第一篇：生產崗位培訓激勵措施(修訂稿)

生產崗位培訓激勵措施

為滿足我廠生產經營及XXX項目的人才需求，通過加強培訓實現人才倍增，進一步促進生產崗位員工教育培訓工作，充分調動部門、班組、員工參與培訓的積極性，完善培訓激勵機制，保障培訓成效，特制訂本措施。

一、指導思想

在勝任本職崗位工作的基礎上，以高一崗崗位規范為標準，通過自我學習、班組和部門培訓，經過崗位資格認證達到高崗位的技能水平。以階段考試和人資部抽考方式檢驗培訓成效，以培訓成績作為員工獎懲的依據，對通過資格認證的員工及其師傅予以獎勵，對在培訓工作中承擔風險的部門、班組、個人予以獎勵。本措施是在《運行技能提升計劃》和《檢修部大學生培訓管理措施》上的加強，獎懲力度更大。

二、培訓目標

1.運行部以《運行技能提升計劃實施方案》精神為綱要，根據師徒合同簽訂的培訓目標加強培訓力度。化驗室人員進行油、水、煤、灰、脫硫化驗全能培訓，制氫站人員學習水汽化驗或化學主值崗位技能，水汽化驗人員學習化學主值或化驗室化驗工崗位技能，主值學習水汽化驗崗位技能。

2.檢修部機務、電氣班按照點檢崗位后備目標進行培訓；熱控班和繼保班按點檢、檢修A崗崗位后備目標進行培訓。根據需要結合班組及員工具體情況，由部門申請、人資部考察，確定班長、技術員后備目標進行培訓。

3.燃脫部燃料運行全能備員要達到班長崗位資格，按照全能備員崗位后備目標進行培訓。脫硫運行主值要達到班長崗位資格，按照主值崗位后備目標進行培訓。燃檢班按照區域組長崗位后備目標進行培訓，根據需要結合班組及員工具體情況，由部門申請、人資部考察，確定班長、技術員后備目標進行培訓。

4.新大學生自進入班組起兩年內必須達到運行全能巡檢或檢修B崗能力水平，五年內達到運行主值或檢修A崗能力水平。

三、具體措施

1.各生產部門一把手負責組織制訂本部門培訓激勵措施和員工培訓計劃，組織月度、季度、階段節點、崗位資格認證考試，負責培訓計劃的實施和按

期完成，負責培訓獎罰的兌現。培訓計劃到期，合格率達到80%及以上的，獎勵部門一把手3000～5000元；合格率低于70%的，考核部門一把手3000～5000元。

2.參培人員須簽訂師徒合同，按照定人、定目標、定周期的方式制訂培訓計劃，明確階段考核內容。參培人員每人要備一本學習記錄本，記錄每周或每個轉班自我學習內容、師傅或其他人員傳授的技能、現場操作總結、異常情況分析、考試中發現的不足等內容，學習記錄本是日常培訓績效的重要依據，作為階段考核和崗位認證的必要參考條件。

3.崗位資格認證以《華能XX電廠崗位工作標準》、《華能XX電廠生產崗位技能培訓標準》、《國家職業技能鑒定規范》、規程等為依據。認證分理論知識和實際操作兩部分，理論成績須達到70分，實際操作綜合評定成績達良好及以上，且以日常績效記錄結果為依托。理論考試采用筆試形式，其內容包括安全知識、崗位基本知識、專業知識和相關知識；實際操作技能考核采用實際操作、口試、筆試相結合的方式，也可結合現場操作、事故演習模擬操作和解決生產現場實際問題進行，并綜合日常工作實效及學習記錄本記錄進行評定。

4.對于升崗培訓，師傅帶徒弟享受“帶徒津貼”，從培訓計劃執行之日起，月度獎增加8%。按照分階段考試要求，每階段考試合格則師傅繼續享受津貼，考試不合格則中止享受津貼，待下一次考試合格后再恢復享受津貼。師帶徒的考核具體要求見《華能XX電廠師帶徒管理規定》。

5.部門要定期檢查簽閱學習記錄本記錄情況，進行分析指導。每月組織、監督參培人員進行月度考試，考試必須由專工、專責出題，月度考試不合格的考核500元。培訓計劃節點未通過階段考核的，將考核學員800～1600元，并每月持續考核，直至通過為止。

6.檢修部大學生進入班組一年內，培訓考試、班組日常培訓考核及日常工作績效較差者，要進行部門及班組崗位調整，即由技術要求較高的班組崗位向本部門或其它部門技術要求較低的班組崗位調整。進入班組兩年內未達到檢修B崗能力水平或五年內未達到檢修A崗能力水平的，進行再培訓，如果一年后仍未達到要求，則降崗使用或調到本部門或其他部門輔助崗位，如果在輔助崗位仍然不合格，則考慮勸退或辭退。

