法，了解考核系統功能和特點，了解如何從系統中確認業績分配、掌握客戶業績變動情況、如何確認和驗證績效數據準確性，幫助員工分析問題、告訴員工如何合理利用考核規則提高個人績效、提醒員工如何規避績效陷阱。

需要掌握績效跟蹤、輔導的方法。績效考核系統上線是不是萬事大吉了？回答是否定的，因為它僅是績效管理PDCA中的一環而已，績效考核系統僅僅是輔助員工提高績效的工具，它可以利用信息化技術高效準確地計算出相關指標數據、可以幫助員工第二天T+1了解業績及績效、可以大大減少績效考核管理相關部門人員的工作量。績效考核體系推行后對中層管理人員更為重要的事情是要做好績效跟蹤和輔導！如何做好輔導、日常要做哪些事情、難點或頭疼問題有哪些、需要掌握什么關鍵技能和方法等等相關問題，都可以通過培訓來了解和掌握。

中層管理人員在績效考核培訓中除了需要了解為什么做、做什么，更應該掌握誰來做、怎么做、什么時候做、做到什么程度、別人怎么做。

3、基層培訓

基層員工不一定關心為什么要推行績效考核體系，他們更多的是關心推行

績效考核對自己的影響，是否影響自己的業績、是否增加了工作量和工作強度、是否影響自己的收入等。所以針對基層員工的績效考核培訓，內容設計時應少理論、多技巧，應更加務實和具體，比如考核哪些業務、哪些指標、指標口徑和標準、系數及價格；表達方式應簡單、直接、明確，通常可以采取沙盤演練和實際操作來強化和提升培訓效果。

三、打造銀行績效考核培訓課程體系

績效考核是一項巨大而又復雜的工程，所涉及到非常專業的知識，內容也非常多，對銀行相關人員的技能要求非常高，培訓需要作為管理部門日常重要的工作來落實；在不同階段，設計培訓內容時針對不同對象應重點突出、有的放矢。

四、天維績效培訓實踐應用

天維公司憑借13年專業經驗、超過170家客戶案例積累，針對銀行各層次人員搭建了專門的培訓交流平臺。針對高層人員的高峰論壇，與會人員全部為銀行一把手、主管績效的行領導，同時天維公司會邀請行業專家一同出席共同

探討、思維碰撞；總經理交流會專為中層管理人員而打造，專注于績效考核管理中的關鍵問題進行集中討論、經驗交流，尋找解決問題的思路和辦法，共同進步；同時，天維公司每年至少舉辦兩期的專管員培訓會從績效考核系統運維方面進行專業的培訓和能力提升；全行動員會、制度宣講等會議重點在于提高員工對績效考核的理解與支持，傳達提升業績和績效的技巧。天維公司把自己的經驗、客戶的成功案例通過培訓互動的平臺分享給大家，為銀行的績效考核建設貢獻一份力量。

第二篇：商業銀行柜員績效考核分析

商業銀行柜員績效考核分

析

摘要商業銀行柜員績效考核是整個績效考核體系中重要的組成部分柜員績效考核包含有業績考核、技能考核、綜合考核等幾部分這幾部分共同構成了柜員績效考核的有機系統

關鍵詞柜員；考核體系；績效考核

1考核體系

柜員的工作內容和工作性質決定柜員的考核體系柜員并非營銷人員其更大程度上應當是成本中心而非利潤中心因而不能用利潤指標對其進行考核而相應代之以業務量、業務質量等考核指標

業務量是指柜員在考核期間內所完成的工作量；業

務質量是指柜員本職工作的準確率考核；營銷業績是指柜員所承擔的相關營銷任務的完成情況如日均儲蓄存款余額、銀行卡發卡數量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等；業務知識是指柜員對承擔本職工作相關的規章制度、業務知識的掌握程度；業務技能是指柜員對承擔本職工作相關的專業技能的掌握程度；工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力；服務質量主要指行內外客戶對員工服務的滿意程度；工作態度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度

2業務量考核

業務量考核的難點在于怎樣準確、真實、客觀地反映被考核柜員的業務量并產生正面的激勵效果早期的業務量考核采用計時考核通過統計柜員的工作天數來粗略估計柜員完成的業務量計時考核方式存在著種種缺點一是考核結果誤差較大同樣的工作時間并不能表明完成工作量是一樣的；二是不能反映柜員的工作效率工作效率有高有低實際完成工作量必然有差距計時考核方式不能產生獎優懲劣的作用反而可

能產生消極怠工的影響；三是不能區別復雜業務和簡單業務無法對柜員業務水平起到正向激勵作用

采用“計件”考核方式能夠部分解決上述問題通過統計柜員完成的業務筆數可以準確真實地反映柜員完成的工作量；同時鼓勵柜員提高工作效率在同樣時間內完成更多的業務量

但是業務量考核同樣面臨著一些問題

(1)如何準確統計臨柜人員的業務量最科學的辦法是依托銀行的統計信息系統研究開發柜員業務量統計分析系統實現業務量信息的統計、查詢、分析提高統計準確度、可信度減少業務量考核的工作量提高考核工作的工作效率

