第一篇：中國家族式企業管理文化的反思（定稿）

由“國美事件”對中國家族式企業管理文化的反

思 時間：2011-10-13作者：張哲來源：中國論文庫

字號：T|T[摘要]國美事件是中國家族式企業發展中的一個具有典型意義的事件。國美事件的發生反映了傳統家族企業管理文化與現代企業管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統家族企業 標簽：

[摘要]國美事件是中國家族式企業發展中的一個具有典型意義的事件。國美事件的發生反映了傳統家族企業管理文化與現代企業管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統家族企業管理文化的特征及其存在的種種弊端。家族企業健康、可持續發展必須重構企業文化，實現管理文化創新。

[關鍵詞]國美事件;家族企業;管理文化

2011年3月9日，國美電器在港交所發布公告，宣布國美電器董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執行董事、執行委員會成員兼主席及授權代表職務，原大中電器創始人張大中出任國美電器非執行董事及董事會主席。至此，萬眾矚目、舉國關注的國美黃、陳之爭，終于落下了帷幕，誰勝誰負的問題終于有了明確的答案。至于國美今后的發展走向還得由事實和時間作出回答。但從黃、陳之爭的起因、過程和中國民營企業如何從中吸取教訓來分析、觀察國美案例，留給人們的尚有許多值得思考之處。我們不僅要從黃陳的控制權之爭、中外資本的角逐、企業創始人和經理人的道德關系以及中國家族企業的治理結構和建立現代企業制度的關系等表面進行分析，而且應該從文化的視角，對家族式企業的管理問題進行深層次的分析和探討。

一“、國美事件”所揭示的家族企業管理文化

中國傳統文化經過數千年的制度強化，所產生的社會心理積淀使整個中華民族對傳統文化達到很高的共識度，對人的心理、行為及企業的組織模式和經營活動都產生著重大影響。中國家族企業文化根植于中國傳統企業文化的豐厚土壤之中，離不開民族企業文化的積淀與滋養，同時也打上了中國“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中國式家庭關系的模式也就自然地被移植到了企業之中，并對家族企業管理文化的形成起到了重大的影響和支配作用。國美作為以黃氏家族成員為組織核心的家族企業，它與其他家族企業一樣，帶有家族企業文化的共同特征——以血緣關系為紐帶，以家族利益為基本目標，所有權與經營權高度集中，企業內部管理有濃厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表現出了傳統家族企業管理文化的典型特征：

1.用人機制上對非血親關系的“低信任度”文化

我國家族企業內部的信任關系建立在血緣親屬關系之上，血親關系是信賴的基礎，信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關系的親密程度進行取舍。信任只存在血親關系之中，而對無血親關系者存在一種天然的難以彌補的隔閡，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依賴的關系，并承擔投資的風險時才能達到信任的程度。一般情況下，家族企業老板對非血親關系的員工，尤其是企業高管的信任和放權都是有限的。在國美事件中，黃光裕雖曾委任陳曉為“新國美”總裁，但對其仍存在防備心理，并沒有予以真正的信任和放權。當“不知時務”的陳曉與黃氏家族爆發控制權之爭之后，與黃家既無血緣關系，又不聽話的陳曉自然成為黃氏家族的攻擊目標，并被冠以“不忠”、“不義”之人，最后以“身敗名裂”而告終。假若陳曉與黃家有血緣關系，縱使陳曉長有“反骨”，也不一定是如此的結局。

2“.老板制”管理體制下形成的集權專制管理文化

由于家族企業具有所有權與經營權“二權合一”的特征，加之社會“金錢決定地位”的普遍認知心理，使老板擁有絕對的權威和“至高無上”的權利，也自然形成了以老板為中心的集權專制的管理體制。在這種老板集權專制的人治文化和管理體制下，老板的管理方式、用人體制是以其個人意志所決定，憑自己的主觀判斷或個人喜好做出決策，不受太多的控制和制約。即便是企業高管的權力也源于老板的授權，而且高管絕不可能擁有企業的控制權，否則，老板及其家人可以隨時解除高管的權力。在企業一股獨大，老板一手遮天的情況下，即使老板出了問題，身體不行、意外身亡或犯法入獄，也絲毫不會影響老板家人對企業的控制權，而家族外的人不可能掌控企業。國美事件的發生就是由于黃光裕和其妻杜鵑因為經濟犯罪被判刑而失去董事資格和對公司經營決策的實際控制權，國美董事會被迫重組。以陳曉董事局主席的新的國美董事會因而掌握了對公司經營決策的控制權。

習慣于控制國美經營的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國美，而以陳曉為首的新的董事局并不聽其擺布，于是就發生了黃驅逐陳、從而想奪回國美經營決策控制權事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏現代企業文化的包容性和開放性

家族企業為了在企業內部保持絕對的股權優勢和壟斷地位，防止大權旁落或“肥水流入外人田”，對外來人才和現代企業管理文化缺乏包容和開放的心態，持排斥和抵觸心理。他們把企業視為自己的私有財產，不容別人染指，在產權形式、組織形式及經營繼承等方面對家族之外的非血緣關系成員不接納、不認同，不愿為他們提供職業發展的機會和條件;在企業經營管理活動中，家族關系作為一切社會關系的核心，家族利益高于一切，企業利益服從于家族利益;一旦家族的權力受到挑戰，家族利益受到損害時，他們會義無反顧地站在一起進行反擊。國美事件之所以發生，究其根本原因就在于：陳曉在黃光裕被羈押而掌控國美之后所推行的一系列的改制措施直接觸犯了黃氏家族集團利益，威脅到了國美的控制權問題，從而引發了與以陳曉為首的國美董事會的激烈沖突。黃氏家族最終以“一股獨大”的優勢把

