第一篇：績效考核方式分析

績效考核方式分析

還不知道績效考核方式有哪些？今天為大家分享關于績效考核專題，目前可用于大部分企業的績效考核方式有以下五種，分別為360 度考核、目標績效考核（OKR）、關鍵績效指標(KPl)、平衡記分卡(BSC)和目標考核。

這五種績效考核方法較之其他的考核方法有以下共同特點: 第一,關注并考核顧客滿意、企業學習與成長、內部流程指標;第二,對公司績效考核工作歸口人力資源部進行管理,落實考核管理責任;第三,建立嚴格的企業分級績效考核組織體系與流程,部門業績、員工業績、領導業績緊密掛鉤;第四,考核結果與部門、分公司、員工的薪酬福利待遇分配緊密結合;第五,關注企業長期經營發展,注重全面提升企業核心競爭力指標。

雖然,五種考核方法有著相同之處,但是它們也各有側重、各有特點。下面將會為大家詳細講述各個績效考核方式的有優劣勢。

一、0 360 度考核

全視角考核

360 度績效評估法，又稱為全方位考核法，360 度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化(通常是 4 或 4 個以上)，適用于對中層以上的人員進行考核。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

優勢

1、打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象 2、一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確 3、可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法 4、防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標)5、較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升 劣勢

1、考核成本高 當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

2、成為某些員工發泄私憤的途徑 某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。

3、考核培訓工作難度大 組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

二、R OKR 考核

目標績效考核

是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。OKR 的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。

優勢

1、OKR 考核:“我要做的事”，KPI 考核:“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力 OKR 的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

2、OKR 與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調 KR(關鍵結果)的量化而非 O(目標)的量化，并且 KR(關鍵結果)必須服從 O(目標)，可以將 KR(關鍵結果)看做達成 O(目標)的一系列手段 員工、團隊、公司可以在執行過程中更改 KR(關鍵結果)，甚至鼓勵這樣的思考，以確保 KR(關鍵結果)始終服務于 O(目標)。這樣就

有效避免了執行過程與目標愿景的背離，也解決了 KPI 目標無法制定和測量的問題。

3、OKR 致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監控我要做的事” 而 KPI 則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI 類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。

4、OKR 主要強調的是對于項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調的是如何保質保量的完成預定目標 OKR 相對于 KPI 而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。

劣勢沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責 2 人的主觀能動性被壓抑 3 結果高度依賴機器和管理者的指令

三、I KPI 考核

關鍵績效指標考核

它把對績效的評估簡化為對 8 個關鍵指標的考核，將關鍵指標當

作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

優勢

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現 KPI 是企業戰略目標的層層分解，通過 KPI 指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

2、提出了客戶價值理念 KPI 提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

劣勢

1、KPI 指標比較難界定 KPI 更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。

2、KPI 會使考核者誤入機械的考核方式 過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

3、KPI 并不是針對所有崗位都適用

四、C BSC 考核

平衡記分卡

BSC 是 USA 的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前 500強的企業中有 70%企業已運用了 BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括 4 個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

優勢

1、BSC 可以將抽象的、比較宏觀的戰略目標分解，細化并具體化為形成具體可測的指標 2、BSC 考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合 劣勢

1、BSC 實施難度大，工作量也大，操作及初期推動相對繁瑣。對企業推動人員素質要求較高 2、不能有效地考核個人 3、BSC 系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用

五、目標考核

按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作

標準的情況，根據衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用，與組織的目標管理體系以及工作責任制等相聯系，深受眾多企事業組織的青睞。