(2)不同業務的業務量考核問題復雜業務與簡單業務所需耗費的時間和精力不同不能簡單加總必須對復雜業務進行折算以反映柜員所耗費時間精力的差別以及所承擔風險的不同同時由于某些新興業務要求柜員具有較高的專業知識水平和專業技能對此類業務也必須有較高的折算系數以鼓勵柜員主動學習新業務、新技能

柜員業務量考核指標設置為辦理存款、辦理取款、辦理中間業務、辦理其它業務四大類根據實際業務完成量折算分值明細見下表

3業務質量考核

加強業務質量考核增強柜員操作合規性是防范操作風險、強化銀行內部控制的重要內容近年銀行發生的一些大案要案雖然存在人為詐騙因素但是有關柜員存在僥幸心理、沒有嚴格按照銀行規章制度操作是詐騙分子成功的重要原因如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證未堅持驗印制度憑證未進行復核未定期查庫開銷戶手續不全等等上述行為很容易產生不良后果對銀行產生實質性危害因此銀行必須加強柜員的業務質量考核

業務質量考核即業務差錯考核對柜員在辦理業務過程中違反業務操作規范、產生業務差錯、給銀行造成損失的行為進行考核并采取相應的懲罰措施

在業務差錯考核中由于業務差錯種類繁多如何對業務差錯合理分類并確定考核標準成為考核的難點銀行應在科學界定柜員各類業務差錯的基礎上按照危害嚴重程度進行分類并確定恰當的扣分標準

4營銷業績

營銷業績是否應當納入柜員考核體系是一個值得探討的問題其實質是銀行應當對柜員如何定位支持營銷業績納入柜員考核體系的論據主要是銀行柜員與客戶能夠直接接觸了解客戶需求可以向客戶營銷產品；同時銀行柜員可能也具備某些社會關系可以為銀行聯系到一定的客戶和業務不支持的論據主要是銀行柜員的首要工作職責是做好前臺業務處理工作不斷提高服務質量滿足客戶需求如果過多的將營銷業績納入考核范圍將分散銀行柜員對于主要工作職責的重視程度從現實情況來看國內銀行大多賦予柜員一定的營銷任務并把營銷業績指標作為考核標準之一營銷業績指標主要包括儲蓄

存款、中間業務收入等

5業務知識和業務技能考核

銀行應當定期組織對柜員業務知識和業務技能的考試并根據柜員考試成績確定其考核成績業務知識考核應當包括金融基礎知識、專業基礎知識、相關規章制度、操作規程等具體包括會計基本制度、業務操作規程、內控管理規定、各項結算辦法、規范服務要求等內容

技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據審核等等具體按照銀行柜員業務技能評定標準進行考核下表為前臺柜員業務技能評定表規定了考核項目、總分占比、考核標準柜員的各項單項考核結果參照下述標準按比例計算單項考核成績然后按照權重計算綜合技能考核成績

6其他定性考核指標

工作能力、服務質量、工作態度等考核指標具有不可量化特征難以進行準確考核因此必須進行相關設計以確保其考核的準確性、有效性一是準確定義各項考核指標并對考核指標內容做詳細清晰闡述便于考核者參照打分；二是進行360度考核柜員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結合并賦以不同的權重計算綜合得分作為考評成績從而實現對柜員的全方位評價

工作能力主要包括(1)處理問題的能力包括處理柜面突發事件的能力、處理與日常工作相關問題的能力；(2)解決客戶特殊需求能力能否在鎖定風險的情況下在權限范圍內解決客戶的特殊需求；(3)對業務處理的合理建議對日常業務處理中出現的問題能否及時發現并向有關管理人員或管理部門匯報能否對業務處理中存在的問題提出合理化建議；(4)對柜面服務合理建議能否在改進柜面服務方面經常提出新思路

和合理建議并能積極付諸實踐

服務質量主要包括(1)柜面營銷能力是否具有營銷理念能根據實際情況積極主動宣傳銀行金融產品；是否具有市場意識能通過柜臺服務擴大銀行影響爭取潛在客戶群；是否能夠及時發現客戶對銀行業務的潛在需求并向有關管理人員或管理部門匯報；(2)柜面服務的規范性是否按照有關規章制度、操作規范為客戶提供規范性的柜面服務；(3)客戶滿意程度是否理解客戶的情緒、過錯和需求；是否存在因柜面服務原因而引起的客戶投訴情況

工作態度主要包括(1)事業心、責任心、是否熱愛本職工作、對本職工作盡職盡責；(2)組織性、紀律性是否服從統一領導遵守各項工作紀律；(3)協作性、協調性是否具有團隊協作精神能否協調好各種工作關系

