第一篇：績效考核培訓

績效考核

1、績效考核概念概述 1．1績效考核的概念

績效考核，是指企業依據職務標準對員工的工作行為，工作態度。工作結果進行考察，測定，評價的過程。也可以說是組織的各級管理者通過某種手段，對下屬的工作完成情況進行定量和定性評價的過程。1.2績效考核的目的

（1）促進企業目標實現，平衡員工、部門發展。（2）提高工作效率，保證工作質量，促進與昂發展 1.3績效考核的功能

績效考核有五種功能，即控制，激勵，標準，發展和溝通。

（1）控制功能：通過績效考核，使工作過程保質保量，有序進行，提升效率，促進員工依照規章制度開展工作。

（2）激勵功能：通過績效考核，肯定與昂的成績與進步，滿足員工的成就感，調動其工作積極性和責任感。

（3）標準功能：通過績效考核，完善合理的考核標準，依據考核結果決定晉升，獎罰，調配，確定人力資源管理標準化。

（4）發展功能：通過績效考核，發現員工能力差距，有針對性地提高員工素質；另一方面，發現員工長處，揚長避短，充分發揮個人長處，促進個人發展。

（5）溝通功能：通過績效考核，主管向員工說明績效考核結果，聽取員工看法，加強溝通，增進相互的了解。1.4 績效考核的內容（1）工作業績考核

主要是對員工在工作中對企業所作出的貢獻進行客觀評價，同時也要兼顧到員工所在部門對企業所做出的貢獻。（2）工作能力考核

工作能力包括三個方面：基礎能力，業務能力和心理素質。其中業務能力較為抽象，考評業務能力主觀性較強，為了盡量做到客觀，一般只能通過考核工作成績間接地進行。（3）工作態度考核

是指員工對工作持有的評價和行為傾向，包括工作積極性，遵紀守法的自覺性，對待本職工作，企業組織及其它成員的熱情，責任感，自我開發愿望等較為抽象的內容 1.5.由誰來考核

（1）由直接主管進行考評。

由主管進行考評，也稱上級為下級考評，這是大多數考評體系中普遍采用的方法。選擇這一方法的原因有： ①主管通常處于觀察員工工作業績的最佳位置。②對下屬進行考核，也是樹立主管威信的管理手段。

③對下屬進行考核，是把績效考核與員工的培訓，開發等環節有機聯系起來。（2）由同事進行評估

這種考核辦法可以有效地預示員工的發展潛力，即誰應該被提升，誰應該被免職。有如下優點：

①小組成員對彼此的業績更為了解，作業的評價更為準確。②同事的壓力和競爭對小組成員來說是一個極為有力的激勵因素。③互相評價，促使內部成員表現出更高的積極性和工作效率。④同時的評價中包括眾多的觀點，且不單獨針對某一個人。（3）由考評委員會進行考評

考評委員考評形式有很多優點，它可以從不同角度來評定一個人的工作行為。因為有了3-4名主管是非直接主管，他們完全憑事實說話，排除了直接主管自己考評的許多感情因素，所以更真實，公平，有效。（4）自我評估

員工對工作行為的自我評估，也是許多組織經常采用的一種方式，它通常是與主管的評估相聯系的。（5）由下屬對主管的行為進行考評

現在有許多組織都提倡下屬用不計名的方式對他們的主管工作行為進行評估，這一過程又稱“向上的反饋”。實行這種方式的考評，有助于頂層管理者重新審視他們的管理風格，明確一些潛在問題，并用管理者的要求采取一些正確的行為。

2.考核標準的確定 ①計劃（預算）標準。是指以事業制定的年度計劃，預算和預期達到的目標作為考核標準。計劃標準主觀性較大，人為因素較強，但如果制定得科學合理，激勵效果就比較好。

②歷史標準。是指以企業以前年度的業績狀況作為考評標準。它是以一種自身最優判斷方法，可以進行自身的縱向比較，具有排他性。

③客觀標準。是指以其它同類企業的業績狀況作為考評標準。它是以一定時期，一定范圍內的同類企業為樣本，采用一定的方法，對相關數據進行測算而得出的平均值。

④經驗數據標準。是指根據經濟發展規律和長期的企業管理經驗而產生的考評標準。

3、績效考核的步驟

實施績效考核的步驟通常是通過確定考核對象，將考核對象分類，設定考核標準、設定考核主持人、實施考核、審定考核結果、與被考核人面談確認、考核結果上級復議、考核結果處理等步驟來進行。