運行部大學生進入班組兩年內未達到運行全能巡檢資格或五年內未達到運

行主值資格的，進行再培訓，如果一年后仍未達到要求，則降崗使用或調到本部門或其他部門輔助崗位，如果在輔助崗位仍然不合格，則考慮勸退或辭退。

對現有大學生入廠五年以上仍然在低崗位者，在規定期限內不能具備上一崗位當班資格的，進行崗位調整處理。

7.根據月度考試成績，部門自主獎懲，對于培訓超期的學員，月度考試僅有考核無獎勵。

8.在培訓和使用過程中，部門、班組、師傅都承擔著相應的管理責任，學員發生安全責任事故，部門、班組及師傅都要分別承擔責任，因此設立風險獎勵。風險獎勵主要考慮運行主值崗位所帶來的安全風險程度較高，根據實習期、當班第一年、當班第二年的風險程度不同，對部門進行風險評估，給予相應的風險獎勵。

1)運行主值崗位當班第一年風險最高，崗位實習期風險次之，當班第二年風險較低。值長、班長崗位當班，他們的風險更多的是由部門主任進行承擔，部門主任獎金另外發放，因此不計入風險評估中。

2)各部門每月5日前將上月培訓計劃完成情況，考試人員名單及成績，實習期、當班第一年、當班第二年人員名單報人資部，過期未報視為自動放棄。

3)人資部根據部門培訓計劃、進度以及考核情況每月進行評估，根據考試成績進行考核，根據機組運行、檢修情況進行風險評估。當月如果出現安全責任事故，相關人員風險獎勵取消。

4)實習期不能超過六個月，六個月后未達到當班要求的，按未完成培訓計劃進行考核。運行主值崗位實習期內每班監盤時間不少于4小時。

5)風險評估獎勵基數為800元，根據不同崗位，風險系數不同，具體如下：

6)部門風險獎勵金額為：800×（實習期內人數×K1＋當班第一年人數×K2＋當班第二年人數×K3）×K4，K4根據各部門培訓工作的主動性和對培訓工

作的態度或其他實際情況確定，在0.5～1.5之間浮動。

9.本措施是特定時期、特定階段的臨時措施，解釋權屬人力資源部。

人力資源部2013年5月26日

第二篇：激勵措施

1為員工提供滿意的工作崗位（1），為員工提供一個良好的工作環境（2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配（3），工作的要豐富、具有一定挑戰性（4），為員工制定職業生涯規劃（5），給予員工培訓的機會 2制定激勵性的薪酬和福利制度 ①在保證公平的前提下提高薪酬水平。②薪酬要與績效掛鉤。③適當拉開薪酬層次股權激勵

4人性化的管理手段（1）授予員工恰當的權利（2）目標激勵（3）鼓勵競爭

（4）營造有歸屬感的企業文化

5注意管理中的細節例如在細節上體現對員工的關懷企業領導者的示范作用領導多與員工進行溝通，多肯定員工的成績和工作透明管理，讓下屬了解公司的方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的當然，激勵也要有度。激勵與約束并存 鼓勵員工創新

1、目標管理體系：建立目標分解體系，企業目標分解到個人目標，通過考核評價體系實施，著重考核員工目標與組織目標的完成程度，幫助員工取得優良績效。

2、事業激勵：建立員工職業發展通道，幫助設計個人職業發展計劃，建立與之配套的定期調配制度與培訓管理體系。

3、報酬激勵：建立與績效考核制度相配套的薪酬制度（考慮股權等長期激勵），針對不同工作性質的員工采取不同的計酬方式，發揮安全與激勵的雙重效應；福利構建上在保證一部分固化的福利外，可考慮帶傾斜性的自助式福利項目。

4、情感激勵：建立有效正常的溝通、引導、關愛的組織氛圍。

機制建設：以目標為導向，以制度為基礎，以考核為手段，用行為作保障。通過相應的制度體系建立與實施來完成，并注重長期性與連續性。

-----目標管理：目標管理制度/考核評價制度?。

-----事業激勵：評優制度/職業資格等級制度/升降與調配制度/培訓學習制度?。

-----報酬激勵：薪酬制度/福利制度（保險/假期/房/車?）。

-----情感激勵：溝通管理制度（談話/渠道建設/信息反饋?）/溫情管理制度（生日/探訪/探病?）。

激勵措施

平臺方案1： 目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6： 關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。平臺方案8： 物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有親有疏的人情風。

