第一篇：商業銀行內控培訓小組討論案例

分組討論案例

第一組：會計運營管理案例分析

某全國性的股份制商業銀行，成立時間較短，但業務發展迅速，該行某分行營業部對公會計柜員周某是一名經驗豐富的老柜員，在會計運營崗位上已經工作5年多了，熟悉會計操作的各個崗位，熟悉各項規章制度，曾獲得分行年度“十佳員工”。周某辦理的具體業務情況如下： 1、2011年x月x日下午，營業部會計經理徐某去分行開會，臨時將會計經理權限在系統內轉授權給了周某，由周某臨時履行會計經理職責。下午三點左右，客戶李某（李某是該營業部的存款大戶，是當地一家知名的煤炭企業的老板，日均存款余額達1.2億元）來到營業部辦理存款業務。周某趕緊招呼支行保安從李某汽車后備箱內抬出來1袋子現金，保安直接將現金抬進了營業室現金區，李某在貴賓窗口前表示存款300萬元，周某要求會計柜員石某立即給李某貴賓卡內存入款項300萬元，李某轉身開車離去，周某熱情送到門口。下午四點半左右，臨時負責人周某看客戶已經不多了，關閉了兩個現金窗口，這兩個窗口的柜員開始清點李某存入的300萬元現金，其他人也幫助一起清點現金，5點左右，現金全部清點完畢，李某存入的300萬元現金清點結果為298萬元。周某趕緊聯系客戶李某，李某表示第二天送還2萬元存款，當日會計柜員未做任何賬務處理。第二天早晨李某果然派人送來2萬元現金，會計柜員將2萬元現金直接放入尾箱。進一步了解知道李某為該支行最大的存款客戶，支行為提高服務水平，減少李某到支行存入大額款項時的等候時間，與李某口頭約定李某存款可以先入賬、后點鈔，事后多退少補。2、2011年x月x日當天業務結束后，在尾箱盤點過程中，柜員李某及沈某尾箱分別多了2分錢、5分錢。柜員李某、沈某當即表示賬實相符，并將多余的分幣直接存入周某提供的一個借記卡中。事后了解發現上述賬實不符的原因是目前有些儲戶對銀行柜員付出的分幣直接丟棄，柜員會將其放入尾箱內造成長款。有時柜員尾箱內分幣較少，柜員也會采取四舍五入的辦法，直接支付角幣，造成尾箱短款。為減少支行長短款賬務處理帶來的麻煩，會計經理以自己的名義開了一張借記卡，所有柜員當出現由于上述原因導致的較小金額的長款時存入該卡，短款時從該卡內取錢補上，檢查發現該支行會計柜臺很長時間內都沒有長短款掛賬情況，據了解上述狀況已經持續很長時間了，從支行2007年開業，第1任會計經理開始做起，一直傳了下來，至問題發現之日已經換了三任會計經理了。

3、由于支行業績壓力較重，營業部給每一個會計柜員都分配了儲蓄存款任務，周某由于社會關系廣、能力強，支行給其分配了500萬元的儲蓄存款任務。為完成儲蓄存款任務，周某工作中主動結識一些企業財務人員及私企老板，熱情為其提供“全方位”的金融服務。周某熟識的私企老板任某是一家小型房地產開發商的法人，由于房地產項目開發的周期性，任某有部分資金閑臵，任某想轉移一部分資金到國外，但其不愿意通過黑市購買外匯，正規渠道又無法換取這么多的外匯，周某知道這件事情后，主動向任某提出他可以想辦法幫助任某通過正常渠道購買外匯，任某非常相信周某，于是將其及妻子王某的貴賓卡及密碼均交給了周某（貴賓卡內有定期存款4000萬元，活期存款1000余萬元），由周某代為換購外匯。周某收集了營業部16位同事的身份證，通過代辦方式給每一個人辦理了一張借記卡，這些借記卡均由周某保管使用，周某將任某卡內的資金轉移至16張借記卡內，購買外匯完成后，再將外匯轉移至任某及其妻子王某的借記卡內的外匯賬戶上，周某每次在柜臺辦理業務時，同事及任某都很少在場，周某均未以代理人的身份辦理業務，而是直接用同事及任某的名字簽字。由于外匯監管要求個人年度購匯總額不超過5萬美元及單一賬戶當日存取外幣存款不得超過5000美元或等值外幣，因此周某頻繁進行從多名員工借記卡賬戶到客戶賬戶之間的取、存外幣操作，由于周某是會計柜員，營業室員工都知道周某每日在做什么，因此沒人提出異議。2009年3月1日至6月20日期間，周某利用本行員工賬戶及每人5萬美元購匯額度，累計購匯金額728386.9英鎊，共計換取外匯折合人民幣700多萬元，全部存入任某及其妻子王某的賬戶中。

周某取得任某信任后，任某將其公司對公基本賬戶轉至該支行，并將企業印鑒交給周某保管，周某作為對公業務柜員自己買自己賣現金及轉賬支票，然后根據客戶指令以客戶的名義簽字進行轉賬、提現等操作。運用同樣的手法，周某還取得了某飾品店等三家小型私企的信任，周某曾同時保管有四家公司的企業印鑒及其自買自賣的支票等重要空白憑證12本。

4、周某作為支行的資深柜員，熟人很多，有一次某信托公司經理李某找到他，想通過周某所在的支行代賣一款信托計劃，該信托計劃期限短，收益高，期限3個月，年化收益率可達10%，李某向周某介紹了資金用途，并保證資金絕對安全，同時信托公司經理李某承諾每賣一筆，給周某1%的報酬，周某覺得有利可圖，但他知道其所在銀行代賣信托產品必須經過總行審批，總行幾乎不可能審批。為此周某找到了支行理財經理馬某，商議通過馬某私下里向理財客戶推薦該信托產品，并答應事成之后報酬對半分，馬某表示同意，于是二人私自篡改理財協議5份，每份協議由周某加蓋了支行會計業務公章，馬某向支行5名私人銀行級客戶以支行名義共計出售信托計劃2000萬元，周某、馬某每人各獲得報酬10萬元，5名客戶將購買信托計劃2000萬元資金全部打入馬某賬戶，由馬某將資金轉至信托公司在他行賬戶。信托計劃到期后，信托公司經理李某表示投資遇到了困難，資金一時難以收回，多次催促無果后，周某見事情即將敗露，相信信托公司經理李某能夠在短時間內將資金還回來，于是趁任某出國信息不通暢之際，將任某貴賓卡內的2000萬元定期存款提前支取歸還了5名客戶購買的信托計劃。

后來周某多次催促信托公司經理李某還款，但始終沒有結果。期間風險管理部門及運營管理部門組織一次理財及代銷產品的專項檢查，但沒有發現該問題。任某回國后發現賬戶資金少了2000萬元后報警。分行不僅賠償了任某2000萬元存款及利息，銀行聲譽也受到了很大影響。第二組：授權管理案例分析

