第一篇：物業管理公司各類人員激勵措施

物業管理公司各類人員激勵措施

物業管理公司各類人員激勵措施

在現代企業管理中，企業人員素質在本源上直接決定企業績效的好壞，所以對于如何采取各種激勵措施激勵出員工最大潛力，是現代企業管理者比較關注一個主要方面。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80％至90％，其中50％至60％是激勵的作用。所以在現實的企業生產過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質的投入。企業的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業對員工的激勵水平和方式。在現代企業中，在市場競爭日趨激烈的背景下，構建企業整體激勵的機制顯得尤為重要。

一、建立激勵機制的目的和意義。

“水不激不躍，人不激不奮。”水不激動就不會活躍，人不激勵就不會發奮。告訴我們，人需要激勵。任何企業的基本組成細胞是“人”，任何企業的勞動過程也都是由許多“人”相互協調而組織起來的，因此，企業的管理歸根到底是對“人”的管理，企業的發展最終也要依靠于“人”。依靠人的關鍵在于激勵人。實踐已經證明：沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，經營管理者在用人實踐中倘若不采取各種有效的激勵手段，對員工灌注新的動力，他們的積極性和創造性也就難以經久不衰。

調查顯示，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性只能發揮30%或40%左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發揮到90%以上，甚至到100%。美國哈佛大學的專家也研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。可見，企業建立合理的激勵機制對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質疑，每一個成功企業的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個很好的激勵機制。

所以，對物業管理公司來說，建立一個合理、有效的企業人員激勵機制是我們企業的當務之急，也是物業管理公司未來生存和發展的關鍵。

二、對總企業各類人員進行精神與物質激勵的方式。

就物業管理公司的實際而言，建立合理、有效的激勵機制顯得格外困難。主要是因為我們企業人員構成比較復雜，從用工性質上看有正式工、招聘大學生、外聘骨干、臨時工等各類人員。從人員級別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復雜的人員組成決定了我們的激勵方式也必須多種多樣。必須依據不同的對象制定不同的激勵方式。

（一）中層管理人員的激勵方式與辦法。

中層管理人員主要包括物業總公司各部門/中心的正、副經理。中層管理人員對企業效率起著決定性的作用。因而，是企業激勵的主要對象。

對中層管理人員的激勵要采取物質激勵與精神激勵向結合的辦法。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵積極工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我們公司內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，使用物質激勵往往耗費不少，而預期的目的并未達到。人員的積極性并沒有在很大程度上被調動起來，事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質激勵不一定能起作用，甚至會起到相反的作用。我們必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動中層管理人員的積極性。

一、物質激勵

1、獎金

物質激勵主要分為兩大塊工資和獎金，在工資的分配上，集團和公司有具體規定，主要受級別、工齡、學校和集團政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點談談另一種物質激勵的主要方式獎金；物業管理總公司在物質激勵過程中,在獎金（特別是在年終獎金）的發放上,為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，同一級別的職工獎金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵。所以，要想真正起到好的激勵作用，必須打破獎金平均化的做法，實行差額獎金制度。讓中層管理者的獎金與他的工作業績、管理能力和為公司所做貢獻的大小掛鉤。制定一套公平合理的評價考核制度，按考核的結果來決定獎金的數額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵。

另外，在獎金的設立上，可以設績效獎、市場創新獎、效益增加獎、年度最佳貢獻獎等等不一而足，不必受條條框框的限制，可根據不同的情況設立不同的獎金，使之最大化的起到激勵中層管理人員的作用,達到增加公司效益的目的。

2、股權

推行中層管理人員持股計劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

第一 公司股權分享。

公司股權分享是指公司中層管理人員通過持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以公司股東的身份參與公司凈利潤的分配。這種利潤分配方式體現了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管理人員與公司其他股東一樣，共同承擔公司的經營風險，共同分享公司績效。

第二 業績為基礎的股權激勵

(1)股份獎勵，公司在初期就獎勵給其中層管理人員一定數量的股份，同時設立與股份數量相當的等級目標，當目標達到一定等級予以免還，免還率由等級目標的完成情況決定。

(2)業績股份，將經營目標分成幾個等級，在考察期末，按中層管理人員完成目標情況分等級獎勵不同的股份。

3、公司利潤分享制。

公司利潤分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤的一種公司收入分配方式。實行該方式的公司，定期按一定比例將公司利潤分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現了中層管理人員只參與公司的利潤分享，而不承擔公司的虧損。公司根據公司績效的具體情況決定是否進行利潤分享、分享的比例以及分配的方法。