——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

建立企業文化為職工提供終生教育的機會

工資獎金津貼罰款整個激勵機制是個系統工程，只有施”，才有可能達到顯著效果。“軟硬兼

第三篇：骨干教師激勵措施

關于加強青年骨干教師培養與激勵的措施

一、指導思想

教師是立校之本，只有一流的教師隊伍，才能打造一流的學校，而骨干教師、教學能手又是學校師資隊伍的中流砥柱。為了更好地構建我校教師發展的平臺，積極推進“名師工程”，通過骨干教師、教學能手的培養強化學校師資隊伍建設，力爭讓優秀教師盡快脫穎而出，成為能實踐、善研究、懂創新的新型教師。適應21世紀的激烈競爭和教育事業發展的需要。

二、培養目標

完善師資培養的有效機制，使教師具有高尚的師德和良好的心理素質，具有精湛的教學技藝，掌握和運用教科研前沿的成果，創造性地從事教育教學工作，并能不斷完善、發展自我。培養出一批市、縣級教學能手、骨干教師，形成優秀教師的群體，形成擁有名師的名校。

1、教師努力目標

學生尊敬的人，家長放心的人，群體認可的人，實績突出的人。最終實現四高、四轉化。

（1）由“接受型”轉變為“開拓型”，教師應主動變“要我發展”為“我要發展”，主動迎接新科技的挑戰，主動開拓自己發展領域。

（2）由“單一型”轉變為“復合型”，教師從只會一門學科轉到教多種課程。

（3）由“經驗型”轉變為“科研型”，教師應改變傳統的教法，掌握科研方法，對先進的教育策略有研究、選擇、運用的能力。

（4）由“同類型”轉變為“特色型”，教師應改變統一的教學風格，面對不同的學生，不同的自我，形成獨特的教學特色，形成百花齊放、百家爭鳴的局面。

2、教師發展方向

合格教師→鎮骨干教師→縣骨干教師→市骨干教師。政治思想、職業道德方面能為人師（起榜樣作用）；教學方面一專多能（起示范作用）；教育方面造詣較深（起咨詢作用）；教育科研方面成果突出（起帶頭作用），能操作現代化教育技術，并有良好的心理素質，有競爭意識、自信自尊、尊重他人、講究效率，有樂觀向上的健康人格，向“四高”目標發展。

（1）高素質：具備現代化教育觀念，具有愛心、事業心、責任心、進取心、有合作、競爭的精神。

（2）高學歷：45歲以下全部達到本科學歷，20%的教師達到研究生學歷。

（3）高技能：能運用現代化教育技術，具備組織教學、指導學習、引導探究的創新能力。

（4）高水準：具備科研的能力，善于總結和提練，干得出成績，講得出道理。

三、培養范圍

我校教學能手、骨干教師，已經獲得縣級骨干教師，學科帶頭人稱號的教師，均列入骨干教師培養的范圍。

四、主要措施

1、抓師德教育，促觀念更新

以請進來與走出去方式相結合，采用聽、說、讀、寫等不同方式在教師中開展頌師德，揚師風，鑄師魂的活動，樹立正確的人生觀、教育觀和學生觀，具體落實到四心：愛心、事業心、責任心、進取心。

（1）學習課程化 教師每月的理論學習和業務學習并進，堅持做好學習摘記，保證每周一次業務學習。每學期組織教師外出參加活動。在內容上突出時代性和科研性、探索性，形成教師學習的課程化。

（2）、評選制度化

結合師德學習，學校每年評選“優秀教師”、“優秀班主任”等。形成一種競爭的激勵機制，目的是推動教師具備良好的師德，高尚的情操，科學的世界觀，先進的教育觀，形成優秀教師群體。

2、抓自培力度，促整體提高

（1）高質量地做好工作。在教學工作中骨干教師要高質量地完成示范、觀摩、檢查、評估等的課堂教學任務。工作受學生的歡迎、家長的認可和學校的肯定。

（2）帶頭實踐課改精神。上好各類示范課、公開課，常上常新。

（3）壓擔子分任務。讓部分骨干教師擔任教研組長，參與學校和教研組的管理，在實踐中打開思路，學會協調，提高解決問題的能力。

（4）倡導自我培訓。提倡骨干教師充分利用時間自讀、自悟，把讀書和運用現代技術作為必修內容，上教育信息網，遠程教育網學習。要求認真參加校本培訓及各級各類骨干教師培訓、學歷培訓，并做到學以致用。

（5）加強課題研究。結合新一輪課改精神，每人至少參與一個縣級及以上的課題研究，并把備課、上課、評課、理論學習與科研結合，兩年內有研究論文或研究報告，有成果展示。

（6）提倡一專多能。引導骨干教師多方位地學習，有奮斗目標，有主攻方向，不斷提高自我，超越自我。

（7）繼續實行“師徒結對”帶教制度。能者為師，每位骨干教師都要帶一位青年教師，通過帶徒弟互相促進學習，共同提高帶教水平。

（8）大膽創新。發揚創新精神，探索教改新路、敢于嘗試、反思和修正，敢于走自己的路，走別人沒有走過的路。

3、抓激勵機制，促隊伍優化

形成一流的師資隊伍一方面要靠精心規劃，措施落實，另一方面要創設一個積極的集體輿論，和諧的人際關系，從精神、物質、情感等多方面給骨干教師的激勵，建立起完善，有效的機制。

