第一篇：研發人員的激勵措施

研發人員的激勵措施

1、薪酬激勵。對于研發人員，如果支付的薪酬與其貢獻出現較大偏差時，便會產生不滿情緒，降低工作積極性，因此，必須讓薪酬與績效掛鉤，對員工個人貢獻進行正確評估，支付合理酬勞。由于研發團隊工作性質，在施行員工績效評價時，將綜合研發小組、研發人員兩方面的考核指標，并采用上級、同事、同行三方評價的方法，力求績效評價的準確。例如公司新產品的項目獎勵方面公司產品部與研發人員之間存在很大差異，這需要公司針對研發人員制定出完善、細致、明確的項目績效評價體系和獎勵制度，另外項目獎勵也可以控制較多的私人信息。

2、機會激勵和培養。在知識經濟時代，知識已經成為一種資本。作為知識型員工，研發人員十分關注知識的市場價值及其變化趨勢，對是否有機會發揮個人知識專長，是否有獲得知識更新的機會都非常重視，所以機會激勵對于研發人員是一種有效的激勵措施。這里指的學習和培訓的機會不是僅僅體現在專業知識上學習和培訓，還要有一些生產管理及公司管理等多方面的。例如：參加高校課程的學習，還有平時參加一些公司或者集團的會議和座談會等等，這些都對日后的成長有很多推動作用。目前我公司對研發人員專業技術的培訓和公司管理方面的培訓和國內一些公司相比都有一定的差距。

3、研發生涯路徑。多重職業生涯路徑，是發達國家企業組織中激勵和留住專業技術人員的一種普遍做法。如果個人價值得不到更多體現則會大大降低研發人員的工作積極性，因此，企業應該給研發人員提

供一條不同于管理生涯路徑的升遷機會——研發生涯路徑。研發人員可以沿著這條路徑由低到高發展：研發員——研發工程師——研發代表——研發專家——高級研發專家——研發科學家。研發路徑與管理路徑的層級結構是平等的，每一個研發等級都享有與管理等級相同的地位和報酬，以達到公平。這樣既保證了對研發人員的激勵，又使他們能充分發揮自己的專業特長。

4、情感激勵與環境激勵。知識型員工大都受過良好的教育，受尊重的需求相對較高，尤其對于研發人員，他們自認為對企業的貢獻較大，更加渴望被尊重和得到公司領導和大家的認可。另外企業內部良好的技術創新氛圍，企業全體人員對技術創新的重視和理解，尤其是管理層對研發人員工作的關注與支持，都是對研發人員有效的激勵。讓他們參與公司或車間的決策討論，可以增強他們的被認同感和對企業的依賴感。創造良好的工作環境，配置較好的科研設備和齊全的資料，使他們能夠順利地從事研發工作，是一種特有的激勵手段。

5．其他激勵。如彈性工作制，由于研發人員的工作自主性特點，寬松、靈活的彈性工作時間和工作環境對于保持創新思維很重要。對于做出特殊貢獻的研發人員，可以采取研發成果署名制度，這樣既讓署名的員工得到社會認可和聲譽提升而深受鼓舞。此外，公司還可以采用科技獎勵、科研津貼等方法來調動研發人員的積極性。

第二篇：研發人員的考核與激勵

研發人員的考核與激勵——課程簡介

課程背景

研發人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：

1、如何通過績效管理的方法引導開發人員為公司市場目標的達成而努力？

2、研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發人員的積極性？

3、研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？

4、技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？

6、研發績效管理中如何處理好考核的結果與過程并重的特點？

7、如何平衡研發結果的滯后和研發人員的及時激勵之間的關系？

8、在激勵不足的情況下如何達到預期目標并不至產生負面作用？

9、研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工……）？ ……

本課程結合研發管理咨詢大量的研發培訓和咨詢的案例，結合企業主管面臨的這些問題總結出適合不同發展階段的企業研發人員績效管理的解決之道，非常強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過多年的總結得出的一些理論及實踐來指導研發及人力資源部門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比。

課程收益

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

1.分享講師600多場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合自己企業的研發績效管理方案

2.分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法 3.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點 4.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI指標，從源頭理清研發的價值鏈 6.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）

7.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握績效管理的PDCA循環，績效的評價和反饋的技巧

9.掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施

10.分享講師30多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐

研發人員的考核與激勵——課程大綱

一、案例分析

1.總結目前在研發人員考核與激勵方面存在的主要問題有哪些？

二、研發人員的考核與激勵概述 1.研發績效管理面臨的主要問題

1）.研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳 2）.研發人員的“幼稚”、盲目創新 3）.研發團隊的激勵手段缺乏和滯后

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

4）.研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難 5）.……

2.針對以上問題業界最佳實踐的解決之道 3.研發的價值鏈分析 4.研發績效管理的獨特性 1）.創新型工作的特點 2）.研發人員的特點 3）.研發績效管理的原則

5.研發績效管理的PDCA循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）6.如何利用績效管理對產品開發進行牽引 7.研發人員激勵要素的構成 8.研發人員激勵措施的設計 1）.物資激勵 2）.非物資激勵

