第一篇：商業銀行培訓自我鑒定

商業銀行，是銀行的一種類型，職責是通過存款、貸款、匯兌、儲蓄等業務，承擔信用中介的金融機構。下面是關于商業銀行培訓自我鑒定的內容，歡迎閱讀！

商業銀行培訓自我鑒定

1受省分行人力部安排，我有幸于201x年2月至4月在**省分行進行了為期3個月的集中培訓和跟班學習，整個過程包括基地集中學習，省分行公司業務部，國際業務部，金融市場部和市分行公司部跟班。時光如梭，3個月的培訓跟班學習轉瞬即逝，平常工作主要以學習制度和實際業務操作為主。回顧整個跟班學習過程，收貨頗多，無論是專業知識、業務能力還是營銷方法，都得到了較大提升，為今后更好地開展我行大公司業務打下了基礎。現將培訓學習情況總結如下：

一、專業知識學習

專業知識學習以制度為主，主要包括201x年我行重點行業授信政策，國際業務一系列產品及對應的業務制度，承兌匯票貼現業務管理辦法和票據交易管理辦法等等。

應省分行公司部老師要求，我們重點學習了房地產、保障房、醫藥、公路及運輸、新興能源發電、旅游、公共設施管理、批發這八大行業。這八大行業也是目前省份行在總行授信政策指引下，再結合地方經濟特色梳理出來的，比如房開貸行業是我行公貸業務的主要行業，也是特色行業，在省內有很多總行授信政策名單里的龍頭開發企業，如碧桂園，萬科，萬達，綠城，恒大等等，故我重點學習并理解這類行業政策及風險關注點。

2.承兌匯票貼現業務管理辦法

該辦法是為規范銀行承兌匯票貼現業務管理，健全內部管理，防范業務風險，促進業務持續、穩定、健康發展，根據《中華人民共和國票據法》、《支付結算辦法》、《票據管理實施辦法》、《電子商業匯票業務管理辦法》等法律法規及中國郵政儲蓄銀行相關規定而制定的。

二、業務操作學習

日常的業務操作學習主要有項目申報前的調查，客戶和債項評級測算，撰寫調查報告，系統業務發起，合同借據面前，支用放款，貸后檢查等等一系列的流程。

要完成一筆業務并成功落地，這期間整個過程非常繁瑣且需要很大的精力和時間，更加考驗一名客戶經理的成功標準。

三、總結和感謝

整個培訓學習，讓我深深感受到了各個條線老師們的專業、敬業精神。老師們每天除了大量的日常工作要完成，還要積極與其他分行業務對接，盡心盡責地為我行業務做出貢獻。同時還要在百忙之中抽出時間給我們創造培訓學習的機會，真心表示感謝。我作為跟班學員，在今后的工作中，更要加強理論知識學習，提高工作水平。必須始終把學習放在第一，加強學習，積極實踐，不斷拓寬自己的業務知識領域，不斷熟悉、積累和堅持，才能更好的完成自己的本職工作。此外，我要不斷審視自己，不斷在工作中總結經驗，改進自身存在的缺點和不足。并充分運用在這次跟班學習中學到的業務技能，積極運用到實踐當中，努力開創工作的新局面，為我行的業務發展做出自己的貢獻。

商業銀行培訓自我鑒定

2我和同事們一起接受了為期三天的有關商業銀行各方面業務的全面培訓，包括：商業銀行信貸管理、票據業務、零售業務、國際業務等。作為一個不太了解銀行業務的新手，我非常感謝公司給我提供的這個寶貴的學習機會。因此，在這三天時間里，我盡自己所能努力的吸收老師們教授的內容，并主動向老師提問，以更好的理解和掌握相關知識。現將我對本次銀行業務培訓的感受和體會總結如下：

一、全面的學習了商業銀行的各種業務

1.信貸管理

眾所周知，信貸業務是商業銀行最重要的資產業務，也是商業銀行主要的收入來源和主要的風險所在。因此，信貸管理是商業銀行的一項重要的管理工作。內容主要包括：信貸業務管理組織架構、信貸業務戰略和政策、信貸產品[本文轉載自、信貸業務流程、信貸業務風險控制和信貸業務分析，不僅有理論而且有實例，不僅搭建了框架而且深入到了細節，可以說是比較全面和透徹。

2.票據業務

票據分為匯票、本票、支票。講師從各種票據的定義著手，分別闡述了第一種票據的功能，并提出了它們的相同點和不同點，同時用生動的例子表述出每一種票據在實際情況下的應用，并著重介紹幾種目前常用的票據業務的產品，例如銀行匯票、商業承兌匯票、保理業務。

3.零售業務

零售業務是指商業銀行通過各種服務渠道直接向居民個人銷售金融商品或服務的業務，其客戶具有分散化、需求差異化且不斷變化、交易頻繁的特點。培訓老師從銀行零售業務的概況、產品、渠道、管理機構、經營策略以及市場營銷等方面進行了詳細的闡述。

4.國際業務

此次培訓我最看重的就是國際業務這堂課，因為當前我已經被分配到福州商行的國際結算項目組中，但苦于不懂業務，所以對這方面的業務知識的需求是非常迫切的。國際業務主要指國際結算，國際結算是研究不同國家當事人之間因各種往來而發生的債權債務經由銀行來辦理清算的一門學科，包括匯款、托收、信用證、保函業務。培訓老師用生動例子，詳盡的圖表為我們清楚講述了每一項業務。國際業務非常復雜，每一項結算方式說清楚都要至少半天的時間，短短的一下午講授是遠遠不夠的。比如對信用證的使用還不是很了解，盡管如此，但這堂課已經為我搭好了一個進一步了解該業務的基礎。