（1）成就激勵

在教學、教育工作上創特色，每年進行上課、寫論文、設計教案等評比，優秀課堂教學拍攝錄像，搞個人專集，好的文章、論文推薦到報刊雜志。

（2）榮譽激勵學校每年評選十佳教師、優秀班主任、明星教師等。

（3）物質獎勵

論文、優課比賽、輔導學生獲獎等按照《學校教科研獎勵制度》中的條款執行。

（4）情感激勵

教師父母生病領導前去看望，家有特殊情況學校給予各種物質或精神的幫助，每年結合重大節日贈書、贈物，定時開展文娛、體育活動，在活動中聯絡感情，密切關系。

苦水鎮轉輪寺小日學

2010年3月

關于加強青年骨干教師培養與激勵的措施

苦水鎮轉輪寺小學 2010年3月1日

第四篇：隊伍激勵措施

【探討交流】交警隊伍激勵措施分析研究

文/石景山交通支隊政秘科副科長曲守全

【論文摘要】當前交通管理工作任務日益繁重，如何充分調動民警工作積極性，激勵民警以更佳的狀態和更高的熱情投入交通管理工作，是隊伍管理工作必須解決好、處理好的關鍵性問題。管理學的基本原理表明，人的工作績效取決于能力和激勵水平，本文試圖以現代管理心理學豪斯綜合激勵模型為工具，對交警隊伍激勵措施進行分析研究，希望對更加充分地調動民警積極性，進一步加強和改進隊伍管理工作有所啟發和幫助。

【關鍵詞】豪斯綜合激勵模型 激勵措施 分析研究

激勵是管理的一個異常重要功能，是管理心理學的核心問題。作為管理者，為了更好、更快地實現既定工作目標，就更加需要采取科學的激勵手段和措施激勵全體組織成員，以充分調動積極性和創造性。當前，在企業管理領域，對激勵的認識和研究廣泛而深入，這些研究對于團結激勵組織成員，激發主觀能動性，創造性地開展工作，更好地完成工作目標發揮了積極作用。

作為社會職業的一種，交通警察雖然有其特殊性，但不可能完全超脫游離于其他社會職業之上。尤其是當前，交通管理對象呈現爆炸性增長態勢，社會輿論監督愈加及時透明，廣大交通參與者整體素質沒有明顯改善，但是主體意識和維權意識卻空前提高。再加上交通警察執法量巨大、特勤警衛任務重責任大、與群眾直接接觸頻率高、工作程序性重復性高等工作特點，都以工作困難和工作壓力的形式呈現的交通民警面前，壓在交通民警肩頭。再反觀目前現有的隊伍激勵手段，也僅限于立功受獎、非領導職務晉升和通報表揚等有限的幾種。激勵手段措施的缺位與工作要求嚴、標準高、任務重、壓力大形成的巨大落差，勢必對交警隊伍整體狀態和工作積極性產生不良影響，加劇職業倦怠問題發生。因此，不斷加強和改進激勵措施應當成為隊伍管理工作的一項重要內容，這樣才能在日益沉重的工作壓力面前，使隊伍整體保持良好的狀態和高昂的戰斗力。

一、激勵的概念

激勵從字面上理解就是激發鼓勵的意思。所謂激發就是通過某些刺激使人發奮起來。管理心理學認為激勵就是利用外部某種刺激（誘因、目標）激起個人自覺行動的過程，它使個人為實現目標而產生的行為處于積極狀態，對工作表現出高昂的情緒、堅強的意志、充足的干勁，最大限度地發揮人的潛能（體力和智力），從而創造出更大的價值。直白地說，激勵其實就是調動積極性和創造性的過程。

分析激勵的概念，我們就會發現，激勵具有自身明確的特點和豐富的內涵：一是首先要有明確的被激勵對象；二是被激勵對象有從事某種活動的內在的愿望和動機，而產生這種動機的原因是需要；三是被激勵對象的動機強弱，即積極性的高低是一種內在變量，不是固定不變的，這種積極性是人們直接看不見、體會不到的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現出來的行為和工作績效來判斷。

二、激勵的作用

管理學的研究目的就在于提高生產和工作效率，加速發展社會生產力。管理心理學認為，激勵在管理職能、組織目標實現和提高職工功效方面有著重要作用，它能夠更深入地調動人潛在的積極性，出色地去實現既定目標，不斷提高工作績效，推動工作發展。具體到交警隊伍而言，科學的激勵機制對于隊伍建設管理和業務工作開展都有著積極的推動作用。