二、精神激勵

第一、公司經營決策權分享。

即公司中層管理人員參與公司經營管理的一種激勵方式，也稱中層管理人員參與制。因為中層管理人員參與了公司的管理活動，所以他們就必然對公司的績效產生影響。按照現在物業管理總公司的實際，中層管理人員只有經營執行權而沒有經營決策權，只有公司的最高領導者才能夠擁有公司的經營決策權。如果讓沒有經營決策權的中層管理人員參與企業經營決策，那么實際上可以認為是公司最高領導者對其中層管理人員的一種信任激勵，從而可以在深層次上達到激勵中層管理人員的目的。

第二、傾聽中層管理人員的意見和建議

向中層管理人員征求意見，本來就是表示對中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當的價值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發展當中不斷看到自己的成績，能夠讓中層管理人員產生“這是我的事業”的感覺。另外，經常性的讓中層管理人員參與決策，其實也是把公司經營的風險從一個人的腦袋轉移到整個團隊身上。

值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對企業的發展也是非常有好處的。俗話說“眾人拾柴火焰高”，認真傾聽中層管理人員的意見，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實現的過

程中，企業所獲得的收益也一定是非常可觀的。在美國企業界首創“建議箱”制度的柯達公司，僅1983、1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過建議，公司由于采納中層管理人員建議而節省了1850萬美元。柯達公司設立“建議箱”所取得的成果，吸引了美國不少企業。目前，國外相當多的企業已仿效柯達設立建議箱來吸收中層管理人員意見，改善經營管理。

第三、對中層管理人員的杰出表現表示感謝

現代人際關系學研究顯示：每個人都要求得到承認，因為人們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬，正如勞倫斯所說：“每個人脖子上都有一個無形的胸卡，上面寫著‘讓我感到我的重要’。企業的中層管理人員當然也希望自己的付出能夠得到肯定，這里所指的肯定可以采用很多形式，例如當眾的表揚，私下的夸獎和肯定，以及一句真誠的感謝等。俗話說，士為知己者死。當中層管理人員的努力得到認可的時候，他們會產生由衷的歸屬感和自豪感，并且為自己的工作感到物有所值。

（二）基層管理人員激勵的方式。

公司的基層管理人員主要包括各個部門的主管、副主管、大學生和外聘骨干等。基層管理人員是公司和各部門的骨干力量，是僅次于中層管理人員的次要激勵對象，對基層管理人員可以采取以下激勵措施：

1、事業激勵

將物業管理公司的發展目標巧妙地同基層管理人員的個人發展聯系在一起，應是一種不錯的激勵手段。讓基層管理人員個人的發展和物業管理公司的事業緊緊聯系在一起，可以充分調動基層管理人員的內在潛力。因為一個人的事業心一旦被發掘出來，就可以煥發出無窮的力量，基層管理人員會為實現一個實實在在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好。在具體操作上，可以通過公司人力資源部為基層管理人員設立個人人生職業規劃的方法來實現，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的向心力和凝聚力。

2、職位激勵

人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引基層管理人員的一種重要的手段。而使基層管理人員在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據基層管理人員自身的素質與經驗，結合公司內部的實際情況，依照公司的目標策略，給基層管理人員設置工作和職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了基層管理人員自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得基層管理人員在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于公司的發展。

3、目標激勵

每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為基層管理人員設立可以看得到、在短時間內可以達到的目標。在目標的設立上要注意不要定的太遠，如果目標定的太遠，基層管理人員會有一種虛無縹緲難以實現的感覺，會挫傷基層管理人員的工作積極性。

4、榮譽激勵

每個人都有榮譽感。要設法讓基層管理人員們感覺到、認識到榮譽感的崇高性。基層管理人員做出成績，就會受到公司上上下下每個人，包括公司總經理尊重。設定榮譽不僅可以對獲得榮譽的基層管理人員起到激勵的作用，對沒有獲得榮譽的基層管理人員也可以起到激勵作用，鼓勵他們更加努力工作爭取獲得榮譽。在榮譽設立上，可以設“先進基層管理人員獎、勤勞工作獎、最佳基層管理人員獎”等等。在榮譽獎項設立上不怕多，可根據不同的實際情況設立各種不同的榮譽，達到最大化激勵基層管理人員增加公司績效的目的。

5、責任激勵

大部分人都希望能夠擔任一定的職務，公司領導應該讓大部分的基層管理人員找到適合自己的事情并負起一部分責任。基層管理人員一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個基層管理人員特點的工作，則是中層管理者和老總應該在平時的觀察和了解

