第一篇：重視人才管理+整體薪酬回報+實現企業價值

重視人才管理+整體薪酬回報+實現企業價值

盡管大多數企業都認識到，當前企業之間的競爭，實質上是人才的競爭，但是在實際工作過程中，卻對人才的使用、激勵、開發等方面都存在許多誤區。

1、重視人才貢獻，忽視人才需求

人才價值不僅表現在人才對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，忽視人才個人的需要，從而挫傷人才的積極性，也就談不到創造性地開展工作。

2、重視人才儲備，忽視人才浪費

受生理、心理、社會環境和科學技術等因素的影響，決定人才的培養和使用有其周期性特點，即人才的時效性。即使是高素質人才，如果不能發揮作用，其擁有的知識和技能也會逐漸過期甚至失效。有的企業為了今后自身的發展，廣攬人才，以形成人才儲備，致使出現“大才小用、用非所學”現象，無形中造成人才能力不能正常發揮，從而出現人才浪費。“人才高消費”現象就是具體的反映。

3、重視人才學歷，忽視人才能力

文憑已成為現代社會人們受教育程度的重要標志。許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因，沒有學歷或文憑，因而無法提拔和重用。企業在用人時，往往注重人才的學歷，忽視人才的素質和實際能力。有的企業選拔人才時以學歷為條件，忽視人才的道德修養，致使一些不合格的人走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂，以至于帶來經濟上的損失。

4、重視人才績效，忽視人才差異

人才學家經過研究發現，不同類型人才在工作中的行為方式、思維路線和成果類型各不相同。企業在用人過程中常出于對利益的追求，十分重視人才對企業的貢獻，認為人才應當帶來效益，而沒有考慮到人才的差異。因而一旦效益不理想，則對人才求全責備。有的企業甚至給人才制定相應的效益任務要求完成，給人才形成巨大的壓力，往往也得不到好的效果。

5、重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件

引進或培養人才也是一種投資，必然會給企業帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權力、責任范圍、人際關系等方面。用人環境和條件是人才發揮效能并帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資、高福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創造發揮才能的環境，使人才無法順利地開展工作，自然也就談不到為企業帶來效益。

6、重視人才才干，忽視人機協調

人機協調是指人才能力類型、能級水平和知識結構與工作崗位的要求相適應，使人才的作用得到充分發揮。反之，人機不協調，將限制人才作用的發揮。企業重視人才才干、忽視人機協調將導致人才用非所長，往往出現工作效率低下、不安心工作的后果。

7、重視物質獎勵，忽視精神激勵

物質獎勵和精神激勵是企業中常用的激勵手段。企業常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，往往能夠取得一定效果。人才作為企業人力資源中的較高層次，更重視精神激勵。精神激勵對于激發人才的工作熱情、滿足自我發展需要、提高工作效率具有不可忽視的作用，許多企業至今仍然沒有意識到這一點。

8、重視人才使用，忽視人才培養

心理學家認為，人尚有相當部分的潛在能力沒有被認識并發揮出來。發揮潛能可以大大地提高工作和學習效率，并帶來驚人的收益。教育和培訓不僅是挖掘潛能的重要方式，同時也是適應科技發展、知識更新的重要手段。由于人才已經具備了較高的文化素質和能力，不少企業認為，人才在于使用，因而無需對人才進行培訓。這種觀點不僅不利于人才潛能的發掘，更不利于人才的發展和提高。

9、重視人才引進，忽視人才使用

人才的本質、特征在于其所進行的創造性勞動。只有在企業經營管理活動中真正以自身創造性實踐為企業和社會做出貢獻的人，才能稱為人才。許多企業注重如何吸引人才，想方設法招募人才，但對人才進入企業之后如何發揮作用、需要什么樣的條件和支持很少過問，使得不少人才發出“英雄無用武之地” 的感慨，“跳槽熱”也反映出企業在用人方面的不足。

10、重視組織穩定，忽視人才流動

人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，一方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面，借助人才流動，調整企業人才結構。不少企業從組織穩定的角度出發，為人才流動設置了許多障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這種做法實際上大大降低了企業對人才的吸引力，損害了企業形象。