3）.激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果 9.研發人員績效管理的總體思路 1）.研發中高層的績效管理

2）.產品經理＆職能部門經理的績效管理 3）.基層員工的績效管理 10.實例講解：

1）.愛立信及IBM公司的研發績效管理的PDCA循環 2）.某案例公司研發人員常用的激勵手段

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

11.咨詢案例分享：

1）.某案例公司研發績效管理體系的建立過程及關鍵點

2）.在建立研發績效管理體系過程中需要注意的問題（業務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承擔什么職責）12.演練與問題討論

三、研發中高層領導的述職管理 1.如何理解研發績效管理要從源頭來抓 2.業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路 3.研發中高層領導述職管理的誤區 1）.述職會成為故事會

2）.述職報告沒有形成規范（述職報告本身就將研發的業務定義清晰了）3）.每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行 4）.沒有述職評議的標準 4.研發高層領導述職管理的原則 5.研發高層述職管理的模型 6.研發高層述職管理的內容 1）.述職報告的構成及關鍵內容 2）.研發中高層的關鍵績效指標（KPI）7.研發高層述職管理的操作 1）.操作的流程 2）.述職評議的過程

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

8.研發中高層領導的任職資格管理 1）.任職資格標準

2）.任職資格中如何關注行為規范 3）.任職資格如何進行評議 9.實例講解：

1）.Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板 2）.某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析 3）.某案例公司任職資格評議的過程分析 10.行動計劃：

1）.如何形成貴公司的研發中高層述職報告的模板 2）.貴公司研發中高層述職中的關鍵點 11.演練與問題討論

四、基于價值鏈的研發KPI指標設計 1.業界公司KPI指標制定過程中的誤區

2.如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI指標 3.研發體系KPI指標制定的原則 4.研發體系KPI制定的方法 1）.平衡計分卡的方法 2）.魚骨圖的方法

5.設定研發KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研發體系的KPI指標庫

1）.產品線的KPI指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理……）

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

2）.資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）3）.職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）7.研發體系KPI的應用 8.研發績效的量化管理

1）.研發績效量化管理中存在的問題 2）.研發績效量化管理的原則

3）.量化不了結果的KPI指標怎么辦？

4）.研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）9.咨詢案例講解：

1）.某案例公司的研發體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）2）.某案例公司KPI指標的量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB 10.行動計劃：

1）.構建貴公司研發體系的KPI指標庫 11.演練與問題討論

五、研發績效的目標管理 1.研發績效目標迷茫的原因分析 2.研發績效目標的分層體系 1）.研發高層的績效目標

2）.研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標 3.研發績效目標的來源 1）.項目團隊

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

2）.資源部門 3）.個人發展和成長

4.研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC 1）.贏的承諾（WINNING）2）.執行承諾（EXECUTION）3）.團隊承諾（TEAMWORK）

5.采用個人績效承諾PBC方式的優點分析 6.如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC 7.研發人員制定績效目標存在的問題分析 1）.目標太具有挑戰性如何把握

2）.工作經常發生變化或需求不確定績效目標如何制定 3）.計劃發生較大延遲時績效目標是否需要調整？ 8.績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）9.實例講解：

1）.某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析

2）.某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）10.績效目標制定后如何做好績效的輔導？ 11.演練與問題討論

六、研發績效的評價與反饋管理

1.研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？ 2.績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

3.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）4.績效評價方法

1）.人與人比還是人與標準比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3）.如何進行跨部門人員的績效評價 4）.新員工如何評價（經常是墊背的……）5.績效溝通反饋要注意的問題 1）.績效管理診斷箱 2）.研發人員有效溝通的障礙

3）.績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）6.如何面對員工質疑或投訴 1）.可不可以民告官

2）.如何處理打小報告、越級報告

7.績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則” 8.如何處理績效反饋中的沖突

9.如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1）.明星員工 2）.問題員工 3）.如何激活休克魚？ 10.實例講解：

1）.某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板 11.案例討論

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

七、研發績效結果的應用及獎金分配 1.績效考核結果運用的領域

2.如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）3.研發獎金分配的價值導向 4.研發獎金的構成 1）.個人獎/團隊獎 2）.項目獎 3）.績效獎

4）.季度5）.年終獎 5.研發獎金分配的原則

6.研發季度、獎金的分配思路（蓄水池）7.研發的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作 8.實例講解：

1）.某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路 2）.某案例公司研發體系長期激勵措施的設計和實踐經驗 9.案例討論