中掌握的。

6、晉升激勵

這是絕大多數單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現偏差和錯誤。物業管理總公司在這個問題上要特別注意晉升的公平性和公正性，否則非但不能得到激勵的效果，還可能在基層管理人員中制造出不和諧的音符，影響公司的團結和穩定。

7、企業文化激勵

物業管理公司長期以來對企業文化的建設是比較重視的。其實成功的企業文化對于企業基層管理人員的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為效。企業文化是在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個基層管理人員對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住基層管理人員的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體基層管理人員的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住基層管理人員的一個有效的手段。現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以物業管理公司除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對基層管理人員的吸引力。

8、物質激勵

每個人都需要物質的支持和保證。如果一個企業不能保證基層管理人員基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎。大部分基層管理人員如果在企業不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復存在。但是物資激勵應該有一個適當的比例，也就是說要有一個比較明確的標準。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什么標準可以得到獎金分到住房等等。運用薪資

考慮到自身的實力和實際條件，物業管理公司應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和基層管理人員層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足基層管理人員日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動基層管理人員積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加物業管理公司對基層管理人員的吸引力，也符合物業管理公司的能力和條件。

其次，物業管理公司的特點決定了公司內部人與人之間密切的配合對公司的生存和發展至關重要。所以在吸引新的基層管理人員的同時，企業也應重視協調新老基層管理人員的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原來基層管理人員的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“為公司做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣公司在引進新基層管理人員后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有基層管理人員的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的基層管理人員，企業應采取不同的評價標準和方式來評價基層管理人員的績效和確定“獎金”特別時年底獎金的數額，以保證公平和效率的原則。運用福利

另外，物業管理總公司應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為基層管理人員解除后顧之憂，以增強基層管理人員對企業的歸屬感和向心力。

（三）普通員工的激勵措施和激勵應注意的問題

一、公司對普通員工可以采取以下激勵措施：

1： 目標激勵

通過推行目標責任制，使公司經濟指標層層落實，每個普通員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響普通員工。

3： 尊重激勵

尊重各級普通員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重公司的普通員工，達到一種知恩必報的效果。4： 參與激勵

建立普通員工參與日常工作管理、提出合理化建議的制度，提高普通員工主人翁參與意識。5： 榮譽激勵

對普通員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

6： 關心激勵

對普通員工工作和生活的關心，如建立普通員工生日情況表，總經理簽發普通員工生日賀卡，關心普通員工的困難和慰問或贈送小禮物。

7： 競爭激勵

提倡公司內部普通員工之間的平等有序的競爭以及優勝劣汰。

8： 物質激勵

有條件的增加公司普通員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、生活用品、工資晉級等。9：處罰

對犯有過失、錯誤，違反公司規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給公司造成經濟損失和敗壞企業聲譽的普通員工，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

二、采取激勵措施應注意的幾個問題

企業的活力源于每個普通員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種激勵手段可以激發全體普通員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，但在采取激勵措施時應注意以下幾個問題：

1.激勵普通員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

——普通員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風。

——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及普通員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.構造普通員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，使普通員工在反差對比中建立持久的追求動力。

第二篇：研發人員的激勵措施

研發人員的激勵措施

1、薪酬激勵。對于研發人員，如果支付的薪酬與其貢獻出現較大偏差時，便會產生不滿情緒，降低工作積極性，因此，必須讓薪酬與績效掛鉤，對員工個人貢獻進行正確評估，支付合理酬勞。由于研發團隊工作性質，在施行員工績效評價時，將綜合研發小組、研發人員兩方面的考核指標，并采用上級、同事、同行三方評價的方法，力求績效評價的準確。例如公司新產品的項目獎勵方面公司產品部與研發人員之間存在很大差異，這需要公司針對研發人員制定出完善、細致、明確的項目績效評價體系和獎勵制度，另外項目獎勵也可以控制較多的私人信息。

2、機會激勵和培養。在知識經濟時代，知識已經成為一種資本。作為知識型員工，研發人員十分關注知識的市場價值及其變化趨勢，對是否有機會發揮個人知識專長，是否有獲得知識更新的機會都非常重視，所以機會激勵對于研發人員是一種有效的激勵措施。這里指的學習和培訓的機會不是僅僅體現在專業知識上學習和培訓，還要有一些生產管理及公司管理等多方面的。例如：參加高校課程的學習，還有平時參加一些公司或者集團的會議和座談會等等，這些都對日后的成長有很多推動作用。目前我公司對研發人員專業技術的培訓和公司管理方面的培訓和國內一些公司相比都有一定的差距。