某知名全國性的股份制商業銀行，成立于上世紀90年代，總部設在北京，短短十幾年時間，機構已遍布全國三十多個省市自治區，該行創新思維，走特色銀行發展道路，業務發展非常迅猛，資產規模已達3萬億元。該行下屬的長江分行是全行最有代表性的分行，各項指標在全行均名列前茅，長江分行與總行同時成立，業務發展非常迅速，是全行業務發展的標桿，但長江分行內控管理與其業務發展速度不相匹配，行領導對內部控制不夠重視，對中后臺管理部門資源分配不合理，導致內控管理水平不高，尤其在授權管理方面出現了一系列問題：

一、授權管理工作簡介

總行各項業務辦理權限均采取授權管理的模式，總行行長授權給各一級分行行長，各一級分行行長再將總行授予的權限進行分解，轉授權給分行主管業務的副手或者各主要管理部門的負責人。授權管理辦法規定獲得一級分行行長轉授的權利不得再進行轉授權。

該行授權體系主要權限分為經營管理權限及管理控制權限，經營管理權限主要是資金交易、票據交易、授信提用等權利；管理控制權限主要是授信審批、法律文件簽署、產品定價、人事管理、財務報賬審批等權限。

長江分行領導班子分工情況為：分行行長李某主抓全面，分管人力資源部、計劃財務部；副行長徐某分管辦公室、機構建設及零售業務等；副行長龔某分管公司業務、會計運營、金融市場等部門，徐某與龔某互為A/B角。李某按照業務分管情況進行了相應授權，其中總行授予分行行長李某的金融市場業務權限為單筆5億元（含5億元），李某全權轉授給主管行長龔某，所有授權均未進行備崗授權。

二、具體業務情況

1、長江分行每天辦理的零售授信業務量很大，由于平時工作繁忙，出差開會很多，分行副行長徐某無法在法律文本上一一簽字，為提高工作效率，徐某通過分行辦公室刻制了徐某私人手簽章一枚，徐某將這枚印章交由分行個貸管理中心保管，同時徐某簽署了一份授權委托書，該授權書描述：“茲授權我單位個貸管理中心，代表我在各類個人授信業務中的相關合同及法律文本上加蓋本人手簽章，在授權范圍內，該手簽章與我本人簽字具有同等法律效力…”。同時徐某審批同意由辦公室刻制“長江分行零售授信業務合同專用章”一枚，該枚印章也交由個貸管理中心保管，上述兩枚印章均交由個貸管理中心綜合員小方保管使用，每次使用后，小方將使用情況在《印章使用登記審批表》上登記。由于業務量較大，有時一天幾十筆業務，個貸管理中心負責人李某工作繁忙，不能及時審批同意使用該兩枚印章，因此固定每月月底由李某在《印章使用登記審批表》上審批人一欄補審批簽字，以完善相應的印章使用審批手續。這樣個貸管理中心在業務辦理過程中，不再經過徐某審批同意，每天使用徐某手簽章及零售授信業務合同專用章對外簽署零售授信合同。2、2011年9月底，長江分行總行由于資本充足率監管原因，暫停了全行公司授信放款業務，長江分行已與A企業簽署貸款合同，雙方約定季末長江分行為A企業發放期限3個月的流動資金貸款10億元，A企業對用款計劃已有所安排，對此長江分行將面臨違約風險。主管公司業務的副行長龔某安排金融市場部負責人于某聯系W銀行擬辦理1筆10億元金融受益權買入返售業務，暫時解決企業融資問題，由于對方不愿意承擔授信風險，要求長江分行提供擔保，龔某覺得這樣沒有擴大風險，同時既可滿足監管要求，又能夠解決企業融資問題，表示同意辦理。但分行行長李某及龔某均出差在外，無法在業務審批表上簽字，無法對外簽署擔保合同等法律文本。經請示分行行長李某，李某指示徐某與龔某互為A/B角，可由徐某代為辦理，徐某雖然沒有出差，但其恰好也不在行內，時間緊迫，于是金融市場部負責人于某電話請示徐某，徐某表示同意辦理，并讓于某找個貸管理中心負責人李某辦理此事。于某找到分行個貸管理中心負責人李某說明情況，并出示了《業務審批表》及《印章使用審批表》（申請使用行章及徐某的個人名章）及擔保合同在內的法律文本（共計9份），個貸管理中心負責人李某立即在業務審批表、印章使用審批表及擔保合同等法律文本上加蓋了徐某的手簽章。各項手續齊備后，金融市場部負責人當日即與W銀行辦理了兩筆買入返售業務，每筆5億元，期限、價格等條件完全相同，金額合計10億元。

貸款到期后，企業無力償還，W銀行要求長江分行履行擔保責任，長江分行拒絕后，W銀行就此事將長江分行告上法院，長江分行敗訴，償還了10億元資金。

總行啟動問責程序，分行行長李某表示知道此事，但不清楚提供擔保事宜及具體操作細節。龔某表示該業務雖是自己分管，但是自己出差期間辦理的，不是自己審批，與他無關。徐某稱該業務是行長李某安排做的，金融市場部負責人于某沒有說清楚具體細節，且自己沒在行內，沒有簽字，個人手簽章是個貸管理中心負責人李某加蓋的，李某蓋章前沒有電話請示，請總行考慮予以免責。

第三組：中間業務收費案例分析

峨眉山銀行是一家國內知名的股份制商業銀行，成立于上世紀90年代，業務增長較快，近年來，峨眉山銀行立足長遠發展，不斷調整業務結構，提高中間業務收入，取得良好效果，其中間業務收入占比達到xx%，遠高于同業平均水平。但峨眉山銀行中間業務收費管理薄弱，出現了諸多問題：

一、中間業務收費不合規

2012年峨眉山銀行根據監管要求自查中間業務收費情況，涉及多筆需要退費和調賬的項目。

截止2012年6月30日，峨眉山銀行發生對公中間業務退費與調賬共20筆，合計收費金額24066萬元，退費（含調整）金額16441萬元。其中：退費項目7筆，收費金額共5427萬元，退費金額共3394萬元。按收費項目分，涉及財務顧問費3筆，融資服務費、代理費、貸款承諾費、信用證開證手續費各1筆；賬務調整13筆，收費金額共18639萬元，調整金額共13407萬元。按收費項目分，涉及財務顧問費12筆，監管費1筆。具體情況如下：

1、峨眉山銀行2009年向客戶發放5年期項目貸款2億元，用于道路建設，基準利率上浮30%，其中8%以利率收取，22%以財務顧問費收取。周期長、筆數多，且收取時根據協議計算至角分，解釋整改難度較大。

2、峨眉山銀行給予客戶綜合授信5000萬元，收取財務顧問費300萬元。實際提用300萬元，按照協議比例應返還195萬元。

3、峨眉山銀行2007年與客戶簽訂借款合同，金額為2.8億，收取融資服務費3000萬?？蛻魧嶋H提用1.5億，剩余1.3億由于企業未達到約定條件，未進行提款。客戶申請退回相應比例融資服務費。