八、總結

研發人員的考核與激勵——講師介紹

Jay 研發管理咨詢資深顧問 PDMA會員

《PDMA新產品開發手冊》中文版主譯

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

清華大學研發管理特聘教授 專業背景

十多年高科技企業研發管理實踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個項目的研發管理工作，具有豐富的產品開發流程、研發項目管理、研發人力資源管理經驗。在該通信公司工作期間，長期與國際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協助推動該公司研發管理變革項目，同時兼任該公司高級講師。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業部研發總監，很好的將研發管理變革的理論和實踐經驗與公司的現狀相結合，全面建立產品研發管理體系，成功主持開發了多款具有市場競爭力的產品，具有豐富的研發管理實戰經驗。

研發管理咨詢經驗

曾作為項目總監、項目經理主導了10多個研發管理咨詢項目，幫助這些企業全面建立研發管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發管理和創新能力，典型客戶如下：

1)國內安全行業第一名（北京某公司）2)國內芯片行業第三名（北京某公司）3)國內建筑行業軟件第一名（北京某公司）4)國內系統集成行業第二名（北京某公司）5)某電信運營商國際業務部（電信運營商總部）……

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

研發管理培訓經驗

曾為通信、軟件及互聯網、電力、家電、汽車等行業的企業提供過超過600多場的內訓，主要包括以下企業：

中國空間技術研究院、中國航空集團公司、西子OTIS、中聯重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團、萬東醫療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞－西門子公司、中國電信北京研究院、北京移動、中國互聯網信息中心（CNNIC）、大唐移動、中國普天公司、神州數碼、中電華大、東軟集團、華碩電腦、榮事達、北方微電子、星網銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網御神州、天地陽光、港航網絡、訊風光通信、瑞斯康達公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國工商銀行軟件中心、天津中環電子、上海電信、天地陽光、賽科世紀、阿里巴巴、經緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達時代、天融信、德信無線、廣聯達、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫療、中興汽車、福田汽車、天津內燃機研究所、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、創維集團、TCL白色家電、格力電器、海爾集團、TCL家庭網絡、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團、三一重工、大唐移動等企業邀請講課超過10次以上，得到了受訓企業和學員的普遍認可。

Ctrl+鼠標左鍵【點擊訪問諾達名師官方網站】

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

第三篇：研發人員的考核與激勵

◎ 華晟咨詢理 念 + 方 法 + 工 具

★專家介紹：Jay

■ 專業背景

多年高科技企業研發管理實踐，具有豐富的研發創新及產品規劃管理、研發項目管理、研發人力資源管理的理論與實戰經驗

★研發人員的考核與激勵

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

參加對象：企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監,產品經理/研發項目經理、研發職能部門經理、研發骨干、測試經理、QA經理、技術部門主管、人力資源經理等。

學習費用：4000元/兩天*買一贈一,不再打折需在同一個月的同一課程才享有此優惠，單獨一人收費2600元。（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）

承辦單位：華晟培訓

課程背景

研發人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：

1)如何通過績效管理的方法引導開發人員為公司市場目標的達成而努力？

2)研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發人員的積極性？

3)研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？

4)技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？

6)研發績效管理中如何處理好考核的結果與過程并重的特點？

7)如何平衡研發結果的滯后和研發人員的及時激勵之間的關系？

8)在激勵不足的情況下如何達到預期目標并不至于產生負面作用？

9)研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工??）？

本課程在過去4年講授的基礎上作了大量的更新,結合企業主管面臨的這些問題總結出適合不同發展階段的企業研發人員績效管理的解決之道，非常強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過多年的總結得出的一些理論及實踐來指導研發及人力資源部門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比。

課程收益

1.分享講師數百多研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合自己企業的研發績效管理方案

2.分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法

3.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點

4.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI指標，從源頭理清研發的價值鏈

6.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）

7.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧

ADD：深圳市市南山區前海路88號南海大廈18A

TEL：（0755）86222415135 1093 6819

8.掌握績效管理的PDCA循環，績效的評價和反饋的技巧

9.掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施

10.分享講師30多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例??）,幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐

課程大綱：

一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責？ 2.造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？ 3.這個案例中體現了哪些研發績效管理的特點？ 4.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

二、研發人員的考核與激勵概述 1.研發績效管理面臨的主要問題

1)研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳 2)研發人員的“幼稚”、盲目創新 3)研發團隊的激勵手段缺乏和滯后

4)研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難 5)……

2.針對以上問題業界最佳實踐的解決之道 3.研發的價值鏈分析 4.研發績效管理的獨特性 1)創新型工作的特點 2)研發人員的特點 3)研發績效管理的原則

5.研發績效管理的PDCA循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）6.如何利用績效管理對產品開發進行牽引 7.研發人員激勵要素的構成 8.研發人員激勵措施的設計 1)物資激勵 2)非物資激勵

3)激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果 9.研發人員績效管理的總體思路 1)研發中高層的績效管理