優勢

1、能夠調動員工積極性，同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法 劣勢

1、目標的設定時可能有一定的困難 績效管理與考核是企業經營中的重要組成部分，企業對績效評價方法的選擇是關系整個企業人力資源管理是否有效的重要環節。

第二篇：培訓師績效考核方式

96577呼叫中心培訓師績效考核辦法（草案）

(一)考核目的：將培訓中心現有培訓師打造成高質量的培訓師團隊,提高教學質量，提升個人業務能力，激發培訓師的工作熱情，特制定本考核辦法。

(二)適用范圍：培訓中心培訓師、承擔中心培訓任務的臨時培訓師（暫時不包括外聘培訓師）(三)考核原則：

1、業績考核+行為考核

2、考核結果與培訓師收入掛鉤

3、考核體現拉開差距，以獎為主的原則

4、考核過程確保客觀、公平、公正

5、業績考核以結果為導向，行為考核以過程為導向

6、考核以培訓師業績的提高為最終目標，兼顧培訓師自身的長期發展(四)考核內容：對培訓師的考核主要是基于授課質量和工作行為的評價。授課質量的考核內容包括：學員滿意度，工作行為的考核內容包括：培訓實務管理、培訓技術與手段、教學的組織管理與實施。

(五)考核周期：業績考核根據每次培訓效果進行考核，行為考核按進行考核

(六)考核程序：

業績考核程序

1)每次培訓前，業務經理將培訓質量調查表交給培訓師或者主任。2)培訓師或者話務管理在每次培訓結束后發放學員培訓質量調查表，由第三方（部門主任）收集入信封并加以密封字。3)培訓師或者主任將話務員培訓質量調查表帶回交給業務經理，業務經理檢查密封無誤后接收。

4)業務經理負責對學員培訓質量調查表抽樣選取調查（不少于20份），除去最高和最低的評分各三份，得出平均質量得分，作為考核依據。

5)業務經理在培訓后和地方教育干部溝通，了解培訓師培訓效果（這里的培訓效果不包括業務經理在設計開發培訓項目方面的效果）。如教育干部對培訓師存在負面評價，則啟動特別調查程序——將教育干部調查表寄給教育干部，由其填寫后寄回，作為考核依據。

6)

業務經理綜合學員培訓質量和教育干部滿意度對培訓師的此次培訓質量進行考核。

7)

業務經理將考核結果通知培訓師，提供相應的書面材料。8)

培訓師和業務經理進行充分溝通，對考核結果、出現問題以及改進方法達成共識。9)

考核結果將和培訓師課酬直接掛鉤。

行為考核程序

1)針對培訓師日常工作（非培訓期間）中的行為進行考

核，月度匯總。

2)考核形式為培訓師小組討論，由組長進行匯總 3)根據月度考核結果匯總，獲得培訓師全年行為考

核結果

4)考核結果和培訓師年終獎直接掛鉤 5)培訓效果評估表

課程內容：

培訓日期： 培訓地點： 受培訓者姓名： 培訓師姓名： 請就下面每一項進行評價，并請在相對應的分數上打“√”： ? 課程內容 很差 一般 良好 很好 課程適合我的工作和個人發展需要 5 6 7 8 9 10 課程內容深度適中、易于理解 5 6 7 8 9 10 課程內容切合實際、便于應用 5 6 7 8 9 10 ? 培訓師

培訓師有充分的準備 5 6 7 8 9 10 培訓師表達清楚、態度友善 5 6 7 8 9 10 培訓師對培訓內容有獨特精辟見解 5 6 7 8 9 10 培訓師對進度與現場氣氛把握很好 5 6 7 8 9 10 培訓方式生動多樣、鼓勵參與 5 6 7 8 9 10 ? 參加此次培訓的收獲有（可多選）： A.獲得了適用的新知識。B.獲得了新的管理觀念。

C.理順了過去工作中的一些模糊概念。

D.獲得了可以在工作上應用的一些有效的技巧或技術。

E.促進客觀地觀察自己以及自己的工作，幫助對過去的工作進行總結與思考。F.其它（請填寫）：

? 對本人工作上的幫助程度： A．較小 B.普通 C.有效 D.非常有效

? 整體上，您對這次課程的滿意程度是： A．不滿 B.普通 C.滿意 D.非常滿意

您給予這次培訓的總評分是（以10分計）： ? 其他建議或培訓需求：

說明: 1.請如實填寫，并請在填妥后及時交培訓主管。

2.請給予你真實的評估意見，以幫助我們對培訓課程、形式等進行改進。

謝謝您對我們工作的支持！行為考核表 5分-非常優秀 4分–很好 3分–合格, 稱職 2分–需要改進 1分–不稱職

對上述五各級別評審均需做出評語，對3分以下的評審要提出改進的建議.1.專業知識 評定

1.1 熟悉公司對培訓師工作要求以及技能和工作程序 1.2 熟悉管理咨詢培訓行業及本公司產品

1.3熟悉并了解對管理培訓的工作領域產生影響的政策、實際情況及發展方向 1.4工作中使用工具的熟練情況及專業知識（例如：器材、電腦軟件等）1.5了解下屬工作及職責（無有下屬不填）評語