4、峨眉山銀行2011年給予客戶2億元授信，客戶提用400萬，收取了200萬元財務顧問費。財務顧問費收取于客戶提用授信之前，客戶較為不滿，有投訴跡象。

5、峨眉山銀行與企業簽訂財務顧問協議，收費金額2455萬元，服務期限為2011年5月10日至2013年3月30日。已收1055萬元。由于企業2012年財務壓力較大，收費金額變更為158萬元，超收部分退回。服務及攤銷期限變更為2011年5月10日至2012年5月31日，其費用需要調減2011年度損益。

6、峨眉山銀行2008年與客戶簽訂財務顧問協議，約定收取財務顧問費11000萬元，并于2008年6月收取第一期5000萬元。2009年，雙方同意減免當年財務顧問費3000萬。但2010年峨眉山銀行已按照外審會計師事務所要求按照權責發生制原則對11000萬元進行了攤銷，現需調整以前年度損益6000萬元。

7、峨眉山銀行2011年與客戶簽訂財務顧問協議，服務期限為2011年5月10日至2011年9月30日，總金額576萬元。因企業經營低迷，協議服務時間延長至2012年12月31日，金額不變。截止2011年末已確認收入576萬元，由于服務期限延長，截止2011年底實際應確認收入225.6萬元，應調整以前年度損益350.4萬元。

8、峨眉山銀行為客戶提供常年財務顧問，服務期限2010年8月31日至2012年10月31日，總金額1458萬元，費用分次收取。后雙方協議終止顧問協議，約定最后一期486萬元不收。造成原分攤有誤，未收得486萬已經分攤。

9、峨眉山銀行為客戶提供信托融資服務，收取監管費450萬，需要從監管費調整為財務顧問費。

二、銀行收費處理不當 1、2010年初，峨眉山銀行開始向個人收取零鈔清點費，在峨眉山銀行存200個硬幣需繳納5元手續費，每增加100個，加收１元。相關部門解釋稱，商業銀行可以對零鈔清點整理儲蓄業務收費，實行市場調節價，收費標準由各商業銀行自定。該收費雖然符合相關規定，但是否合理仍掀起了不小的波瀾，并引發了廣泛討論。法津界人士認為收“數錢費”于法無據；銀行界人士認為零鈔清點耗時費力；經濟學界人士認為應對收費進行約束。2、2010年4月，客戶李某到峨眉山銀行網點辦理1萬元的跨行匯款業務沒有成功，卻被收取了45元手續費，該事件引起了社會的廣泛關注。對此，消費者普遍表示不解。

峨眉山銀行給予的解釋是：（1）匯款銀行只負責將錢匯到對方銀行，能否按時入賬就是對方銀行核實信息的問題了。如果因為顧客個人操作失誤導致匯款不成功，也與銀行無關，手續費不退。（2）雖然不退手續費，但是匯款的資金是退回到客戶的賬戶中的。匯款到對方賬戶，若對方銀行核實賬戶號與姓名不符合，則款項無法入賬，會原路退回；如果是用卡匯款，款項將自動退回卡里，如果是現金匯款，則需要與網點進行聯系取回款項。

三、小額賬戶管理費被起訴

2010年6月，律師趙某向某區人民法院起訴稱，2010年4月23日，在用自己的峨眉山銀行卡取款時，發現余額少了，經查詢得知，原來銀行從2009年8月8日至2010年5月8日期間，每月從中扣取了賬戶管理費1元，共計10元。2010年5月，他向銀行了解情況，被告知因屬于小額賬戶，所以要扣取此項費用。同時，銀行稱是按規定扣取，但未出示相關文件，且扣取時也沒有告知趙某，而且不能開具收費的正式票據，稱只能打印清單。

趙某認為，銀行的行為違犯了《合同法》《民法通則》等相關法律規定：不能依法提供扣取原告賬戶管理費的合理合法依據；沒有及時告知原告而單方進行扣取；未能為原告開具所收取賬戶管理費的合法票據；被告工作人員態度惡劣，存在嚴重歧視、侮辱原告的情況，并有等級劃分、嫌貧愛富的表現，對原告精神造成嚴重損害。

為此，趙某請求法院判令被告立即停止扣費行為；返還已扣取的10元賬戶管理費；賠禮道歉并賠償精神撫慰金5000元、誤工費3000元、交通費200元、通訊費200元；同時承擔本案訴訟費。

據了解，法院暫未立案。趙某表示，其并不是為了那10元錢，而是要以一個消費者的身份，通過這種必要的維權，為受到的心理傷害討回公道。第四組：公司業務案例分析

峨眉山銀行是一家國內知名的股份制商業銀行，地處我國中西部，公司業務發展狀況較好，但其內控管理機制不健全，內部審計發現了諸多問題：

一、保理業務

T公司在峨眉山銀行獲批2000萬元有追索權的保理授信額度，評審部門在授信審批意見中要求：按發票金額的80%給予融資；買方企業限定為某大型民營企業；要求辦理應收賬款轉讓通知書主動送達手續。

根據授信審批意見的要求，由客戶經理及風險經理雙人到指定的買方企業進行核保取印。客戶經理及風險經理到達買方企業后，接待人表現出極高的熱情，將客戶經理及風險經理兩人帶到另外一側豪華裝修的辦公室休息，邊喝茶邊聊家常，之后由接待方安排自己人單獨取走取印單進行取印，但客戶經理及風險經理未表示異議。幾分鐘后，接待方安排的人將已蓋好章的取印單送回到豪華裝修的辦公室交給客戶經理及風險經理，然后接待方再將兩人由豪華裝修的辦公室帶回到兩人最初到達的辦公室，核對了買方企業的營業執照并蓋好合同章，晚上宴請款待兩人后送兩人回程。

三個月后，T公司法定代表人涉嫌重大詐騙案件被捕，銀行業協會也組織各銀行對該公司所有融資進行了清查。在清查過程中，該商業銀行與買方企業進行核對，但買方企業稱對于這一切完全不知情。后經原T公司法定代表人供述，當時核保取印時是由T公司安排的人假冒買方企業工作人員接待該商業銀行的客戶經理和風險經理，取印單上買方企業的印鑒也屬偽造，所騙信貸資金已揮霍一空。至此，該商業銀行的信貸資金追回希望已基本落空。

二、應收賬款質押業務

成都XD電子有限公司（以下簡稱“XD公司”）是一家專門為山東SX通訊設備有限公司（以下簡稱“SX公司”）生產傳真機配件的小型企業，注冊資本200萬元，2009年末資產規模1068萬元，銷售收入2589萬元。SX公司是一家注冊資本1600萬美元且資產過億的大型企業。