2)產品經理＆職能部門經理的績效管理 3)基層員工的績效管理 10.實例講解：

1)愛立信及IBM公司的研發績效管理的PDCA循環 2)某案例公司研發人員常用的激勵手段 11.咨詢案例分享：

1)某案例公司研發績效管理體系的建立過程及關鍵點 2)在建立研發績效管理體系過程中需要注意的問題

（業務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承擔什么職責）12.演練與問題討論

三、研發中高層領導的述職管理1.如何理解研發績效管理要從源頭來抓2.業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路3.研發中高層領導述職管理的誤區1)述職會成為故事會

2)述職報告沒有形成規范（述職報告本身就將研發的業務定義清晰了）

3)每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行4)沒有述職評議的標準4.研發高層領導述職管理的原則5.研發高層述職管理的模型6.研發高層述職管理的內容1)述職報告的構成及關鍵內容2)研發中高層的關鍵績效指標（KPI）7.研發高層述職管理的操作1)操作的流程2)述職評議的過程8.研發中高層領導的任職資格管理1)任職資格標準2)任職資格中如何關注行為規范3)任職資格如何進行評議9.實例講解：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板2)某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析3)某案例公司任職資格評議的過程分析10.行動計劃：1)如何形成貴公司的研發中高層述職報告的模板2)貴公司研發中高層述職中的關鍵點11.演練與問題討論

四、基于價值鏈的研發KPI指標設計1.業界公司KPI指標制定過程中的誤區2.如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI指標3.研發體系KPI指標制定的原則4.研發體系KPI制定的方法1)平衡計分卡的方法2)魚骨圖的方法

5.設定研發KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研發體系的KPI指標庫1)產品線的KPI指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理??）2)資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA??）3)職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理??）7.研發體系KPI的應用8.研發績效的量化管理1)研發績效量化管理中存在的問題2)研發績效量化管理的原則

3)量化不了結果的KPI指標怎么辦？

4)研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）9.咨詢案例講解：

1)某案例公司的研發體系KPI指標庫

（指標與部門的對應、標準定義、示例??）

2)某案例公司KPI指標的量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB 10.行動計劃：

1)構建貴公司研發體系的KPI指標庫 11.演練與問題討論

五、研發績效的目標管理

1.研發績效目標迷茫的原因分析

2.研發績效目標的分層體系 1)研發高層的績效目標

2)研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標 3.研發績效目標的來源 1)項目團隊 2)資源部門

3)個人發展和成長

4.研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC 1)贏的承諾（WINNING

2)執行承諾（EXECUTION）3)團隊承諾（TEAMWORK）

5.采用個人績效承諾PBC方式的優點分析 6.如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC 7.研發人員制定績效目標存在的問題分析 1)目標太具有挑戰性如何把握

2)工作經常發生變化或需求不確定績效目標如何制定 3)計劃發生較大延遲時績效目標是否需要調整？ 8.績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）9.實例講解：

1)某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析 2)某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾

（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師??）10.演練與問題討論

六、研發團隊/個人的績效輔導 1.研發管理中各種團隊的構成 1)產品決策團隊PAC 2)產品開發團隊PDT 3)職能部門FT

2.研發團隊中各種角色的職責 3.研發團隊的各種考核模式 1)功能部門與項目考評相結合 2)項目考評方式 3)功能部門考評方式

4.研發個人績效輔導的方式 5.研發人員工作太忙怎么輔導？ 6.研發管理人員太忙怎么輔導？

7.針對不同類型的員工如何進行績效輔導 1)指揮傾向型 2)關系傾向型 3)思考傾向型 4)聽命行事型 8.實例講解：

1)某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板 9.演練與問題討論

七、研發績效的評價與反饋管理

1.研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR??）？ 2.績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）

3.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開??）4.績效評價方法

1)人與人比還是人與標準比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3)如何進行跨部門人員的績效評價

4)新員工如何評價（經常是墊背的??）5.績效溝通反饋要注意的問題 1)績效管理診斷箱

2)研發人員有效溝通的障礙

3)績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點??）6.如何面對員工質疑或投訴 1)可不可以民告官

2)如何處理打小報告、越級報告

7.績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則” 8.如何處理績效反饋中的沖突

9.如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1)明星員工 2)問題員工

3)如何激活休克魚？10.實例講解：

1)某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板11.案例討論

八、研發績效結果的應用及獎金分配1.績效考核結果運用的領域2.如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）3.研發獎金分配的價值導向4.研發獎金的構成1)個人獎/團隊獎2)項目獎3)績效獎4)季度獎5)年終獎5.研發獎金分配的原則6.研發季度、獎金的分配思路（蓄水池）7.研發的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作 8.實例講解：

1)某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路 2)某案例公司研發體系長期激勵措施的設計和實踐經驗 9.案例討論

----

第四篇：如何激勵研發人員

如何激勵研發及技術員工

原始社會是肌肉顯示力量的社會，誰擁有強壯的身體，誰就能夠生存下來；封建社會是土地顯示力量的社會，誰擁有土地，誰就占據統治地位；資本社會是資本顯示力量的社會，誰擁有資本，誰就有話語權；在現代和未來，是知識顯示力量的社會，誰能夠擁有知識并進行有效的管理，誰就能夠在激烈的競爭中制勝。