2.主動性和創造性 評定

2.1 為達到工作目標而積極地做出有影響力的嘗試 2.2 主動開展工作而非一味被動服從 2.3 從有限的資源中創造出盡可能多的成果 2.4 主動開展工作力求超越預期目標 2.5 將有創造性的思想加以完善

2.6勇于向傳統模式提出挑戰并進行有創造性的嘗試 2.7 是否善于發現資源、進行完善及富于創造性

評語

3.對客戶的關注程度 評定

3.1對內部及外部客戶能夠堅持關注其期望值及需求

3.2 掌握客戶的第一手資料并用于改進自身的產品及服務

3.3 對客戶的需求進行積極響應并提出改進辦法 3.4以客戶為中心進行溝通并付諸行動

3.5贏得客戶的信任和尊重 評語

4.培養及領導下屬的能力 評定 4.1 能夠建立并保持一個高效的工作團隊 4.2 能夠與他人很好的溝通并分享信息資源

4.3 能夠全面、實時并及時地完成工作評估

4.4能夠經常提供建設性的反饋及指導意見

4.5 能夠協助徒弟確定未來具有挑戰性的目標

4.6 能夠與徒弟建立雙向溝通 評語

5.判斷力及時效性 評定

5.1判斷準確并能夠同時考慮到其它選擇的后果

5.2能夠及時并根據工作時間表做出判斷

5.3 盡管付諸行動時存在不確定性，但能夠面對風險完成工作

5.4 能夠針對嚴重問題提出解決意見

5.5 能夠判斷潛在的問題及形式

評語

6.溝通能力 評定

6.1 能夠傾聽并表達自己對有關問題的認知

6.2 能夠征求意見并做出積極的回應

6.3能夠通過書面和口頭形式闡明扼要地進行正確表達并產生同樣的效果

6.4 能夠撰寫高水平的課件并進行演示

6.5能夠確保其書面材料在專業上的可靠性

6.6 能夠在有關交談中引述相關資訊

評語

7.工作責任心 評定

7.1 出席會議發問及遵守時間情況 7.2可信度和可依賴度

7.3 接受工作任務情況及本人對完成工作的投入程度

7.4 樂于與其他人共事并提供協助

7.5 能夠節約并有效控制開支

7.6 能夠對其他人起到榜樣的作用

評語

8.計劃性 評定

8.1 能夠有效制定自我工作計劃并確定資源 8.2 能夠準確劃定工作和項目的期限及難度 8.3 能夠預測課程開發中問題并制定相應的解決方案

評語

9.工作質量 評定

9.1 對工作中的細節及準確度給予應有的重視

9.2能夠按時高質量地完成工作（制作課件）

9.3 準確完成工作并體現出應有的專業水平（1068原則的標準）

評語: 10.團隊精神 評定

10.1 能夠與其它培訓師一起有效地工作并共同完成本組織工作目標 10.2 能夠與同事分享咨詢，樂于協助同事解決工作中的問題 10.3 能夠以行動表達對他人需求的理解以及成就的贊賞 10.4能夠與他人共享成功的喜悅 評語

評估人對被評估人的綜合能力概述： 評估人簽名：_________________

第三篇：績效考核方式

幼兒園績效考核制度

為了加強本園教師隊伍管理，建立教師工作管理機制，調動教師工作的積極性，使教師樹立良好的職業道德和敬業精神，保證幼兒心理、身體、智能的健康發展，根據本園實際，特制定如下績效考核辦法： 第一部分