陳曉淘汰出局。

二、家族式企業管理文化的弊端

不可否認，中國家族式企業的管理模式和管理文化有其一定的優越之處，如：由于家族企業中家庭成員之間所共有的親緣關系使家族企業的凝聚力遠遠強于一般企業;家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業利益高度一致，大家有著共同的目標，容易協調各部門的關系，政令通達，易于控制與管理;家族企業中的所有權的壟斷可以保持企業經營理念和目標政策的一貫性，從而保持企業的相對穩定性。但家族企業的這種組織體系和管理模式僅適合營銷論文“ target=”_blank“>市場經濟的初創階段，隨著企業規模的不斷擴大和經營環境的不斷變化，傳統的家族企業管理文化已不能支撐家族企業第二次創業和持續發展，家族企業管理文化的弊端日益顯露出來，成為阻礙企業發展壯大的制約因素。

1.非血緣關系的“低信任度”文化導致企業人才危機

源自家族的血緣關系和非血緣關系的信任度差序格局使家族企業在用人機制上常常從家庭、家族的利益出發，任人唯親，把親情和血緣關系放在一個十分重要的位置。在任用人才時，認為血濃于水，血緣、親情最可靠。因此，企業高層管理者只是憑血緣關系而不是憑專業才能占據重要的領導職位，重要的管理部門多數是由具有血緣、親緣關系的人員所把持(國美集團的人事組織結構及其變化足以說明這一點)，而非血緣關系的外族人很難爭得一席之地。家族成員對最高權力的壟斷阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路，客觀上阻止了優秀人才的進入。在極力排外的、封閉的，以親緣決定一切，以“關系”決定地位，近親繁殖的用人機制下，企業對外部人力資源難以形成真正的信任，企業很難尋覓到忠心耿耿的優秀管理人才和技術人才。當一個企業既不能從社會上汲取人力資源，又無法形成內部的人才代謝機制，必然造成家族企業各方面人才短缺，更無從談起人力資源的整體動態配置和優化[1]，僅靠自家人“單打獨斗創闖天下”很難在激烈的市場競爭中站穩腳跟，獲得長足發展。

2“.老板制”集權式管理導致企業決策過程不民主、決策風險過高

中國的家族企業在創業期的成功使其對原有的管理決策方法、營銷論文”

target=“_blank”>市場運作方式等過于自信和依賴。老板在創業中形成的難以撼動的權威，使他們在經營管理中帶有很強的家長作風和個人主義色彩[2]。國美這樣的家族企業雖然通過向社會公眾融資而逐步發展壯大，由私人家族企業轉變為社會化的多股東合作經營企業，但在管理體制和理念上還沒有實現從傳統企業向現代企業的轉變。在管理和決策機制上依然盛行集權專制的“老板制”，并沒有真正形成實際操作意義上的股東會、董事會、監事會分工制衡的制度架構。老板的權力沒有受到有效的制約或抗衡，他們常常憑借在企業中的家族勢力和股權優勢，排擠、打壓不同意見者，弱化或限制經理人和其他股東的權力。在這種大權獨攬、一人獨霸、缺乏民主機制、集思廣益的情況下，往往導致錯誤決策，而錯誤決策一旦形成，又因為缺乏有效的監督、反饋和制約機制而難以糾正[3]，大大降低了企業決策的質量，增加了決策風險，可能給企業經營帶來巨大損失。這也是很多家族企業大起大落、生命周期極短的重要原因。

3.家族企業“小圈子”文化導致企業管理體制不健全，管理措施難以落實

在管理體制架構方面，家族企業的管理權和經營權不分，其擁有的股權優勢導致“家長”權力放大，而且管理體制不健全，缺乏有效的監督和制約機制;家族企業的“小圈子”文化容易滋生特權，引發各種矛盾和利益沖突，而又缺乏有效的溝通交流、化解矛盾的管道和平臺;在用人機制方面，注重親緣關系，以親情代替規則，以關系決定地位，對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度;在激勵機制方面，缺乏健全而行之有效的激勵機制。由于家族企業“二權合一”的特征及其企業內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，家族外的高素質人才因在家族企業中處于“圈外人”的角色，與企業只能是單純的雇傭關系，排除了他們分享企業長期收益的可能性，并且很難從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益;特別是家族成員所秉持的“非我族類，其心必異”的觀念，造成了人與人之間的信任危機，嚴重傷害了非家族員工的情感。家族企業員工在既不能滿足物質需求，又不能滿足得到信任和尊重的精神需求以及自我價值實現的需要的情況下，很難全身心地投入工作，為企業創造更多的利潤和價值。

4.家族企業管理文化的封閉性阻礙了與現代企業管理文化融合家族企業的“家長”文化所長期自發形成的價值取向和管理理念與現代企業管理文化相距甚遠。家族企業文化所具有的血緣、親緣關系的特征，使之不自覺地對新文化、新觀點、新理念持排斥態度，從而形成了文化壁壘，先進的企業管理文化很難融入其中;家族企業的管理理念和管理作風近親繁殖，使企業缺乏創新機制，缺乏持久凝聚力和現代企業文化強有力的支撐。在國美事件中，黃、陳之爭實質上反映的是中國家族經營管理理念與現代股份公司的公司治理理念在思想觀念上的抗衡和較量，是以黃氏家族代表的以“家文化”為核心的傳統家族企業的管理文化和以陳曉為首的董事會和職業經理人代表的以現代管理理念為核心的現代企業管理文化的激烈沖突。國美由于其創始人缺乏在思想認識上的自我革命，雖然上市了多年，但在思想認識上并沒有“上市”，仍然處于傳統的老板文化管理心態。然而，現在家族企業所面臨的是一個日益開放的文化環境、競爭日趨激烈的生存環境，企業越來越強調合作，重視整合利用外部資源，家族企業“家文化”的這種封閉性顯然不合現代企業文化的發展趨勢。