二、通過對比學習較為深刻的體會到了本次培訓的意義

以商業銀行信貸管理的學習為例。由于我們公司針對的客戶群基本上都是國內的商業銀行，因此，我在學習的過程中自然而然的把我所了解的國內商業銀行的信貸業務管理和國外先進銀行的信貸業務管理進行了一下對比，結果發現了一些問題：與國外先進銀行相比，我國商業銀行的信貸業務管理呈現出形式化、粗放型的特點，這也正是我國商業銀行尤其是國有商業銀行不良貸款增長比例較高的一個原因。比如，我國商業銀行在信貸業務的組織架構方面普遍具備了形式上的完備性，有信貸經營部門(信貸部)、信貸管理部門(風控部)和信貸審批部門(審批部)，并承擔各自不同的職責，似乎可以做到審貸分離、控制風險。但事實上的情況是，不良貸款發生的頻率和數量仍然高居不下。其主要原因是，制度規范沒有做到細化，各方面的職責不能相互制衡，不同職能部門員工的績效考核不能激勵其職責的實施。而在國外先進銀行的信貸管理組織架構中，信貸經營和審批合并成為一個部門即信貸業務部門，涵蓋市場開拓、信貸分析與信貸審批的職能，通過事業部制和共同承擔利潤指標實現審貸不分離，從而進行垂直化的集中管理;并增加獨立的操作營運中心，加強對操作風險的控制。特別是，信貸業務部門、信貸控制部門和信貸操作營運部門都有詳細的有關部門職能、崗位職責和匯報關系的規定，具體、細致、具有可操作性又保證了權力的制衡。具體到每一筆貸款，首先由信貸員開發并完成信貸調查;其次由信貸分析人員負責檢查評級、編寫信貸業務分析報告供審批人員參考;再次按權限不同分級進行審批;最后對于經審批通過的授信項目，由負責放款職能的人員在放款時檢查和控制所有的貸款文件、相關法律合同、條款的核實、以及貸款是否超越權限、提款時貸款客戶是否滿足貸款的先決條件、是否超過貸款額度等，并在放款后負責與信貸相關的操作性和行政性監控。相比之下，我國商業銀行在放貸時，通常信貸員既是營銷人員，又是分析人員，還可能是放款人員，一人身擔數職，不能達到專業化和控制操作風險的目的。

同樣可對比的方面有很多。與國外先進銀行相比，我國商業銀行確實在很多方面都有差距，有待于進一步改善和提高。國外先進銀行的優秀實踐成果給我國商業銀行業務的改革和發展指明了方向，這一過程可能很快就會到來。

我想本次培訓的目的不僅僅是讓我們了解我國銀行現有的業務，還在于使我們站在戰略的高度把握銀行業務未來的發展方向。當時機來臨的時候，我們能夠主動的把握機會，勝任市場的要求。

三、更為深刻的理解了數據倉庫和挖掘技術在銀行中的應用

在本次培訓中，我多次聽到講授不同業務的培訓老師談到數據倉庫技術的重要性。誠然，商業銀行已經從以產品為中心的時代發展到了

以客戶為中心的時代。商業銀行越來越多的決策都需要依據客戶的信息來進行。容納龐大繁雜的客戶信息資料，有序的排列和歸置，并滿足各種統計的需求進行決策支持，這顯然是數據倉庫技術可以發揮的作用。

就目前而言，商業銀行采用數據倉庫技術建設管理信息系統，我認為主要有以下幾方面：

1.經營績效評估系統。

經營績效管理包含投入產出管理、政績管理、資產負債管理等方面，它從控制成本、增加效益目標出發，在資金成本、網絡重組、集約化管理、績效掛鉤、工作流程、客戶服務、中間業務等方面進行診斷分析，來調整各個業務部門的結構布置，減縮中間管理環節，優化存貸結構，并且開展全面的成本監控體系。它能使管理人員的決策更科學合理，避免因市場調查不夠而做出錯誤的投入。

2.營運分析管理系統。

營運分析管理系統將銀行面對市場的系統營運信息進行匯總和分析處理，為管理者提供整個企業對外部市場營運狀況的分析結果，有存取款的結構分析、利率對存取款結構的影響、貸款營運量結構分析和趨向分析、產品投入產出分析、風險分析等，這些分析結果對銀行提高市場競爭力、增加市場服務手段是必不可少的。也便于企業管理者對產品結構提出調整。

3.客戶關系管理系統。

客戶關系管理包括客戶分類、業務量分析、客戶貢獻度分析、客戶風險評估、客戶關系優化管理。它的基礎是對客戶的分類評價。這種管理常見于各個行業，而不是銀行業所獨有的。

4.信貸業務管理系統。

信貸業務管理系統包括如下幾個方面：授信征信管理、擔保管理、信貸風險管理。

特別值得注意的是，9采用數據倉庫技術建設管理信息系統時，銀行各個業務部門的管理者和開發者都應該明確信息系統的主題需求。并且，這些需求不能局限于滿足當前的傳統管理，也不能受現存的信息范圍所限制，應該結合業務發展的規劃，提出前瞻性的需求，因此業務部門參與管理信息系統建設至關重要。

四、為我加入國際結算項目儲備了必需的基礎知識

經過我在公司兩個月以來的切身體會和這次為期三天的全面業務培訓，我切實的感受到熟悉銀行業務對一個軟件開發人員的重要性。不懂得銀行業務，不了解銀行業務的流程，就很難開發出合適的銀行軟件，更別說未來會成為此領域的專家了。

當然，我非常清楚，短短三天的集中培訓，并不能使我真正全面、透徹、系統的理解和掌握整個銀行業務，只是幫助我建立起了銀行業務的整體框架，增強了我對銀行業務一定程度上的理解，還遠遠達不到對相關知識充分理解和掌握的程度。對我而言，培訓只是我學習過程的開始。我會在以后的工作實踐中不斷加深對所學內容的理解，盡快熟悉和掌握銀行業務，并將其和自己的技術專長結合起來，更快更好的完成項目要求。

第二篇：商業銀行員工培訓

商業銀行員工培訓

市場競爭中，人才是企業核心競爭力的第一要素。國內商業銀行或已股改上市的股份制商業銀行都擁有一支規模龐大的員工隊伍，如何盤活存量的人才儲備，盡快提高人才的數量和質量、改善人才的結構，是確立國內銀行在競爭中制勝地位的緊迫需求。當務之急，是建立、完善銀行員工培訓計劃體系，強化中國銀行業從業人員的培訓。