3、研發生涯路徑。多重職業生涯路徑，是發達國家企業組織中激勵和留住專業技術人員的一種普遍做法。如果個人價值得不到更多體現則會大大降低研發人員的工作積極性，因此，企業應該給研發人員提

供一條不同于管理生涯路徑的升遷機會——研發生涯路徑。研發人員可以沿著這條路徑由低到高發展：研發員——研發工程師——研發代表——研發專家——高級研發專家——研發科學家。研發路徑與管理路徑的層級結構是平等的，每一個研發等級都享有與管理等級相同的地位和報酬，以達到公平。這樣既保證了對研發人員的激勵，又使他們能充分發揮自己的專業特長。

4、情感激勵與環境激勵。知識型員工大都受過良好的教育，受尊重的需求相對較高，尤其對于研發人員，他們自認為對企業的貢獻較大，更加渴望被尊重和得到公司領導和大家的認可。另外企業內部良好的技術創新氛圍，企業全體人員對技術創新的重視和理解，尤其是管理層對研發人員工作的關注與支持，都是對研發人員有效的激勵。讓他們參與公司或車間的決策討論，可以增強他們的被認同感和對企業的依賴感。創造良好的工作環境，配置較好的科研設備和齊全的資料，使他們能夠順利地從事研發工作，是一種特有的激勵手段。

5．其他激勵。如彈性工作制，由于研發人員的工作自主性特點，寬松、靈活的彈性工作時間和工作環境對于保持創新思維很重要。對于做出特殊貢獻的研發人員，可以采取研發成果署名制度，這樣既讓署名的員工得到社會認可和聲譽提升而深受鼓舞。此外，公司還可以采用科技獎勵、科研津貼等方法來調動研發人員的積極性。

第三篇：銷售人員的激勵措施

論銷售人員的激勵問題

銷售人員激勵是企業激勵機制的一個重要組成部分，在商業競爭日益激烈的今天，將公司的銷售人員緊緊團結在公司的銷售目標周圍是公司成敗的關鍵。而提高銷售人員的積極性，就要從影響銷售人員工作積極性的主要因素即精神滿足、目標實現、業績評價、情感關注與薪酬等方面進行激勵，根據實際情況，科學設計和綜合運用激勵機制，建立起適應企業特色、時代特點和銷售人員需求的開放的激勵體系。

一：人力資源概述

（一）、人力資源的基本概念和重要性

資源是“資財的來源”（《辭海》）。在經濟學上，資源是為了創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素。

（1）自然資源：

（2）資本資源：

（3）信息資源：

（4）人力資源：它是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源特殊的重要性，它被經濟學家稱為第一資源。

人力資源概念是指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

（二）激勵理論

在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什么業績評價能夠促進組織業績的提高，以及什么樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。激勵策略對企業來說非常重要，為使激勵策略能夠起到應有的效果，必須認真考慮銷售人員對激勵策略的期望、心理承受等因素，只有這樣

企業的激勵措施才能起到一定的作用

二．電話銷售人員存在的特點與行為特征

企業銷售人員直接為企業帶來收益，他們的努力程度直接影響企業的業績。對于銷售人員的激勵要考慮營銷工作的具體特點，從共性來看，電話銷售人員作為一個特定的群體，有著他們特有的行為和心理特征，具體體現在四個方面：

（一）電話銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰使銷售人員需要內心的激勵，復雜的流程也需要他們具有理性和恒定的心理素質。放眼四顧，銷售人員的職業疲憊狀況在企業里廣泛存在，企業可能在投入了大量經濟資源進行刺激后依然收效甚微。

（二）電話銷售人員的情感波動比較大，對于銷售人員來說，成功和失敗總是接踵而至，前一天還在為爭取到新客戶而歡喜，而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。銷售人員需要以不斷的正面激勵（如尊重、認可、授權等等），有效的正面激勵可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業績。因此，心理學是一門與人類幸福密切相關的科學（2）。

（三）要進行有效的激勵，只了解電話銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個銷售人員獨特的個性。針對他們最迫切的需要進行激勵。銷售人員都有著強烈的被認可的需求(3)。不管是什么類型的銷售人員，他或多或少都有著被認可的需求。在日常生活中，對員工真誠的贊賞、關心其家人生活、讓員工參與管理決策等等都是非常有效的激勵手段。

（四）一般說來，基層重金錢、物質；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關注自己的發展，企業此時若過分強調現實利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業發展，將會使銷售人員對前途沒有信心，或感到在企業的發展前途不大而產生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作的積極性。