企業是由人組成的，在研發領域，知識型員工是組織的基本構成單位，如何管理和組織研發技術人員，讓研發技術人員充分發揮作用并挖掘他們的潛力，是現代企業競爭優勢的核心之一。要對研發技術人員進行有效的管理，就必須了解他們的特點：

特點一：研發技術人員具有很強的使命感，競爭意識濃厚

研發技術人員都想成就一番事業，夢想著成為比爾蓋茨。但是靠

一、兩個人在一間陳舊的車庫里創造一個壯舉的英雄時代已經一去不復返了。現代化大生產強調專業化分工，個人的成功依賴于團隊的成功。研發技術人員要甘心成為一顆螺絲釘、一粒鋪路石，在各自的崗位上發揮作用。那么如何協調研發技術人員的使命感和現實專業化分工的心理差距呢？

首先，要創造企業、部門和團隊的愿景和使命，將企業的使命傳達給研發技術人員：企業要成為一個什么樣的企業，在做什么，目標是什么，我們聚集在這個企業里一起在完成一個什么樣的工作，同時要讓研發技術人員認識到他們在企業使命中的重要性，灌輸給研發技術人員企業的成功就是個人的成功的理念。馬斯洛說過：“在出色的團隊里，任務和自我已融為一體”。其次為研發技術人員設定具有挑戰性的目標，所謂挑戰性的目標是需要員工在現在的基礎上需要努力才能完成的任務，而不是讓員工輕松完成的任務。挑戰性的目標有一定的牽引性，組織的任務是在員工完成任務的同時，促進其自身得到發展。在設置目標時，一定要遵循SMART原則，即目標是具體的、可衡量的、能夠達到的、相關的、有時間限制的。員工常常為自己的任務、目標不明確而苦惱，要知道不明確的目標不但不能指引員工完成任務，使組織受益，還會讓員工對組織喪失信心。

第三為研發技術人員指引一條能夠看得見的發展通道，員工選擇一家公司，不但看中這家公司在行業中的競爭地位和發展前景，同樣也關心自己在這家企業中能否得到發展。特別是工作幾年后，隨著年齡的增大，研發技術人員面對飛速發展的技術和身邊人員的升遷往往會產生一種恐慌心理，他們會回頭檢視自己核心競爭力究竟在那里，今后如何發展，而這些員工恰恰是公司的骨干員工，是真正能夠帶來大量產出的員工。為員工指出一條看得見的發展道路，是留住骨干員工的最佳途徑。由于受所謂“技而優則仕”的影響，多數企業給研發技術人員提供的發展通道只有單一的管理職位晉升。同時由于個人收益提高的唯一途徑是晉職，因此研發技術人員常常會選擇晉升管理職位來提高自己的待遇。通常企業在技術管理方面選拔管理人員的標準是看誰的技術能力強，因此“多了一個蹩腳的管理者，少了一個技術專家”的現象就不奇怪了。成功企業為研發技術人員提供發展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在從事了一定階段的技術工作后，一條路是向技術管理職位發展，一條路是向技術專家方向發展，技術專家的待遇可以與管理職位的待遇相同，甚至超過管理職位。在這種發展模式下，研發技術人員在個人發展道路的選擇上不是單純的利益驅使，而是興趣和能力的驅使。同時在單一職位晉升發展模式下，由于公司管理職位數量畢竟是有限度的，因此導致很多人在企業發展到一定階段后選擇離

職，到其它公司去尋找機會。而在Y字型模式下，技術專家的機會不是唯一的，是憑技術水準晉升。實際上，在成功企業中，Y字型發展路線只是員工發展的基本模型，在這些企業中研發技術人員的發展路線是一個網狀結構，研發技術人員可以根據他的興趣和個人發展目標在市場、客服、項目管理、生產制造甚至銷售領域尋求發展。所謂“看得見的發展道路”不是給員工畫大餅，進行虛無縹緲的承諾，而是根據員工個人的興趣和發展愿望，結合員工的特點，和員工一起設計出適合員工自身的切實可行的發展通道，并制定相應的發展計劃。

特點二：研發人員追逐成就，渴望表現

追逐成就是研發人員的典型特點。研發人員天生就有成功地完成任務或在工作中追求卓越的愿望。他們喜歡鉆研，不達目的不罷休，經常為了早日獲得成功而廢寢忘食，對工作抱有非常高的熱情。有強烈地表現自己能力的愿望，不斷地給自己設立更高的標準，努力不懈地追求事業上的進步。