考核辦法

一、考核范圍與時間

1、考核范圍已聘任到崗位上從事管理、教學、保育、后勤工作的人員。

2、考核時間

(1)日常考核每月進行；

(2)學期考核每學期最后一月進行；

(3)考核在每年的最后一個月進行，為每學年兩學期考核的平均成績。

二、考核機構

由園長、副園長、園長助理、辦公室主任組成的領導小組，負責考核安排和管理工作，具體考核由園務會負責。

三、考核內容與形式

1、考核內容①對管理干部的任職情況進行考核。考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，重

點考核工作實績。

②教職工考核依據其受聘期間確定的工作目標或聘任合同，以及本完成任務和履

行崗位職責的基本情況，考核的主要內容包括：師德表現、業務水平、工作態度、工作實績四個方面。

2、考核形式

①考核人員根據考核內容和評分標準對分管員工進行考核，每月一次與績效獎金掛鉤。②考核方式，以工作人員每月績效成績占60%，員工自評成績占5%，員工互評（或下級對上級的評價）成績占15%，主管副園長或園長助理評分占15%，園長評分占5%（園長直接管理的管理干部評分占20%）。評分時需秉持公正、公平原則。教職工的師德表現、業務水平、工作態度等采用定性記分考核法，即被考核人自評和互評的辦法(考核內容見考核表)。教職工的工作實績考核采用“定量記分考核標準”，工作實績考核分為基本考核與附加獎勵考核。

基本考核是針對教職工一學期每月月度考核的平均成績；附加獎勵考核是針對教職工在教學、保育等工作中獲得的各種獎勵或發表的各類論文等。教職工的工作實績考核總積分等于基本考核積分與附加獎勵考核積分之和。

三、考核等級與標準

1、考核等級教職工的考核等級分為優秀（85分以上）、稱職（70-85分）、基本稱職（60-70分）和不稱職（60分以下）四級。其中，考核為優秀的教師不超過被考核教師總數的15%。

2、教職工各級職務考核為稱職的標準

(1)師德表現、業務水平、工作態度等評價為合格以上；(2)能夠勝任所聘任職務的崗位工作，且質量與效果良好；(3)學期工作量達到現職務額定標準。

3、教職工履行崗位職責，完成額定工作任務，且符合下列情況之一者，考核可評 為優秀：(1)教職工在師德表現、業務水平、工作態度等評價為合格以上；(2)本學期工作成績突出，獲得園級以上各類比賽一等獎者。(3)學期內獲得區級以上各類獎勵及榮譽稱號者。

(4)為幼兒園安全、建設與發展作出突出貢獻經園領導小組審核批準者。

4、教師有下列情況之一者，考核為不稱職：

(1)無故拒絕接受分配給的教學、保育、科研任務或無故曠工在幼兒園造成不良影響者；(2)因工作不負責任，在教學、保育、科研等工作質量檢查評估中評定為“差”者；(3)參加政治學習、業務活動及其他園內活動內累計有 5次無故缺席者；