第三篇：商業銀行績效考核體系設計

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

目錄

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 緒論..........................................................................................................................................1 2 理論綜述................................................................................................................................3

2.1績效考核的目的...........................................................................................................3 2.2績效考核的定義...........................................................................................................3 2.3績效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立績效考核體系應把握的原則..........................................................................4 現狀及問題..........................................................................................................................6

3.1現狀...................................................................................................................................6 3.2面臨的問題.....................................................................................................................7 績效考核體系的設計.....................................................................................................8

4.1 建立以部門業績考核為中心的綜合考核............................................................8

4.1.1對管理部門的考核..........................................................................................8 4.1.2 對經營部門的考核.......................................................................................10 4.1.3直接掛鉤指標.................................................................................................11 4.2平衡計分卡法............................................................................................................12 4.2.1設定考核指標.................................................................................................12 4.2.2建立崗位工資與績效工資制.....................................................................13 4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點.................................14 5 結束語...................................................................................................................................15 參考文獻...................................................................................................................................16 謝辭..............................................................................................................................................17

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

摘 要

在市場經濟環境下，特別是我國加入WTO后，隨著金融業的逐步開放，銀行業的競爭日趨激烈，業務的競爭最終是通過人才的競爭來實現的。作為一家商業銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須建立相適應的人力資源開發系統，而績效考核與激勵系統作為其中的核心內容顯得尤為重要。科學、有效的績效考核與激勵系統，能充分挖掘員工的潛力、優化企業的資源配置;有效的系統實施，既能使企業的經營目標的以實現，又能使經營者和員工的自身價值和需求得到滿足，并因此而使企業獲得持久的競爭力。

關鍵詞： 績效考核 員工潛力 持久競爭力

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 緒論

現階段銀行業的諸多弊病如服務質量低劣，不良資產率居高不下，非理性同業競爭等短期化行為都可部分歸罪于當前扭曲的績效考核體系。以完善法人治理結構為目標的國內商業銀行改革正在如火如荼地進行，一套科學合理的績效考核體系不僅有助于改觀銀行業的行為模式，也是實現銀行業改革目標的重要保證。

本文通過對銀川市商業銀行現行績效考核與激勵系統進行分析，找出了系統中存在的問題及其成因。鑒于目前銀川市商業銀行的運行機制、管理模式、業務系統平臺等狀況，將銀川市商業銀行業績考核的系統設計思路確定為：從實現近期發展目標到推進長遠戰略目標，在此基礎上，對績效考核的系統設計分兩步走:第一步，建立以部門業績考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國外先進有效的績效管理和評估方法，將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來。通過對該系統初步運行取得了明顯的效果，為完善商行績效考核與激勵系統奠定了堅實的基礎。

我國銀行業現行考核體系與 目標體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1 1

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

現行體系內部人利益最大化銀行的終極訴求目標體系銀行價值最大化無長期戰略可言銀行的具體戰略如未來五年內成為個人服務領域國內最佳市場分額，短期利潤等考核目標專注于個人服務領域競爭力的提升不計風險的利潤，不計成本的規模考核的視角基于風險調整的利潤，基于作業成本的規模單一財務目標，如利潤率，總收益與管理層級相對應，縱向考核，自上而下分別實施對機構直至個人的考核機構費用分額分配的依據，個人薪酬與職位升降的參考考核的維度財務與非財務目標相結合考核的范圍縱橫結合的網狀考核結構，關注隊個人客戶貢獻，個人客戶產品的考核除利益分配功能外，還有管理功能考核結果運用圖1.1 2

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 理論綜述

2.1績效考核的目的

事有其人，人盡其才，才由其用

2.2績效考核的定義

績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作作系統的評價。

績效考核是企業人力資源管理的核心功能，整個績效考核過程包括認識、觀察、衡量和開發組織內部人員的業績和效率。在認識階段，人力資源管理部門需要識別績效評估范圍，開發設計評定尺度，確定與績效掛鉤的標準；在觀察階段，要考慮所有評估標準，作出公正、準確的評判；在衡量階段，評估者要把所觀察到的事實歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效等級；在開發階段，基于對過去業績的評定，著重展望未來，提出建設性意見，這要求在被評估者接受績效評定的前提下，評估者進行切實有效的指導任務，幫助被評估者改進和發展。開發階段工作的順利開展，取決于前面階段任務的執行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績效評估。

2.3績效考核的功能

績效考核之所以成為企業人力資源管理中不可缺少的重要環節，是因為它自身具備以下重要功能： 2.3.1控制功能

績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持在合理的數量、質量、進度和協作關系中，使各項管理工作能夠按計劃進行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時時牢記自己的工作職責，從而提高3

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

員工按章工作的自覺性。2.3.2 激勵功能

考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調動員工的積極性。2.3.3標準功能

考核為各項人事管理提供了一個客觀、公平的標準，并依據這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。不斷的考核，并按照標準進行獎懲與晉升，會使企業形成事事按標準辦事的風氣，使企業的人力資源管理標準化。2.3.4發展功能