一、國內外商業銀行之間的差距分析

客觀評價和分析當下中國銀行業的競爭力態勢，引導中國銀行業抓住機遇，保證平穩過渡，并爭取在國際金融競爭中居于有利地位，對于我們制定競爭策略、維護金融業健康發展，深化金融體制改革具有全局性意義。

商業銀行競爭力評價指標體系分為兩個層次：現實競爭力指標（包括市場規模、資本充足性、資產質量和安全性、資產盈利能力、資產流動性管理能力、國際化業務能力）；潛在競爭力指標（包括人力資源、科技能力、金融創新能力、服務競爭力、公司治理及內控機制）。現實競爭能力是指銀行在當前條件下所表現出來的生存能力。而潛在競爭力則代表了實現這一現實競爭力的進程。

我們從以下幾個關鍵指標來分析國內外商業銀行之間的差距。

（一）盈利能力之比較

在“分業經營”的管理模式下，國內銀行經營同質化致使行業內存在同層面的低水平競爭狀況。目前，國內銀行盈利能力主要取決于資產擴張效率與資產盈利能力即存貸利差收入，占總體盈利水平的90%以上；而中間業務創利能力是國內商業銀行的薄弱環節，依然未擺脫種類少、收入占比低、盈利能力差的狀況，其總體盈利水平在10%以下。

20世紀的最后十年，美國銀行業信貸業務日漸萎縮，為此，ZF和美聯儲陸續出臺了一系列政策，促使商業銀行實現業務多元化。例如，鼓勵商業銀行特別是具有人、財、物優勢的大銀行，全面“轉產”，開發以金融衍生品交易為主的附營業務。正是這些政策的陸續出臺，給美國銀行業帶來了豐厚的利潤。在90年代后半期至本世紀初，美國商業銀行非利息收入實現了兩位數的增長；非利息收入在銀行整個經營收入中所占的比重從1980年20.3%、1993年的35%上升到2002年的41.9%。到2003年，美國商業銀行業更是取得了1205.78億美元這一創歷史記錄的純利，與上年同比增長了14.2%，當年非利息收入在銀行整個收入中所占的比重也接近50%。需要強調的是，大銀行從附營業務獲取的利潤，其實遠不止占總收入的50%！從90年代中期開始，金融衍生品交易所產生的利潤，已成為大約100家全世界最大的商業銀行的主要盈利來源。

作為未來銀行的業務發展方向，中間業務創利水平代表銀行創造高附加值金融產品的能力，而其收入水平將更能反映銀行的經營管理水平和競爭實力。國內商業銀行中間業務創利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但歸根結底是缺少熟悉中間業務的人才。

（二）銀行對中高端客戶私人業務服務能力之比較

近年來，美國銀行把以往用于公司客戶的一些服務手段，用來對中 產階級以上的“高端客戶”提供私人理財服務。為這些“高端客戶”提供理財服務的，除了銀行自身或外聘的投資專家，還可能會有稅務專家，或公正機構的公證人。他們共同的任務就是為每一位客戶量身制定一些經營計劃與投資計劃，把他們當作小型機構（或者說是小型公司客戶）來對待，使他們的金融資產能規避風險，并得到保全和升值。

國內商業銀行在近兩年才開始嘗試建立個人客戶經理隊伍，服務中高端個人客戶的戰略轉型剛剛起步，處于一個銷售銀行產品給客戶的營銷員階段，根本談不上替客戶理財和規劃；個人客戶經理隊伍與國外商業銀行在經驗、知識結構、了解和熟悉國際規范、國際準則等方面有相當大的差距。

（三）傳統銀行借網絡走出新路徑之對比

十年前，美國一家名叫“安全第一（SecurityFirst）”的網上銀行呱呱落地。它的出世，成為美國整個銀行業全面轉型的先聲。以網絡技術為手段，這家銀行為客戶提供全天候24小時服務，業務涉及信息傳遞、數據查詢和交易支付等各項傳統銀行業務。借助網絡手段，網上銀行無需修建遍布各地的營業網點、雇用大量柜面操作人員、支付昂貴的辦公費用，所以其經營成本只占營業收入的15%，僅為傳統銀行的1/4。比爾．蓋茨預言：“隨著網上銀行的出現，傳統銀行將是在21世紀滅絕的一群恐龍。”為了幸免于難，近幾年來各國傳統銀行紛紛拿出巨資開辦自己的網上銀行。美國人由于此前已長期使用信用卡，電腦普及率和因特網走在世界前面，因而很容易接受網上銀行業務。目前，美國傳統銀行原來手工辦理的存貸款業務幾乎都轉到網上銀行。而花旗、匯豐等銀行不僅提供個人網上銀行的各項服務，而且對于公司客戶，他們可以提供完善的現金流管理平臺、財務顧問系統，運用知識進行營銷。

國內商業銀行也看到了網上銀行的發展趨勢，招行、建行、工行等緊跟潮流，在國內市場中占有一席之地。但用國際水平衡量差距仍是很大，癥結之一是銀行技術人才隊伍數量、質量的不適應。

綜上所述，不管是現實競爭力指標還是潛在競爭力指標，國內外商業銀行之間的差距歸根結底是體現在人員的知識結構和知識水平的差距上。

二、國內外商業銀行員工培訓計劃體系的現狀對比

這種人員的知識結構和知識水平的差距，有多種原因。縮短這種差距的有效途徑是強化中國銀行業從業人員的培訓。不久前中國銀行業從業人員資格認證委員會的宣布成立，無疑具有非比尋常的意義。要逐漸地推進中國銀行業從業人員資格考試認證體系的建立，銀行業對從業人員的培訓要逐漸走上秩序化、專業化、正規化的軌道，花大力氣培養和造就一大批自己的一流專業人才，切實提高整體素質，從而達到提高服務水平、滿足社會各界人士對金融服務需求的目的。