一是有利于促進隊伍管理。當前交通管理工作形勢嚴峻、任務艱巨、壓力沉重，為了確保交通的和諧、安全、暢通，交警隊伍必須不斷提高自身凝聚力和戰斗力，不斷增強復雜交通局勢的掌控力。但是一支交警隊伍如同一個工作團隊，有工作表現突出優異的，就必然有差強人意的，也會有消極被動的。作為管理者就必須不斷推陳出新，不斷加強和改進隊伍管理工作，研究制定調動隊伍工作積極性主動性的方法手段，針對不同的管理對象和不同時期階段，采取恰當的激勵因素和激勵措施，使表現好的民警，繼續保持積極行為，使表現一般和差的，逐步轉變成為積極主動為交通管理工作多做貢獻的一員。

二是有利于促進工作任務完成和工作目標實現。一方面科學有效的激勵機制具有很強的吸引力，可以把有才能的、交通管理工作需要的人才吸引來、保留住，長期為交通管理工作做貢獻。另一方面通過激勵可以使從事交通管理工作的干警更加充分的挖掘潛力，發揮積極性和主動性，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學心理學家威廉?詹姆士經過研究發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20%到30%，而受到充分激勵的職工能力可發揮至80%至90%。試想，如果每一名交通警察都能積極高效的完成工作任務，圍繞著隊伍總體目標努力工作，那必將會激發驚人的力量。

三是有利于促進民警個體工作績效的提高。通過激勵可以有效激發民警個體改進工作方式方法，創造性開展工作的能力，從而大大提高工作的績效。我局對蘇俊栓、任素永、孟昆玉等先進典型工作方法的深入挖掘和總結提煉，對他們先進事跡的大力表彰和廣泛宣揚，對與其他民警來說就是一種非常有效的激勵。正是在這些先進模范的帶動和激勵下，廣大首都交警在本職工作崗位上盡職盡責、開拓創新，先進工作方法和先進典型層出不窮、不斷涌現，推動首都交通管理工作不斷進步發展。

三、激勵理論與豪斯綜合激勵模型分析

20至30年代，管理學、心理學和社會學就開始從不同的角度研究怎樣激勵員工的問題，并提出了一系列激勵理論。對這些理論可以從不同的角度進行歸納和分類，比較流行的分類方法是按其研究的不同激勵側面及其與行為的關系不同，把激勵理論劃分為內容激勵型理論、行為改造型理論、過程激勵型理論和綜合激勵型理論。

美國威斯康星大學麥迪遜分校社會學系教授羅伯特?豪斯提出的綜合激勵模式理論，是通過一個模型把內容激勵理論、行為改造型激勵理論和過程激勵型理論綜合起來考慮，把內、外激勵因素都歸納進去，強調了任務本身效價的內激勵因素，突出了完成工作任務內在的期望值與效價，兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，較為全面科學地闡釋了激勵內涵。其代表公式為：M=Vit+Eia（Via +EejVej），公式中M代表某項工作的激勵水平高低，即工作動力的大小；Vit代表對該項活動本身所提供的內酬效價，它所引起的內激勵不計任務完成與否及其結果如何，因此不包括期望值大小的因素；Eia代表對進行該項活動能否達到完成任務的期望值，也就是主觀上對完成任務可能性的估計；Via代表對完成任務的效價；EejVej代表一系列雙變量的總和，其中Eej代表任務完成能否獲得某項外酬，Vej代表外酬效價。

分析公式，我們就會發現公式右端實際上由三項組成：第一項Vit代表工作任務本身的效價，即該項工作對工作者本人有用性的大小。只要工作者認可工作任務的意義，能從中感受到樂趣，樂于去做，那么工作任務本身就可以給予工作者內在的激勵；第二項EiaVia代表完成任務所帶來的內在激勵；第三項EiaEejVej代表完成工作后獲得的各種外酬所起的激勵效果之和。從該理論可以看出，激勵主要由內在激勵和外在激勵兩種形式，該模型代表了內外激勵的綜合效果。因此，豪斯綜合激勵模型的優點在于比較系統全面地概括了各種激勵理論，用公式簡要地說明了影響激勵的所有因素及其相互關系。

豪斯綜合激勵模型同時也說明激勵是一個復雜的過程，影響激勵效果的因素既有外在的也有內在的,既有主觀的也有客觀的，既與結果有關也與過程有關，既涉及組織目標的實現也關系到個人需求和愿望的滿足。考慮到人的復雜性和多樣性以及人在不同情況下的不同需求和不同行為表現，激勵手段的多樣性、激勵措施的針對性以及激勵相容的問題，就成為組織管理者必須研究的重要內容。

四、運用豪斯綜合激勵理論加強和改進激勵措施

現代管理心理學認為，激勵是指引起行為的一種刺激，是促進行為的一種重要手段。在特定情況下，受到激勵的行為將產生積極的效果，管理學給出了這樣一個直觀的公式：工作績效=能力×激勵。因此，恰當的激勵能夠實現工作績效的成倍增長，對于激發交警隊伍工作積極性、緩解職業倦怠具有重要意義。