(4)無故不參加考核者；

(5)違反職業道德或者違反法律正在審查處理者；

(6)因工作失誤給幼兒園工作、聲譽造成重大影響者。

四、考核程序

1、學期考核以幼兒園園務會決定考核時間，由分管副園長或園長助理傳達和布置各自 管理內教職工學期考核工作安排。

2、行政辦公室發放《教職工互評表》，教職工1天后上交表格到行政辦公室副主任處。

3、行政辦公室發放《教職工學期考核表》，被考核人寫學期總結和填寫《教職工學期考核表》。3天后上交個人總結和表格。

4、行政辦公室統計互評結果填寫到每位教職工的《教職工學期考核表》中（1天時間完成）,然后交給分管副園長或園長助理評分。2天后收上來交給園長評價打分。

5、行政辦公室將所有被考核人的考核成績向教職工予以公布，并存入教職工本人檔案。

五、獎懲辦法

1、考核的結果作為教師今后晉職、調薪、獎懲、聘任和選拔優秀拔尖人才等的主要據。

2、本園教職工考核成績，依下列規定獎懲：

優秀：晉工齡薪一級，并依據幼兒園贏利情況給予考績獎金。

稱職：晉工齡薪一級，不給考績獎金。

基本稱職：保留原薪，不予晉級。累計二年丙等者，經人事評議并依相關規定處理后，簽請公司總經理核定不予續聘。

不稱職：經人事評議審議并依相關規定處理后，簽請公司總經理核定不予續聘。本園教職工成績考核結果獎勵，自次學第一個月起執行。幼兒園績效考核制度

為了加強本園教師隊伍管理，建立教師工作管理機制，調動教師工作的積極性，使教師

樹立良好的職業道德和敬業精神，保證幼兒心理、身體、智能的健康發展，根據本園實際，特制定如下績效考核辦法：

第一部分

考核辦法

一、考核范圍與時間

1、考核范圍

已聘任到崗位上從事管理、教學、保育、后勤工作的人員。

2、考核時間

(1)日常考核每月進行；

(2)學期考核每學期最后一月進行；

(3)考核在每年的最后一個月進行，為每學年兩學期考核的平均成績。

二、考核機構

由園長、副園長、園長助理、辦公室主任組成的領導小組，負責考核安排和管理工作，具體考核由園務會負責。

三、考核內容與形式

1、考核內容

①對管理干部的任職情況進行考核。考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作實績。

②教職工考核依據其受聘期間確定的工作目標或聘任合同，以及本完成任務和履行崗位職責的基本情況，考核的主要內容包括：師德表現、業務水平、工作態度、工作實績四個方面。

2、考核形式

①考核人員根據考核內容和評分標準對分管員工進行考核，每月一次與績效獎金掛鉤。②考核方式，以工作人員每月績效成績占60%，員工自評成績占5%，員工互評（或下級對上級的評價）成績占15%，主管副園長或園長助理評分占15%，園長評分占5%（園長直接管理的管理干部評分占20%）。評分時需秉持公正、公平原則。教職工的師德表現、業務水平、工作態度等采用定性記分考核法，即被考核人自評和互評的辦法(考核內容見考核表)。教職工的工作實績考核采用“定量記分考核標準”，工作實績考核分為基本考核與附加獎勵考核。基本考核是針對教職工一學期每月月度考核的平均成績；附加獎勵考核是針對教職工在教學、保育等工作中獲得的各種獎勵或發表的各類論文等。教職工的工作實績考核總積分等于基本考核積分與附加獎勵考核積分之和。

三、考核等級與標準

1、考核等級教職工的考核等級分為優秀（85分以上）、稱職（70-85分）、基本稱職（60-70分）和不稱職（60分以下）四級。其中，考核為優秀的教師不超過被考核教師總數的15%。

2、教職工各級職務考核為稱職的標準

(1)師德表現、業務水平、工作態度等評價為合格以上；(2)能夠勝任所聘任職務的崗位工作，且質量與效果良好；(3)學期工作量達到現職務額定標準。

3、教職工履行崗位職責，完成額定工作任務，且符合下列情況之一者，考核可評 為優秀：

(1)教職工在師德表現、業務水平、工作態度等評價為合格以上；(2)本學期工作成績突出，獲得園級以上各類比賽一等獎者。(3)學期內獲得區級以上各類獎勵及榮譽稱號者。