三．電話銷售人員激勵存在的問題

電話銷售工作的績效不僅取決于員工的工作能力，同時也取決于員工工作的積極性，而激勵的核心職能就是如何提高員工的積極性。但在企業運用激勵的過程中，由于各方面的原因，在實際管理中還是出現了很多問題。具體而言，主要表現在以下幾個方面：

（一）有些企業對激勵機制的認識不足激勵機制，不夠重視，不根據實際狀況，單純借鑒他人的激勵制度，稍加修改即投入使用；有些管理者觀念保守，不重視激勵機制，管理者之間意見分歧；管理者與銷售人員之間缺乏溝通，沒有形成對激勵機制的共識；激勵機制被看作是利益分配的依據和工具；如此種種現象都是由于對激勵機制的認識不到位造成的，結果直接導致激勵機制實踐中理解和執行的偏差，激勵機制難以發揮公正公平的效果。

（二）業對通過激勵機制解決什么問題、達成什么樣的目標心中不明。許多企業激勵機制的目標不科學，使激勵流于形式。企業的目標是與企業戰略密切相關的，企業在科學調查分析市場狀況上，根據實際，合理定位，制訂適合自身生存發展的戰略，科學規劃企業發展目標。企業戰略主要解決由于環境變化所帶來的問題和有關企業內部組織與管理的問題。企業運用激勵機制等手段進行管理，企業戰略決定了激勵機制的目標、標準、方法等等。但是在實踐中，許多企業的戰略制訂不嚴謹，甚至沒有戰略思想可言，完全憑領導意志決定企業發展方向，發展目標與實際不符，結果使員工盲目、被動地工作，難以產生優良的效果。阿爾伯特.哈伯德曾說過：如果你永遠保持勤奮的工作態度，你就會得到他人的稱許和贊揚，就會贏得老板的器重，同時也會獲取一份最可貴的資產---自信(4)。所以對于一個銷售人員來說上級的激勵就是一個寶貴的資產。

（三）完整的激勵機制包括激勵計劃、績效考核和評價、激勵實施和管理、激勵反饋和應用四個階段，四個階段是不斷循環發展的，他們在循壞發展中與其他人力資源管理的內容相互作用，共同推進了企業的人力資源管理，促使銷售人員的績效在循環中不斷提高和進步。然而實際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內容，對激勵機制和其他人力資源管理的聯系利用不足，往往孤立地對待激勵機制，甚至將激勵機制混同于績效考核，沒有將完整的管理體系運

作起來，只看見了過去，卻忽略了未來，只得到了結果，卻沒有合理應用。

激勵措施是否扭曲很大程度上依賴于對人的需要的滿足程度(5)。激勵理論對人性的假設和人的需要進行了深入的研究。然而僅以金錢作為激勵因素受到人們的置疑，正如科恩(Kohn，1993)所說：“所有激勵計劃的失敗，不是因為這些計劃有所欠缺，而是因為他們背后的心理假設(錢可以激勵人)，有所欠缺”。毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業績。然而部分企業老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵并不一定總是企業最有效、最上策的激勵方法。

四．電話銷售激勵解決的策略

相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。多數貿易類企業對營銷人員采取“底薪+提成+獎金，我們了解了激勵影響因素及其激勵方案設計原理之后，還需要根據這些激勵因素定出具體的激勵方案，使激勵因素在特定的形式下發揮激勵作用。可以說，激勵方案是激勵因素發生作用的表現和實現形式。本文在此將一般或普遍的組織形式提出的激勵方案。

（一）要建立有效的薪酬制度。

薪資，是指發給銷售人員的薪水，是給銷售人員的物質報酬。在必要支持的因素中，薪資是穩定銷售人員最核心的因素。如果銷售人員的薪資不合理，銷售人員的工作熱情就不會很高；相反，合理的薪資，就可以調動銷售人員的工作積極性，激發員工的工作熱情。

我國企業銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合，高工資低提成，還是高提成低工資?這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和業績。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩定性，但如果沒有相應的考核控制措施，將導致員工惰性滋生；而后者一切以銷售業績為導向，最大限度地刺激銷售員工提升業績，但一旦市場出現“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要根據企業的具體情況進行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，采用高工資低提成或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之，如果一個企業處于起步階段，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。

銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中獎金”的薪酬結構，即每月800元—1000元基本工資；營業額提成則在5%以內，常見的有2%或4%(如樓盤銷售)。雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收人是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資等因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。