4．績效考核方法分類 ① 排序評價法

排序評價法是一種古老而簡單的考評方法，類似于學生“學業成績排名單”。

優點是：這種方法有利于識別出好績效的員工和差績效的員工，對于某個因素上績效有問題的員工，可以作為在該方面培訓的對象，能夠為員工培訓奠定良好的基地。

缺點是：當被考核的人較多時，要準確地將他們依次排列，費時費力，且效果也不一定好。還可能造成員工之間的互相攀比和不正當競爭。

② 對比較法。也叫兩兩配對法。

它是將所有的被考核就某一考核要素，與其他每一個人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。

優點是：通過對被評估者進行兩兩之間的比較而得出的次序，因而其評估結果更為可靠。

缺點是：也受到被考核者人數的制約。③ 迫選擇量表法。

是第二次世界大戰后，由美國國防部開發研制的一種考評工具。是要求考評者從以四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中，選擇出最能反映與最不能反映被考評者的兩個選擇項。

優點是：在這種考評工具中，考評者個人偏好或偏見性大大減少，從而保證考評分數有一個合理分布，而不是集中在分數過高的一頭。缺點是：一是這種方法最大的問題存在于平均主義，考核結果往往不能完全做到實事求是和客觀公正。

二使一個誠實客觀的考評者，也很難按照自己的意愿去把握對員工考評的結果。

三是不能讓員工在考評中產生自我激勵。④ 解式評價法。又叫圖尺度評價法。

圖解式評價又叫圖尺度評價法，是業績評價中使用最為廣泛的考評方法。

優點是：簡單實用且開發成本小，人力資源專業人士能很快的開發出這種形式。

缺點是：這樣的評定量表不能清楚地指明員工必須做什么才能得到某個確定的評分，因而他們對被期望做什么一無所知。⑤ 鍵事件法。

是要求每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中由員工工作績效密切相關的事件，好事、壞事都可記錄。

優點是：一是以員工行為為基礎，避免了考評中的近期化誤差。

二是員工的日常事務記錄，使考核中考核者的許多主觀誤差得到了有效的控制。

缺點是：一是什么是關鍵事件，不同的主管又不同的界定。

二是給每個員工做“工作日記”會耗費主管太多時間。

三是使員工過度關注工作日記內容，產生恐懼和抵觸,不利于考核的實施 ⑥ 為尺度評定量表法。

是對每一種行為特征的說明，被稱為“尺度”。設計行為尺度評量表法的步驟是：

一是主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效考核指標。二是主管人員為各種績效指標撰寫一組關鍵事件。

三是中間立場管理員選擇關鍵事件，并確定每一個績效等級與關鍵事件的對應關系。

四是每個考評指標中包含的關鍵事件從好到壞進行排列，建立行為尺度評定考核體系。

優點是：一是用具體行為明確每個尺度標準，提高績效考評的效果與效率。

二是量表能給員工提供其所需要的改進信息表和強化性反饋結果，因此有利于對員工的激勵與績效的輔導。

缺點是：一是典型事件文字描述無法全面涵蓋被考核者的行為表現，而且文字描述不能與現實行為表現完全吻合，考核者可能會產生不嚴格按照既定標準考核，從而影響考核的可信度。

二是行為尺度評定量表法的評分表的制定比較費時費力，特別是當職務的難度比較多時，更是增添了工作難度。

⑦ 行為觀摩量表法（與行為尺度評定量表法相似，再此省略）⑧ 標管理考評法。

即管理者與每位員工一起確定特定的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種考核方法。

目標確定的目的：通過各級目標的制定、考評、鑒定、實現，激發全體成員的創造性和工作熱情，使其發現自己在組織目標中的價值和責任，得到滿足感，并在工作中進行自我控制，從而為更好地實現組織的總目標做出自己的貢獻。

優點是：有利于指導工作行為集中于實現整個管理組織的目標，考評標準直接反映員工的工作內容，結果容易觀測，很少出現誤差 ·為控制提供明確的標準 ·更好地考發人力資源 ·減少工作中的沖突

·更精確地判明什么是需要明確解決的問題 ·使工作任務和人員安排一致

缺點是：·設計目標管理考核體系需要花費很多資金和時間，成本很高。

· 法提供員工與部門績效比較的依據，不便于獎金的分配以及日后晉升決策提供支持。目標管理考評法非常適合用于對員工提供建議反饋和輔導。

5、績效考核結果的使用

5.1 績效考核在人力資源規劃中的應用。5.2 績效考核在招聘中的應用。

5.3績效考核結果在人力資源開發與培訓中的應用。5.5 績效考核結果在新酬管理中的應用。5.5 績效考核在企業內部人員流動中的應用

第二篇：績效考核培訓總結

主要內容：

這次培訓，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關操作中應注意的問題作了介紹（詳見講義）。

績效考核，通俗地說，是一個企業的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程。績效考核是各級管理者的職責之一，也是管理實務最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現管理的規范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎、外派調遷的依據、薪資調整的標準、教育訓練的參考、研究發展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現在還沒有正規的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設我們要真正導入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。