下面，試分析國內外銀行員工培訓計劃體系的差距。

（一）以花旗、大通為例，看國外銀行員工培訓計劃體系的建設、運作

花旗認為“對企業員工培訓計劃不僅是適應日益變化的金融發展與日劇激烈的金融競爭的需要，而且對降低勞動產出比率也十分重要”。他們把培訓定位于“既有基于技能的培訓、又有與顧客相關的培訓，還有員工自我發展的培訓”。每年平均每人培訓達5天以上，培訓的費用支出更是相當之高，在20世紀90年代，僅用于波蘭分行120人的電子銀行業務一項培訓費每年就達40萬美元。

花旗把對員工培訓計劃作為一項長期戰略，從中發現人才，發展企業。花旗在使用平衡計分卡管理績效之外，還開發了能力測評體系以測量員工的能力（把該崗位的能力勝任模型和測評后每位員工的實際能力水平相對照，以決定該員工的培訓和提升晉級等問題）。此外，花旗時刻懷有人才的“危機感”，采取有效措施防范因人才流動而形成的“人才陷阱”，對人才進行“備份”，有效應對高尖人才的斷層和流動。

大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現形式是在對教育費用的重金投入上，平均每年對教育經費的支付就達5000萬美元。大通總裁曾說過：企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。

大通設置專門培訓機構和專職人員，大通的職員培訓部門是由83個有經驗的培訓管理人員組成，其主要任務：

1、為領導提供員工教育的有關信息，如本培養的具體人員、培訓的基本項目、培訓的結果；

2、負責領導與員工之間的信息交流，定期組織員工與領導會面，把員工的想法和愿望反饋給領導；

3、根據領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人培訓計劃；

4、認真執行員工培訓計劃，組織落實各種培訓工作。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次，尤為重視學員的心理素質培訓，讓學員所設的各種各樣的困境中，訓練戰勝并超越自我的能力，等等。

由此可見，國外商業銀行在員工培訓計劃thldl.org.cn體系的建設和運用上有以下幾個特點：以企業的長期戰略為方向建立和運作培訓體系；以強大的資金實力來支撐培訓體系運作；以提升員工能力素質為目標建立培訓課程體系；員工培訓計劃工作寓于日常工作中；培訓的效果評估溶入員工的績效管理體系，等等。

（二）國內商業銀行員工培訓計劃的現狀

1、與發展戰略不相匹配，針對性不強

國內商業銀行擁有一支規模龐大的員工隊伍，但人才隊伍的現狀還難以適應發展戰略的需要：一是各類人才總量不足，管理人才和各類專業人才在全行員工總量中的占比還不夠高；二是人才的整體素質不夠理想，人才的專業知識、業務技能和創新能力，與先進銀行相比還存在較大差距；三是人才的結構性矛盾比較突出，既熟悉國內金融業務又具有國際視野和國際金融從業經驗的人才仍顯緊缺。

加強培訓工作，把培訓職能直接融入到企業的戰略執行的過程當中，是保障商業銀行經營發展戰略目標實現的重要手段。但綜觀國內商業銀行的人才培養，基本沒有將培訓與自身發展戰略結合起來，隨意性、盲目性、低水平重復性、形式主義、“頭痛醫頭，腳痛醫腳”現象普遍存在。

2、培訓體系不夠完善

商業銀行以適應市場競爭為目標，以職業道德建設與業務能力培訓并舉，建立統一培訓責任體系和支持保障體系，形成各級、各部門各司其職、密切配合，廣大員工廣泛參與的協調高效的培訓工作格局基本模式還處于初級階段。

3、培訓資源整合較差

因缺乏統一培訓責任體系和支持保障體系，培訓的集約化、共享合作機制難以建立；培訓項目、課程研發等費用沒有按照“歸口管理、專款專用、適度集中、有效激勵”原則規范管理，在一定程度上造成資源的浪費。

4、培訓的效果評估不系統

培訓跟蹤、評估、反饋措施缺乏，培訓后的跟進、評估和反饋不足，培訓效果無法度量，不利于改進。同時培訓結果無法應用到員工的績效評估、人才的選拔、晉升、淘汰等工作中去。

三、建立國內商業銀行員工培訓計劃體系的思考

從現在開始，緊密圍繞商業銀行自身的戰略目標和各項工作重點，將培訓作為推進戰略實施的重要手段，持久地發揮培訓對改善績效與提升企業競爭力作用；樹立人才投資理念，樹立科學培訓理念，加大對培訓的投入，提高培訓的投入產出意識，各級上下聯動、各部門密切配合，形成培訓一盤棋；強化培訓需求調查和培訓效果評估，強化培訓規劃、開發、組織和管理功能，切實提高培訓的針對性和實效性，形成自主學習、集中培訓、考察交流“三結合”的培訓育人體系，確保培訓質量，加強培訓成果轉化；將培訓與員工的職業發展相結合，有效調動員工培訓計劃熱情，堅持企業培訓與員工自主學習相結合，營造人人需要學習、人人有機會學習、人人主動學習的良好氛圍。

主要措施：

（一）完善培訓組織與責任體系。

1、成立員工培訓計劃工作領導小組，決定全行培訓政策和重點。

2、分管行長對轄內員工培訓負責，運用多種方式及時與員工溝通，加強對轄內員工培訓規劃及發展指導，及時根據發展經營戰略對培訓工作進行指導。

3、加強員工培訓計劃工作的考核力度，量化培訓考核結果，將培訓考核結果納入各單位領導班子和主要負責人考核指標體系。

（二）通過學歷學位教育管理、培訓項目管理、培訓積分管理、兼職教師管理、培訓經費管理、培訓聯系人管理、培訓學分認定及管理、培訓課程開發管理等制度的建立和完善，健全培訓的支持保障體系，形成一套完整的教育培訓制度，促進各項培訓工作規范有序進行。

（三）繼續以分層分級組織實施培訓為基本模式，實施差別化培訓項目。按員工類別建立素質模型，并在此基礎上為每個類別建立支持員工素質提升的一整套培訓課程體系和對應的重點課程。