考核的發展功能主要表現在兩方面：一方面是組織根據考核的結果，制訂正確的培訓計劃，達到提高全體員工素質的目的，以推動企業的發展；另一方面，它可以發現員工的長處和特點，根據其特點決定培養方向和使用辦法，充分發揮個人的長處，促進個人的發展。2.3.5溝通功能

考核的結果出來以后，管理者要與員工談話，并向員工說明考核的結果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領導與員工溝通提供了機會，增進了相互的了解。

2.4 建立績效考核體系應把握的原則：

績效考核要取得好的效果，必須建立系統化，制度化，規范化的管理體系，應遵循以下原則： 2.4.1全面性與合理性

績效是由多個因素共同作用形成的，績效本身也表現為多種形式，如德，能，勤，績等不同方面，所以考核體系應當充分考慮各方面內容，不可以偏概全。這就要求在設計考核項目時必須全面分析員工行為及工作成果的特點，找出與之密切相關的各類因素并予以同統一處理。2.4.2 統一性與具體性

績效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開，公認．公正是指考核標準對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認是指考核

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

結果對所有員工有說服力．為此，必須處理好考核工作的統一性與具體性之間的關系．

2.4.3 實用性與操作性

績效考核的辦法應當是明確的，便于使用的。考核的項目應當分解為一個個可以具體度量的指標。2.4.4系統性與規范性

進行有效的績效考核，必須建立相應的考核制度體系。只有建立了合理的，相對穩定的制度，有了操作的依據，才可能使績效考核系統持續完整地開展下去，才能為企業上下所認同和執行。5

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 現狀及問題

3.1現狀

銀川市商業銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業部，網點遍布寧夏主要市縣。銀川市商業銀行堅持“服務地方經濟，服務中小企業，服務城鄉居民”的市場定位，遵循“服務、高效、規范、創新”的經營理念。2006年，資產總額達204億元；存款余額達166.8億元，市場份額躍居全區第二；貸款余額達118.5億元；資產總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。2006年實現實際利潤3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業銀行始終堅持以推動地方經濟發展為己任，不斷提升金融服務功能。公司業務推陳出新；個人業務系列化、特色化；國際業務品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財包”、“賬戶信息通”等個人理財新產品。在全區金融機構中首家推出人工“24小時銀行”，“免填單”服務；首家推出代售磁卡電業務。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心的新型服務模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進的電子服務網絡，科技支撐力不斷增強；實施“人才強行”戰略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學本科及以上學歷人員占比70%，具有中高級技術職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊伍成為一切業務發展的保障。

銀川市商業銀行績效評估考核體系經歷了三個發展階段: 第一階段是1999年以前的目標考核階段，在這一階段金融業注重負債業務，強調“存款立行”，年初分行與各部門簽定目標責任書，年終對目標落實情況進行評估。由于目標責任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實際考核時往往以存款一項指標的完成情況為依據，影響了評估和考核的科學性。

第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業開始重新強調資產業務，并注重風險的防范，把各項業務發展指標、管理狀況、風險控制情況等全部納入統一的考核體系，對部門業績進行評估。但由于項目過于龐雜，影響了利潤等主要業績指標的考核效果。6

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工考評并行的階段。這一時期金融業市場化運作進一步加強，加之入世后國外銀行業的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產、負債業務并重，服務品種多元化，中間業務、私金業務、代理業務、理財業務等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經營部門的主要業績能較準確的通過綜合考核得以體現。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門的評估考核得以量化。同時按處、科級干部、一般員工三條主線開展個人考評，嘗試使績效評估從考核部門業績和集體貢獻向直接考核每位員工的貢獻轉化。

3.2面臨的問題

雖然商行自成立以來，效益在銀川地區一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對銀行的忠誠度不高，很容易受到更優惠條件的吸引，而使銀行很難構建一個支比較穩定的團隊。同時，由于銀川市商業銀行與國有銀行相比，資產規模小，其不良資產率的居高不下嚴重影響了其長遠的發展。當然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵系統所存在的問題。

面對日益嚴峻的競爭局勢，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在現有政策條件下使員工的目標和企業的經營目標達成一致，在實現企業利潤的同時充分的利用激勵系統來調動員工的積極性，靠事業留人，靠適當的待遇留人，應該是一個值得研究的課題。