三、家族企業管理文化的變革與創新之路

1.淡化親緣關系，構建泛家族化的信任文化

現代企業制度的建立是以高度信任為基礎，廣泛認同的企業信任文化是企業生存發展的根本所在。我國家族企業要持續發展，必須改變建立在親緣關系上的信任模式，充分利用信任價值，借鑒現代企業制度，用一種新的視角來審視信任觀，充分吸收家族傳統文化的精髓，擴大“家”的內涵，實現從“小家文化”向“大家文化”的轉變，切實解決權力“近親繁

殖”和對非親緣關系的低信任度的問題，營造平等互信的文化氛圍。一方面，家族企業的管理者應對家族成員與非家族成員都一視同仁，提倡平等、公平、公正意識，尤其要與非家族成員加強溝通和交流，真心實意地關心幫助他們，最大限度地滿足他們合理的愿望和要求，把對家族內的信任延伸到企業內的所有員工，使“外人”變為“內人”，讓他們切身感受到“家”的溫暖和信任;另一方面，要提高員工對企業的信任和認同。將企業的目標與員工的理想相結合，通過企業幫助員工實現自身價值，使員工對企業產生一種歸屬感，用文化認同的力量把家族外的成員凝聚在企業內部，創造出一個和睦、和諧、團結奮進的企業文化。由于我國信任制度的缺失，職業經理人市場制度和職業操守制度都不健全，導致職業經理人隊伍良莠不齊，企業主與職業經理人之間的矛盾十分突出。但只要企業主與職業經理人真誠溝通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔閡，實現雙贏。

2.摒棄“老板文化”，建立科學民主的決策機制

按照傳統的企業管理觀念和目前國內多數人的觀念，作為大股東的老板就應該控制對企業的經營決策權，而小股東就應該聽任大股東老板的支配。這也是黃氏家族以及支持者的觀念。其實，這種觀念是與現代企業管理觀念相悖的。在現代企業管理體制下，任何股東的權力都受到了限制和制衡，都沒有對企業的絕對控制權，只有依據其所持股份的投票決策權。大股東雖然投票決策占比高，影響力比中小股東大，但不可能完全主導公司經營決策，即使大股東當了董事長，其在董事會也只有按一人一票的原則參與決策，并且重大決策必須由董事會集體決策，董事長或其他家族成員不能越過董事會與總經理而對經營活動任意干預。而職業經理人有其崗位所明確規定的決策自主權，他們只對董事會、全體股東和企業負責，而不是對老板或某個家族成員負責，其權力并不能被大股東任意剝奪。董事、高管與老板之間是一種平等的合作關系，不存在誰領導誰的問題。即使他們在經營決策上發生分歧、甚至對立也是正常現象，而且并非壞事，它有利于公司在決策時能多方權衡利弊，以避免決策失誤，而老板更不能以此作為打壓別人或排除異己的借口;在權利與責任對等的情況下，大股東、董事或高管，每個人都必須對自己發表的決策意見承擔責任，一旦錯誤決策執行后產生嚴重結果，決策失誤者必須承擔相應的責任。企業只有在這種完善的管理、監督、制衡的制度框架下，才能保證決策的科學性和民主性，提高決策質量。

3.摒棄“小圈子”文化，建立完善的管理機制，實現科學化規范化管理

在管理體制方面，以契約信任為基礎，建立產權明晰，制度分明的企業管理體系，以此保證員工的利益和權利，避免和化解企業與員工之間的矛盾和利益沖突;在人才的引進和使用上，家族企業應拋棄家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根據才能而不是根據親緣關系，大量引進家族之外的優秀管理人才;在明確崗位職責的前提下，充分放權，發揮他們的技術專長或管理才能，并通過建立完善的人才評估、選拔、培養、使用、考核、激勵及流通體系和管理制度，對引進的人才進行科學化、規范化管理;要從企業發展的大局出發，實施長遠的人才戰略規劃，重視員工的職業生涯發展，為他們提供晉升的空間，提拔具有高忠誠度又熟悉企業內外環境的員工充實企業管理層，建立一支自己培養的職業化管理團隊，以此降低外聘職業經理人的信任風險;在激勵機制方面，建立和實施科學合理的激勵機制;在物質激勵方面，企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，實現利益共享，形成企業與員工的命運共同體;在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，給員工創造實現人生價值的機會和條件;注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中推動企業的發展。

4.樹立現代企業管理理念，積極推進家族制管理文化

向現代企業管理文化的變革，實現管理文化創新當前推進家族制管理文化向現代企業管理變革的關鍵在于構建基于傳統文化為主的企業本位為基礎的管理文化。家族企業文化創新的重心在于：改變落后封閉的家族文化，培育與增強企業的開放性和創新力。首先對原有的家族血緣文化進行理性的變革，客觀地保留與摒棄，要克服家族情結的纏繞，探索如何將現代企業制度和管理模式與家族企業文化有效融合的道路，結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度[3]，提出清晰的企業管理文化并且不斷地向員工進行宣傳，把管理方式由現象管理深入到本質管理，著眼于建構企業經營管理的靈魂和深層架構，加強企業的社會責任感，樹立企業經營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業管理文化。