對管理崗位、專業技術崗位和經辦崗位三大層面人員，細分崗位類別，通過科學的素質模型的建立，為每個類別員工建立一套完整的培訓課程體系，對各崗位培訓課程，明確主干課程和非主干課程，并對每個課程確定對應的培訓學分和要求，建立培訓學分管理。

筆者通過同樣方式對個人、公司客戶經理、專業技術崗位、網點負責人、會計業務骨干、經辦人員、柜員等八類人員建立了素質模型和課程支持體系。

（四）拓展培訓渠道，創新培訓方式，豐富培訓手段，引入豐富多樣的培訓形式，提高培訓的靈活性和適應性。

加強與高校及培訓機構的合作，聘請專家教授和專業培訓師，建立穩定的合作關系。通過多種形式和渠道組織員工培訓，擴大培訓覆蓋面，為員工學習先進的管理理念及相關業務知識，創建學習型組織創造良好條件。

（五）強化對培訓效果的評估和反饋，提高培訓項目開發、課程設計的科學有效性，加強培訓的投入產出評估，對重點培訓項目，做好培訓前、培訓中和培訓后的全程評估。

培訓前做好培訓需求整體評估，培訓對象知識、技能和工作態度評估等；培訓中做好培訓組織準備工作評估、內容和形式評估、教師評估等；培訓后做好目標達成情況評估、效果效益綜合評估等工作。對大部分培訓項目還要實施學習評估，通過考試測評和撰寫學習心得等方式來完成，對重要培訓項目還要實施行為評估，對學員培訓后一段時期的工作表現進行評價，對投入巨大的培訓項目，還要實施績效評估，對培訓效益進行綜合測算。

（六）進一步加強培訓的集中管理，統一規劃，歸口管理。

加強員工培訓計劃工作的管理和培訓經費的預算管理，加大培訓經費的投入，提高培訓資源的使用效率。

筆者所在單位通過以上措施，加強和改進了員工培訓工作，在員工學習現代商業銀行的經營機制、運營方式和管理技術，熟悉資本市場的規則、深刻理解現代商業銀行的經營管理理念和運行規律方面起到了一定效果。促使了各級各類人員尤其是管理人員盡快樹立現代商業銀行經營理念，培養其戰略管理、資本管理、投資者關系管理等專業技能，較好地適應股份化改造對員工的履崗能力要求，促進了經營發展戰略目標的實現。

第三篇：商業銀行培訓心得

實習培訓總結及心得

兩個月的實習培訓不知不覺就結束了。在此期間，我在人力資源部及綜合管理部進行培訓實習，了解到了人力及綜合管理部的部門職責及部門員工的工作分工，也學習到了兩個部門的基本工作流程。現將培訓具體情況及體會做一個系統的總結。

一、人力資源部

人力資源部主要工作職責是制定及執行考勤辦法、梳理人事檔案管理、組織全行初、中、高級職稱考試、營業執照年檢及股東變更、各項保險的繳納、簽訂勞動合同。

（一）考勤辦法

總行共有200余人，部門眾多，如何能有效的管理人員 考勤信息，這就需要有完善的考勤辦法。總行機關部門采用人臉識別的簽到系統，一天四次簽到。如有事假、病假、外出辦事及出差不能按時簽到需前一天或在到達總行第一時間填寫請假條，由部門經理簽字確認后交由人力資源部留存。不能因有些部門經常因公外出就取消簽到。而因營業部實行倒班制，故營業部有自己的簽到系統，待月底再交由人力資源部留存。

（二）人事檔案管理

人事檔案管理看似簡單的工作，但要管理總行1000多名員工的人事檔案卻是非常復雜的工程。人事檔案要完善每位員工的基本情況、在校期間及工作當中的各類考核、學歷、職稱、政治面貌、獎罰情況、各類能反映員工信息的表格、合同，正面的反映員工基本情況和綜合素質、方便查閱人事檔案、以人事檔案為基礎計算各項工資及跟蹤人員走向。

這次在總行人力資源部實習，是我第一次接觸人力資源工作。部門經理的一句話讓我印象深刻，她告訴我在人力資源管理部非常重要的一點就是“懂業務”，X經理之前在營業室及財務工作過，能配合財務部門核算工資，當有員工提出工資方面的問題，楊經理也能面面俱到的解決問題。

二、綜合管理部

綜合管理部是承上啟下、溝通內外的樞紐，綜合部雖然不涉及業務，但是雜務很多，雖雜卻很重要。在總行，綜合管理部共有六人：

（一）經理主要輔助行領導處理行內事務，負責綜合管理部工作的安排。

（二）副經理負責公文處理及審查，審查完畢再呈交經理處，做最后審核。

（三）兩人負責公文寫作、編寫行內的每周要情及雙月刊金河套。每周要情是各個支行及部室在每周三之前將自己支行、總行各部室的一周工作重點匯總到綜合管理部，經專人將各要情進行篩選、處理并匯總，然后印發到各領導、支行及各部室。而雙月刊是總行的內刊，主要包括以下幾個部分：上級檢查指導、領導行程、總行工作要點、支行工作動態。內刊主要將兩個月中全行發生的重要事件刊登到金河套上。從而讓全行人員都可以了解到全行工作動態及重要事件，也可在工作上相互學習。

（四）一人負責文件批轉及資產管理。文件批轉看似簡單的工作，但確實非常重要的，它能快速的傳達重要文件精神，提升對文件處理的速度。總行的來文一般由自治區聯社、銀監局、及人民銀行等部門的專用內網系統中收取。文件批轉的流程是：收文留存電子版－文件處理員填寫批辦單—交由綜合部經理批辦—送達部門負責人—安排辦理人—辦理人辦理完畢交由文件處理員—各領導傳閱—歸檔。這樣的流程使得收到文件的領導不需要想自己批完發給誰，只要退回文件處理員處即可，最大程度的減少了領導的工作量。