(4)為幼兒園安全、建設與發展作出突出貢獻經園領導小組審核批準者。

4、教師有下列情況之一者，考核為不稱職：

(1)無故拒絕接受分配給的教學、保育、科研任務或無故曠工在幼兒園造成不良影響者；(2)因工作不負責任，在教學、保育、科研等工作質量檢查評估中評定為“差”者；

(3)參加政治學習、業務活動及其他園內活動內累計有5次無故缺席者；(4)無故不參加考核者；

(5)違反職業道德或者違反法律正在審查處理者；

(6)因工作失誤給幼兒園工作、聲譽造成重大影響者。

四、考核程序

1、學期考核以幼兒園園務會決定考核時間，由分管副園長或園長助理傳達和布置各自 管理內教職工學期考核工作安排。

2、行政辦公室發放《教職工互評表》，教職工1天后上交表格到行政辦公室副主任處。

3、行政辦公室發放《教職工學期考核表》，被考核人寫學期總結和填寫《教職工學期考核表》。3天后上交個人總結和表格。

4、行政辦公室統計互評結果填寫到每位教職工的《教職工學期考核表》中（1天時間完成）,然后交給分管副園長或園長助理評分。2天后收上來交給園長評價打分。

5、行政辦公室將所有被考核人的考核成績向教職工予以公布，并存入教職工本人檔案。

五、獎懲辦法

1、考核的結果作為教師今后晉職、調薪、獎懲、聘任和選拔優秀拔尖人才等的主要依據。

2、本園教職工考核成績，依下列規定獎懲：

優秀：晉工齡薪一級，并依據幼兒園贏利情況給予考績獎金。

稱職：晉工齡薪一級，不給考績獎金。

基本稱職：保留原薪，不予晉級。累計二年丙等者，經人事評議并依相關規定處理后，簽請公司總經理核定不予續聘。

不稱職：經人事評議審議并依相關規定處理后，簽請公司總經理核定不予續聘。

第四篇：高校教師績效考核方式探究

高校教師績效考核方式探究

摘要：績效考核是高校完善教師收入分配激勵體系的基礎性工作。本文介紹目前高校績效考核的基本做法，從理論和實踐兩個層面對考核中存在的主要問題進行分析，以期為廣大高校人力資源理論和實踐工作者提供借鑒和參考。

隨著高校人事制度改革特別是績效工資的實施，考核作為人力資源管理中的重要環節，其提法也由原來傳統意義上的教師考核向現代管理意義上的績效考核轉變。從理論層面，學術界對高校教師績效考核的相關問題展開了廣泛而深入的研究，產生了豐富的研究成果，通過中國知網文獻檢索平臺，以“高校教師績效考核”為篇名共搜索到950余篇文獻。從實踐層面，結合崗位設置改革，高校教師考核的內容、時間、方式等方面都發生了變化，考核逐步將“崗位”和“績效”結合起來，突出了崗位管理，體現了優績優酬。本文將從做法和問題兩個方面對高校績效考核工作進行論述，以期為廣大高校人力資源理論和實踐工作者提供借鑒和參考。

1.高校教師績效考核的基本做法

目前高校教師績效考核按照考核期限長短可以分為兩種，分別是考核和聘期考核。

1.1考核

教職工考核一般每年12月份開展，考核期間，學校成立考核領導組，主要職責是制定考核實施方案，下達各單位考核優秀人員指標數，審核各單位確定的考核等次和受理個人關于考核結果的申訴等，各二級單位成立考核工作組，具體負責本單位教職工的考核工作。考核內容為教職工本的德、能、勤、績等各方面的總體情況，主要有政治思想表現、思想品德、職業道德、敬業精神、遵守勞動紀律情況，以及學術（業務）水平和工作能力情況，崗位職責的完成情況，重點考核履行職責和崗位績效情況。考核的程序分為個人總結、個人述職、單位考核、學校審核、結果反饋五個步驟。考核等次分為優秀、合格、不合格三個等次。個人考核結果作為津貼分配和崗位聘用的重要依據。考核不合格者，不予正常增加薪級工資，不發獎勵性津貼，情節嚴重者將調整崗位或低聘，連續兩年考核不合格者，將予以待聘或辭退處理。

1.2聘期考核

教職工聘期考核一般每三年組織一次，考核的依據是教學科研等系列各級的崗位職責，考核方式采取校院兩級組織，以二級單位考核為主體。考核期間，學校成立崗位聘期考核工作組，工作組主要負責組織協調、監督抽查、審定結果及處理有關申訴等。各二級單位成立崗位聘期考核小組，負責制訂聘期考核實施細則，組織實施本單位聘期考核工作，提出各類人員聘期考核結果意見，接受學校工作組抽查。考核的程序分為個人總結、單位考核、結果公示、學校審核、結果反饋五個步驟，其中很重要的環節就是結果公示，各二級單位應將參加考核人員的個人業績成果、測評結果、考核結果等在單位公告欄或網站進行公示。考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個等次。考核合格者可以續聘上崗，在下一輪分級聘任中可以參加高一級崗位的應聘。對于考核不合格者，將停發所聘崗位相關津貼，不得參加高一級崗位的應聘，學校將根據崗位空缺情況決定是否緩聘或低聘。