（二）給銷售人員提供良好的發展空間

需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。公司給予銷售人員的不應僅僅是他們對于物質上的渴望，更應給予他們事業和精神上的追求。而國內的有些公司給予銷售人員的，除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。而對于優秀的銷售人

員，他們的生存需求和關系需求已經基本得到滿足，他們更看重成長的機會。如果企業不能很好地給銷售人員一個成長發展的空間，那么優秀的銷售人員就有可能離開，通過跳槽來實現晉升。有的甚至去比他原來的薪水還要低的但有很大潛力和發展的好企業。因為優秀的銷售人才非常重視個人成長的價值和發展機會。有些中小企業的銷售主管，銷售經理卻往往跳槽到國際大公司去做實習生，薪水比原來少很多，這就是他們看重大公司的成長機會。

（三）組建高效的銷售團隊

團隊合作氛圍對于銷售人員工作積極性有很大的影響。個人和團隊的榮譽感對銷售人員也有很大的激勵作用，尤其在以效率為導向的銷售團隊里，這種激勵方式的作用更大。團隊建設的本質是激勵與溝通，尤其對于銷售團隊中的核心成員，銷售經理要與他們溝通，了解他們的思想，關心他們的困難。目的是幫助團隊成員和整個團隊提升績效，通常有銷售競賽、銷售晨會和銷售溝通等三種基本形式。此外，公司還要因勢利導地輔以增進感情的社交活動、商品獎勵、旅游獎勵、象征性獎勵，以及放假等非貨幣性團隊建設工具，改變銷售人員的行為。并將成功的團隊建設經驗文檔化，做成模板，以利于其他團隊復制。

（四）用企業文化激勵銷售人員 從心理學和行為學的角度看，任何附有激勵性質的舉措都存在一定的生命周期，其給目標受眾帶來的愉悅刺激及隨之產生的行為沖動，會因時間的推移而呈現出遞減效應。真正的解決之“道”是改變單純依賴利益驅動、致使銷售人員工具化的既有思路，依靠企業文化的力量將與銷售相關的員工、團隊及各類合作伙伴“整合”起來，進而提升其尊嚴感及歸屬感—只有奠定了堅實的文化基礎，再輔以指向明確、操作簡單的激勵措施，才有可能收到事半功倍的效果。但是企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果（6）.五．電話銷售人員怎樣用科學的激勵策略使自己成功

激勵理論的發展已經比較成熟，但在企業銷售部門的實際應用中對電話銷售人員激勵方案的設計卻不太容易的。我們需要對影響電話銷售人員激勵的效果的諸多因素進行分析，把握問題核心，才能實現激勵目的。

電話銷售人員常年壓力很大，通過精神激勵，可以使壓力得到釋放，有利于取得更好的業績。

對于電話銷售人員來講，自己制定的目標必須是有效的，這就要求企業根據銷售人員的目標市場銷售潛力（以市場調研為基礎），結合上的情況，適度調整銷售目標，這個目標必須是銷售人員經過努力之后才可實現的。忌過高，讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費。好的目標會讓員工感覺到企業很關心自己的成長，自覺地將個人目標和企業目標統一起來，為自己的明天而努力工作。

確立了有效目標之后，自己開始踏踏實實的工作。利益支配的行動是理性的。理性只能使人產生行動，而情感則能使人拼命工作。電話銷售是一種特殊的行業，往往要遠離群體，通過電話和客戶達到溝通的目的。

激勵方案設計應把握以下幾個原則：第一，激勵方案設計的出發點是滿足

員工個人需要；第二，激勵方案設計的直接目的是為了調動自己的積極性；第三，激勵方案設計的核心是分配制度和行為規范；第四，激勵方案設計的效率標準是使激勵機制的運行富有效率； 第五，激勵方案運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。

在激勵方案設計中，我們除了應把握上述原則之外，還要考慮到個體差異，還應當注意精神激勵與物質激勵，長期激勵和短期激勵的結合。

六．電話銷售人員激勵方案設計總結

實際上，像IBM、惠普、聯想等公司已通過組織商學院、開辦高層管理培訓等方式，將企業文化的因子不斷向公司內部銷售人員及渠道合作伙伴滲透，其帶來的不僅是銷售業績的持續增長，身處前線的銷售人員和渠道隊伍也是品牌傳播的重要載體。希望業界有更多的商家能夠意識到企業文化對銷售激勵機制的催化作用，不只是單純依賴加薪和升職，更通過公司獨有的凝聚力及人文氣息感染他們，讓他們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰場，更是關懷他們成長的“家庭”（7）。