（五）一人負責發文及文書檔案管理。發文指的是總行帶有紅頭及發文字號的正規文件經總行內部系統上傳通知后，印發到指定的主送方及抄送方，達到文件傳閱的效果。而文書檔案管理是將文件按10年、30年、永久三個保存期限將文件進行歸檔處理，從而方便文件調閱及保存。一般一年整理一次。在綜合管理部的三個星期里，給我的感覺就是忙碌。每天都是在不停的收發文件、編寫文件、對文件進行排版，每個人都是各盡其職，即使再忙，也是有序不亂的進行著。在這里我學會了編寫公文、文件的具體格式與要求，也讓我認識到，原來寫文章有這么多的要求，每個崗位都是要細心與耐心才能夠勝任。

盡管培訓實習已經結束，但學到的知識、處理事務的方法會使我在今后的工作當中受益匪淺，不僅讓我學到了從事綜合業務的基本要求，增加了自身的綜合業務知識。而且能有效的提高工作效率，提升工作能力。希望自己能應用此次培訓中學到的結合實際并改革、創新，使我能勝任今后的工作崗位。

學習改變命運，習慣改變人生

第四篇：商業銀行培訓工作總結范本

商業銀行培訓工作總結范本

商業銀行培訓工作總結

為期一個月的培訓工作就要結束了，在這一個月里，我們從校園走入商行的企業氛圍，開始了自己的職場社會生活。在培訓部這些日子，我們主要接受了五個方面的職前培訓，受益頗深，為以后更好的工作打下了一個好的開端和基礎。

培訓的五個方面包括法紀培訓、業務培訓、理念培訓、拓展訓練以及前景培訓。內容和形式都很豐富多樣，包括面對面講座，觀看視頻錄像，實踐實戰等等內容和形式。

一、法紀培訓

法治和紀委的意思在金融企業的表現是很明了的，所以我們首先接受的就是有關商行法紀方面的培訓。其中有人力資源部相關領導的講座，紀委書記關于金融紀委的講座以及一次法律知識的講解。

人力資源部的領導主要介紹了我行的工資制度，福利待遇，獎懲措施等，明確大家在薪酬等方面的疑問；紀委書記主要向大家通報了有關金融業犯罪的相關信息，講了剛入職場應注意的一些問題，尤其強調了銀行工作人員易犯罪的預防；法律知識講座是關于銀行業所用法律知識的濃縮和提煉，其中讓大家對于民法及經濟法等相關法律極為重視一下，另外還針對信貸及風險控制等方面所有法律知識以案例方式向大家重點介紹。

法紀方面的培訓是我步入商行接受的第一項內容，用預防針還形容非常的貼切和形象。法紀培訓讓我明白了在金融

待業從事工作的基本注意事項，對于以后的工作及個人前途都十分有意義。

二、業務培訓

作為剛走出校門的我來說，銀行業務還有很大一部分的盲點和欠缺，而業務培訓對于提高我的業務素質是很有幫助的。業務培訓主要包括儲蓄員工業務，會計業務和基本技能訓練幾項內容。儲蓄對于銀行的發展很重要，儲蓄業務自然也是我們培訓的第一項業務內容，主要講了儲蓄的規章制度，業務基本知識，崗位設置及工作流程等，還包括一些操作技巧和流程，內容很細很雜；其次是會計業務的講授，重點關于儲蓄存款業務、支付結算業務、貸款貼現業務、現金出納業務、聯行清算業務及所有者權益各方面的會計核算，講的比較概括，具體的操作看來在以后的工作中加強學習；最后是關于三大技能的練習，點鈔、漢字錄入以及傳票錄入，單一的工作非常容易煩，但只能一遍又一遍的刻苦練

習才能提高。

業務培訓是我們以后工作的鑰匙，是干好其它工作的前提和基礎，而且這項培訓還必須在以后的實踐中不斷學習和充實，才能跟得上商行的業務需求。

三、理念培訓

理念培訓主要是針對我們自身以后生涯發展的培訓，基本是要大家建立一種成功的理念。這其中包括職場生涯設計，成功一講求方法以及服務禮儀理念三大部分講座，主要通過視頻錄像來學習。

職場生涯設計內容很多，要點包括自身的理想和實現理想的規劃，如何規劃及企業對于職工發展的規劃等；成功一定有方法的講座對于我們遇到的困境，如何應對困境，擺脫困境作了分析，重點講述了樹立成功有方法的理念，杜絕蠻干的方式等等；服務禮儀為兩次，一次是金融業服務禮儀，主要對于銀行人員的服務禮儀操作及注意事項進行了說明，第二次是關于商務禮儀，老師風趣幽默，用很多案例向我們展示了商務

禮儀的規則。

成功的理念在培訓中被分化為設計，方法和操作三個方面來進行，對于漸進的樹立職場成功理念以及個人的發展是非常必要的。設計是我們首先要做好的，方法和機會應當在以后的工作和學習中領悟和把握，而操作是我們必須人微言輕要求自己行動的尺寸，這樣的理念才是真正的成功理念。

四、拓展訓練

應該說，拓展訓練是我們培訓的附贈品，但對于我們卻是重要的。拓展訓練包括兩個方面，一個是拓展訓練本身，另一個就是實踐參觀。拓展訓練是異地舉行的，進行了一天半時間，通過各種培訓項目，使我們總結了許多有用的東西，大家挑戰自我，團結一致，圓滿完成了各項任務；實踐參觀就是具體參觀了凌云支行，上海路支行和城建支行的工作，看看別人是如何工作和發展的，以便應用到自己以后的

實踐工作當中去。

拓展訓練實際是是對于我們自身的一項完善和發展，實踐參觀也對我們的感性認識有所提升，這是一個實踐的培訓環節，是理論與實踐的結合。

五、前景培訓

前景培訓不單單是對個人職業前景的規劃，更主要的是銀行業的發展前景，錦州市商業銀行的發展前景的認知。講座的主角是總行的行長，為我們描述了一個發展的藍圖。講座分為三大部分，首先是當前銀行業的發展，主要通過國有獨資銀行，股份制商業銀行，政策性銀行，外國銀行的分析，使我們對于當前銀行業的發展有了更深一步的了解；其次講了商行當前遇到的困境，從資本金、發展窨和與國內外銀行競爭幾個方面加以分析；最后針對以展的總是講了如何發展商業銀行的方法，提出上市、跨地區發展的一些戰略目標。