2.高校教師績效考核存在的主要問題

從理論和實踐兩個層面對高校教師績效考核存在的主要問題進行分析。

2.1理論層面

2.1.1缺乏對高校教師“績效”概念的深刻理解。績效一詞源于英文performance(原意是性能、能力、成績、工作成果等)。[1]目前，高校對于教師績效的理解受到企業員工績效概念的影響，認為內容主要為教學工作量、授課課程數、科研項目論文數量和級別等教師工作中可量化部分，這樣的理解不僅契合績效原意，更為有利的是操作性強。不難想象，這樣理解的不足也很明顯，因為教師的職責不僅僅是教學、科研工作量，還有更重要的方面，即“育人”，教師的職業道德以及教學科研工作產生的育人效果，都應納入教師考核內容。所以，高校在實施教師績效考核中，首先遇到的理論問題就是教師績效是什么，從現實來看，這一問題在很多高校都沒有得到很好解決，高校管理者和廣大教師均沒有對其深刻思考和理解。

2.1.2理論研究與實踐操作的脫節。從筆者搜集到的950余篇高校教師績效考核文獻的內容看，可以發現一個顯著的問題，即理論研究與實踐操作的脫節，主要表現在三個方面，一是對教師績效考核相關理論問題沒有做深入系統的研究，如上文中提到的教師績效概念，特別是高校教師績效與企業員工績效之間的區別，大部分論文都沒有理論概念問題分析的內容，主要篇幅用于對操作方面的問題進行闡述，重復性研究較多。二是在研究中，“教師績效考核過多移植企業績效考核辦法”[2]，并沒有考慮到教師的工作特點和職責，研究缺乏針對性，所以借鑒意義不大。三是論文中提及的考核前準備、考核方法選擇、指標體系設計和績效反饋等步驟都十分復雜，操作性不強，很多都停留在理論研究的層面。

2.2操作層面

2.2.1考核主體方面。目前，高校對教師績效考核還是自上而下的，教師的教學科研工作量計算辦法、考核標準和方法等都由學校職能部門如教學處、科研處、人事處等制定，考核主體和客體界定很明確，考核的行政性很明顯，考核方案、標準、指標等制定過程中教師很少或者根本不參與，這樣就導致教師對于績效考核工作的不理解，甚至產生抵觸情緒，要改變這一現狀，應首先從考核主體方面去思考和改革，第一，高校教師績效考核工作應改變原來的行政管理的模式，建立考核者和被考核者之間更加開放的關系，教師應更多的參與考核的整個過程，以提高其對于考核的接受度。第二，高校應加強學術權力在績效考核中的應用，即充分發揮教師協會、教授和學術委員會的作用。第三，教師績效考核應采取360度考核方法，即考核主體應包括領導、同事、學生、自己等，這樣考核信息和數據的來源會更加全面。

2.2.2考核內容方面。基于對績效概念的狹義理解，絕大多數高校教師績效考核的內容主要為教學和科研工作量，有些高校還將工作量換算成分數，以分數為標準來設置各級專業技術職務的職責和考核內容，這樣的做法可能會存在一些問題，一是弱化師德的因素，教師的職業道德具有典型的育人功能，教師通過自身的道德和人格潛移默化的影響著學生，在塑造學生價值觀中發揮著一定的作用，但考核中片面強調教師的教學和科研工作的量，將使學校忽視對教師師德的關注和培養，也引導教師忽視道德的自省。二是容易造成教師浮躁的心理，由于考核的引導，教師會從量的方面追求教學和科研方面優秀，而忽視質方面的提高，從而產生浮躁心理，而不利于其教學水平和科研能力的進步和成長。三是缺乏對教師不同群體的區分，一方面，很多高校對同一專業技術職務的教師采取相同的考核標準，沒有區分不同學科，另一方面，對于不同層次的教師也應從考核期限上加以區別，如對于青年教師的考核應一年一次，主要從量的角度去考核，引導青年教師完成教學和科研方面量的積累，而對于骨干教師特別是高職稱科研型教師，應考慮其科研的周期性，以目標管理為主，考核期應以3-5年為宜。

