第一篇：富士康的薪酬管理

富士康的薪酬管理

富士康員工工資由“各種加項”減去“各種減項（如所得稅、空調費、各種捐獻等）”而成。其中，加項又分按月和按年計算的兩種加項。

A：加項（每月）：

1、標準工資：標準工資一般占員工工資的45%~50%。其中，普工（大學以下文化的非熟練工人）標準工資一般是當地的最低工資，如上海是960元，師一員工（大學以上文化或能獨擋一面的熟練工人）標準工資在2000元左右。

2、加班費： 加班費一般占員工工資的25%~50%。資位越低，比重越大。加班費是平時工資的1.5倍（平時加班）、2倍（雙休日加班）、3倍（國家法定節假日加班）。富士康一般會按國家法定要求給加班費，但超過管控的加班（富士康對每一崗位和資位加班進行限制并設定管控標準）和自愿加班除外。其管控內加班與部門崗位的工作量和效益密切相關，所以在一些訂單很多的事業處，基層員工的加班費甚至會多過標準工資。

3、部門獎勵： 部門獎勵一般占15%左右，在一些效益好的部門或關鍵個人會有。但操作不透明。此部分獎勵也可能是施用于特殊崗位津貼（比如一些有害身體健康的崗位津貼）。

4、伙食津貼： 富士康伙食外包，補助標準是330元/人，所以你要是很少吃食堂的話，剩下未吃部分就是伙食津貼。

5、外住房補： 外住員工，師一以上有500元，員級及以下最多只有100多元甚至沒有。房補多少與地區房價、出租房供給現狀和富士康內住房提供條件相關。

6、應付房補：只適用于規劃管理層和經營層，因為他們如果住廠內，其居住條件和師級（包括師一）的員工都是一樣的，所以要補足，且補足金額較大。

7、主管加給：操作不透明，一般只有較關鍵的個人才能享受。

8、提案改善獎金：富士康要求員工積極參與提案改善，提案改善獎金不限，一般在100元以內。

9、記功獎勵： 對作出突出貢獻的人員進行的獎勵，一般在數百元不等。

10、特別慰問金： 如四川地震后對四川、重慶、陜西等地員工每人慰問金500元。

B：加項（每年）：

11、年終獎：適用于每年年終，與當年該員工的服務時間成正比，最多相當于一個月的工資。

12、持續服務獎：與部門事業處的效益、員工的關鍵性、崗位的關鍵性、員工與上級關系成正比。操作不透明且隨意性很大。員工若被記過將酌情扣減，甚至全無。持續服務獎分兩次發放（一為年終，一為端午節前后即年中），其金額總和相當于基本工資3~4個月。由于2008年富士康效益大幅下滑，預計本年度的持續服務獎不會超過2個月基本工資；如果效益繼續下滑，持續服務獎可能被取消或者是減少接近于0。

富士康薪資體系的幾個特點：

1、高平臺、低增長速度。

富士康員工薪資在同行中處于較高水平。但其致命弱點是上漲速度非常慢，一般每年實際增長10%已是十分鮮見。所以富士康能招到很多優秀的人才，但卻不能留住人才，以至被其深圳龍華一街之隔的同行競爭對手視為“人才培訓基地”。而生產電池、手機和汽車的比亞迪更是挖走其400名優秀員工，進而復制其生產線和經營模式。

2、待遇大陸、臺灣有別。

大陸籍員工和臺灣籍員工，即便是資位一樣，年資一樣，能力一樣，崗位一樣，大陸員工大概只有臺灣員工的20%~33%。為什么？因為臺灣的消費水平高，沒這樣的工資水平別人不來。那為什么一定在高層中要用臺灣人呢，因為臺資企業不相信大陸人（除非臺資企業的老板是一個不直接管理企業的人）。

3、薪資嚴格管控。

富士康除了通過不漲工資、嚴格管控加班、嚴格限制對外招聘來管控人力資源成本外，還通過減少在發達地區的投資（如減少在深圳、北京的投資，上海的投資計劃一直不大），產業內陸布局（武漢、成都設廠）來減少成本。

問題：富士康作為著名的代工企業最近碰到了很多問題，請從薪酬管理的角度予以分析，并給與我們其他企業什么啟示？

第二篇：富士康員工管理評析

富士康員工管理評析 姓名：金杯課程：企業管理概論 指導老師：楊燕平班級：1611202 學號：161120217

富士康員工管理評析 摘要：近年來富士康集團員工跳樓問題頻頻出現，有必要對富士康集團的員工管理制度進行分析和評價。關鍵字：富士康集團、員工跳樓、員工管理制度。

1.富士康科技集團簡介

富士康科技集團是專業從事計算機、通訊、消費電子等3C產品研發制造，廣泛涉足數位內容、汽車零組件、通路、云運算服務及新能源、新材料開發應用的高新科技企業。自1974年在臺灣肇基，1988年投資大陸以來，富士康迅速發展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產業科技制造服務商。2012年進出口總額達2446億美元，占中國大陸進出口總額的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中國出口200強，綜合排名第一；2012年躍居《財富》全球500強第43位。