結 語

總之，銷售人員的激勵計劃是個復雜而重要的問題，在實際工作中很難做到一氣呵成。同時，企業處于不同的行業，不同的生命周期，不同的市場條件及不同的內外環境，不可能有統一的實用計劃。各企業應隨時調整激勵方案的組成部分和各部分的權重。

參考文獻：

① 徐子州：《中國商界》

② 理查德·格里格：《心理學與生活》

③ 羅長海：《企業文化學》

④ 阿爾伯特.哈伯德 ：《the law of obedience》

⑤ 作者不詳《GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網

⑥ British Library Cataloguing-in-Publication Data：《Public Relations》1999

⑦ 高建華：《笑著離開惠普》

第四篇：某物業管理公司的薪酬激勵

某物業管理公司的薪酬激勵

案例分析：

隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業，這必將加劇企業的人才競爭。因此，我們的企業如何應對這一挑戰，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。”是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現代企業激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學教授威廉。詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110%.”這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性。客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。

二、建立企業對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中，由于我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾越來越突出。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利于企業取得良好的經濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經濟規律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區、企業流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用，所以企業在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。

三、加強企業薪酬的對內公平

研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差

別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價（Job

evaluation），針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，并對原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發了員工的積極性和創造性，公司的發展又開始恢復良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

第五篇：物業管理公司客服人員培訓資料

物業管理公司客服人員培訓資料

第一講：物業管理培訓概述中國物業教育網

在我國，物業管理是一個新興的行業，從業人員參差不齊。對物業管理人員進行培訓，將對整個行業的發展起到巨大的推動作用。

一、培訓的必要性

從事不同的職業的人都需要掌握一定的知識或技能。由于人們自身的知識水平和能力與客觀要求之間存在著差距，因此在實際工作中一些人無法有效的履行自己的職責，于是，組織相關人員進行培訓就有了可能性和必要性。培訓關注的是工作人員現有的工作績效水平與所欲達到的績效水平之間的差距，并努力去縮小這個差距。通過培訓，工作人員的知識、技能、態度等得到改善，最終達到提高工作績效的目的。

物業管理人員專業水平參差不齊的現狀與業主的期望、要求極不適應。物業管理人員的素質的高低，不僅影響到物業管理公司的質量水平，而且關系到整個公司的興衰成敗。對于物業管理這樣的服務性行業來說，優秀的管理人員就是公司的一面旗幟。所以，加強物業管理人員的培訓，提高管理人員的思想品德素質、個性心理素質、知識結構素質、業務能力素質等，具有積極的現實意義。

二、培訓的主要內容

（一）思想作風培訓

物業管理人員思想作風培訓的內容，總結起來主要是幫助大家樹立服務意識、法律觀念、“五勤”思想和“五愛”思想。

1.服務意識

引導和教育全體人員牢固樹立“服務第一，業主至上”的思想，全心全意為業主服務。具體做到：服務態度---文明禮貌；服務行為---合理規范；服務效率---及時快捷；服務效果---業主滿意。

2.法律觀念

當前我國已經由過去的傳統計劃經濟轉軌到市場經濟，房屋管理也由過去的行政管理轉變為社會化、專業化、企業化的物業管理。過去制定的方針、政策不能再生搬硬套，但是新的法制尚未健全，在這種情況下開展物業管理工作，一定要本著對業主、公司負責的態度，遵守國家的有關法律法規。能否按照國家法律法規辦事，是衡量管理工作是否具有正確的工作作風的基本標準。

五勤，指腦勤、眼勤、口勤、手勤、腳勤。具體反映在管理工作中是要多動腦筋，善于觀察，發現問題，多做說服工作，多動手，經常巡查。

4.“五愛”思想

愛房產---熱愛房地產行業；愛住戶---對住戶充滿愛心；愛崗位---熱愛物業管理工作崗位；愛服務---熱心為住戶排憂解難，提高服務質量；愛信譽---愛護公司信譽，在住戶中樹立良好的企業形象。

（二）職業道德培訓

所謂的職業道德培訓，就是從事一定職業的人們在其職業生活中所遵循的行為規范及與之相適

應的道德觀念、道德情感、道德品質的總和。物業管理是第三產業，管理公司主要通過各種優質、高效的管理和服務獲取酬金。對物業管理人員的從業道德培訓主要從以下幾個方面入手：

（1）語言規范；（2）日常行為規范；（3）工作紀律規范；（4）接聽電話的規范；（5）接待業主和客人的規范。

第二講：客戶服務中心文明服務制度

第一章 總則

1w4E0eS0B(Y^0第一條 為提高客戶服務中心服務質量，為住戶提供優質服務、文明服務，在各個工作流程中體現專業、快捷、高效、一流的服務宗旨，維護物業管理公司良好信譽，爭創先進文明小區，特制定本制度。