根據豪斯綜合激勵模型，在實際工作中提高激勵水平應當從內外激勵兩方面的變量開展分析研究，強化內外部激勵因素來調動交通民警工作積極性。

（一）提高工作任務本身效價Vit

工作任務本身的效價是指在工作中所獲得的滿足感。交通民警工作本身的效價應該是從事交通管理工作，保障人民群眾交通安全暢通帶來的滿足感。根據豪斯綜合激勵模型，工作本身的效價越大，其吸引力就越大，激勵民警工作積極性的作用就越大。提高交通民警工作任務效價可采取以下措施：

1、合理設置工作任務與目標。由于一個人的工作績效與其動機強弱密切相關，通過合理地安排工作任務，科學設定工作目標，可以有效激發出民警在的工作熱情，提高其工作績效。在設計和安排工作時，應該首先清楚地了解每一位民警的能力素質、專業特長以及興趣愛好，按照“以人定崗、以崗選人、人崗匹配”的原則合理使用每一個民警，盡可能使每位民警的工作都與其能力素質、專業特長和興趣愛好匹配。

2、工作豐富化。管理心理學認為員工除了希望從工作中得到報酬之外，還要求獲得更多的心理滿足感和成就感。根據成就激勵理論，人們的成就需要只有在完成了具有一定難度的任務時才會得到滿足。工作豐富化就是給予員工更多的挑戰性，激發他們的創造性和責任感，通過在工作中注入個人成就感和認可度來提高員工滿意度和工作效率，為員工個人鍛煉技能、提升能力、自我發展提供了機會，因而這是一種有效的激勵因素。對交通民警而言，特定的工作崗位有著特定規范和程序，對從事特定崗位交通民警的工作進行豐富化是行不通的。但是可以采取輪崗的形式，提高民警工作的多樣性和挑戰性，使民警在工作歷練中應對挑戰、克服困難、積累經驗、增長才干，從而獲得更大的工作激勵。此舉尤其是針對青年民警會發揮更大的激勵作用。具體來說，可以安排民警在不同業務崗位之間橫向輪崗，也可以安排機關與基層之間的縱向輪崗；另一方面可以通過多種形式鼓勵民警參與管理，例如開展一日值班、建言獻策、民主評議、推薦干部等工作。

（二）提高完成工作任務的期望值Eia

根據豪斯綜合激勵理論，工作者會評估完成任務的可能性，如果可能性越大，那么所得到的激勵就會越強。因此，可以從提高交通民警對完成工作任務期望值入手開展工作。

1、對交通民警進行系統培訓，提高工作能力和水平，不斷增強完成好工作的信心。當前，交通民警的工作對象是素質參差不齊、魚龍混雜、形形色色的大量交通參與者，交通管理和執法工作對交通民警的專業素質和技能技巧提出了越來越高的要求。交通民警除了必備的過硬思想政治素質外，還應熟練掌握交通法律法規、事故處理、指揮疏導、特勤警衛和交通科技裝備使用等方面的知識和技能，甚至還需要學習掌握一定的溝通交流能力、語言表達藝術以及心理學方面的知識，這樣才能在開展交通管理工作，處理交通違法行為時做到有理有力、游刃有余。因此，在實施培訓時，應當根據工作崗位、工作性質和民警需求的不同，由民警被動接受型培訓轉變為主動選擇型培訓。我局教導支隊開展的“送訓上門”，根據受訓單位的培訓需求開展有針對性的培訓，就是一種非常好的嘗試。主動選擇型的培訓形式針對不同的培訓對象，實施差別化、有針對性的專業知識培訓，對于提高民警綜合素質和工作能力能夠發揮重要作用。長期系統的培訓既可以提民警的工作能力和綜合素質，還有利于是交通民警提升自身修養和內涵，增強在執法威信和吸引力。這些都有利于提高交通民警對工作的滿意度和對交警隊伍的歸屬感。

2、為民警工作創造便利條件。一方面堅持從優待警，可以根據交通民警的工作特點，在工資福利、交通出行和通訊經費等方面適當的給予傾斜和照顧，為民警更加全力地投入工作解決后顧之憂，提供必要保障。另一方面，可以為民警工作營造和諧舒適的環境。良好的環境會使人心情愉悅、樂觀向上，激發人的工作積極性；不良的環境則使人情緒低落、消極悲觀，消耗工作熱情和干勁。良好的工作環境包括良好的硬件條件，更包括融洽的人際關系、溫暖的組織關愛和暢通的溝通交流等等軟性因素，和諧的工作環境可以讓身處其中的民警個體產生眷戀感和歸屬感，自覺地認同接受組織目標，團結在集體周圍，從而使集體充滿凝聚力和戰斗力。