假設公司將要推行績效考核，那么我們從現在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：

1． 慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統暢通地運轉起來。如果能承諾通過績效管理而產生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2． 部門、個人職責的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內容，也要理出與同事之間相銜接的工作關系。

3． 在科學地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關鍵項目作抉擇，設置個人關鍵績效指標的設置，從而制定出績效考核表。

4． 然后成立考核機構，整合整個領導班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業流程、適用范圍、發展方向、考核的方式，考核結果的運用，考核結果爭議解決的作業流程，及指標的調整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應不超過員工總工資的20%。

5． 經整個領導班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

培訓中何老師給我們講了這樣一個故事：一家日資企業，他們的工人都是一路小跑的，從來不會像我們大陸的員工，走路松松垮垮的。當一個零件壞掉，他們的維修工馬上會想到，這個零件工作了多少小時，在其它的設備是否還存在這個同類型的零件，那么是否也存在這種問題，他會馬上召集所有的維修工，找出有這個零件的設備，實施重點檢查，如有問題馬上換掉，可能換一個零件只需五分鐘，而不及時的發現問題造成設備壞掉，維修設備恐怕就要2個小時，這樣就會影響產出了。

如果有一天通過績效管理，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責任心，那就是績效管理這項管理活動真正取得了成功。

第三篇：績效考核培訓心得

績效管理培訓有感

9月18日，朱總給我們艾華集團的員工上了一堂關于績效管理系統的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進行了系統的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談談我的感想。

在日常工作中我們一直認為績效管理就是平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。我們也會有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。

通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想得復雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，而我們平時缺乏太多的溝通！同時，關鍵性指標不能過于太多，2-3個，要靈活，也要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓以前，其實我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計劃這一塊。這次績效管理培訓真的很及時，它給我了很多啟發，下面是通過績效管理培訓后，我對績效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考核指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題.遵循共同的價值導向。比如說生管部門計劃員KPI指標的制定就應該與品保部，工程部，制造部相關崗位的KPI指標聯系起來

3.在制定績效考核指標時，需要根據公司(部門)的價值觀及相關文化為導向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；

4.在績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認為績效管理是企業高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業內部造成績效管理的政治傾向，討好上級、詆毀業績競爭者等； 5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進行不斷優化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見并改進績效考核中的不足，從而達到績效考核的目的。

總之，做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協調配合。我們只有制訂了科學合理的績效目標與計劃，全力徹底進行實施與輔導，公正公平地進行績效考核與評估，及時有效地進行績效反饋與面談，整個績效管理的機制才能真正形成運作起來。讓我們大家共同努力，建立一個良好運作的績效管理系統，我們就向百年艾華邁進了一大步！勤勞的蜜蜂有糖吃

第四篇：2012版本績效考核培訓心得

2012版本績效考核培訓心

得

根據公司安排和工作分工需要，我與公司兩位同事于2月23日參加了大道博一關于績效管理的培訓項目。初步接手公司績效相關的工作，在精讀公司相關制度、規定的同時，這次的培訓讓我對績效管理、流程績效等方面的認識又更深了一層，雖然對于當前的工作而言，可能這次培訓的內容的層次較高，但相信正確理念的引導將有利于后期的績效工作。

通過培訓，在老師深入淺出的剖析講解中學習到了一些新的績效管理的觀念，懂得了在實際中打造一支高績效的團隊的關鍵因素所在，結合講解內容與公司的實際，相應進行總結加強理解和進一步學習。

歷時一天的培訓，基本上是從觀念導入、深化剖析、互動體驗、實踐操作等環節來進行的，觀念導入對績效的理解，形成模式等做了介紹，深化剖析則就卓越績效模型做了整體闡述，下午的時間從一個互動游戲導入，導出績效形成的過程與相應實施的因素，后面則就過程性KPI做了一定的細化。根據以上課程的相應內容，談幾點體會：