2008年，SX公司對傳真機配件需求量較大。XD公司為滿足生產需要，擬投資200萬元購臵生產設備6臺，向峨眉山銀行（以下簡稱“銀行”）提出融資申請。銀行了解到XD公司合法抵押物不足，但有以SX公司為債務人的400萬元應收賬款。因此，銀行分別于2008年3月、6月、9月為XD公司辦理了200萬元、300萬元、300萬元的應收賬款質押貸款，還款期限均為7個月（比應收賬款還款期限延后一個月）。

由于SX公司在生產景氣時期倚重XD公司及時供貨，對后者的應付賬款總是提前付款，上述已進行質押的三筆6個月付款期的應收賬款均提前到2個月付款，導致銀行貸款提前收回，貸款收益僅為9.8萬元，明顯低于預期的30萬元左右，剔除協調、管理費用，銀行實際利潤僅為3萬元左右。

2009年下半年，SX公司對傳真機配件需求下降，且市場上傳真機配件供大于求。SX公司憑借市場主動權，開始以大量的應付賬款占用上游企業的資金，并且實際付款期明顯延長（一般為6個月到期時支付）。XD公司在與SX公司產品交易中處于明顯弱勢。2009年6月末和8月末，XD公司對SX公司的應收賬款分別為860萬元和920萬元，占銷售收入的比例分別高達30%和32.1%。XD公司2009年6月和8月先后兩次向銀行申請應收賬款質押融資。銀行按規定程序通知債務人SX公司，并要求其確認應收賬款的真實性和作出應付賬款到期向質押專戶定向付款承諾時，后者以與自身利益無關為由不予配合。

為解決問題，該商業銀行提議SX公司為XD公司提供擔保并收取擔保費用。SX公司因有XD公司的應付賬款作保證，在實際擔保風險為零卻仍能獲得一定的擔保費用的情況下，答應承諾銀行條款，銀行才得以將600萬元的應收賬款質押貸款于2009年9月順利發放。

2010年3月，XD公司600萬元應收賬款質押貸款到期前3天，銀行接到SX公司通知，由于XD公司供應的傳真機配件質量存在問題（據調查，主要是由SX公司提高質量標準引起），不能支付全額應付賬款。導致銀行出現200萬元貸款逾期，直到2010年5月，XD公司按要求重新交付傳真機配件后，銀行200萬元貸款才安全收回。

三、動產質押融資業務

2008年8月27日至2009年8月28日，成都A企業集團有限公司（以下簡稱A公司）與峨眉山銀行（以下簡稱銀行）簽訂《銀行承兌協議》，申請辦理2億元銀行承兌匯票業務，A公司以玉米做動產質押。玉米質物存儲于成都B股份有限公司(以下簡稱B公司，A公司持有其20%的股權，為第二大股東)筒倉內，由C倉儲公司成都分公司（以下簡稱C倉儲公司）進行質押監管。

銀行、A公司以及C倉儲公司三方簽署了133號《動產質押監管合同》。A公司向銀行書面證實：B公司港筒倉內存有8.9萬多噸玉米。2009年2月19日，B公司又轉給A公司一部分玉米。2009年2月23日，A公司、銀行向C倉儲公司出具加蓋B公司公章的筒倉庫存明細表，表內列明貨主是A公司，玉米結存額上升為9.7萬多噸。

2009年2月25日，A公司將133號《動產質押監管合同》下的兩億元貸款全部還清。同日，A公司與銀行又簽署了新的承兌協議，銀行、A公司與C倉儲公司簽訂了新的編號為133-1號《動產質押監管合同》，監管對象為A公司名下的9.7萬多噸玉米。

2009年5月19日，A公司因挪用他行專用貸款被查封，銀行通知C倉儲公司“從即日起對質押物不得辦理出庫”。7月，銀行擬保全質物，即以借款合同糾紛將A公司和C倉儲公司訴至成都市中級人民法院。法院向B公司下達《協助執行通知書》。7月13日，B公司出具證明，證實自2009年7月1日至今，B公司沒有以A公司名義存儲的任何糧食。后又出具《情況說明》，確認2009年2月23日和2009年2月25日，B公司指定筒倉內貨主均沒有A公司。

2009年8月25日，銀行承兌匯票到期，A公司尚有3600多萬元欠款未還，銀行墊付。銀行認為上述質物是在C倉儲公司監管期間滅失的，根據監管合同以及合同法相關規定，C倉儲公司公司應對損失負責，要求C公司對損失以及相關利息、罰息共計3700多萬元進行賠償。

法庭上，原告銀行提供了2008年8月25日至2009年2月12日的查詢及出質通知書回執，2009年3月10日至6月12日共6份查詢及出質通知書回執，另外還有貨權證明和入庫結報單等，用于證明A公司已出質、而且已經過C倉儲公司多次證實的事實。被告C倉儲公司也出具了相關證據，包括B公司證明2008年8月23日和25日筒倉內不存在A公司糧食的證明。被告C倉儲公司認為，原告銀行作為質權人在沒有核實質物權屬的情況下，向C倉儲公司出具了虛假證明，導致C倉儲公司對根本與本案無關的倉儲物監管至今。

一審法院審理認定：C倉儲公司未盡監管職責，對A公司玉米滅失具有過錯，應當按照合同約定承擔賠償責任。C倉儲公司不服，上訴至四川省高級人民法院。庭審中，C倉儲公司指出，引發爭議的第二輪質押監管協議，操作流程是先由銀行的兩位工作人員審查了質物權屬及數量，然后才交由C倉儲公司監管，因而無論本輪交易質物是否存在，銀行都應當承當相應的責任。銀行對兩位職員的身份當庭肯定，只是辯稱其肉眼無法確認簽名真偽。二審維持原判。

第二篇：商業銀行內控案例分析

3.5 A 市農村商業銀行內控方面的案例分析

中國銀行業操作風險最突出的特點就體現在銀行業案件上，案件的發生除了一些外部因素，更重要的是銀行內部控制出現了問題，近年來金融機構發生的案件涵蓋了銀行日常經營的各個領域，如存款、貸款、現金管理及金庫、票據、銀行卡、外部侵害等[45],這些案件的發生，不僅帶來巨大損失，而且容易引發外界對銀行業的信任危機，影響金融秩序的穩定。因此進一步加強內控機制建設，防范各類金融風險也就成了商業銀行的當務之急。

下面就從 A 市農村商業銀行經營過程中發生的四個案例進行分析。這四個案例主要發生在柜臺業務、信貸業務、資金業務這幾個業務環節，而且均與員工的業務操作息息相關。這幾個業務正是商業銀行風險防范、內部控制的重點業務范圍，這些風險也正是全面風險控制理論要素中內部控制環境、風險識別與評估、監控活動、監督與糾正等環節出現漏洞所造成，因此具有很強的借鑒意義。