3、重視工作效果的及時評價反饋。成就激勵理論認為，高成就需要者更希望得到對他們工作業績的具體反饋。國外有學者曾經做過關于“員工想要從工作中得到什么”的調查，結果表明，對所做的工作給予高度的評價高居前列。由此可見對工作效果的充分肯定和積極反饋，對激勵對象起著重要的作用。作為交通民警對從事的工作和自身的價值同樣有被認同、被肯定和被贊揚的心理需求。目前對民警工作表現及效果的評價反饋形式和渠道比較少，而且也沒有形成評價體系和制度，不夠及時準確。因此，應當重視對民警工作績效給予及時、真實和積極的評價反饋。在評價反饋時要注意照顧民警的個性特征，要把批評和表揚有機地結合起來，使當事人更清楚地了解自己工作的優點和不足，迅速修正行為，從而增強干好工作的信心和積極性，體驗到工作成果被肯定后的成就感和愉悅感。在實際工作中，可以根據不同崗位民警工作特點，堅持定量與定性相結合、顯性成績與隱性成效相結合、組織評價與民警評議相結合的原則，及時客觀地對民警工作環節和工作結果進行反饋。一些交通支隊事故科組織辦案民警定期針對成功處理交通事故開展案例講評，就是一種很好、很及時的評價反饋。通過講評這種評價反饋方式，該起事故辦案民警的成功經驗和突出做法會得到肯定和學習，從而獲得滿足感和成就感，其他民警則可以看清自己在工作中的優勢、不足以及在工作團體中所處的水平層次，更加明確今后工作努力的方向。

（三）提高完成任務的效價Via

完成任務的效價代表就是人們對某一任務目標或者獎酬的重視程度和評價的高低，它是推動人們努力工作的內驅力，Via越高，這個內驅力的作用就越強大、越持久。

具體到交警隊伍而言，首先要提高交通民警對職業重要性的認識。因此，要積極營造社會關注、公眾尊敬的社會環境，提高交通民警的社會地位。其次要提高民警對交通管理工作積極作用的認識，使全體民警認識到自身交通安全暢通的維護者和守護神的重要角色，提高職業自豪感，同時引導其正確看待新環境下社會分配不公和社會分工不同等社會問題，增強其心理承受力。再次可以積極組織交流活動，如與交警隊伍中的先進模范、對交通管理工作心存感激的群眾和從交通管理工作中受益的社會單位開展座談會等，使民警增強貢獻感、自豪感、責任感和義務感，體會到交通管理工作的重大社會意義。還要加強宣傳交通民警中涌現出的模范先進人物，通過他們在社會上和人民群眾心目中廣泛樹立交通民警的良好形象，產生的社會感召力來激勵全體民警的榮譽感，使其感同身受，提高對職業重要性的認識，激發工作熱情。

（四）提高獲得獎酬EejVej

工作完成以后，能否得到相應的獎酬，是每個工作者都非常關心的問題。在豪斯模型中，EejVej表示完成工作后獲得的各種獎酬所起的激勵效果。一般說來，得到相應獎酬的可能性越大，工作者的干勁就越大，熱情也越高。提高交通民警對完成任務后獲取獎酬的可能性估計，必須要以明確的獎酬制度規定為前提。由于民警個體的需求層次存在差異，對獎酬的認識和需求也必然存在不同。為使獎酬發揮有效的作用,就必須將其與個人目標聯系起來，投其所好。在無法通過增加工資收入實現獎酬的情況下，可以通過豐富獎酬的形式，最大限度地讓民警各取所需，實現獎酬激勵作用的最大化。具體來說可以在評功授獎的基礎上，增加外出考察、學習深造、休假休養、參加重大活動和重要會議、觀看賽事和文藝演出等靈活形式，根據的民警工作表現和效果賞罰分明，由民警自行選擇，以此提高民警的滿意度和爭取獎酬的積極性。參考文獻

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[3]王學東.論強化內激勵與提高高校教師工作積極性.揚州大學學報, 2005年第5期

第五篇：高管激勵措施

高管激勵措施

對于現代企業來說，企業高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，成了董事會、老板十分關心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯系在一起，考核是對高管人員工作的規范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業績。

現今通用的高管激勵措施主要分為三大類：

一，加薪、獎金或晉升

加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入—工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發展能力的機遇同來，產生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

二，創造新平臺

對于高管人員來說，除了常規物質薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

三，企業利潤或股權分享計劃

企業承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業送高管人員股票期權（未兌現前）也好，企業送給你干股也好，其內在實質都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內不失為一種好的企業高管激勵方法，但對于有創業才能、完全能夠自己操盤的優秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業將才與帥才，就產生了企業高級管理層持股計劃。就是讓優秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業老板之一，可以根據實力和對企業貢獻大小，握有企業的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產與自己工作的企業同時增值，從而能較好地實現了高管人員的職業人生價值。