第二篇：對中國民營企業家族式文化的反思

對中國民營企業家族式文化的反思

——以“國美事件”為例

眾所周知，民營企業一般都采用家族式管理，即企業所有權和經營權統一，企業和家族統一，企業主要控制權由家族成員掌握的一種管理模式。由于民營企業是在市場不完備，信息不對稱，契約不完整的環境下成長發展的，因此，野蠻地生長，是中國民營企業的共性。在這種“野蠻”的情況下，家族式文化對于凝聚人心，一致創業起到的作用尤其重大。但是當企業發展到一定階段，必然要經歷企業所有權和經營權分立，企業管理重心從“老板”向“經理”轉移的過程，而此時家族式文化恰恰就成為企業發展的阻礙。

國美事件并非僅是黃光裕與陳曉的控制權之爭，還有大股東、小股東之爭（黃光裕和陳曉）；創始股東和財務投資者之爭（黃光裕和貝恩資本）；大股東和管理層之爭（黃光裕和陳曉為首的管理層）。2010年9月28日，陳曉3項提議全部通過，黃光裕5項提議僅第4項撤銷董事會增發“一般授權”獲得通過。2011年3月9日，國美電器在港交所發布公告，宣布董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執行董事、執行委員會成員兼主席及授權代表職務，原大中電器創始人張大中出任國美電器非執行董事及董事會主席。至此，國美電器黃陳之爭才終于落下帷幕。

“國美事件”是公司治理問題上的一件大事。確實，黃陳在爭奪公司的控 權和利益，而且其中還涉及到中外資本的角逐、企業創始人和經理人的道德關系以及中國家族企業的治理結構和建立現代企業制度關系等問題，然而從黃光裕和陳曉之爭的起因、過程和結果，都可以看出這場爭奪的根源是在民營企業家族式文化弊端上。英國人類學家馬陵諾斯基認為：“家庭是中國社會與中國文化強有力的源泉，由于在許多方面是那么地優美，它幾乎是可以崇拜的對象。”正是因為國美電器是黃光裕家族控制的企業，而陳曉只是占有1.47％股權的職業經理人，家族式文化并沒有協調他們之間的關系，或者說家族式文化在以個人為主的企業變成公眾企業的過程中沒有相應地進行更新，才導致了這場紛爭。

國美電器以后的發展如何還得由時間做出回答，但是我們應該從此事件中吸取教訓。公司治理是制度的問題，而制度的問題最終就是人的問題，探究人的問題就是不得不探究文化的問題。從文化角度研究“國美事件”，更加能夠以小見

大，洞察問題所在。

改革開放經過30年的發展，社會主義市場經濟體制日益完善。中國民營企業經過30年的淘沙沉浮，也不斷獲得成長。在市場競爭不斷白熱化，顧客需求不斷多變的當代，中國民營企業迫切需要創新家族式文化，為其注入新的內涵和活力，才能在新的商海戰爭中取得優勢地位，屹立不倒。

轉變親緣意識和家庭觀念，完善管理的科學化和規范化

在傳統文化中，人們及其注重家庭在社會生活中的地位和作用，在處理家庭和個人的關系上，往往將家庭視為核心，一切以家庭利益為重，個人必須無條件服從家庭利益，這就是家庭觀念的集中體現。在民營企業管理中，轉變親緣意識和家庭觀念的實質就是要從傳統的“人治”到“法治”，以企業制度為行為標準的同時建立理法和情分相互融合的文化氛圍。

首先，觀念支配行動。民營企業所有者，一般也是企業最高管理者，尤其需要帶頭轉變以家庭親緣關系為主的觀念。他們在發揚家族式文化凝聚人心，團結協作等優點的同時更須強調理性思考，充分溝通，多樣化的員工和各方面的人才是企業支柱等觀念。他們在日常的經營活動中需要不斷強化灌輸新思想、新觀念的重要性，慢慢轉變企業文化的基調。其次，建立產權明晰、分工明確的企業管理制度。只有一個良好的制度構建，才能平衡企業中各方面的利益，避免和解決因利益差異所引起的矛盾和沖突，才能既保證員工利益不受損傷，也能保證企業主和管理層的利益最大化，促進管理科學化和規范化。最后，科學化和規范化地管理公司的長期人力資源戰略規劃，建立健全人才選聘、培訓、使用、考核、激勵機制。企業通過分紅、利潤分享、員工持股、提供晉升機會，注重學習發展等激勵措施，形成企業和員工共事業，共命運的精神，從而減少對外部職業經理人的依賴和風險。

摒棄“家族權威”的領導風格，建立科學民主決策機制

根據多數人的觀點，民營企業一般都是由一人獨資或者幾人出資建立，因此作為企業所有者的大股東理所當然地掌握公司的最高經營管理權，而其他人都應該服從老板的統治。其實，這種“家族權威”的領導風格，是與現代企業管理理念相悖的，也很容易導致企業領導者權力不受制約，最終損害員工和其他股東的利益。國美事件就是由黃光裕這個企業創始人、職業經理人、中小股東權力失衡

所引起。在現代企業管理體制下，任何股東都沒有企業的控制權，有的只是依據其所持股份數額的投票權。大股東因為所持股份最多，在董事會中也常擔任董事長一職，所以影響比中小股東大一些，但是重大決策總歸只能由董事會集體決定，而不是一個人。另一方面，作為職業經理人來講，他們有明確界定的決策自主權，對董事會、股東和公司負責，而不是對老板或老板的家族負責。

另外，企業民主決策機制不僅僅意味著決策權主要由企業管理層負責，還意味著公司決策需要讓全體員工都知曉。特別是在做出關乎企業戰略調整等重大決策時，一方面聽取專業人員意見，另一方面更要廣泛地征求普通基層員工的看法，加強與員工的信息交流溝通，集思廣益，爭取做到優化的科學決策。只有建立完善的管理、監督和制衡的體制框架，才能確保科學民主決策，提高決策質量，也不失決策速度。