研發人員同樣在乎別人，特別是領導對自己的評價，如果長期得不到認可，熱情就會逐漸消退。作為研發人員的領導者要學會善用三種手段去認可他們的工作，不斷激發研發人員的熱情。榮譽。拿破侖曾經說過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界”。在研發技術領域，按照工作類別，適當地設立一些榮譽獎項，對引導和激發研發人員的熱情起著相當大的作用。比如：為了鼓勵創新和技術攻關，設立技術創新獎、技術攻關獎、突出貢獻獎；為了引導研發人員對規范的重視，設立技術規范制定獎、技術規范評審獎、優秀文檔獎等；為了提高團隊的合作精神，設立團隊奮斗獎、協作獎、技術支持獎；為了表彰敬業精神，設立敬業獎、無私奉獻獎、盡職盡責獎等。

表揚。表揚在各種激勵手段中是成本最低、效果最明顯的。善用表揚，是研發領導者的基本功。需要注意的是：

一、表揚不是籠統地夸獎或取悅于人，“最近表現不錯”、“你的技術水平很高”等諸如此類的表揚讓人摸不著頭腦，表現得空泛而沒有誠意。表揚要具體和關注細節，要讓研發人員知道你為什么要表揚他。比如：“你的這項技術創新至少讓咱們節省了200萬，對公司的貢獻很大”、“謝謝你，這次多虧了你”、“你怎么會想出如此精妙的主意”等。

二、表揚要及時，研發人員希望自己做出的成果能夠被領導看見，并且得到及時的反饋。如果研發人員的工作成果不能得到及時的認可，他們就會有‘干好干壞一個樣’或者是‘我所干的不是領導期望的’的感覺，隨著時間的推移，工作熱情逐漸下降。作為研發人員的領導，一定要及時對下屬的成績做出反應，對自己下屬的成績視而不見的領導是最拙劣的領導。

1968年，美國心理學家在兩所教學水平相近的小學進行了試驗，在一所學校中，選擇了一些學習基礎較弱的學生組成了一個小組，告訴這個小組的教師并且讓他信服：他將要教育的學生是抽選出來的最具有發展潛質的學生。同時在另一所學校中，選擇了一些學習基礎較好的學生作為對照組。幾個月后，發現基礎較弱的小組在各方面的成績明顯超過了對照組。這個心理試驗表明：教師對學生的期望很高，并在有意無意中向學生傳遞這種信任和希望，學生就會加倍努力，克服困難，并取得較以往更好的成績，這就是“皮格馬利翁效應”。“皮格馬利翁效應”表明“你期望他成為什么，他就會成為什么”。作為研發人員的領導，必須信任下屬并有效地傳遞對他們的期望。

第五篇：物業管理公司各類人員激勵措施

物業管理公司各類人員激勵措施

物業管理公司各類人員激勵措施

在現代企業管理中，企業人員素質在本源上直接決定企業績效的好壞，所以對于如何采取各種激勵措施激勵出員工最大潛力，是現代企業管理者比較關注一個主要方面。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80％至90％，其中50％至60％是激勵的作用。所以在現實的企業生產過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質的投入。企業的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業對員工的激勵水平和方式。在現代企業中，在市場競爭日趨激烈的背景下，構建企業整體激勵的機制顯得尤為重要。

一、建立激勵機制的目的和意義。

“水不激不躍，人不激不奮。”水不激動就不會活躍，人不激勵就不會發奮。告訴我們，人需要激勵。任何企業的基本組成細胞是“人”，任何企業的勞動過程也都是由許多“人”相互協調而組織起來的，因此，企業的管理歸根到底是對“人”的管理，企業的發展最終也要依靠于“人”。依靠人的關鍵在于激勵人。實踐已經證明：沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，經營管理者在用人實踐中倘若不采取各種有效的激勵手段，對員工灌注新的動力，他們的積極性和創造性也就難以經久不衰。

調查顯示，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性只能發揮30%或40%左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發揮到90%以上，甚至到100%。美國哈佛大學的專家也研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。可見，企業建立合理的激勵機制對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質疑，每一個成功企業的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個很好的激勵機制。

所以，對物業管理公司來說，建立一個合理、有效的企業人員激勵機制是我們企業的當務之急，也是物業管理公司未來生存和發展的關鍵。

二、對總企業各類人員進行精神與物質激勵的方式。

就物業管理公司的實際而言，建立合理、有效的激勵機制顯得格外困難。主要是因為我們企業人員構成比較復雜，從用工性質上看有正式工、招聘大學生、外聘骨干、臨時工等各類人員。從人員級別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復雜的人員組成決定了我們的激勵方式也必須多種多樣。必須依據不同的對象制定不同的激勵方式。

（一）中層管理人員的激勵方式與辦法。

中層管理人員主要包括物業總公司各部門/中心的正、副經理。中層管理人員對企業效率起著決定性的作用。因而，是企業激勵的主要對象。

對中層管理人員的激勵要采取物質激勵與精神激勵向結合的辦法。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵積極工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我們公司內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，使用物質激勵往往耗費不少，而預期的目的并未達到。人員的積極性并沒有在很大程度上被調動起來，事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質激勵不一定能起作用，甚至會起到相反的作用。我們必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動中層管理人員的積極性。