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 績效考核體系的設計

基于上述系統設計思路，對于業績考核系統設計應分兩步走。

4.1建立以部門業績考核為中心的綜合考核。

商行部門業績綜合考核包括兩部分：對管理部門的考核與對經營部門的考核。

4.1.1對管理部門的考核

對管理部門的考核，按業務管理部門和非業務管理部門兩個序列進行，實行百分制。

計獎公式為：

管理部門兌現獎金數=考核得分×部門編制人數×各序列管理部門人均獎金基數。

其中業務管理部門比非業務管理部門人均獎金基數高25% 業務管理部門包括：公司部、私金部、風險處、國際部、授信處、財會處、計劃處等。

非業務管理部門包括:辦公室、行政處、工會辦、紀檢室、計算機中心等(1)對業務管理部門的考核內容由三項組成： 1)主要發展指標

主要發展指標計劃完成情況，占60分，根據主要業務發展指標計劃完成率計算得分。各部門考核項目為：

①公司部:全行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計劃(8分)。

②私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)，全行個人消費貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發卡量計劃(15分)。8

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

③風險處:全行不良資產清收計劃(50分)，全行利息回收率(10分)。

④國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)，全行國際結算25分，個人外匯買賣13分，外匯寶業務計劃2分 ⑤授信處、財會處、計劃處: 此3個業務管理部門的業務發展指標得分=公司部、私金部、國際部、風險處此項目平均得分÷60 ×30+自身考核項計劃完成率考核得分。

其中授信處自身考核項目30分為：

上報總行授信業務報批率(以100%為基數，10分)、人民幣貸款日均余額計劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財會處自身考核項目30分為：

全行資產收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤計劃完成率(為考核項目，全年20分)。計劃處:自身考核項目30分為: 全行同業存款計劃完成率(10分)，全行基本帳戶計劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數倒算，10分)。

各項目得分計算公式=計劃完成率×基準分，各項目得分最多在基準分基礎上加計10%，最少為0分。2)管理積分考核

管理積分考核，占38分 3)其它計獎

其他計獎，占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。由辦公室統計。(2)非業務管理部門工作考核 9

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

對非業務管理部門的考核按下列辦法進行：

1)全行的主要發展指標計劃完成情況得分。占30分，計算公式為：得分=業務管理部門此項平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結果得分。占68分

3)其他計獎占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。

另外，對管理部門在完成管理工作的同時主動拓展業務，原則上可按業務增量依據經營部門計獎標準，直接計算獎金，但由于經營部門承擔了業務發展基數，且在業務辦理過程中付出了勞動，所以獎金的具體分配按4比6的原則，由管理部門和經營部門分成。電腦部軟件開發人員參與分行新產品的系統開發、或優化某一產品的系統運行，就新產品投入市場或優化系統上線后，以6個月產生的直接、間接效益的1%作為獎勵。

4.1.2 對經營部門的考核

經營部門績效考核包括：直接計獎指標、業務量考核指標、掛鉤指標。(1)直接計獎指標: 1)人民幣對公存款日均余額。

可將外幣對公存款日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以150%計算:將同業存款日均余額按70%計算，納入人民幣對公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創利基準，經測算后確定的兩個折算比例）計獎額=實際增量×0.08% ×存量差別調節系數×季度調節系數×計劃完成率調節系數

其中: ①存量差別調節系數以季初人均對公存款余額為依據確定，本季初人均對公存款余額排前4位的經營部門，該系數為1.1；排5-8位的經營部門，該系數為1.05；排8-12位的經營部門，該系數為1.0.—此系數體現維持基數對增量的貢獻，同時對規模大的經營部門亦是一種鼓勵政策。

②1-4季度調節系數分別為1.2, 1.1, 1, 0.90—前兩個季度區高于1的系數，旨在鼓勵經營部門提前完成計劃進度。

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注:(上述存量差別調節系數和季度調節系數的確定，是根據以往的經驗并能使被考核單位接受的取值范圍的數據。)③計劃完成率調節系數=(人民幣對公存款時點計劃完成率× 70%+外幣對公存款時點計劃完成率×15%+同業存款時點計劃完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。2)人民幣貸款日均余額。

公司貸款日均余額按100%計算;個人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計算。

計獎額=實際增量×0.8% ×存量差別調節系數×季度調節系數×計劃完成率調節系數

其中: ①季度調節系數同上;②存量差別調節系數以季初人均貸款余額為依據確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數為1.1，排5-8位的，該系數為1.05，排9-12位的，該系數為1.0；

③計劃完成率調節系數=(人民幣對公貸款時點計劃完成率× 60%+個人貸款時點計劃完成率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。

④在考核貸款余額時，如果貸款存量因防范風險按分行貸款退出機制有選擇退出而減少，則經授信處、公司部、風險處三家簽字認可，在考核時相應對基數予以調整。

3)本外幣儲蓄存款日均余額。

外幣儲蓄日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計算，依據目標任務的工作難度確定。

4.1.3直接掛鉤指標

(1)不良資產的處罰，不良資產清收工作統一由風險處負責，對經營部門不直接考核不良資產清收。但各經營部門若出現了新增不良資產，則按每100萬元處罰3000元的標準處罰。

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(2)每季根據《銀川市商業銀行管理工作積分制考核辦法》計算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準分，每超1分獎500元，每低1分扣500元。