破除親緣關系信任格局，構建新型信任模式

信任是現代社會的基石，任何市場行為或者企業行為都以契約形式存在，而契約就是一種信任關系。對企業管理來說，建設企業文化就是建設員工和企業之間的信任關系。我國民營企業要想持續發展，必須破除以親緣關系為基礎的信任模式，在充分吸收家族式文化精華的基礎上，擴大“家文化”的內涵，擴大“內部人”的范圍，把“企業主小家族”切實變成“企業大家庭”，用一種全新的信任觀來看待問題，努力營造公平、公正、平等、互信的氛圍。

其一，企業管理者對家族人員和非家族人員都要一視同仁，身體力行地促進公平、公正，尤其注重與非家族成員的交流溝通，真心幫助他們解決工作和生活中的困難和問題，滿足他們的愿望和要求，讓他們感覺到企業的誠意。把家庭內的信任延生到對企業所有員工的信任，使他們感到企業像家一樣溫暖，對企業充滿信任感和忠誠度。其二，管理者要善于將企業目標和員工理想相結合，在實現企業利益的同時幫助員工實現自我價值，增強員工歸屬感，從而提高員工對企業的信任和認同。要運用企業文化凝聚功能，用文化認同力量，把各種人才匯集到一點上，創造一個團結奮進，和諧理想的工作環境。對引進外部職業經理人的情況，尤其需要真誠溝通，密切合作，在互信和利益共享的基礎上，才能消除障礙實現雙贏。如果沒有這個前提，就會發生像國美電器黃光裕和陳曉，一個創始人和一個職業經理人相互爭斗的事件。

樹立現代企業管理理念，實現管理文化創新

現代社會是一個開放的社會，企業的邊界也在日益擴大，由于家族式文化的封閉性，已經不能適應瞬息萬變的市場環境。因此創新家族式文化的重點就在于改變其落后和封閉性，加強開放性和包容性。第一，對家族式文化進行理性辯證地批判思考，取其精華去其糟粕，切實解決近親繁殖的現象，結合企業實際情況，探索家族式文化和現代企業管理模式相融合的道路。第二，著眼于建構企業管理的靈魂和深層架構，把管理方式由現象管理深入到本質管理，加強企業的社會責任感，樹立企業核心經營理念和基本價值觀。最后，對在此基礎之上所形成的新文化向員工進行宣傳推廣，把觀念的東西變成實實在在的東西，使之深入到員工的實際工作中去，能讓員工說出實例。

參考文獻

（一）著作類：

1.孫燕君，孫琳：《黃光裕的不歸路:國美帝國的興盛與危局》，北京：企業管理者出版社，2009.05

2.葉一戈：《國美戰爭》，北京：北京理工大學出版社，2010.3.韋桂華：《國美之戰：公司股東博弈的中國啟示》，北京：中國經濟出版社，2010.11

（二）論文類：

4.王坤：《國美事件負面影響不可低估》，載《董事會》2010.10

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范學院學報》2007.03

7.王蘇：《試析傳統家庭倫理的內容及其特征》，載《前沿》2008.05

8.吳三清：《家族文化影響下的民營家族中小企業管理模式有效性探討》，載《西南名族大學

學報/人文社科版》2004.06

第三篇：企業管理文化

企業管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應用研究

山東經濟學院副教授 高賢峰教授供稿

本文摘要：

本文將心理學家們關于心理結構的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構成。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產生的超越個人利益之上的動力，自我動力產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導我們設計出有效的管理體系：“自我與超我結合，文化與制度并重的管理體系”。

關鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業文化、管理體系、作用機理

正文：

一、問題的提出

一個民營企業的老板曾經問過作者一個問題：在自己剛創業時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現象？。

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業咨詢中作者發現：在單純靠制度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍，而且制度越多，這種現象越嚴重；但是，在重視企業文化建設、特別是培養了較強文化、有著統一價值觀、企業精神和理念得到廣泛認同的企業，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業文化理念對員工行為的作用機理。

二、員工行為動力結構及其形成機制研究

按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。探討管理制度與企業文化對人的行為的作用機理，當

然也要從員工心理談起。

人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，可以得到如下結論：

人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現象都進行了不同角度的論述(注釋1)。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的完整動力體系。

但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。

自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結構中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產生影響。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經驗以及所內涵的價值觀被個體內化下來，就形成個體的“超我”。

以幼兒園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現象可能會刺激孩子的“本我”，產生玩玩具的需要。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產生“愿望式”的滿足。當這個愿望強烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產生現實的行動滿足需要。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權威力量即老師就會對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應該搶別人的東西”就可能內化到孩子的內心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價值觀“不應該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個心理發展的歷程：由“想要就搶”，發展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進以步發展到“自己認為步該搶”。顯然，當孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼兒園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當孩子發展到“不該搶”階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這里已經沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這種手段就是思想控制或價值觀的導入。顯然，它靠的是文化理念。

三、管理制度與企業文化的作用機理分析

上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：

自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之

一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；

超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構成的企業目標。如圖2所示：

當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業利益。一旦遇到企業沒有制度規定的領域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業利益發生不可調和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業有利甚至對企業有害的行為，企業為避免這種情況，必然又要規定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益，??更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執行還是不執行，真執行還是假執行，這時，就沒有人真正關心企業利益了。于是，追求個體目標的實現就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結局。如圖2所示：

當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業價值觀和核心精神內化認同下來，確實按照這種精神的要求發生有利于企業的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業的人力資源最終將枯竭，也不利于企業發展。圖3所示。因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業獲得長遠發展。正確的方

法是，通過管理制度與企業文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業組織目標共同構成的企業目標。

