第一篇：績效管理-提升企業(yè)的管理方法

績效管理-提升企業(yè)的管理方法

提升組織績效是企業(yè)績效改進過程中始終不渝的追求目標(biāo)。企業(yè)所有的工作都圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營管理活動首先是力爭實現(xiàn)符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效目標(biāo)。因此，人們在追求企業(yè)不斷發(fā)展的道路上，從不同的領(lǐng)域探索著績效改進的方法和途徑。

1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實施，只是功效減半；

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權(quán)奪利了；

3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個系統(tǒng)工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個層次員工的具體工作；

4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現(xiàn)這些東西。

王占坡老師，山東大學(xué)特聘研究員、濟南大學(xué)特聘碩士生導(dǎo)師，速贏商學(xué)院“速贏管理黑帶大師”、速贏商學(xué)院副院長、企業(yè)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)核心起草人、企業(yè)銷量倍增“四輪驅(qū)動”模式主創(chuàng)人、湖北衛(wèi)視《職業(yè)指南》頻道簽約專家；《人力資源管理》雜志社2011年度“著名管理咨詢專家”，實戰(zhàn)派績效提升專家、五步連環(huán)量化考核指標(biāo)提取技術(shù)主設(shè)計人。被業(yè)界稱為“銷售、生產(chǎn)、人力資源三棲咨詢師”。具有深厚的實戰(zhàn)操盤經(jīng)驗，能夠?qū)⑸a(chǎn)、運營、人力資源和市場營銷融匯貫通。歷任北辰集團人力資源經(jīng)理兼質(zhì)量管理部經(jīng)理、山東圣光集團人力資源總監(jiān)、光華博思特營銷策劃項目總監(jiān)、上市公司神州萬象（濟南）清潔能源公司總經(jīng)理。

在《中國人才》《市場營銷與管理》等國家級雜志發(fā)表文章幾十篇，已出版圖書及光盤《領(lǐng)導(dǎo)管人 流程管事》《電話營銷技戰(zhàn)術(shù)》《績效考核指標(biāo)量化技術(shù)》《HR蛻變》《企業(yè)經(jīng)營管控突破之道》《打破企業(yè)培訓(xùn)桎梏的六大工具》。

服務(wù)客戶有：恒隆（山東）商業(yè)地產(chǎn)、齊魯置業(yè)、齊齊發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、力諾瑞特、貞元集團、山東電力、洪業(yè)化工集團、魯商集團、北辰集團、山東圣光集團、山東五湖化工、山東聯(lián)通、山東電信、建興塑膠、山東眾海公共安全器材、山東中德設(shè)備、山東工大、北京盧德堡啤酒、山東安克生物科技、海王生物工程、濟南鐵路局、格瑞德集團、史丹利化肥、華翔鋼構(gòu)、濟南水務(wù)集團、香港得利鐘表、等上百家客戶。

第二篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發(fā)，在對問題進行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經(jīng)典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責(zé)任誰承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標(biāo)沒有達(dá)到，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導(dǎo)與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過對事不對人的質(zhì)詢會議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業(yè)進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實施和作用。要為績效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細(xì)節(jié)，落實每一個細(xì)節(jié)。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結(jié)果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾怼？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進行考核，它是在績效時間結(jié)束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導(dǎo)。實現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進行的。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會出現(xiàn)出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個部門都完成了自己的績效目標(biāo)時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終保持優(yōu)勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標(biāo)。要注意三點：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績效計劃的設(shè)計，績效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃來對員工的業(yè)績進行評價。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級就評價結(jié)果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達(dá)成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標(biāo)是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進行客觀評價。

誤區(qū)三： 績效考評的周期設(shè)置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價，多數(shù)企業(yè)都是一年進行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為： 計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區(qū)五： 實施主體角色錯位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結(jié)論

如果績效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時，這個組織就注定是沒有未來的。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績效考核工作的各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對象，要認(rèn)真對待績效考核工作，進而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻】

[1] 徐東等.管理評價學(xué)[M].長沙：國防科技大學(xué)出版社.1997.[2] 馬璐，黎志成.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的問題與內(nèi)涵[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報：信息與管理工程版，2004.[3] 侯坤著.績效管理制度設(shè)計[M].中國工人出版社，2004.[4] 趙敏.高校人力資源績效管理體系設(shè)計與評價研究[D].華北電力大學(xué)，2009.[5] 楊杰，方俐洛，凌文銓.績效評價的若干問題[J].應(yīng)用心理學(xué).2000.作者簡介：朱筱琪，（1993-），女，安徽合肥人，安徽大學(xué)2015級會計學(xué)碩士，研究方向：財務(wù)會計。

第三篇：淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

針對這種種原因，現(xiàn)在提出了績效管理，提出它是因為績效管理是能夠帶來利益的，主要是三個對象：1.對個人的利益（1）認(rèn)同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量。2.對經(jīng)理的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標(biāo)的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢3.對公司的利益（1）不斷改進學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。