(3)對取得突出貢獻的經營部門，每季考核時行長辦公室還可予以額外獎勵，一般不超過10000元。

(4)其他計獎。根據宣傳報道任務完成情況加、扣獎金，控制在1000元以內。

4.2平衡計分卡法

站在戰略發展的角度，銀川商行對轄屬支行可采取平衡計分卡法。具體考核從以下幾方面進行: 4.2.1設定考核指標

(1)客戶方面：客戶如何看待我們？—客戶對我們的認知度和忠誠度。設定的指標有：

1)客戶滿意度。信息來源于服務窗口的意見薄。

2)客戶投訴率。信息來源于客戶服務中心接到的投訴電話。3)業務差錯。信息來源于差錯統計登記簿。

4)考核期辦理業務的筆數。從五個業務系統中，按柜員號調閱其業務筆數。5)市場份額。人民銀行公布的行業統計數據。

(2)內部業務方面:我們必須擅長什么?—突出金融產品的營銷，將所有的銀行產品按照營銷成本“定價”，將關乎未來發展和在當地金融市場占據優勢份額產品，制定相對較高的價格，將員工的營銷業績依據其主要營銷產品創利額來確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協調配合。

(3)創新學習方面:我們是否能夠持續提升并創造價值?—創建學習型組織。使銀川商業銀行在不斷的學習中發現和創造核心員工，不斷提升員工隊伍的整體學習力。按考核期設定金融理論、專業知識、基本技能等比武活動。

(4)財務方面:我們怎樣滿足股東?—實現目標利潤。可設定利潤率、投資回報率等項指標。

上述四個方面所涉及的若干指標，是在企業長期發展的方向上，對幾個產生

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重要結果領域的指引，以及對各方面成果測量的指標集合。考核涉及部門和員工兩個層面。該辦法完全改變了過去企業那種狹窄的績效評價思想，推動企業自覺地去建立實現戰略的目標體系，在產品、流程、客戶和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展。

4.2.2建立崗位工資與績效工資制

平衡記分卡所涉及的內容，是企業的長期發展戰略目標，它作為績效考核應與薪酬體系相結合才能推動企業向著預定的目標穩步邁進。依據平衡記分卡設定的內容，組織績效考核，應建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責履行情況和目標利潤完成情況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目標利潤部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照平衡記分卡的要求列出部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰略發展相一致。部門平衡卡的四個角度應該是:部門顯性業績、部門職能、部門內部管理、創新學習。其中除部門顯性業績與績效工資掛鉤外，其他三個方面都應該與部門崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資的指標設置: ①管理崗:崗位職責履行、工作態度評價，技能與理論測試成績。

②客戶經理崗:崗位職責履行、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。

③柜員崗:崗位職責履行、業務量、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。

考核崗位工資容易出現部分工作需要兩個以上部門合作完成時發生推誘的問題，所以在考核崗位工資時還要加入“工作態度評價”等主觀方面的評分，對部門員工的要求用“工作量”、“崗位職責完成情況”、“創新能力”、“工作效率”“團隊精神”等方面來衡量，按照“排序法”或其他方法對員工的工作態度進行評價，評價結果與崗位工資的一定比例掛鉤。(2)效益工資的指標設置: ①管理崗:管理服務整體超目標利潤完成額。

②客戶崗和柜員崗:超目標利潤完成額。

創利額就是平衡記分卡中的部門顯性業績，與效益工資的掛鉤時，部門之間

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可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標利潤在超目標利潤總額中占據的比例兌現效益工資。需要指出的是，銀行的產品眾多，有些產品是不能直接產生效益的，比如銀行卡，所以在計算員工創利的時候，就不能按照實際創利來兌現效益工資，應當為每一種產品制定不同的利潤含量，用利潤含量值來調節員工的營銷重點，以適應商業銀行的整體發展戰略。

4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點

1)克服財務評估方法的短期行為

2)使整個組織行動一致，服務于戰略目標

3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動 4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養 6)實現組織長遠發展

平衡記分卡在國外的企業中應用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運作模式，而在國內企業中的應用并不廣泛，在銀行業內的應用幾乎沒有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動態的管理考核方式，我想隨著金融業的全面開放、外資銀行的入駐，一定會給我們帶來可供借鑒的、較為成熟的運作方式。14

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 結束語

績效考核體系的扭曲對我國商業銀行行為的影響確實到了必須正視和尋求解決方案的時候,在法人治理結構不可能在短期內完善的情況下,通過建立一套科學，合理的績效考核體系來糾正短期化行為確實值得期待并且可行,為此本文提出了構建銀川市銀行績效考核框架的構想。績效考核體系的構建是一個龐大的系統工程,績效考核涉及銀行經營管理的方方面面,期望以一個概念，一個指標甚至如本文這樣的一個框架來解決績效考核中的所有問題絕無可能,但是框架的建立無疑是后續制定切實可行考核方案的基礎,對糾正當前的短期化行為無疑也能起到參考作用。15