3.5.1 柜員卷款潛逃案例

2007 年 4 月，原 A 市農村合作信用聯社某信用社主任接到其轄下某分社柜員李某報告，說一同上班的梁某突然不見了，由梁某保管的錢箱也不見了。信用社主任馬上和相關人員趕到現場，經查看錄像，發現梁某趁李某上廁所之際，拿著其保管的錢箱開著無牌摩托車逃走了。經清點賬務，發現梁某帶走的現金有人民幣 30 多萬元。事后經多方追蹤，梁某在藏匿近1 年之后終被當地公安機關抓獲歸案，款項由其本人及家屬籌款歸還。

3.5.1.1 案例分析

從該案的作案手段分析其主要存在的問題是：

1、銀行員工出現思想道德風險問題。據調查了解，梁某產生偷盜庫款的最重要原因是參于賭博，因賭博輸了，無力償還欠款，故產生了直接盜取銀行資金的念頭。

2、網點內部控制環境出現漏洞，給梁某可乘之機。因當時梁某所處的分社雖有三名員工，但其中一名員工管理農貸，經常不在網點，實際上網點內只有兩名員工，因此當其中一人上廁所時，網點內就只有梁某一人，缺少了第三者的監督，給梁某以拿錢離開的機會。

3、監督環節出現漏洞，信用社對員工的管理不到位。因梁某染上賭博已有一段時間，但一同上班的同事及其領導并未查覺其這一異常行為，導致未能及時給予教育，造成其最終走上犯罪道路。

4、對網點的現金庫存管理出現漏洞。據調查了解，該網點平時的現金庫存量并不大，但梁某在作案前一天向上級申領了 20 萬現金，這一異常情況并未引起上級管理部門的重視，以致給梁某提供了作案的機會。

3.5.1.2 案例的教訓和啟示

該案例的發生，給我們的教訓是深刻的，事后原 A 市農村信用合作聯社通過多種措施進一步加強了操作風險防控：

1、加強員工思想道德教育。該案例發生后，原 A 市農村信用合作聯社馬上開展了員工異常行為排查，并制定了員工家訪制度，要求領導必須定期到所管轄員工家中進行家訪，及時了解員工思想動態，加強員工思想道德教育。

2、加強網點現金庫存管理。嚴格核定網點的現金庫存量，對超限額現金必須雙人放保險柜保管或及時上繳上級部門。對現金的下解要嚴格履行審批手續，確保網點現金管理嚴密。

3、改善內部控制環境，加強網點員工的互相監督。案例發生后，銀監部門對銀行網點的工作人員配備明確了必須至少有 4-5 人的人員編制，而且要求至少 3 人同時在崗。原 A 市農村信用合作聯社也馬上通過一系列的措施改善內部控制和監督環境，包括招聘大批人才充實到一線網點，按監管部門的要求配備網點人員，明確了網點負責人的管理職責，加強監督檢查力度等，以確保人員監督真正到位。

3.5.2 涉嫌洗錢案例

客戶“某投資顧問有限公司”,注冊資本金為 100 萬元，經營范圍是項目投資咨詢、企業管理、市場調查、營銷策劃、中介服務。2010 年 5 月 9 日至5 月 16 日期間，該客戶資金交易高達 1.26 億元，主要是“A 證券營業部”集中轉入的 2 筆款項，金額合計 5200 萬元。然后該客戶將資金分散轉出到“**綜合大藥房”,5 筆共計 2050 萬元；轉入“B 證券營業部”,5 筆共計 3000 萬元；轉入“**商源典當有限公司”,2 筆共計 900 萬元。具體交易流水如下表[39]:

3.5.2.1 案例分析

該銀行根據該客戶的交易流水判斷其交易符合《金融機構大額交易和可疑交易報告管理辦法》的以下幾項：

第十一條第一款第一項：“短期內資金分散轉入、集中轉出或者集中轉入、分散轉出，與客戶身份、財務狀況，經營業務明顯不符”.因該客戶的經營范圍是項目投資咨詢、市場調查、企業管理、營銷策劃、中介服務；但其卻從“A 證券營業部”集中轉入 2 筆合計 5200 萬元，然后將資金分散轉入與其經營業務明顯不符的“**綜合大藥房”5 筆共 2050 萬元、“**商源典當有限公司”2 筆共 900 萬元、“B 證券營業部” 5 筆共 3000 萬元。

第十一條第一款第二項：“短期內相同收付款人之間頻繁發生資金收付，且交易金額接近大額交易標準確；第十一條第一款第三項：”法人、其他組織和個體工商戶短期內頻繁收取與其經營業務明顯無關的匯款、或者自然人客戶短期內頻繁收取法人、其他組織的匯款“的規定。

A 市農村商業銀行對于涉及洗錢嫌疑的客戶一般都是通過系統對交易金額的抽取，特別是一些大額交易金額，然后通過人工比對、判斷，最后將可疑交易情況上報人民銀行反洗錢系統，并作進一步跟蹤。如果銀行的內控系統不能抽取、識別這些可疑數據，造成洗錢案件的發生，那么銀行將會承擔因未履行反洗錢責任而受到的嚴重處罰。

3.5.2.2 案例的借鑒經驗

該案例給我們的借鑒經驗就是嚴密的內控機制是可以及時發現和堵截風險的。如果該行沒有嚴密的計算機信息系統，沒有大額交易系統對客戶大額、可疑交易的識別，那么該客戶的交易流水不會被抽取出來；如果銀行員工對大額和可疑交易報告管理辦法不熟悉，那么他們不會從這些數據中判斷這些是可疑交易，那么就極有可能讓犯罪分子鉆了空子，讓銀行成為洗錢分子的幫兇。由此可見，完善的風險識別系統、嚴密的監控機制是可以防范風險的。

第三篇：商業銀行內控

我國商業銀行內部控制長期存在問題,需要不斷研究.商業銀行在西方有著悠久的歷史，其漫長的發展過程中，由于對于內部控制有現實的需求，所以西方很早就開始對銀行內部控制的研究。如今看來，西方的內部控制研究已高達70歲高齡。相比于中國，較低的市場經濟發展程度在我國改革開放之后持續了很久，我國對于內部控制的研究寥寥無幾，取而代之的是依靠從業人員的素質來實現有限的內部控制。由于國情原因加之時間問題，我國商業銀行內部控制研究起步較晚。

China's commercial banks' internal control is a long-standing research topic.Western Commercial Bank has a long history in its long development process due to the realistic needs of internal control，so the West has long been the study of internal bank controls，internal control study in the modern sense has been more than 70 years ago the contrast，after China's reform and opening up a long time，due to the low degree of market economy development，the study of the internal control of small，more rely on the quality of employees to achieve limited internal controls.In short，China's commercial banks internal control of a late start.隨著金融市場化的不斷加深、銀行業的全面開放以及銀行變革上市的成功，我國商業銀行面臨著更加危險的外部市場環境和不斷增大的內部壓力。切實轉變內部控制理念、提升內部控制技術手段、完善內部控制機制、解決內部控制健全性和有效性不足的問題、維護銀行資產安全、最終實現銀行經營目標，是每家商業銀行必須研究和解決的重要課題。建立科學的內部制衡機制，轉變組織架構，股權結構多元化，加強公司治理，鼓勵商業銀行的中間業務創新，擴大盈利點，實現規模效益，有效控制成本成為了提高銀行效率的根本任務。