第二章 儀容儀表

第二條 儀容儀表整潔、端正、規范，精神狀態飽滿。

第三條 上班時間著裝統一，一律穿工作服、佩帶工作卡。

第四條 制服保持清潔、挺括，工作卡涂污或破損應及時更換。

第五條 嚴禁穿著私人服裝上崗，嚴禁穿拖鞋上崗，嚴禁無卡上崗。

第六條 儀容舉止文雅有禮、熱情，力爭給住戶留下良好的第一印象，嚴禁不雅觀、不禮貌的舉止和行為。

第七條 嚴禁與住戶發生爭吵和打罵行為；處理違章，對待無理行為，要耐心、容忍，以理服人，教育為主。

第八條 辦公室禁止吸煙，禁止大聲喧嘩；辦公時間禁止哼唱歌曲、吃東西、聊天、隨意串崗、打私人電話。

第九條 注意個人衛生，禁止蓄須，留長指甲；注意個人衛生，以免因異味引起住戶和同事的尷尬。

第三章 文明用語

第十條 養成使用禮貌、文明的詞語的習慣，主動向住戶和來訪者問好，作到彬彬有禮，態度親切。

第十一條 接聽電話務必注意以下事項：

1.在第一時間接聽電話；

2.首先向對方問候“你好，××物業客服中心，我姓×，請問有什么可以幫助您？3.不得用“喂、講話、哪里、找誰”等生硬失禮的詞語。

第十二條 客服中心員工應掌握以下20條文明用語，并切實在工作中運用：

1.你好！（您好！）

2.上午好/下午好/晚上好！××物業客服中心，我姓×，請問有什么可以幫助您？

3.謝謝！

4.對不起！

5.不客氣！

6.再見！

7.請稍等！

8.是的，先生/小姐

9.請問你找誰？

10.10.請問有什么可以幫助你嗎？

11.請你不要著急！

12.請你與××部門××先生/小姐聯系。

13.請留下您的電話號碼和姓名，好嗎？

14.我們會為您提供幫助！

15.請您填好《投訴單》！

16.謝謝您的批評指正！

17.這是我們應該做的！

18.感謝您的來電！

19.對不起，打擾了！

20.對于您反映的問題我們會馬上處理，并盡快給您回復，好嗎？

第十四條 客服中心員工應杜絕以下服務忌語在工作中出現：

1.喂！

2.不知道

3.墻上貼著，沒長眼睛呀

4.急什么，煩死人了

5.急什么，沒看到我在忙著嗎？

6.哪個？他不在7.要下班了，有事明天再來

8.不舒服，你別來了

9.快點，說完了沒有

10.就這么說，怎么樣？

11.有本事你去告

12.12.喊什么，等一下

13.講了半天，你還沒聽懂？

14.出去，今天不辦公

15.你問我，我問誰？

16.我不管，該找誰找誰？

17.我說不能辦就不能辦

18.你怎么這么麻煩

19.這個事兒我處理不了

20.我正在忙呢，你找他吧

21.21.你說話清楚點

22.你真煩，等一會吧，我在忙

23.你找誰呀，再說一遍，我沒聽清楚

24.都下班了，你不知道呀

25.急什么

26.你看清楚再問

27.墻上有，你自己看看就行了

28.你找誰，沒這個人兒

29.渴了自己倒水那兒有杯子

你自己都不知道，我怎么知道

第四章 投訴處理

第十五條 認真聽取客戶的意見，弄清情況，作好筆錄。

第十六條 即時處理，如非本職工作范圍，非本部門工作范圍的情況，應及時通知有關部門或責任人。

第十七條 重大問題實行三級負責制：接待人-----客服主管-----主管副總經理逐級上報，直到處理完畢。

第十八條 第十八條 態度和藹，語言謙虛，不急不躁，耐心、細致地做好解釋工作；不得冷淡、刁難、取笑、訓斥住戶，向住戶索要錢物。

第十九條 凡是在客服中心工作范圍之內的投訴處理時間，不得超過當日；本部門無法處理轉交相關職能部門的，處理時間不得超過三天；隱瞞投訴、漏記或漏報者除在本部門公開檢討外，情節嚴重的，當月只發放基本工資，造成惡劣影響的作解聘處理。

第五章 附則

第二十二條 本制度最終解釋權歸總辦所有。

第二十三條 本制度自公布之日起開始實施。