一、物質激勵

1、獎金

物質激勵主要分為兩大塊工資和獎金，在工資的分配上，集團和公司有具體規定，主要受級別、工齡、學校和集團政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點談談另一種物質激勵的主要方式獎金；物業管理總公司在物質激勵過程中,在獎金（特別是在年終獎金）的發放上,為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，同一級別的職工獎金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵。所以，要想真正起到好的激勵作用，必須打破獎金平均化的做法，實行差額獎金制度。讓中層管理者的獎金與他的工作業績、管理能力和為公司所做貢獻的大小掛鉤。制定一套公平合理的評價考核制度，按考核的結果來決定獎金的數額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵。

另外，在獎金的設立上，可以設績效獎、市場創新獎、效益增加獎、最佳貢獻獎等等不一而足，不必受條條框框的限制，可根據不同的情況設立不同的獎金，使之最大化的起到激勵中層管理人員的作用,達到增加公司效益的目的。

2、股權

推行中層管理人員持股計劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

第一 公司股權分享。

公司股權分享是指公司中層管理人員通過持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以公司股東的身份參與公司凈利潤的分配。這種利潤分配方式體現了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管理人員與公司其他股東一樣，共同承擔公司的經營風險，共同分享公司績效。

第二 業績為基礎的股權激勵

(1)股份獎勵，公司在初期就獎勵給其中層管理人員一定數量的股份，同時設立與股份數量相當的等級目標，當目標達到一定等級予以免還，免還率由等級目標的完成情況決定。

(2)業績股份，將經營目標分成幾個等級，在考察期末，按中層管理人員完成目標情況分等級獎勵不同的股份。

3、公司利潤分享制。

公司利潤分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤的一種公司收入分配方式。實行該方式的公司，定期按一定比例將公司利潤分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現了中層管理人員只參與公司的利潤分享，而不承擔公司的虧損。公司根據公司績效的具體情況決定是否進行利潤分享、分享的比例以及分配的方法。

二、精神激勵

第一、公司經營決策權分享。

即公司中層管理人員參與公司經營管理的一種激勵方式，也稱中層管理人員參與制。因為中層管理人員參與了公司的管理活動，所以他們就必然對公司的績效產生影響。按照現在物業管理總公司的實際，中層管理人員只有經營執行權而沒有經營決策權，只有公司的最高領導者才能夠擁有公司的經營決策權。如果讓沒有經營決策權的中層管理人員參與企業經營決策，那么實際上可以認為是公司最高領導者對其中層管理人員的一種信任激勵，從而可以在深層次上達到激勵中層管理人員的目的。

第二、傾聽中層管理人員的意見和建議

向中層管理人員征求意見，本來就是表示對中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當的價值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發展當中不斷看到自己的成績，能夠讓中層管理人員產生“這是我的事業”的感覺。另外，經常性的讓中層管理人員參與決策，其實也是把公司經營的風險從一個人的腦袋轉移到整個團隊身上。

值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對企業的發展也是非常有好處的。俗話說“眾人拾柴火焰高”，認真傾聽中層管理人員的意見，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實現的過

程中，企業所獲得的收益也一定是非常可觀的。在美國企業界首創“建議箱”制度的柯達公司，僅1983、1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過建議，公司由于采納中層管理人員建議而節省了1850萬美元。柯達公司設立“建議箱”所取得的成果，吸引了美國不少企業。目前，國外相當多的企業已仿效柯達設立建議箱來吸收中層管理人員意見，改善經營管理。

第三、對中層管理人員的杰出表現表示感謝

現代人際關系學研究顯示：每個人都要求得到承認，因為人們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬，正如勞倫斯所說：“每個人脖子上都有一個無形的胸卡，上面寫著‘讓我感到我的重要’。企業的中層管理人員當然也希望自己的付出能夠得到肯定，這里所指的肯定可以采用很多形式，例如當眾的表揚，私下的夸獎和肯定，以及一句真誠的感謝等。俗話說，士為知己者死。當中層管理人員的努力得到認可的時候，他們會產生由衷的歸屬感和自豪感，并且為自己的工作感到物有所值。

（二）基層管理人員激勵的方式。

公司的基層管理人員主要包括各個部門的主管、副主管、大學生和外聘骨干等。基層管理人員是公司和各部門的骨干力量，是僅次于中層管理人員的次要激勵對象，對基層管理人員可以采取以下激勵措施：

1、事業激勵

將物業管理公司的發展目標巧妙地同基層管理人員的個人發展聯系在一起，應是一種不錯的激勵手段。讓基層管理人員個人的發展和物業管理公司的事業緊緊聯系在一起，可以充分調動基層管理人員的內在潛力。因為一個人的事業心一旦被發掘出來，就可以煥發出無窮的力量，基層管理人員會為實現一個實實在在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好。在具體操作上，可以通過公司人力資源部為基層管理人員設立個人人生職業規劃的方法來實現，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的向心力和凝聚力。