第三，加強內部控制是保障金融安全的基礎。金融業的經營對象是金融資產，主要是貸款資產而不是實際資產。金融資產具有很強的關聯性和微弱的專用性，相互轉換也方便，這樣的特點決定了金融業綜合經營比其他的行業更能形成規模經濟，但這也意味著風險也會發生連鎖反應，比如2008年的次貸危機。同時，由于在我國，銀行業是金融業產生最早、規模最大的行業，自改革開放以來，我國金融體系發生了一系列重大的結構性轉變，在這金融條件下，金融體系得到不斷完善，因此我國商業銀行內部控制建設對整個金融業的健康發展有重要意義。

巴塞爾委員會的《銀行組織內部控制系統框架》以及《巴塞爾新資本協議》是在當時銀行業屢屢發生經營失敗的情況下推出的，吸收了 COSO報告的研究成果，發展了內部控制目標，內部控制六要素也吸收了 COSO報告的五要素并進一步發展，與COSO報告不同之處在于，巴塞爾委員會發布的文件強調了監管評價和銀行管理層以及風險控制的作用，在監督方面強調了發現問題應及時糾正，其定義的內部控制要素更加完善。巴塞爾委員會從COSO報告中一般企業的內部控制框架出發，提出了更適合商業銀行的內部控制框架，這是商業銀行內部控制最權威的研究。

正如葉紅在《我國商業銀行內部控制研究的現狀、問題及改進》（2014）[5]一文中表述內部控制是基礎。如果缺乏良好、有效、持久的內部控制，商業銀行的風險防范體系將無從建立，只能是空談。對于我國商業銀行而言，內部控制的實施是風險防范的主要策略。同樣，錢詩曼在《“花旗危機”對我國商業銀行內部控制的啟示》(2010)[6]中提到保證商業銀行正常運作的基礎是完善的內控制度，增強商業銀行內控有效性的前提是不斷改革內控制度，增強內部控制效果的關鍵是提升內部控制的執行力，內部控制度有效運行的保障是優化金融生態環境建設，因此加強商業銀行內部控制的必要性已經迫在眉睫。

內部審計部門的獨立性不足，缺乏權威性，以至于在工作過程中常常受到被監督對象的牽制，而無法

將真實存在的問題和不足向董事會報告，從而導致風險的不斷累加。內部監督評價部門工作人員的專業素質不高，知識結構更新較慢，跟不上當前快速發展的金融風險防范的業務需要，對內部控制各環節、各風險點的把控水平亟待提高。當前大部分銀行監督手段仍以人查為主，缺乏對技防手段的開發和應用。

近年來，隨著科技的不斷發展，新技術在信息系統中得到越來越廣泛的應用。我們要積極利用現代化的計算機技術，來提高信息傳遞的速度，銀行應該針對自身的經營情況，開發適合自身的信息系統，做到信息能夠高效傳遞，同時保證其準確性、完整性以及安全性。

內部審計的建設力度在我國加強了許多，越來約重視內部審計。要發現內部控制尚存在的問題需要通過對內部控制進行監督，才能實現查錯糾弊的目的，對內部控制監督的最主要手段就是內部審計。

這個案件在建設銀行內引起了巨大的震動，涉案金額如此之高，是建設銀行歷史上最大的風險事件。總行管理層高度重視，不僅行長親自前往當地了解情況，還派出了多個工作組進行了相關調查，以查明此案中相關責任人，并以此為契機，在全行排查民間借貸、房地產業風險對建設銀行的影響。

客觀地講，中江集團破產是一個個案，是在我國經濟增速放緩的情況下民營企業經營失敗的典型例子。它從側面反映了我國房地產市場充斥著泡沫、民間資本盲目投資的現象，也反映了我國民營企業融資渠道有限、民間借貸亂象叢生的現狀。這些都是我國要實現可持續發展亟待解決的問題。

建行已制定了嚴格的審貸分離制度，一筆貸款的發放需要經過五個獨立審批人的同意，所以貸款發放并不能一個人說了算，這從制度上規范了貸款的發放。在這樣的放款制度下仍然發生了蹊蹺的放貸，如果說這是因為制度不完善造成的，缺乏說服力，更大的可能是有人從中 旋，才做出了這樣超越制度的行為。

此案發生后，建設銀行浙江省分行行長離任，兩名支行行長被免職，50多名員工被處罰。建設銀行認定相關責任人是在明知中江集團財務出現問題的情況下繼續放款，造成了這起建設銀行歷史上最大的風險事故，負有不可推卸的責任。

第四篇：商業銀行內控論文

健全銀行會計內控制度淺議

摘要：本文介紹了銀行會計內控制度存在的主要問題，并分析了國外銀行內控制度的主要特點，最后提出了健全銀行業內控制度的對策。關鍵詞：銀行會計 內控制度 監管

銀行會計是銀行業從事經營活動的基礎，它貫穿于防范金融風險的全過程。隨著我國銀行經營環境的不斷變化和銀行間競爭的日益激烈，會計風險問題受到銀行業內高度重視。要夯實銀行經營活動安全運營，就必須加強銀行會計系統的風險防范，尤為重要的是內控制度的完善、健全，對內控機制的完善可以借鑒國外銀行成熟的內控制度。一 內控制度主要存在的問題

雖然近幾年來我國銀行界對內控制度的建設空前關注，然而各銀行卻沒有根據經營環境的變化對內控制度資源進行合理的配置，使之系統化、程序化。1流程不完善。銀行會計內部控制目前仍作為一個個被分解的單元分散在各項管理制度之中，如會計內控制度規定了不同崗位的職責，不相容業務的分離，業務程序的先后制約，卻未形成一套生產流水線式的防范風險程序，難以及時發現和處理存在的問題。