管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業目標之間的關系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業文化理念與管理制度緊密結合，構成完整的管理體系。

四、管理制度與文化理念作用機理的應用

應用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設計出“自我與超我結合、文化與制度并重”的管理體系。設計方法可以用管理三步曲闡釋：

企業為達到自己的根本目標，實現根本宗旨，要提煉或設計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導下，提出每一個分系統的理念或價值觀。例如，海爾的企業精神是“敬業報國，追求卓越”，這種精神體現在質量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產品”，體現在產品開發上，就是“客戶的難題就是開發的課題”，體現在市場開發上，就是“創造需求、引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現在服務上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”??將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學習、體會、進而產生認同，這就是管理三步曲的第一步；

當企業提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導，做出具體行動。這部分人可能是少數。但是，恰恰這少數人就是企業的骨干，企業應該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應，能使理念形象化。這時，原先沒有認同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產生企業需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認同了企業理念與價值觀，從而做出企業需要的行為。當然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。以企業理念與價值觀為導向，制定管理制度。對符合企業理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了企業理念與價值觀，做出企業需要的行為。

值得特別提出的是，在企業提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業的“刺頭”或特殊人物，如果嚴格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。甚至，嚴重時會使人產生對企業理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業在執行制度過程中，必須使管理者素質過硬，真正使制度的執行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執行，企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是管理三步曲的第三步。

通過“管理三步曲”的實施，企業就可以形成“管理制度與企業文化緊密結合”的管理體系。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個人價值觀與企業價值觀不相同甚至相反的員工，由制度規定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業理念，但是不能違背制度規定。一旦發生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。于是出于自我利益的考慮，可能發生利己也利企業的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當然，在進行具體管理制度的設計或企業文化建設中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據。具體制度體系的設計與文化理念的設計，已有另文論述，在此不在展開。

注釋：

題目：這是作者《人本管理》研究的部分內容之一。由于篇幅限制，對中間很多文獻資料與實證性研究過程沒有詳細交代。有些還缺乏足夠的實證性研究，因此可能會帶有一定的假設性。有些結論雖然在企業咨詢中進行了應用，但是，在學術上是否成立，作者還沒有把握。在此提出是誠懇希望專家給以指導。

專家：高賢峰，北京大學博士生，清華大學訪問學者，山東經濟學院副教授。主要研究人本管理、組織行為學、人力資源管理。

(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結構都有自己的論述。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號稱心理學第四勢力的“超個體心理學”對人的超我心理進行了研究。這里我們對這些觀點進行了整合，得出“自我動力”與“超我動力”得結論。

(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結構理論關于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內涵加入了自己的理解。是否妥當，也請專家給以指導。

第四篇：企業管理文化論文

關于企業內部管理文化的作用的探討

摘要

企業內部的管理文化的形成與發展對企業人力資源潛力的發揮和企業預定目標的實現都有重大的影響。要想塑造企業的管理文化，就需要有一個明確的企業戰略目標，這個戰略目標應該是一個有激勵性、利益性、可實現性的目標。

本文討論了企業管理文化對企業的主要作用和其集中表現形式，并有助于幫助企業的管理人員更好的識別和理解企業的管理文化，從而使企業管理人員能夠進一步重視企業的管理文化并創造出更好的績效水平。

關鍵詞：企業文化 管理文化 戰略價值 績效

一、企業的管理文化

管理植根于企業文化之中，是在管理理論的基礎上發展起

來的企業文化理論，稱之為管理

文化。它從一個全新的視角來思

考和分析企業這個經濟組織的運行，把企業管理和文化之間的聯系視為企業發展的生命線，它的核心是使工人關心企業，給企業管理理念和實踐帶來生機和活力。（該定義引用自百度百科“管理文化”詞條）管理文化對企業的績效有直接影響，企業取得的絕大多數成績都與企業的創始人以及其高層管理者的管理風格也就是管理文化有關，設計并發展一種強而有力的1

管理文化能夠激活企業的創新的動力，讓企業的活力迸發，從而能夠更好的實現企業的戰略目標。

在一個組織文化強大、擁有共同的價值觀和文化認同感的企業內部，企業員工的行為能夠被管理文化所引導和規范，新員工可以通過正式的培訓和非正式的內部交流來逐漸接受企業的文化。

企業的創始人以及企業的高管能夠通過自身地位和權力輕而易舉的對企業文化施加非常重要的影響，而企業的管理文化則是整個企業文化當中的十分重要、不可分割的一部分，并且對企業的發展變革有著重要的革命性的影響。

能夠影響企業的決策和戰略方向選擇的管理文化通常都會帶有強烈的個性色彩和非常容易識別的企業創始人的個人風格，而這種個性色彩在商業上往往是一種非常受歡迎、容易被大眾所接受和

喜歡的文化特色。

實踐證明，企業的管理文化，特別是對企業發展過程產生重要影響的高層管理人員所形成的文化，能夠通過交流和傳承從而貫穿整個組織，而不會隨企業創始人的離開而消逝。因此塑造企業的管理文化的目的就是讓企業能夠在當今這樣一個競爭激烈的世界中能夠保持自己的優秀傳統，形成自己的企業風格，并以此來激勵企業的員工，從而達成企業的戰略目標，滿足利益相關者的利益需求，滿足市場的需求，從而提高企業的績效水平，使企業能夠在激烈的競爭當中發展壯大。

企業創始人和高層管理人員對企業的管理文化的影響可以從如下幾個方面來進行闡釋： 1)引導企業的員工設立企業的戰略目標或者為達成戰略目標而努力。

2)激發員工達成既定目標的強烈動機。

3)為企業創設一套能夠正確而公平的評價員工的績效的考評系統。

管理文化被定義為關于價值觀、信仰、抱負、期望和行為的一個系統，這個系統能夠反映企業管理者們的管理風格,這一風格在企業內也已經被闡釋為企業的文化的內涵并對績效產生了積極的影響。