績效考核是高校完善教師收入分配激勵體系的基礎性工作，考核結果的運用直接關系到教師的切身利益，所以，建立科學合理的教師績效考核體系，既是各高校提高管理水平、營造公平環境的要求，也是廣大教師增強職業認同感、體現個體價值的需要。各高校正積極探索符合本校實際的績效考核辦法，逐步提高考核工作的專業化水平，加強對管理者的理論學習和實踐培訓，積極向廣大教師宣傳績效考核政策，營造考核氛圍，并創造機會使教師參與到考核的全過程，力求考核達到良好效果。

第五篇：績效考核分析報告

印臺分局干部績效考核分析報告

為了促進干部評先評優工作的科學化、規范化和制度化，更加清楚地了解各工商所人員的工作成果、能力和工作態度，逐步建立起“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰”的用人機制，營造求真務實、開拓創新的良好環境，分局從11月7日開始，分批對各工商所負責人和一般干部進行了考核。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析：

一、考核對象

工商所負責人（17人）；基層干部（52人）

二、考核形式

1、考核指標

（1）各工商所負責人：各工商所負責人的考核指標的選取主要從其組織領導、管理隊伍、綜合協調、履職能力、群眾評價、網絡應用等9個有代表性的方面。

（2）基層干部：基層干部的考核指標的選取主要從其德、能、勤、績、廉等5個有代表性的方面。

2、考核的具體執行

考核對象主要是被考核人直接上級、本所其他同事，以不記名的方式進行。

分局在發放考核表的同時，告知評估人考核目的和填寫當中的注意事項，以確保考核的保密性、嚴肅性和結果的有效性。

三、考核結果

1、各工商所負責人綜合評定結果匯總：

（1）成績分布

考核成績（99分以上）5人，占考核人數的29.41%（；95-99分）11人，占考核人數的29.41%，（90-95分）1人，占考核人數的5.88%

（2）成績分布

成績在95-99分值區間所占比例最高，達64.71%，其他依次是99分以上分值區間29.41%和90-95的分值區間

5.88%。

2、基層干部綜合評定結果匯總：

（1）成績分布

考核成績（99分以上）34人，占考核人數的65.39%；（95-99分）10人，占考核人數的19.23%；（90-95分）8人,占考核人數的15.38%。其中100分有31人。

3、各工商所成績分布及結構分析

從整個考核結果來看，各工商所在評分中除了金鎖工商所、城關工商所之外，其他工商所評分比例不合理（100分占到100%或所內所有人員得分情況一致），廣陽所除正副所長外，一般同志均為滿分。

4、本次考核過程中存在的問題分析

（1）由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，導致考核成績明顯偏高，部分工商所甚至以全部滿分的成績呈現，故沒有起到績效管理應有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結果差異性不大，給各工商所部分有能力，實際績效好的干部是一種打擊，績效管理中激勵先進的作用也得不到很好的體現。

（2）評分過于主觀性和無差異化，無法評出各工商所干部的優劣和個人特征，一些評分者擔心自己的評分會使別人對自己產生影響，有意把考核分數評高甚至全部一致而忽略真實績效。另外一些工商所評分者沒有對這次考核引起足夠的重視，草草打分應付了事。所以出現上班的和不上班的分數一樣，甚至低于長期不到崗的人員，造成本次考核無法為公務員年終考核提供準確的依據。

（3）各工商所基層干部的評分沒有統一的標準，由于各工商所基層干部對于定性指標的評分側重點也各不相同，故各工商所的平均分極不平衡。如：部分工商所評分較寬松，所有基層干部均為100分滿分；部分工商所較嚴格，起打分低。比較典型的如金鎖工商所。

（4）部分工商所負責人對考核工作理解不夠和重視不夠。部分工商所存在代打分現象（字跡相同），有部分工商所都是草草交表。

5、小結

此次考核，就考核結果來說，還是有效的，能夠反映部分工商所負責人和基層干部的工作業績、能力和工作態度。在以后的績效考核中，一是要繼續完善考核制度，使之更加科學合理，盡可能地避免評分偏差和保證各工商所內和各工商所間的評分趨于平衡，；二是每名干部職工思想要高度重視，切忌打人情分或隨意給分，保障績效考核的公正、公平性。