2相互制約、監督機制不健全。一些重要職責和崗位沒有嚴格分離，混崗或集多職于一身的現象時有發生，4)內部組織結構不合理。目前我國商業銀行都采取總分行體制,目的是為了取得規模效益,便于管理。各分支行不具有法人資格,一旦出現業務風險都會由總行承擔民事責任。但部分銀行分支行之間存在著資金拆借、存貸款、證券交易等市場行為,說明了總行對其分支行缺乏有效約束,不利于內控的實施。10年底齊魯銀行卷入巨額偽造金融票證案，3人員素質、意識有缺陷。銀行業近年來發展迅速，各種新業務、新辦法、新手段不斷出現，對會計人員的業務素質提出了更高的要求。但同時由于銀行在快速發展中，為搶占市場份額，實行外延式急速擴張的策略，真正精通銀行會計業務的專門人才嚴重不足，有些會計人員自身業務素質不高、操作行為不規范、工作責任心不強。一些新手未經崗位培訓，對于各項規章制度，操作規程沒有很好的掌握，缺乏風險防范意識和能力。10年底，山東齊魯銀行卷入巨額偽造金融票證案，引起了對中小銀行內控的思考，事實上，早在2010年4月，由普華永道中天會計師事務所出具的《齊魯銀行股份有限公司2009財務報表及審計報告》顯示，齊魯銀行的第三方存款質押業務存在借款人營業收入與貸款規模不匹配、存款質押合法性等諸多問題。但遺憾的是，這一提醒當時并沒有引起當事銀行和監管層的注意 4缺乏有效的風險評估(1)忽視質量和效益,重點放在規模的擴張。看看齊魯銀行的擴張速度，截至2009年年末，齊魯銀行總資產617.35億元，較年初增長28.06%，而各項存款余額546.55億元，增長22.98%；各項貸款余額353.1億元，增長25.41%。其資產規模和存貸款指標相當于1996年成立之初的20倍。2010年又是大躍進之年，全年存款增幅為100億元，總資產達到810億元，而2009年僅為660億元，這不僅僅是齊魯速度，而是所有城商行的追求。近年來商業銀行基本是遵循這樣一條發展道路,即資產和業務品種成倍增加,但質量和效益增長卻跟不上腳步的粗放型經營。資產的規模是有了大幅度提高,但另一方面收益卻趨于下降;負債的規模成倍增加,成本卻上升更迅速。這使得負債與資產的比例失調,收益更加惡化。缺少風險評估的行為讓銀行的內部管理遠遠落后于其業務發展。(2)對貸款缺乏科學評估,對新業務新機構缺乏合理評估。授信業務的審查不夠規范,貸款審查不夠嚴密,容易出現對擔保抵押不足的企業發放貸款,貸款用途審查不嚴格,甚至出現冒名貸款,貸后的管理也不夠到位,風險意識不強,使得貸后評價工作開展不理想 二 健全內控制度的對策

1完善銀行組織管理體系，創造良好的內控環境。銀行業應注重宏觀金融背景之下，如何提升自身的風險管理能力的問題，創造良好的內控環境。根據《公司法》、《中華人民共和國商業銀行法》的要求，實行董事會領導下的行長負責制，保證董事會是全行最高權力機構，切實發揮董事會在銀行發展方向、重大業務決策和宏觀管理方面的職能作用。在此基礎上，改革商業銀行現行的內部稽核體制，實行對總行法人負責的內部稽核制度，加強總行對稽核工作的垂直領導。

2加強崗位內部控制機制建設，實現崗位間的監督制約。一是按照責任分離、相互制約的原則建立會計崗位責任制，堅持現金、有價單證保管與賬務記錄相分離，重要空白憑證保管與使用相分離，賬務收支審批與會計核算相分離，呆賬準備金的確認與銷核相分離，賬務處理與后續稽核相分離的準則，按照會計制度、業務性質和合理負擔的要求設置記賬、復核、事后監督等崗位，明確每個崗位的職責和權限，并相互制衡。嚴禁會計人員一人從事兩個以上重要崗位的工作和越崗越權處理業務。二是按照每一項業務至少必須有兩個崗位或兩人以上參與記錄、核算和管理的要求，明確各崗位或員工在業務操作中的責權劃分，按各自的工作性質、權限承擔相應的工作責任；三是加強業務操作的事后檢查，每項業務要求有一名業務主管或專門崗位對該項業務處理的整個流程進行綜合把關和全過程的檢查，確保各崗位按職責要求正確處理同一業務，發現問題，及時糾正。中國工商銀行作為中國規模最大的商業銀行，在加強內部控制體系建設方面，獨具特色，它較早設立了專職的內控管理部門。目前，總行、一級分行及二級分行三個層次均設立了內控合規部門，承擔內部控制牽頭、合規管理、操作風險管理、反洗錢管理和監督檢查等職能。同時，在各級分行建立了內控管理委員會，負責統籌部署本行內控體系建設工作。

3健全銀行內部責任機制，保證資產運用的安全性和盈利性。一方面要解決好銀行內部審批程序和分段授權問題，防止分支機構權力過大，資產風險不易控制。另一方面狠抓內部崗位責任的落實。建立會計內部控制負責制，主管會計的副行長向行長負責，應定期檢查會計工作；會計主管對主管行長負責，具體組織和管理各項會計工作，監督各項規章制度的落實，處理重要會計事項，定期抽查重要會計業務，發現問題及時解決，定期向主管行長匯報工作，但不參與具體事務；一般會計人員對會計主管負責，執行各項會計制度和操作規程，履行所承擔職責；下級行對上級行負責，并接受總機構的監督和指導。

4加強銀行內控電子化管理，保障銀行業務的正常運行。銀行業務的日益現代化，要求銀行內控手段更加有效率、更加安全可靠。而我國銀行業目前還未形成一套有效的內部電子監管系統和電子網絡系統，影響了內控的質量和效率，有必要在銀行電腦內部控制方面繼續完善。為此，工商銀行持續加大信息科技投入，搭建起覆蓋所有業務領域的信息系統，系統硬控制能力顯著提升；；實施數據治理工程，通過數據治理，提升了信息溝通效率，強化了信息質量控制措施，完善了重大信息內部報告管理機制，提高了信息披露質量。

5加強業務崗位的交叉檢查，防范員工舞弊行為。交叉檢查是銀行實施內部控制、防范員工舞弊行為的一個基本措施，也是銀行會計控制體系和業務分工設計的基本出發點，因此要正確應用交叉檢查原則，實行行內崗位輪換制和員工年假制等，使銀行每個人、每項業務都處于被監督、被檢查范圍之內。

6創建重視知識和人才的機制。首先，改革銀行用人制度。在引入競爭機制，實行平等、公開的競聘上崗的制度的基礎上，進一步完善企業人才等級制度。管理者要知人善任，創造讓優秀創新人才脫穎而出人才機制，讓相應才能的人才處于相應的能級崗位，注意發現和使用那些具有信息意識、競爭意識、風險意識、創新能力、管理能力和公關能力的一批人，要揚長避短，量才為用，使人才配備盡量合理化，這是留住人才的有效措施之一，也是優化人才配置，提高銀行業風險防范水平的必備條件。其次，創造良好的吸引人才的環境。如工資待遇、獎金制度、職位聘任、崗位責任制、成果評定與獎勵等整套政策和辦法，千方百計吸引優秀人才從事銀行工作，成為企業學術帶頭人、業務骨干和管理創新骨干。第三，加大人才投資力度。采取送出去和請進來的辦法，加強員工再教育和再培訓，促進員工知識更新，使其逐步成為新型的創新型和風險管理型人才。7，將內控評價納入各級行長績效考核，內控評價工作應包括過程評價、效果評價和限制評價三部分，分別對內部控制體系各要素的控制有效性、內部控制目標的實現程度以及案件風險防范情況進行評價。工商銀行十分重視內評制度，在全面評價，其會從整個內控系統中抽出幾百名骨干人員，組成18個組，每個組負責評價兩個分行。按照89個指標、500多個評價點，對36個分行逐一進行過程評價并打分，9％的評分權重不算大，但管理層高度重視，因而內控評價工作對推動各級行加強內控管理起到了非常大的作用。參考文獻：

[1]鄭璐《.關于建立完善銀行會計內控制度的思考》，經濟師，2009年第6期.[3]汪培新，張同信《.新形勢下銀行會計風險防范初探》，金融縱橫，2003年第12期.