2.富士康科技集團員工管理政策

1、軍事化管理

軍人出身的郭臺銘，對富士康一直實行嚴格的軍事化管理。在這個工廠里有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。

2、層級森嚴

富士康的管理制度層級森嚴，富士康對于大陸籍員工分管理職位、薪資資位、崗位職務三條線管理，以多重標準考核員工和定崗定編。最簡單的是崗位職系，意即“工種”。

最復雜的是資位，分為“全敘”和“不全敘”；“全敘”有分為員級和師級，員級分為員

一、員

二、員三，師級又分為師一到師十七。每個級別的薪資都不同，這套體系師自臺灣軍隊的管理等級劃分方法。至于管理職位也從組長、課長、專理，到經理、協理，再到副總經理、總經理、副總裁等，一個事業群的級別高達12層。富士康有12個這樣的大事業群，事業群之間還存在競爭，每年都要根據業績進行排名。

3、“檢討制”和“集合訓話制”

富士康常設“檢討制”和“集合訓話制”；每周業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人被訓到哭。在日夜排班、高速運轉的流水線生產體系中，基層管理近乎奢談“人性”和細致，常伴以訓斥與責罰。會有員工因為檢討而受到嚴重處罰，后來實質性處罰已經比較少了，這也跟媒體的一些曝光有關。

4、富士康靜音模式

富士康靜音模式，是鄭州富士康工廠實行的一種工作制度，該制度自2013年4月初開始施行。要求員工從進入車間開始不允許說任何與工作無關的話。即使談論工作，也要把聲音壓低到最低，不能讓第三人聽到。三人以上的談話，必須要在線長辦公區談論，否則，就可能會被開除。

3.富士康集團員工管理制度評析和建議

富士康有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴

格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，也從未見有頻繁的員工自殺事件，但到了近年，這種情況卻頻頻發生。這說明，新一代員工并不能適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。新生代農民工受到過更多地教育，對城市文化有更多了解，對自身發展有更多地要求，企業應當適應這一情況，在促進企業民主管理、暢通員工利益訴求反應渠道方面多做工作。同時，從連續跳樓事件中吸取經驗教訓，重視新生代員工的思想情緒和心理需求，尊重員工、愛護員工，建立適應新時期要求、體現人文關懷的管理體制。

在短缺經濟時代，軍事化管理是行之有效的，也較能讓人認同。不服從就沒有飯吃；不服從，你沒有另外的機會。而短缺經濟時代是過去時，在大陸是20世紀80年代之前，臺灣則還要提前近20年。那時，資訊也相當落后，沒有互聯網，也沒有今天社會的多元文化。而今，社會環境發生了根本的變化。伴隨著互聯網興起成長起來的人較有自由意志，且很多人比前輩們更注重獨立人格，可現在卻要將他們塞進一種軍事化管理的機器之中泯滅真是的自我。這樣，一些其他元素疊加起來，就迫使某些一時想不開的人走進自殺的陷阱。不一定軍人企業主就當然喜歡軍事化管理。世紀上，這種非人性的管理已形成一種社會潮流。就連一些比較強調自

由的報社、學校也很推崇這種管理制度。在一定的時間內，軍事化管理可以受到很好的效果：員工不敢遲到早退了，不敢隨意頂撞領導的了，交待的工作完成的快多了。可是，當這種制度長期存在時，那副作用就漸漸顯現出來。員工疲勞感強，創造新，理性喪失。世界上最熱衷軍事化管理的國家是日本和俄羅斯。俄羅斯的軍事化管理由于官僚系統的貪腐和瀆職，不但沒有轉化為生產力而且還導致前蘇聯的全面解體。日本不一樣，日本的軍事化管理在短缺經濟時代，變成超級經濟加速器，讓日本二戰之后經濟迅速恢復。日本的軍事化管理后來被包裝成現代化管理制度，取了一些好聽的名字，如“全面質量管理”等。可日本式管理在短缺經濟時代之后，也即所謂后工業化時代立即暴露出其巨大缺陷：日本式管理扼殺人的創造性，缺少可持續發展里。日本經濟在20世紀70年代，表面上因為日元在美國的壓力下大幅升值令該國進入長期滯脹期，直到現在都沒有恢復。日元升值只不過是外因，內因是日本的軍事化管理不能適應需要更多創造力的信息時代的經濟。日本人擅長仿制和改良，但很難創造出全新的，引領世界潮流的新產品，而且軍事化管理導致日本自殺率一直很高，長期居于世界前列。軍事化管理已經不能適應當今世界企業管理的潮流。富士康高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不