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

參考文獻

[1]秦志華。《人力資源管理》，中國人民大學出版社，2000 [2]楊序國。《考量---讓老板看到人力資源管理的價值》，湖南科學技術出版社，2004 [3]吳振芳。《績效考核體系的構建----一，二，三》，今日工程機械，2006 [4]秦遠見，王金武。《如何構建績效考核體系》，汽車工業研究，2005 [5]王建中。《溝通---績效管理的靈魂和核心》，金山企業管理，2005 [6]張中朝，華軍峰，甘茂智。商業銀行績效考核體系的構建，中央財經大學學報，2006

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

謝辭

在論文即將完成之際，我誠摯地感謝我的導師柳兵老師所給子的精心指導和幫助。論文的順利完成，凝聚著導師的心血，從論文的選題、研究到撰寫都是在柳老師的悉心指導下完成的。柳老師憑借其淵博的知識和敏銳的洞察力，指導學生了解本學科最新的發展動態，多次為學生指出有益的思路，使學生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學識、嚴謹求實的科學態度、忘我工作的精神，樸實無華、誠懇待人的生活作風，堪為學生一生學習的楷模，必將激勵學生在今后的學習和工作中奮發進取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意!

在求學過程中我結識了一批志同道合、同舟共濟的同學和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠摯的謝意。同時我也要感謝我的親人在求學期間給予我的支持和關懷。

最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!17

第四篇：商業銀行績效考核方案分析方案

商業銀行績效考核方案分析方案

商業銀行績效考核服從于管理學中績效考核的一般理論與方法，但又具有和其企業性質以及業務特點相結合的特質，所以，對商業銀行績效考核的把握必須與商業銀行經營環境的變化、組織結構的演變、總支行管理模式的變革以及業務結構的調整相結合。在本書中，我們將把商業銀行績效考核體系作為抓手，來確立商業銀行總支行管理模式。之所以這樣，是因為我們在理論上和實踐中都深刻認識到，總支行管理模式的確立，是深刻理解包括績效考核體系在內的商業銀行經營管理方方面面內容的關鍵。總支行管理模式題，實際上就是經營管理權限在總行和支行之間如何劃分和界定的題。在“小總行、大支行”的昨天，支行具有很大經營管理權限，經營重心在支行；而在“大總行、小支行”的今天，經營管理的重心在總行，而支行已經演化為對外服務的窗口和業務運作的平臺；那么，隨著事業部體制成為商業銀行組織結構的主流，在“小總行、大事業部、小支行”的明天，經營管理的重心又可能會下放到各個事業部。這樣，隨著經營管理重心的變化，商業銀行績效考核體系就要發生相應變化。在本書的創作中，我們特別強調了總支行管理模式對商業銀行績效考核體系的影響。

商業銀行績效考核體系是一個非常復雜的系統，概括起來主要包括：商業銀行外部評價、經營管理層績效考核、支行績效考核、網點績效考核、柜員績效考核、客戶經理績效考核和職能部門績效考核等方面。盡管商業銀行績效考核體系相當龐大，但基本原理、基本方法還是一致的，即建立在管理會計基礎上的轉移價格，是構成各種考核指標的基本要素，是所有考核方法的基礎，而平衡記分卡和關鍵績效指標，是構建指標體系和選擇核心指標的基本方法。在本書中，我們特別強調了基本原理與方法的運用。

由于居于國民經濟運行核心，所以商業銀行經營管理受到各種機構和法規的嚴格約束。在進行商業銀行績效考核時，還必須考慮監管和法規因素，把績效考核體系置于監管和法規之下。

第五篇：農村商業銀行績效考核項目建議

農村商業銀行績效考核項目建議

在近期的農商行績效考核項目改革中，各個部門、廣大員工積極參與，獻言獻策，從崗位工作出發找重點，提困難，想辦法，解決矛盾問題，優化我們的考核機制。這段時間，不乏涼水苦水、牢騷抱怨，但思路越議越清晰，問題越議越明了，農商行員工的期望也是實現公平公正，多勞多得，按業務量、業績貢獻核算績效，讓真正干活的人多拿工資，不干活的人領不到工資，提高各業務條線的工作效率，用扎實的業務能力和實實在在的企業效益完成我們農商行的跨越發展。

績效考核具有很強的導向性，已成為我們全行上下的共識，這也是行領導高度重視并排除困難推進績效考核項目的初衷。作為農商行的青年員工，更應該加強學習和思考實踐，我利用業余時間研讀了部分介紹績效考核方法的文獻及天維公司的學習資料，結合自身認知，總結匯報成文，希望能有所幫助。