2、職位激勵

人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引基層管理人員的一種重要的手段。而使基層管理人員在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據基層管理人員自身的素質與經驗，結合公司內部的實際情況，依照公司的目標策略，給基層管理人員設置工作和職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了基層管理人員自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得基層管理人員在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于公司的發展。

3、目標激勵

每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為基層管理人員設立可以看得到、在短時間內可以達到的目標。在目標的設立上要注意不要定的太遠，如果目標定的太遠，基層管理人員會有一種虛無縹緲難以實現的感覺，會挫傷基層管理人員的工作積極性。

4、榮譽激勵

每個人都有榮譽感。要設法讓基層管理人員們感覺到、認識到榮譽感的崇高性。基層管理人員做出成績，就會受到公司上上下下每個人，包括公司總經理尊重。設定榮譽不僅可以對獲得榮譽的基層管理人員起到激勵的作用，對沒有獲得榮譽的基層管理人員也可以起到激勵作用，鼓勵他們更加努力工作爭取獲得榮譽。在榮譽設立上，可以設“先進基層管理人員獎、勤勞工作獎、最佳基層管理人員獎”等等。在榮譽獎項設立上不怕多，可根據不同的實際情況設立各種不同的榮譽，達到最大化激勵基層管理人員增加公司績效的目的。

5、責任激勵

大部分人都希望能夠擔任一定的職務，公司領導應該讓大部分的基層管理人員找到適合自己的事情并負起一部分責任。基層管理人員一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個基層管理人員特點的工作，則是中層管理者和老總應該在平時的觀察和了解

中掌握的。

6、晉升激勵

這是絕大多數單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現偏差和錯誤。物業管理總公司在這個問題上要特別注意晉升的公平性和公正性，否則非但不能得到激勵的效果，還可能在基層管理人員中制造出不和諧的音符，影響公司的團結和穩定。

7、企業文化激勵

物業管理公司長期以來對企業文化的建設是比較重視的。其實成功的企業文化對于企業基層管理人員的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為效。企業文化是在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個基層管理人員對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住基層管理人員的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體基層管理人員的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住基層管理人員的一個有效的手段。現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以物業管理公司除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對基層管理人員的吸引力。

8、物質激勵

每個人都需要物質的支持和保證。如果一個企業不能保證基層管理人員基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎。大部分基層管理人員如果在企業不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復存在。但是物資激勵應該有一個適當的比例，也就是說要有一個比較明確的標準。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什么標準可以得到獎金分到住房等等。運用薪資

考慮到自身的實力和實際條件，物業管理公司應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和基層管理人員層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足基層管理人員日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動基層管理人員積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加物業管理公司對基層管理人員的吸引力，也符合物業管理公司的能力和條件。

其次，物業管理公司的特點決定了公司內部人與人之間密切的配合對公司的生存和發展至關重要。所以在吸引新的基層管理人員的同時，企業也應重視協調新老基層管理人員的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原來基層管理人員的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“為公司做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣公司在引進新基層管理人員后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有基層管理人員的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的基層管理人員，企業應采取不同的評價標準和方式來評價基層管理人員的績效和確定“獎金”特別時年底獎金的數額，以保證公平和效率的原則。運用福利

另外，物業管理總公司應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為基層管理人員解除后顧之憂，以增強基層管理人員對企業的歸屬感和向心力。

（三）普通員工的激勵措施和激勵應注意的問題

一、公司對普通員工可以采取以下激勵措施：

1： 目標激勵

通過推行目標責任制，使公司經濟指標層層落實，每個普通員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響普通員工。

3： 尊重激勵

尊重各級普通員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重公司的普通員工，達到一種知恩必報的效果。4： 參與激勵

建立普通員工參與日常工作管理、提出合理化建議的制度，提高普通員工主人翁參與意識。5： 榮譽激勵

對普通員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

6： 關心激勵

對普通員工工作和生活的關心，如建立普通員工生日情況表，總經理簽發普通員工生日賀卡，關心普通員工的困難和慰問或贈送小禮物。

7： 競爭激勵

提倡公司內部普通員工之間的平等有序的競爭以及優勝劣汰。

8： 物質激勵

有條件的增加公司普通員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、生活用品、工資晉級等。9：處罰

對犯有過失、錯誤，違反公司規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給公司造成經濟損失和敗壞企業聲譽的普通員工，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

二、采取激勵措施應注意的幾個問題

企業的活力源于每個普通員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種激勵手段可以激發全體普通員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，但在采取激勵措施時應注意以下幾個問題：

1.激勵普通員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

——普通員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風。

——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及普通員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.構造普通員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，使普通員工在反差對比中建立持久的追求動力。