斷增加，底層員工中存在很大的不滿情緒。

富士康集團應當改變公司目前使用的工資制度，建立科學合理的績效考核與薪酬制度。建立內部培訓制度，進行全員素質教育。增強管理人員與職工下屬的互動，人性化的管理機制，關心員工的身心健康。大力推進企業文化建設，培養員工的凝聚力與團結合作精神。

參考文獻：

[1]百度百科

[2]百度知道

[3]求職指南

第三篇：薪酬管理

序號:95學號:20111631024姓名:馮玥 第三次作業

問：薪酬管理在人力資源管理中的作用

答：薪酬是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬不僅包括直接的物質激勵，還包括非物質的激勵——精神激勵；不僅被看作是勞動的報酬，還被看成是知識與技術要素的價值體現；不僅是生活資料的來源，還與人的尊嚴和體面有關。薪酬管理與企業發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮，為薪酬管理提供有利的支持。現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，如何吸引人才、留住人才是企業的當務之急，薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。薪酬不僅僅是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，科學合理的薪酬管理能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一，同時也是企業合理控制勞動力成本，穩定企業與員工的勞動關系，構建和諧企業的前提。1

第四篇：薪酬管理

第一章 總則

第一條 目的

為規范集團公司及各成員企業薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，特制定本制度。

第二條 制定原則

（1）競爭原則：企業保證薪酬水平具有相對市場競爭力；

（2）公平原則：使企業內部不同職務序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理；

（3）激勵原則：企業根據員工的貢獻，決定員工的薪酬。第三條 薪資形態

員工工資以月薪制為標準。第四條 薪資結算日

計算期間一月底最后一天為結算日。第五條 薪資發放日

1、薪資的給付原則在每月的10日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發放；

2、因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。

第六條 薪資扣除

除依據法令之扣除額外，其公司各項管理方面之相關費用也由薪資中扣除。

第二章 薪酬構成

薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現崗位（或職位）價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業服務，共同致力于企業的不斷成長和可持續發展，同時共享企業發展所帶來的成果。

第一條 正式員工薪酬構成

薪酬構成=崗位工資+工齡工資+各種福利+津貼+獎金 第二條 試用期員工薪酬構成

1、一般員工試用期為1～3個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定；

2、員工試用期工資依據員工工資系列適用范圍，試用期內享受正式員工所發放的各類津貼。

第三章 構成細則

第一條 崗位工資 即各崗位基本收入。第二條 工齡工資

員工入職半年以上的，每年年終對員工工作表現進行調薪，其基本收入漲幅為5%-15%（入司之日起開始計算），其金額視為工齡工資。

第三條 各種福利

1、社保

員工轉入職半年后，根據新增比例及工作表現檢評合格者予以繳納社保（養老+醫療+生育+工傷+失業）。

2、公積金 方式同社保。

3、法定節假日

元旦、春節；五

一、端午；

十一、中秋節，公司發放福利。

4、婚假、喪假、產假、護理假與哺乳假（依據國家規定）

（1）婚假：達到法定年齡（男22周歲，女20周歲）即可享受3天婚假；晚婚：男25周歲，女23周歲初次結婚即可享受18天晚婚假（包含3天法定婚假）；

夫妻雙方不在同一地區的可享受3天路程假；

（2）喪假：父母、配偶7天；兄弟姐妹5天；其他親屬3天（不包含路程時間）；

（3）護理假：3天，達到晚婚晚育者享受15天護理假； 以上假期假期間全額發放崗位工資，且休假期間不包含公休日。

（4）產假：98天+30天(晚育)+15天(難產)+15天(多胞胎每多生一個嬰兒)A、產前檢查：女職工妊娠期間在醫療保健機構約定的勞動時間內進行產前檢查(包括妊娠十二周內的初查)，且算作勞動時間。

B、產前假：懷孕七個月以上，每天工作期間休息一小時。產假期間發放80%崗位工資，生育津貼與醫療津貼由社保局發放。（5）哺乳假: 授乳時間：嬰兒一周歲內每天兩次授乳時間，每次30分鐘，也可合并使用。生育后若有困難且工作許可，由本人提出申請，經單位批準，可享受哺乳假六個半月。