常見的績效評價與績效考核方法主要包括平衡計分卡，經濟增加值，關鍵績效指標法，360度分析法等等，前兩者偏向于企業戰略層面，后兩者側重于部門及個人考核。經濟增加值和關鍵績效指標法偏向于財務指標，目標導向性更強，平衡計分卡兼顧了非財務因素，而360度分析法屬于行為導向型績效考核方法。大型商業銀行及其他優秀企業的績效考核辦法多是上述辦法的結合運用，綜合財務與非財務指標，定量與定性相結合，合理分配指標權重，較好地實現了績效考核。本地興業銀行零售客戶經理考核辦法和華為績效考核管理辦法均是很好的例子。以本地興業銀行零售客戶經理考核辦法為例，形式較為簡潔，主要是關鍵績效指標法以及定性定量相結合，全文僅兩千余字，對關鍵指標的取舍和定性定量3:7的界定均清晰簡潔，但比較適合自身業務拓展的特點。

華為某下屬公司考核原則四條：

1、以提高員工績效為導向；2定性與定量相結合；3多角度考核；4公平、公正、公開。正文部分不足13頁，涵蓋公司所有干部職員，四個職系。其績效考核過程分為：確定考核內容、制定績效考核標準、實施考核、考核結果的分析和評定、結果反饋與實施糾正、結果運用。其中面談反饋，申訴處理是容易被我們忽略的，其實在解決考核問題的同時，也可以引導職員主動思考總結，提高認識和工作效率。其考核維度三個方面：績效，能力，態度。結合關鍵績效指標法和360度分析法，簡潔科學地加入指標權重，系數，比例，加權，互評，并規定考核時效。考核辦法一目了然，簡潔合理。此外，華為員工結合貢獻和忠誠度配股激勵的辦法也有很大借鑒意義，很好的保證了管理層和中層的穩定性和積極性。

可見，好的績效考核辦法一定不是繁雜冗長的，好的績效考核辦法要有一定的目標導向，好的績效考核辦法往往結合了利于企業發展的非財務因素，如員工學習與成長，忠誠度，客戶滿意度等等。

平衡計分卡則具備這些條件，不僅包括財務指標，還要包括客戶，內部運營，學習和成長的非財務指標。從以上四個層面著手，分別解決四個問題：即“怎樣讓股東滿意”；“顧客如何看待我們”；“我們擅長什么”；“我們能否持續創新改進，不斷創造價值”四類問題。平衡計分卡具體是根據企業實際經營管理情況和采取的企業戰略，進行框架設計，對選取的指標賦予相應的權重，形成完整的企業經營業績評價體系。平衡計分卡不僅是一個管理工具，同時也體現了先進的管理理念，為了達到更為精確的績效考核，指標要多樣化，其制定有利于企業長遠利益。

當然，平衡計分卡也存在著一些不可避免的缺陷。如實施條件要求較高，指標的選擇和權重的分配難于斟酌，且指標數量偏多，有些指標不易量化，實施成本大等等。

經濟增加值法極致追求企業效益和盈利能力，可能與農商行全面穩健發展的原則略有差異，但為我們提供了一個單一業務經濟增加值的思路，結合存款成本評價等量貸款業務經濟效益，結合貸款收益率衡量等量存款業務的業績貢獻，以及計算中間業務經濟值增加，有利于績效考核“T+1”顯示的數據結果更加合理客觀。

關鍵績效指標法，即KPI，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是績效考評指標而不是績效目標；是可量化的或可行為化的標準指標體系，而不是能力或態度指標體系；是關鍵的績效指標，而不是一般的或全部的績效指標；是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。

關鍵績效指標體系包括三個層面的指標：一是整個農商行層面的KPI，二是各條線部門層面的KPI，三是各崗位層面的KPI。這三個層面的關鍵指標共同構成農商行的關鍵績效指標體系。

KPI雖然對于企業的績效考核有很大的幫助，但是不可回避的是它也有一些缺陷。如搜索的關鍵績效指標成本比較高，關鍵績效指標評價技術不完善不成熟，關鍵績效指標的搜索選取囿于傳統思維和固有概念等。如果在認識上不夠成熟，也會產生許多實踐問題。如管理層對關鍵績效指標沒有深入的了解和認識，從而對其技術管理重視不夠，缺乏員工的參與，缺乏適當的保障措施；收集，分解指標，只限于人事綜合部，不利于迅速找到關鍵績效指標，同時增加了工作量，人事綜合部管理范圍有限，關鍵績效指標的評價方法無法實施，或效果差；有些關鍵績效指標設計的不合理，僅強調財務指標而忽視非財務指標對績效的影響等等。

長期以來，績效考核普遍重結果，輕溝通；部室制定的考核指標和計算方式不能穩定體現農商行發展戰略，不能有效兌現員工業績貢獻，手段比較單一，績效考核容易被主觀性“綁架”。因此，農商行需要認識到績效管理的實施不能是一蹴而就的，需要經歷一個循序漸進的過程，而且有必要根據績效管理推行過程中的實際情況采取相應措施來克服這些障礙。