第五篇：商業銀行內控文化

【摘要】現代社會，在銀行在內部控制管理中，內控文化的建設越來越受到重視，它是銀行內部控制的思想靈魂，也是實施現代提倡的軟約束的有效手段。本文首先介紹了銀行內控文化概述，其次分析了內控文化在商業銀行內控管理的重要作用，最后提出了創建建商業銀行內控文化的總體思路。

【關鍵字】銀行內控文化 作用 思路

（一）銀行內控文化概述

所謂內控文化是指內控實施群體在長期內控實踐活動中逐步形成并被共同認可、遵循帶有價值取向、道德作風、思想意識、行為方式及其具體化的物質實體等因素的總和,它是企業文化的重要組成部分。商業銀行內控文化是銀行員工在較長時期的工作實踐中逐漸形成的對銀行制度安排的認同，是員工的價值觀念、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式的具體表現。內控文化是金融企業文化的核心，它所支配的是銀行員工的思維方式和行為方式，只有當企業中的每一個員工目標明確、觀念趨同，內部控制才更有實效；與此同時，商業銀行內控文化作為內控管理發揮作用的根基，其培養與塑造也能夠彌補具有剛性特征的各種規章制度的不足，以軟約束來調節員工的行為。

（二）內控文化在商業銀行內控管理的重要作用。

首先，內控文化是商業銀行產生健全的治理結構的土壤。商業銀行治理結構的核心問題是確定銀行內部的利益主體及利益主體之間的關系如何組合等問題。對這一系列問題只有依托銀行員工對同一理念的認同后，才能在將實現企業的目標變為每位員工的自覺行為，即變被動接受為主動實現，才能解決企業經營中的不協調、不統一的問題，才能有效提升企業管理水平和經營效率。

其次，內控文化是商業銀行治理結構能夠充分發揮作用的前提。缺失內控文化就會使銀行員工失去了共同的理念與追求，對各種制度表現出了冷漠、應付甚至排斥、抵觸，導致完好的制度得不到貫徹和落實，使內部控制形同虛設。

其三，內控文化是對治理結構自覺的補充和完善。各項制度都有失效的時候，而當制度失效時，企業經營靠的就是內控文化的“覺悟”作用。構建內控文化，在企業中形成共同的人生觀和價值觀，就可以使員工視企業為自己的家，愿意為其出全力。

其四，內控文化是商業銀行公司治理結構不斷創新與完善的源泉。只有在優秀的內控文化指引下，商業銀行員工才能產生依賴、合作、誠信，才能使條條框框的制度變成扎根于員工心目中的內在要求，才能創造出生機勃勃富于創新的良好氛圍，才能催生出新的、更適合于現實經濟的治理結構。

（三）、創建商業銀行內控文化的總體思路。

（1）、加強對內控文化建設的組織領導。基層機構管理者對內部控制的態度至關重要。當管理者確信內部控制是重要的，銀行中的其他成員就會隨之認識到這一點并自覺遵守它。反之，當銀行中的員工認為管理者不重視內部控制時，他們自然就不會自覺遵守它。在內控機構職能上增加內控文化建設的職能，主管主抓內控文化建設。各級行和各部門的一把手要作為本單位或本部門內控文化建設的第一責任人。積極推動內控文化建設。（2）、統一認識，貫徹“以人為本”的思想。在管理中貫徹“以人為本”的思想，著重強調的是對人性的理解和尊重。管理者必須按人性的規律對人進行管理，將銀行的經營思想、價值理念、行為方式等整合到員工的思想和工作中去。商業銀行各級內控管理領導小組要充分發揮自身的職能作用，不斷研究和部署內控文化建設工作，將內控文化與業務發展“同布置、同檢查、同考核、同時要結果”，使每個員工的積極性得以充分釋放，使內控文化建設成為業務發展的推動力，創造一個以共同價值和共同行為模式為基礎的企業文化。（3）、整體聯動，構建良好的團隊精神。隨著金融國際化和公司治理結構進程的加快，構建良好的內控文化，提升銀行的檔次和品位已成為各家銀行競爭的焦點。商業銀行內部控制的邏輯起點應當是“修已安人”，“修已”就是自我管理。理念決定思維方式，思維決定行為方式，因此，首先是商業銀行要明確內控管理職能部門的分工和責任，構筑縱橫交錯的內控防線，加強部門之間的相互制衡、相互制約和信息共享，堅持公平、公開、公正原則，創建“內控制度面前人人平等”的大環境；其次是要借鑒和吸收國際國內同業的先進經驗，在此基礎上對現有的制度進行梳理和修訂，去掉過時的，合并相近的，補充不完善的，使各項規章制度更具先進性、有效性和適宜性，創建內控管理權威性和協調性相統一的環境，形成既有個性特色又有團隊精神的內控文化。

（4）、建立切實可行的制度確保內控文化建設順利進行。加強對現有規章制度和操作程序的研究和分析．對其中的漏洞或不足。及時提出改進建議；對設計不科學、不規范、不便操作或過時的規章制度，及時組織或督導限期修改或整合，以保證各項制度的實用性；加大檢查和處罰力度，提高違規成本，同時，建立健全問題整改保障機制，加大后續跟蹤檢查力度，促進問題整改到位，有效解決屢查屢犯的問題。在全體員工中加強制度執行力教育，提升執行力的自覺性和責任感；樹立求真務實、一絲不茍的精細化執行理念。

（5）、完善內部控制信息交流和共享機制。提供暢通的意見建議上傳和反饋渠道，讓員工有地方提出工作中發現的風險問題，對提出問題要有反饋結果；建立靈敏的內部控制信息收集、加工和反饋系統，加強信息的交流和共享。讓各級機構和每位員工及時了解和掌握上級行及有關部門的文件精神和內部控制新動向：加大信息交流傳遞力度，加強系統內經驗交流．豐富內部控制文化傳播載體最大程度地提高內控效率和效果；將先進內部控制文化理念的傳播和普及延伸至各級部門、各級機構，大力發揮內部控制文化對全行業務發展的保障和促進作用?！緟⒖嘉墨I】

【1】馮萬杰，張魯生，商業銀行內控文化建設初探[J]，發展探究，2006.08 【2】張楠，加強我國商業銀行內控文化建設的思考[J]，大眾商務（下半月），2009（11）【3】趙邦洪，張茂林，盧正武，商業銀行內控文化建設之淺見

【4】肖凱，我國商業銀行內部控制環境探究[J]，南京財經大學學報2007（04）