以上三大類激勵措施，在企業不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業草創時期，人人都在干事業，要求的是發展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業成熟了，許多高管人員才能發揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于高級經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。

事實是：制定一個企業高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務實、高效的高管激勵制度。這是因為企業高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。那么，企業老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發現，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時的種種經濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業務要素和三大管理要素。

四大業務要素：

一，業務開發或工作開展難度。

對高管人員進行激勵設計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現實的工作任務，而這恰恰是企業在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經理對下面也好，不管你的業務工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。這樣的結局，對于企業來說，無異于求玉得石。

如對于營銷總監的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。一個是在現有基礎上提高市場占有率的難度。對于很多產品，市場占有率的提高十分困難，企業盲目地下達市場占有率目標，并不是促使營銷總監產生工作動力的上策。更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監創造性地工作，從而創造性地提升營銷業績。另一個是企業利潤率的提高難度。企業綜合利潤率并不單純只與銷售額或價格有關。情況往往是銷售額上升了，但銷售費用、管理費用、財務費用上升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。

二，業務或工作可控性。

業務或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業業務成長的可預測程度。有的企業業務成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預測到明年的業務情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業產品銷售前途不明朗，或者產品的銷售業績經常大起大落，缺乏規律性。對于這樣的企業的高管激勵，必須比正常穩定的企業增加激勵力度，不足或過度都于事無補。另一個是企業自己為了達到業務目標在內部管理上的可控制程度。企業內部管理水平的高低，也是決定企業或工作可控制性程度的重要因素。企業內部管理水平高，業務或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內部管理可控性高時，對高管激勵更有

效，低時應該加強激勵措施，加大激勵份量。

某企業，長期從事藥品生產銷售，最近開發出一新產品，屬于保健性日用品系列，該新產品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產品、替代品、模仿新產品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人占有，企業要想搶奪，存在許多未知因素，業務成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業和產品，對于高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業要擔負較大的激勵成本，不堪重負。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當的基本收入，企業擔負起必要的前期市場開發必不可少的市場建設費用，然后設計一個中等比例的風險與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業務，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質量。

不同的企業有不同的人力資源狀況。有的企業人力資源素質普遍高，學士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學問人；有的企業員工經驗多、技能水平高，有的多是新手，專業技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業績產生極大的影響。手下人力資源豐富而且質量頗高的高管人員，令出必行，工作業績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。根據杜拉克的研究和經驗，對于企業或部門人力資源質量差的企業高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質量不錯的企業、部門的企業高管，則更多的激勵應該向下移動，激勵落實在其優秀下屬身上，理由是如果企業想讓這些優秀下屬繼續貢獻出優秀工作成果，企業就必須對他們給予相應的激勵量。

某一中港合資企業，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現代企業管理經驗。外方為了開拓當地內銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養隊伍，帶領企業開發新業務取得成功，但該企業一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風，在經濟上和發展空間上一直備受壓抑，向企業和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最后導致該高管徹底絕望，離開該企業。而對于該企業來說，該高管作用非同尋常，離去后對企業產生深遠不利影響。

四，業務潛能。

業務潛能大小，也是決定企業對高管人員進行激勵時應該考慮的重要業務因素。這就要求企業決策層，對各高管負責的工作或業務潛能做出一個比較準確和客觀的估計，并以此為依據來核定對企業高管的合適激勵量。業務潛力大，意味著業務拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業績，因此，對于此高管，企業無需給予太多的激勵量。相反，如果業務潛能小的企業，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業就應該適當加大激勵份量。

企業往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產品與市場，一看企業近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結果，由于市場日益成熟，企業產品的市場潛力相當大，已經到時候開始釋放，當年業績猛增，高

管人員分走一大塊利潤，企業主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業產品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最后導致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結果當然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長期目標平衡。

對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員采取短期經營管理行為，從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益，不照顧到高管的現實利益，高管必然現在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現。因此，企業在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業生涯規劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。

二，授權力度。

企業在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業決策層對該高管人員的授權力度。責、權、利結合，已經成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權力度是重要一環。高管手中權力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵量與其責、權是否匹配？大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業產生腐敗的溫床。那么小權力、小責任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權相配合，始終是企業在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

三，企業文化因素。

企業文化對高管業績存在巨大影響，因此，企業在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統，尤其是企業對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應該盡量具有連續性，改革時宜分幾步走，讓企業中的所有人都有個思想轉變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施并發揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應該適當給點時間；原來高激勵，現在要變低，那更應該逐步改變。其二是企業文化的理念。有的企業文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關鍵。不問“歷史、風俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業經營管理成功的途徑。

企業在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經濟因素之外，還能充分考慮到業務和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。