通過管理文化我們可以了解企業管理者的信仰、價值觀、態度和行為，而這些則可以反映管理者為了企業生存和發展而做出的各種決策和行為。

二、管理文化的功能

從本文前面提到的管理文化來看，我們可以總結出管理文化的在一

個企業內所扮演的角色和其主要功能。

2·1 管理文化能夠為取得高績效提供強烈的動機。

管理文化包含企業的創始人和主要管理者的強烈的個人風格，在企業文化形成和發展過程當中，企業的高層管理者能夠發現可以促進企業績效強大的動機，而且他們也能夠以此為標準和基礎建立起來企業文化的績效管理機制和企業的基本文化價值觀。

大多數企業的管理文化代表著一種企業管理人員對創新精神和高績效的一種肯定，在優秀的企業內部，作為管理者，應該讓企業的管理文化從各個方面都協調起來，并能夠統領整個管理文化，并使其成為一個有機的整體。

作為領導者，企業的創始人和

主要管理人員要能夠預測企業所面臨的各種風險，并能夠以各種恰

當的方式來應對來自外部的挑戰，很難在激烈的市場競爭中取得成例如知識管理和學習型組織就是企業的管理人員要面臨的一個新的挑戰。

在環境和諧交流機制暢通的的企業內部，甚至能夠形成一種競爭機制，這種機制能夠促使管理人員更多以企業為家，提升管理人員的奉獻精神，從而為企業的發展、績效的提高做出更大的貢獻。

管理團隊的其他同行的業績或者企業的前任人員做出的成績作為組織內部的一個非正式的標

準，能夠引起特定的管理行為，有數據證明，這樣的行為能夠為利益相關者帶來利益，并在很大程度上滿足他們的需要。

2·2管理文化能夠為管理者提供戰略目標。

如果沒有一個能夠被企業的管理人員普遍接受并在企業運行過程中自覺遵守的戰略目標，企業是

功的。在激烈競爭的環境下，企業的管理人員能夠很容易的就認識到，他們的企業取得的成績主要就

是靠強大的管理文化所激發的員工工作熱情和動機。

2·3 企業的管理文化在企業的變革中扮演著重要的角色。

企業面臨著種種來自內部和外部的壓力，而管理文化在某些特

殊的時期，甚至能夠決定企業能否繼續生存和發展。企業的歷史、管理價值觀、面對變革的態度等這些

基本的元素將會決定企業的管理人員在面對外部的壓力所采取的措施和行動。

企業所愿意面對的風險的大小程度，愿意變革的深入程度取決于企業在以前面臨類似情況的時候所采取的措施的效果，當企業面臨高風險時，如果企業的管理文化是一種風險厭惡型的文化，企業的管理者往往會寧愿放緩企業的發展腳步也不愿意去冒高風險來捉住企業的發展機會。在有著鼓勵冒險的管理文化氛圍的企業當中，冒險行為往往會被鼓勵，那些通過高風險的行為取得高績效的員工會受到獎勵，當存在風險的時候高層管理者也更傾向于面對風險而不是回避風險。

2·4 管理文化有助于企業建立學習型組織。

當今時代，企業越來越多的依賴于從內外部所獲得的信息的數量和質量，另外，獲取新知識來促進企業的經營管理的進步也是企業管理者所面臨的新挑戰。在這種情況下，企業的管理者將能夠獲得更多的信息，并能夠更好的滿足外部的利益相關者的利益。

企業管理人員通過他們作為信息傳播者和監督管理和的角色可以確保信息在不同的層級進行

高效的傳播，并為員工提升自身的技能水平提供可靠的保證。管理文化能夠影響企業管理者對待員工培訓的態度。好的管理文化能夠使管理者充分重視員工培訓的積極作用，從而能夠使員工的知識和技能得到不斷的提升，從而促進企業績效對提高。

2·5 管理文化確保企業文化價值的和諧。

管理文化能夠保證企業的文化在企業和員工之間維持動態的平衡，管理文化能夠使各種文化統一到一個共同的目標上來，這也就是為什么管理文化能夠平衡企業的各種文化，使他們只保留有利于企業的績效的文化，從而是企業的文化和諧的原因。

2·6 管理文化對企業文化的演進起著重要的作用。

管理文化對企業的文化有著統一、協調的作用，在企業的文化的發展過程中，同樣管理文化影響著企業文化的演進，這種影響是一種方向性的影響，管理文化對企業文化的影響是潛移默化的，因為管理文化引導著企業員工的績效價值觀，并對績效評價有著重要的作用。

2·7 管理文化有助于形成組織的協同效應，并且是獲得競爭優勢的一個主要決定方面。

對企業的管理者來說，強大的企業文化和優秀的績效是有著千絲萬縷的聯系的，而有效的管理文化，能夠促進組織以共同的路徑達成共同的目標，從而形成有效的協同效應，并在激烈的競爭環境下獲得競爭優勢。

企業文化讓員工更好的理解企業的價值觀、目標和采取的措施，為了塑造企業的文化，管理者

通常都會利用組織的特性構建一個特殊性與普遍性相結合的文化體系，從而使管理文化能夠以此為依托，形成強大的感染力。

因此，我們可以說，管理文化是管理哲學當中最為重要的部分，因為它塑造著企業的文化核心，影響著企業文化的發展方向，并且不論從長期還是短期來看，它對企業的績效都有著重要的影響。