4、年休假

員工入司滿1年后，每年可享受7天帶薪（崗位工資）年休假。本休完，尚未休假者視為自動放棄，公司不補發年休假工資。

5、工傷假

因工傷導致不能正常上班的，憑借醫院出具的證明可享受工傷假。第四條 津貼 視公司經營狀況，發放一下津貼：

1、交通補貼:每月發放60元；

2、員工生日：員工生日當天帶薪休假0.5天，且可領取一張生日蛋糕券；

3、話費補貼:經理級以上每月100元，職能崗位、設計師每月50元；業務員完成當月任務者80元；

4、公司根據情況不定期組織各種集體活動，活動費由公司承擔。第五條 年終獎金

依據當年經營狀況核算員工年終獎金，具體詳見《年終獎金制度》。

第三章 崗位工資

第一條 裝修顧問、設計師薪資

試用期:崗位工資1200元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資1500元 第二條 辦公室文員薪資

試用期:崗位工資1500元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資2000元 第三條 部門經理薪資

1、業務類

試用期:崗位工資2000元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資2500元

2、職能類

試用期:崗位工資3000元，享有正式員工福利津貼 正式員工：崗位工資3500元

第四章 薪資保密管理 第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除綜合管理部主辦核薪人員、發薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1.主辦核薪及發薪人員，非經批準，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職；

2.探詢他人薪資者，扣發當月1/3基本工資；

3.吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發當月2/3基本工資，如因而招惹是非者視情節嚴重性扣發當月所有獎金或予以停職處分

第四條 薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向綜合管理部查明處理，不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規為準。

第二條 本制度自公布之日實施，執行中的有關問題由綜合管理部負責解釋。

第五篇：薪酬管理

1.基本薪酬是指企業根據員工所承擔的或完成的公眾，或根據員工所具有的完成工作的技能和能力，而向員工支付的穩定性報酬。

2.可變薪酬是指薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分，也稱為浮動薪金或獎金。

3.戰略性薪酬管理就是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

4.全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎勵作出貢獻的個人或團隊的系統。

5.薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。

6.法律規定的養老保險又稱老年社會保障，是社會保障體系中的重要內容。它是針對退出勞動領域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。

7.一般來講，管理人員通過別人來完成工作。他們做出決策、分配資源、指導別人的活動從而實現工作目標。也就是說管理人員是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的。

8.最低工資是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。

9.（1）勞動者與用人單位之間的薪酬關系是雙方勞務關系的基本構成部分，是以雇傭為前提條件的。（2）薪酬關系是一種交換關系。（3）既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的。而雇傭關系又是一種約定關系，所以薪酬關系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成的約定的產物。（4）對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者選擇某種特定“活法”的物質保證；對勞動單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者選擇這種“活法”做出的物質承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本所作的補償。（5）作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態的，也可以是非實物形態的，但貨幣形態是其基本形態。

10.（1）沒有薪酬溝通環節。（2）高薪就是高激勵。（3）加班加點不加錢。（4）盲目開展培訓。

11.薪酬體系的類型有職位薪酬、績效薪酬體系、能力薪酬體系。

職位薪酬體系：根據員工所承擔的職位職責大小、工作內容的復雜程度、工作難度等因素來進行職位評價，并以職位評價的結果來確定員工的工資。

績效薪酬體系：是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某種衡量指標的變化而變化的一種薪酬體系。

能力薪酬體系：強調以人付酬的理念，它不是根據職位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關的知識、技能和能力的高低來確定其報酬。

12.員工福利的作用是兩方面的，一方面是對企業的作用，另一方面是對員工的作用。

福利對企業的作用主要為：（1）能吸引和留住人才；（2）有助于營造和諧的企業文化，強化員工的忠誠感；（3）享受國家的優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性。

福利對員工的作用。員工之所以喜歡福利，是因為福利除了具有一般的薪酬功能外，還有以下特殊功能：（1）對員工而言，可以使員工家庭生活及退休后的生活質量獲得保障，無后顧之憂。（2）集體購買的優惠或規模經濟效應。集體購買比個人購買更具有價格方面的優勢。

（3）員工偏好福利的穩定性。（4）平等或歸屬的需要。

13.影響薪酬預算的因素有很多，一般從外部環境與內部環境兩個方面分析。

薪酬預算的外部環境分析：（1）經濟成長情況與勞動生產率；（2）勞動力市場的供求、競爭狀況；（3）當地物價的變動；（4）政府的宏觀調控。

薪酬預算的內部環境分析有兩個重點：（1）歷史薪酬增長率情況；（2）企業當前薪酬支付能力。