行長的分析雖然很宏觀，但去與我們每個人的前途密不可分，商行的發展是我們發展的前提，商行有好的發展，大的發展，那我們的發展前景才會更好，發展的空間才會更大。培訓工作這周就完了，培訓的所有內容都已經歸為我們以后工作的儲備了。當然，培訓完了，但以后的工作當中我們還要接受再培訓，接受實踐的培訓。

培訓工作的五個方面在我以后的工作中會有更好的應用和發展，學以致用，用才是目的，培訓這種手段正是為了用這個目的。培訓工作滲入了以后工作的方方面面，從理論到實踐都有所體現，秉承這些東西，培訓的功夫才算沒有白費。

培訓工作總結是對一月以來參加工作后的總體概括，希望以后自己的發展會如總結所提，培訓對自己的教育會永遠指導自己的職場生涯。

第五篇：商業銀行盈利模式培訓心得體會

“商業銀行盈利模式”培訓心得體會

在金融危機的大背景下，利差水平達到了歷史新低點，伴隨而來的是我國商業銀行的利潤水平的集體“跳水”。面對利率市場化的金融發展趨勢，傳統模式還可以走多遠？商業銀行需要怎樣的更平穩、更可持續的盈利模式？構造這樣的盈利模式，商業銀行需要做到哪些？這些問題的解答對于我國商業銀行的進一步發展起著決定性的作用。毫無疑問我們需要更新我們的盈利模式，商業銀行也毫無疑問地都認識到了這一點，我國商業銀行已經處在了由傳統盈利模式向非傳統業務類型的盈利模式轉變的過渡階段，處在了發展變化的十字路口，在現實和未來面前，該如何決策，將是眾多商業銀行面臨的一大難題。

在我們積極探索新的盈利模式、推進均衡發展、強化精細化管理遇到困惑、感到心有余力不足之際，省分行舉辦了《商業銀行盈利模式培訓》。本次培訓是省行領導把握全省形勢、掌握全省情況、在調查研究的基礎上，為提升全省各基層行領導的經營管理能力，開闊基層行領導視野，轉變基層行領導的思維方式，更好地推進均衡發展和精細化管理而送來的及時雨。此次培訓來得很及時，很有意義。

通過本次培訓后，有以下一些認識和體會：

一、對工作有了更深刻的認識

1．對銀行的經營、管理、風控，以及銀行的經營、管理、風控工作中涉及到的必須掌握的各種政策，有一個全面的了解，在此基礎上才能準確 把握機會和迎接挑戰。換言之，怎樣做好銀行工作，老師給了一個葫蘆，以后自己要以認真、務實、創新的態度畫好自己的瓢。

2．老師的講課自然、流暢、信手拈來，內容有深度、有廣度，能把握重點，有條有理，猶如庖丁解牛。這背后其實隱藏了一些既深奧又簡單的道理：一種能力的獲得，一種知識的擁有，需要我們學習、學習、再學習，總結、總結、再總結，實踐、實踐、再實踐。老師身上擁有這么多的能力和水平是她多年的學習、總結和實踐的結果。我與她有那么大的差距，這也是本次培訓的一個重要收獲，但我不氣餒，相信自己以后通過學習、實踐、總結，逐步達到她那樣的高度。我很羨慕她，并想以她為榜樣來做好以后的工作。

3．銀行的經營管理需要我們及時掌握更多的宏觀經濟、金融形勢、貨幣政策、財政政策、產業政策，區域經濟發展政策、行業走向、CPI、PPI等多種相關知識，同時也要眼睛向外，關注同行業情況，加強學習銀行業的發展規律，學習掌握各項業務制度和流程，掌握宏觀政策調整變化與經濟發展個金融行業變化的規律。

二、對商業銀行的盈利模式有了認識

所謂商業銀行盈利模式，就是指商業銀行在一定的經濟發展水平和市場機制環境下，以一定資產負債結構為基礎的主導財務收支結構。簡單地說，盈利模式就是企業賺錢的渠道、通過怎樣的模式和渠道來賺錢。

（一）商業銀行的盈利模式根據主要收入結構來看，將盈利模式分為傳統業務型和非傳統務型兩種。

傳統業務就是以傳統業務為主導的盈利模式，即收入來源中以信貸利 息收入為主，而利息收入中又以批發業務利息收入為主。傳統盈利模式導致商業銀行的發展需要以資產規模擴張為主要手段，以存貸款規模的增長來維持利潤的增加。由于更多的關注信貸，其所提供的服務品種就相對比較單一，銀行之間服務的差異化較小。我國商業銀行無疑是這類盈利模式的典范。

非傳統業務就是非傳統業務收入占較大份額的盈利模式。非傳統業務主要分為零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務。

——零售銀行業務。零售銀行業務是相對于批發業務而言的，批發業務的服務對象主要是公司、集團，而零售業務面向的是零散的消費者和小企業。就提供的服務而言，批發業務主要是信貸，零售業務除了貸款外，還包括信用卡、財產管理、個人理財等業務。零售銀行業務具有客戶廣泛、風險分散、利潤穩定的特點，但同時也需要商業銀行具備完善的機構網絡。

——中間業務。所謂中間業務，就是商業銀行除了資產業務和負債業務以外，不直接承擔或不直接形成債權債務，僅動用自己的少量資金，為社會提供的各類金融服務。中間業務大體可分為代理性中間業務、結算性中間業務、服務性中間業務、融資性中間業務擔、保性中間業務、衍生性中間業務六種。目前銀行的金融創新大部分在中間業務，其觸角涉及到資金清算結算、基金托管、現金管理、代理買賣、財務顧問、企業銀行、理財服務等；也涉及到老百姓生活的方方面面，如外匯買賣、理財、匯款、代發工資、繳交公用事業費等等。目前中間業務是國際知名商業銀行的主要利潤創造點。