這時就有了兩個概念：即績效考核和績效管理。績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來。考核將有助于雇員改進績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績效管理。績效管理是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認(rèn)為有兩點：一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。我們提出了績效管理，但要想我們的企業(yè)成為贏家還要講方法：常用的績效考評方法首先是：1.雇員比較系統(tǒng)：雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強迫給員工分布。尺度評價表法, 行為定位等級評價法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優(yōu)點是有效指導(dǎo)員工行為.有利于監(jiān)控員工行為.有利于反饋。缺點是花大量精力和時間開發(fā).每一種工作需要一種單獨的工具.除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際。3.關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。優(yōu)點是有理有據(jù).若及時反饋，可提高員工績效.成本很低缺點是有積累小過失之嫌.不可單獨作為考核工具。其次是目標(biāo)管理.目標(biāo)管理又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。目標(biāo)管理的五個步驟：（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價。優(yōu)點是有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致.實用且費用低.為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn).有利于溝通.有利于更好地開發(fā)人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則.更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題.促進人才的發(fā)展和提高.使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點是經(jīng)常不被使用者接納.績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運氣。我們說完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區(qū)：(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯誤（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式。誤區(qū)找到了，就要對我門提出另一個要求，就是避免誤區(qū)，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄。(2)暈輪效應(yīng)，關(guān)鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標(biāo)來比。(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差，強制分布法。(5)相比錯誤，采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比。（6）盲點，做職位分析。（7）近期行為偏見，關(guān)鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢，正態(tài)分布的曲線。（10）個人偏見/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下。績效考核有四個模塊：設(shè)立目標(biāo)，表現(xiàn)反饋，技能評估，員工發(fā)展，四個模塊加在一起構(gòu)成公司的績效管理過程。做了績效考核，它的結(jié)果最重要的用途就是通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。管理者就可以制訂員工發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，制訂一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力，改進和提高的系統(tǒng)計劃。

績效考評后通常會出現(xiàn)這四種情況：①員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護。②員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。④員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評估前離職。針對這四種結(jié)果就要有不同的應(yīng)對方法：第一種，遇見“員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己”的情況，應(yīng)當(dāng)真誠地表揚員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續(xù)下去，把咱們部門的溝通進行得更順暢。第二種，“員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因公司政策’所致。”，遇見這種情況這時候宜采用接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負(fù)責(zé)任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)”。遇見這種情況，馬上去收集證據(jù)，是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，平常沒觀察到。第二天再約定時間向員工承認(rèn)說，對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。第四種，很難處理。這時候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經(jīng)理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，象可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。

績效管理是給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的，第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

市場的瞬息萬變對企業(yè)績效管理不斷提出新的需求，我們已邁進新世紀(jì)，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場的變化不斷進步，超越傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新，現(xiàn)如今提出了績效管理，可以幫企業(yè)更多更好的留住人才，以便人才為企業(yè)做出充足的貢獻，讓企業(yè)獲取更多的效益，攀上一個個歷史的高點，創(chuàng)造更多的輝煌。這時，企業(yè)如何充分利用績效管理的優(yōu)勢成為其最重要的事情。對于我自身來說也是一件重要的事情。

第四篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時,無論對手有多么強大,就算對方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡。”每當(dāng)回想起李云龍在軍校畢業(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動不已。現(xiàn)在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏,我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念,也許正因為此,我們很多的學(xué)者、管理學(xué)家們紛紛從《亮劍》談到了企業(yè)管理,認(rèn)為《亮劍》中的不少內(nèi)容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見,各顯高論,那我也來湊個熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業(yè)的績效管理,那么這和《亮劍》又有什么關(guān)系了?首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業(yè)來說有什么重要意義。

績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo),構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的,為了很好的達(dá)成這些我們所期盼達(dá)成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績效管理的這個概念,績效管理是一個對目標(biāo)及如何去實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前,我們的先人就已經(jīng)在運用績效管理了,這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓,暴風(fēng)驟雨弗迷……”,可見當(dāng)時堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前,也對其進行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了,但當(dāng)時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗,一個企業(yè)是由企業(yè)員工組成的,我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開,可看到是“人”和“止”兩個字,也就是說,當(dāng)把“人”字移開,企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個巧合,但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實是極大的。

現(xiàn)在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等,而人力資源就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進的科學(xué)技術(shù),或是有多么實用的工藝流程,最終來使用他們,發(fā)揮他們作用的主體都只有一個,那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念,同樣的科學(xué)技術(shù),同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來的效果卻會不同,這就是因為主體自身的變量在起作用。當(dāng)某個員工在進行一項工作時,當(dāng)他心情很愉悅,對工作積極性很高的時候,那么他的工作成果一定會很不錯;反之,心情糟糕,抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來進行這項工作,只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同,反映了一個事實,就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達(dá)成的影響是非常之大的。

正是因為如此,績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的,為了讓企業(yè)員工能達(dá)成共識,主觀、能動的去實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo),我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進行管理和交流,從而提升企業(yè)員工的主觀能動性,讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯,也正因為如此,他們把曾經(jīng)的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

第五篇：關(guān)于企業(yè)績效管理

關(guān)于企業(yè)績效管理

★ 目標(biāo)清晰 —— 個人目標(biāo)、團隊目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一 ★ 職責(zé)明確 —— 組織結(jié)構(gòu)簡單，以崗定人，責(zé)任明確

★ 流程高效 —— 提升員工工作效率，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤

★ 考核到位 —— 獎罰分明，調(diào)動員工積極性，激發(fā)其潛能 ★ 激勵機制 —— 建立各部門與個人科學(xué)的薪酬與激勵體系 ★ 雙贏系統(tǒng) —— 制定讓企業(yè)與員工雙贏的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營的核心就是結(jié)果，績效管理就是達(dá)成企業(yè)的結(jié)果。

1.把一成不變的工資結(jié)構(gòu)劃分成：固定型和變動性。找出每個部門的關(guān)鍵指標(biāo)，所謂關(guān)鍵指標(biāo)也就是經(jīng)常按照這個員工在工作中出現(xiàn)的差錯。我們現(xiàn)在讓員工清楚明白我們做哪些事情承擔(dān)什么責(zé)任。我做好了我能拿多少績效，所謂的績效也就是員工能拿多少錢，要讓員工自己能夠清楚知曉算出來。

績效開始步驟： → 一線調(diào)研 → 數(shù)據(jù)分析 → 戰(zhàn)略研討 → 找出病根

→ 出具方案 → 細(xì)節(jié)碰撞 → 復(fù)檢定向 → 方案導(dǎo)入