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戰略:管理文化的觀點 科學出版社 2007

[6]張陽, 周海煒, 汪群著 企業戰略創新:管理文化的觀點 科學出版社 2007

第五篇：現代企業管理文化

關于構建現代企業管理文化的思考

摘要：管理文化是現代企業文化的一個重要組成部分，唯有將先進管理模式與管理標準和管理的制度相互結合起來，才能構建起很好的企業文化，從而推動企業的健康發展。本文介紹了構建現代企業管理文化的主要觀念，論述了現代企業管理文化的主要內容，并提出了現代企業管理文化的發展趨勢。

關鍵詞：現代企業；管理文化；內容

當前時代是以信息和文化為基礎的時代，相當多的現代企業應當順應天時，把握好文化運籌力，以驚人之速度在本領域市場中快速崛起。比如，松下公司員工對于企業與產品的高度熱忱，西門子公司的嚴謹高校、海爾公司的真誠到永遠等鮮明的企業管理文化，都是成功的管理文化范例，讓我們能夠有必要對管理經驗形態上的企業文化，即管理文化開展探討和展望。

一、構建現代企業管理文化的主要觀念

一是構建公平競爭的文化觀念。現代市場經濟實質上就是一種競爭經濟，缺乏競爭就會缺乏動力。在經濟趨于全球化的條件之下，企業的競爭不但體現于國內，而且還遍布全世界。企業經營者及其成員一旦缺乏競爭觀念就會造成缺乏動力。而我們所提倡的是一種公平的正當競爭，而不是依賴壟斷特權來參與的競爭。企業經營者既不能回避競爭，又不能實施不公平競爭。為此，必須樹立起合理的競爭文化觀，提高企業的核心競爭力，將企業做大做強。二是構建民主管理的文化觀念。大量企業在民主管理上存在嚴重問題，家長制管理企業到處可見。因為缺少民主管理的文化觀念，一些企業的管理監督純粹流于形式。這種現象之產生并非是偶然的，這和我國長期以來封建家長制密不可分。為此，首先從思想上解決問題。唯有如此，才能樹立起民主管理的觀念。同時，企業經營者一定要加強學習，以相當的高度把握環境之變化，從而實現企業內部與外在環境之間的平衡，并落實企業的短期與長期發展戰略。經營者一定要有主見，將自身主見和專家智慧、群體智慧相互結合起來，才能真正取得市場競爭的勝利。三是構建以人為本的文化觀念。如今，人類進入到了以知識為主體的時代，人力資源優勢已成為企業十分重要的競爭力。企業經營者一定不能忘記這個時代之本質特征肯定是以人為本。企業一定要形成尊重知識與珍惜人才之氛圍，企業應向人性化努力，加強下級與員工間之感情，并妥善處理好各種內部矛盾，讓企業全體員工形成共同的整體。當然，以人為本一定要注重于創新。技術人員、管理人員以及全體員工均要創新，唯有持續創新，才能在更趨激烈的市場競爭中取得持續的發展。

二、現代企業管理文化的主要內容

一是實施以人為中心的管理文化。人始終是企業管理當中的出發點與歸宿點。對內，管理文化應當注重關心員工與尊重員工，千方百計地調動起員工的工作積極性；對外，管理文化應當注重關心客戶，樹立起客戶第一的價值觀。二是積極培育企業共同價值觀。企業管理文化理論把重點轉移到了群體行為上，只有做到員工之間的協調一致，才能讓企業取得成功，這就需要依賴于企業的共同價值觀。所以，應當將最大精力集中在形成企業共同價值觀上。三是要將硬管理和軟管理緊密地結合起來。硬管理主要指依賴于規章制度，進行直接的外部監督，并運用行政命令開展剛性管理，同時它也包涵了運用電子計算機信息系統等物質手段。而軟管理則是指運用企業文化建設以培育良好的價值觀，從而樹立起較好的企業風氣，建立和諧的人際關系。

三、現代企業管理文化的發展趨勢

一是管理文化對于企業的興衰與發展能夠起到愈來愈顯著的作用。文化可以說是一種推動經濟持續發展的深層推動力量，我們將企業文化視為企業的一種功能，這種功能是由多維權重的部分共同構成的，管理文化也是其中的一個組成部分。管理文化這一功能主要表

現為凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力與輻射力等。二是企業的管理文化將逐步形成大雜交與大文化。上個世紀中葉以來，全球經濟貿易、文化交流與科技金融合作都在快速擴大，而且已經有愈來愈多的國家與地區已經認識到培養國際人的重要作用，并作為國家重大教育方針而提出。世界正變得越來越小，我們只有一個地球，共同住在同一個地球村已成為現代人的共識。一個以東方儒家文化和西方暴露文化的大融合與大雜交為特點的新型文化模式已經在亞洲地區形成。從四小龍的實踐經驗看來，它是成功的與有益的，而成功的管理文化正是其取得成功的重要法寶。它不僅優于傳統意義上的東方文化，而且也優于那種純粹的西方文化。三是企業的管理文化建設尤其注重于人本管理和塑造良好的團隊精神。現代企業對于客戶之概念已有所延伸，主要可以分成內部客戶與外部客戶，即企業員工與外部客戶。通過企業管理，應當讓企業的內外客戶均能感受到滿意，因而，現代企業提倡的是人本主義管理思想，完全以人為中心，注重尊重、關心與調動人所具有的積極性，全心全意依靠員工發展本企業。同時，團隊精神在現代企業管理文化之中具有十分重要的地位，而真正的團隊一定要具備以下三大要素，其一是要有共同之目標，能夠共同創造出精心打造的產品；其二是全體成員都應為了實現共同目標而全力工作；其三是團隊成員間，也就是管理層與普通員工之間要形成相互認可與互相負責，并且共同遵守的契約。