從公司目前的情況出發，在日常工作中一直將績效管理等同于的績效考核，做績效就是為了獎金分配或懲罰。應該來說這樣的績效工作離系統的績效管理還有較大的差距。績效是針對于問題改善的，而問題是基于現實與目標的偏差，雖然很大程度上而言，績效的一個重要作用是激勵，但沒有目標的激勵是盲目的，也容易導致成本上升但對公司目標并無貢獻。績效管理的目標就是有效的聚合、利用企業的資源，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業目標。其中資源是成本，聚合、利用是手段，回報是實現企業目標或企業價值。績效管理管理的目標是在一定的成本的基礎上創造最大的價值，是實現企業目標的杠桿。這一點在互動游戲的環節感受明顯，參與的所有學員都想獲得更高的分，但對于集體的目標不明確的情況下還是存在對資源的爭奪，雖然最后因為大家的合作意識和努力成績尚可，但如若在企業內，由于部門間的利益差別更大，可能更容易導致無視總體目標的現象，因而績效的第一步是明確目標，并讓員工接受理解這一目標。

公司現在還處在績效管理工作的起步階段，推進、深化績效管理單靠一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。公司在實行績效考核的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。總結而言，誠如老師所講，有做績效的愿望與需求，但技術、制度、心智模式等因素往往又阻礙了績效的實施，所以績效管理需要持久耐心的推進。

績效工作的推進更多的應該注重在行動中逐步加強，而對于行動，個人覺得丁暉老師講的“5清”具有較好的行動指導作用。這“5清”是：想的清關系，只有明確了各部門，各程序對于公司目標的貢獻的關鍵點才能知道相應的考核的重心在哪，應該確立什么樣的考核分目標，設立適當的指標；說的清事實，明確當前現狀，不是對于問題的一個贅述，也不是對于問題的演繹，而是確實的、具體詳盡的明確當前現狀，分析與目標之間的差距的體現，并把這些現狀形成相應的指標值；寫的清計劃，每一項行動都應該經過周密的計劃，不打無準備之仗，詳略得當的部署，以及對工作中可能出現的狀況的相應措施都是保障后期執行的有力保障；做的清過程，在計劃執行的過程中必然會有很多流程需要規范，只有過程清晰明確才能青春的顯示出各個環節直接的權責，對于結果形成貢獻；要的清結果，對于結果的強調似乎顯得可笑，因為績效最終必然體現在結果，但對于績效而言既應該是平衡目標的體現，又應該經過清晰的量化而不至于在執行中模糊。

應該來說理論對于我們有引導的作用，能在準備之初給予我們相應的方向指導，但真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不

斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現公司績效的飛躍！

人力資源部XXX

2012-2-26

第五篇：商業銀行績效考核需要什么培訓

商業銀行績效考核需要什么培訓

在企業人力資源部門的規劃中，培訓是一項必不可少的工作，可見培訓越來越得到企業的高度重視，隨著科學技術的發展和社會的進步，“事”對人的要求越來越高、越來越新，人與事的結合常常處在動態的矛盾之中，其中，商業銀行的績效考核就是為了適應市場變化而采取的一種管理手段，考核思路、業務導向、考核指標都在不斷變化，所以，需要不斷對員工進行培訓。

一、績效考核體系建設的“循環”周期

績效考核體系的建設從最早的思路形成到最終的應用，其實就是從考核理念到考核方法、考核技巧的一個完整循環；在這整個過程中銀行高、中、基層承擔著不同的責任：

所以，高層領導需要“考核理念”的培訓，中層人員需要“考核方法”的培訓，基層員工需要“考核技巧”的培訓。

二、各崗位培訓有哪些知識點

1、高層培訓

績效考核是一把手工程！領導在做決策之前，首先需要了解什么是績效考核、績效考核有哪些意義和作用、績效考核對銀行及各崗位有什么幫助，推行績效考核需要有什么基礎和前提，是否是最好的時機。同時還需要了解績效考核的發展趨勢、歷史背景、銀行績效考核現狀、績效考核工具和方法，結合本行的實際情況確認考核目標及所采用的解決工具和方法，是按規模考核還是考核利潤、EVA？是按KPI、MBO還是BSC？各考核工具和方法之間有什么聯系和優劣、應該如何選擇？對于績效考核中如何垂直考核到個人、中后臺如何考核、行員換崗時業績如何轉移、支行行長是團隊長還是大客戶經理等定位問題等等，這些最頭疼問題同行又是如何考慮和解決的？

總的來說，高層領導需要掌握績效考核是什么、為什么、做什么、達到什么目標、關鍵問題及解決思路等，需要經常走出來現場考察、高峰論壇、同行交流和參與專家培訓。

2、中層培訓

高層領導確定了“做對的事情”后，中層管理人員做為承上啟下、承點啟面的崗位，就是要“把事情做對”，重在落實和執行。績效考核的落實和執行不僅僅是牽頭部門的事情，它與各條線業務部門、各保障部門、分支行都息息相關，比如涉及人力資源部薪酬管理、計財部的經營目標和計劃、科技部門的技術支持和保障，各分支行的績效考核業務和技術專管員等，這些都需要中層人員的支持和協調配合。在績效考核體系推行和應用的過程中，中層人員需要了解和掌握績效考核相關的重點內容。