——私人銀行業務。私人銀行業務，是指商業銀行通過對客戶按重要 性分層管理，為重要的客戶群提供個性化、差別化、全方位金融服務的銀行業務。其具體服務內容包括：財富管理業務、信托產品、咨詢服務、遺產規劃、托管業務等。私人銀行業務與零售銀行業務相比有三大特點：一是要求較高的準入門檻；二是私人銀行業務提供的是一種綜合解決方案；三是私人銀行業務為客戶提供個性化的頂級的專業化服務。私人銀行業務位于商業銀行業務金字塔的塔尖，它以資產管理業務為基礎，已成為國際知名商業銀行的戰略核心業務。—

（二）盈利模式與市場環境的相關性

——政策環境。分業監管的政策環境決定了銀行業只能做銀行業務，目前商業銀行的盈利能力主要靠息差，分業監管制約了商業銀行收入機構多元化。

——競爭環境。競爭壓力越大，銀行就有足夠壓力去開拓新的收入來源，進而調整收入結構。

——客戶環境。當客戶需求多元化時，商業銀行的金融服務自然就會多元化，這必須與市場需求相適應，如果多元化步伐太快，自身管理能力跟不上，風險增大，很多服務也實現不了。

——利率市場化對盈利模式的影響。利率市場化的穩步推進，會導致商業銀行的利差逐步縮小，對我國目前盈利模式過度依賴存貸差的商業銀行帶來嚴峻挑戰，對銀行加快轉型步伐形成倒逼機制。逐步放開對存貸利差的管制，將會進一步加強銀行業的競爭。

三、對今后商業銀行盈利模式發展之路有了認識

靈活經營方式，轉變盈利模式，開拓非傳統業務，擴展業務范圍。——大力發展零售業務。這與我們的定位一致。現階段我行必須在小 額貸款業務、小企業貸款業務上下足功夫，拓展市場，奠定長足發展的根基；

——注重開展綜合經營。這與我行的建平臺交叉銷售，提高支行效益，整合資源，培養復合型人才，推進支行客戶部工作相一致；

——走低資本占用型經營模式之路；

——業務和客戶是經營的基層。我們要夯實兩大基層，進一步推進我行客戶部的工作，提升培育開發、維護、服務客戶的能力，避免各條線出現單打獨斗現象，牢控客戶資源，分層營銷，調整客戶結構，為客戶提供一攬子金融服務；

——加強風險的管理，推進渠道的優化整合。

四、對提升商業銀行的盈利能力有了認識

盈利能力是指企業獲取利潤的能力。企業的盈利能力越強，則給予股東的回報越高，企業價值越大，因此盈利能力是企業的核心能力，商業銀行以股東價值最大化為經營宗旨。

——盈利模式的發展階段

產品推銷階段：賣產品（USP理論：讓顧客買有特點的服務）產品營銷階段：賣心理附加值（定位理論：讓顧客多掏錢購買）商業模式階段：羊毛出在羊身上(錯位理論：讓顧客少掏錢購買)——提升盈利能力的8大步驟：1.市場調研；2.尋找機會；3.明確客戶；4.產品定位；5.盈利目標；6.市場營銷；7.降低成本；8.績效評估。

五、對我行未來發展有了新的展望

個人認為我行的盈利模式的發展階段處于產品推銷階段，我們也在按 照提升盈利能力的8大步驟在做，但做得不夠深、不夠細、不夠全面，達不到均衡發展和精細化的要求。我行與同業在資本、資產、經營管理、風控等方面存在很大差距，集中表現在盈利能力低下，這就是我們要調整視角視野的根本原因。如何優化收入結構，增加中間業務收入占比是未來銀行發展的必由之路。

（一）在未來一段時間內依舊堅持傳統業務為主的發展策略

雖然長遠來看，傳統業務具有不可持續性，但由于我國經濟的高速發展和經濟增長對間接融資體，具有高依存度，以及較高的利差水平可望在較長時間內保持，傳統業務還將為我國銀行業帶來豐厚的利潤。就目前而言，傳統業務更加適合目前我國經濟現狀和國有商業銀行的發展狀況，全面發展非傳統業務的條件還不具備，時機還不成熟，我行在很長一段時間內還需要依靠公司銀行業務來實現盈利水平的提高。

（二）堅持漸進式發展思路

資本市場的發展、金融監管模式的轉變、商業銀行內部結構的轉型及自身創新能力的提升等都需要一個長期累積漸進的過程。各種因素的不斷變化會對商業銀行發展非傳統業務產生越來越多的影響，同時也提供越來越多的機會。因此，我行既不能放棄非傳統業務的發展，也不能超越條件的限制過快的發展。

（三）堅持有所為與有所不為的發展原則

商業銀行非傳統業務的領域非常廣泛，內容涉及到經濟社會生活的方方面面。在目前非傳統業務發展程度還比較低，發展趨勢還不明朗的時候，各商業銀行更需要注重投入前的評估和規劃，堅持有所為與有所不為的發 展原則，用有限的資金和時間打造自身的核心競爭力。

（四）堅持以零售業務為主的盈利模式提升盈利能力。

以“示范網點”工作推動“全功能”的零售銀行的建設，堅持“三維四動”的發展策略，從客戶、產品和核心競爭力三個維度發力，通過公私聯動、產品拉動、專業促動、全員推動四個動，全面推動零售銀行業務的發展；

瞄準理財、消費借貸和信用卡三個零售銀行業務重要利潤區，深化客戶積累、客戶經營和客戶價值提升“三個環節“并舉的發展路徑，并通過特色的財富管理、私人銀行和信用卡業務能力的提升，打造零售銀行業務的后發優勢。

我行還處在由傳統盈利模式向非傳統業務類型的盈利模式轉變的過渡階段，處在發展變化的十字路口。我們需要積極轉變自身盈利模式，但在各項條件還未完全具備的情況下，依舊要堅持傳統業務為主的發展策略，同時在發展中堅持漸進式發展道路和有所為與有所不為的發展原則，不斷調整經營結構，大力培育新的客戶，分散經營風險，轉變增長方式，提高資本回報，全面營造未來利潤增長點。