需要掌握業績關系管理的方法。業績關系管理包括存貸款的存量和增量的分配管理。業績關系管理是垂直考核到人的基礎，業績分配到人后能更好的做好客戶的維護和管理工作，增強客戶的滿意度和粘性，同時還能有效的將支行行長從日常的存量客戶關系管理中解脫出來。但是，業績關系該如何管理，比

如存量存款清理的基本原則是什么、將如何分配到人、分配給誰、有什么分配方式、如何確定主辦人和協辦人、分配比例如何確定、大家不認領怎么辦、大家爭搶客戶資源又怎么辦等等；增量業績如何分配、行員換崗業績如何轉移、日常業績關系管理流程是怎樣的？做為牽頭部門及支行行長等中層管理人員，這些統統都與你們有關。

需要掌握本行的績效考核制度。績效考核是指揮棒，企業想要什么就考核什么，考核什么未必就有什么？員工只有深入了解績效管理體系，才能提升個人績效。中層管理者需要充分掌握績效考核做什么，包括什么內容，是怎么做的，同時還需要了解為什么要這樣做，統一思想、形成合力。只有這樣才能更好的將考核思想傳遞到下面員工，并幫助員工充分績效考核工具提升績效。

需要掌握‘如何利用績效考核工具幫助員工提高績效’。績效考核是工具、是手段，中層管理人員可以充分利用它，幫助員工提高績效，水漲船高從而提高團隊的整體績效。工欲善其事必先利其器，可以通過考核系統客觀了解員工業績情況，了解員工績效考核指標及算法，了解考核系統功能和特點，了解如何從系統中確認業績分配、掌握客戶業績變動情況、如何確認和驗證績效數據準確性，幫助員工分析問題、告訴員工如何合理利用考核規則提高個人績效、提醒員工如何規避績效陷阱。

需要掌握績效跟蹤、輔導的方法。績效考核系統上線是不是萬事大吉了？回答是否定的，因為它僅是績效管理PDCA中的一環而已，績效考核系統僅僅是輔助員工提高績效的工具，它可以利用信息化技術高效準確地計算出相關指標數據、可以幫助員工第二天T+1了解業績及績效、可以大大減少績效考核管理相關部門人員的工作量。績效考核體系推行后對中層管理人員更為重要的事情是要做好績效跟蹤和輔導！如何做好輔導、日常要做哪些事情、難點或頭疼問題有哪些、需要掌握什么關鍵技能和方法等等相關問題，都可以通過培訓來了解和掌握。

中層管理人員在績效考核培訓中除了需要了解為什么做、做什么，更應該掌握誰來做、怎么做、什么時候做、做到什么程度、別人怎么做。

3、基層培訓

基層員工不一定關心為什么要推行績效考核體系，他們更多的是關心推行

績效考核對自己的影響，是否影響自己的業績、是否增加了工作量和工作強度、是否影響自己的收入等。所以針對基層員工的績效考核培訓，內容設計時應少理論、多技巧，應更加務實和具體，比如考核哪些業務、哪些指標、指標口徑和標準、系數及價格；表達方式應簡單、直接、明確，通常可以采取沙盤演練和實際操作來強化和提升培訓效果。

三、打造銀行績效考核培訓課程體系

績效考核是一項巨大而又復雜的工程，所涉及到非常專業的知識，內容也非常多，對銀行相關人員的技能要求非常高，培訓需要作為管理部門日常重要的工作來落實；在不同階段，設計培訓內容時針對不同對象應重點突出、有的放矢。

四、天維績效培訓實踐應用

天維公司憑借13年專業經驗、超過170家客戶案例積累，針對銀行各層次人員搭建了專門的培訓交流平臺。針對高層人員的高峰論壇，與會人員全部為銀行一把手、主管績效的行領導，同時天維公司會邀請行業專家一同出席共同

探討、思維碰撞；總經理交流會專為中層管理人員而打造，專注于績效考核管理中的關鍵問題進行集中討論、經驗交流，尋找解決問題的思路和辦法，共同進步；同時，天維公司每年至少舉辦兩期的專管員培訓會從績效考核系統運維方面進行專業的培訓和能力提升；全行動員會、制度宣講等會議重點在于提高員工對績效考核的理解與支持，傳達提升業績和績效的技巧。天維公司把自己的經驗、客戶的成功案例通過培訓互動的平臺分享給大家，為銀行的績效考核建設貢獻一份力量。