11、重視人才數量，忽視人才群體結構優化

合理的人才群體結構不僅能夠充分發揮人才的才能，而且能以人才在年齡、學歷、專業、能力等方面的互補，形成人才群體的整體效能。企業在引進人才的過程中，通常注重人才的數量，但不考慮人才的層次結構是否合理，是否有助于在個人能力充分發揮的同時，實現人才群體結構的規模效益。

12、重視外部人才引進，忽視內部人才開發

企業獲取人才有兩種渠道:外部引進和內部開發。兩種渠道各有利弊。不少企業將兩種方式有機結合，以利于人才選拔。但有的企業注重引進外部人才，既可在短期內擁有相當數量的人才，又可降低培訓開支，因而忽視對內部人才的開發，特別是內部潛在人才的挖掘和培養。這樣不但不利于現有人才資源的合理利用，同時也挫傷內部員工的積極性。

人才管理工作是一個系統性的問題，企業應該從宏觀和微觀上對人才進行管理，做到“人盡其才”，為企業可持續發展提供支持。

薪酬激勵制度的管理及分析

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，因為人是企業能對自身進行變革以適應環境變化的唯一動力。如今，中國已經加入WTO，涌入中國的跨國企業的本地化趨勢越來越明顯，人才爭奪戰在各行各業展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國傳統的人力資源管理制度帶來了巨大的沖擊和挑戰。如何獲得人才，留住人才，用好人才已經成為企業首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優勢，從而帶來市場競爭中的巨大優勢。因此，如何設立一種適合企業發展的薪酬激勵制度，就成了企業在競爭中獲勝的必要保證。

一、我國企業要真正樹立以人為本的人本管理觀念

人力資本是企業資源中最為活躍和最為重要的因素，是第一資源。不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已經不再是現代企業生存發展的決定性因素。

1、企業員工滿意度對實現企業價值最大化起著重要的作用。

以顧客為中心的經營理念已經被越來越多的企業所接受，這里的顧客不僅僅是指企業的客戶，還包括內部職工。通過服務利潤鏈我們可以清楚的看出企業員工的重要性。

從下圖的服務利潤鏈可以看出，企業內部服務質量受企業利潤和增長潛力的影響，而企業的利潤增長來自于忠誠的顧客，顧客忠誠度又來源于顧客滿意，顧客滿意受到外部服務價值的影響。而外部服務價值又是由那些滿意的員工創造的，員工的滿意度來自于企業內部的服務質量，這是一個環環相扣的服務鏈條。留住員工

員工的生產效率

營業額增長

獲利能力

2、樹立人本管理觀念。

企業要真正樹立以人為本的人力資源管理觀念，就必須做到：

首先，以人為中心，把人力資本因素放在中心地位。人本管理重視對人的開發激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。了解員工的需求，通過良好的薪酬激勵制度予以滿足。

其次，愛護員工，主動改善員工的工作條件和生活條件。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計薪酬制度，才能激發員工的工作熱情。在我國實際情況中，大部分企業沒能做到這一點。很多企業面臨減員增效、提高競爭能力的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件努力，造成員工隊伍的凝聚力和向心力不強。

最后，要讓制度去適應人，而不是人去適應制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業制度去適應人，使每個員工都能達到自我管理。這樣才能激發出員工的工作熱情和高層次需求。人對于金錢的追求欲望是一致的，但對于文化修養和文化素質較高的人來說，單純的物質激勵作用變弱，精神追求增強。因此，企業的薪酬激勵必須從事業發展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優秀的人才。

二、傳統的薪酬激勵制度存在的問題。

我國傳統的薪酬激勵制度從根本上說是以企業（雇主）導向為中心的制度，存在著許多與現代化經營相背離的問題。

1、片面理解薪酬的含義和構成。

我國企業對薪酬的理解還停留在工資等物質激勵的層次上，其實工資只是薪酬構成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企業對個人的表彰、謝意等等，這些都是薪酬的有機構成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因素，可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業中，長期以來大量使用工資這一單一的激勵形式，對員工的各種需求不加區分。因此，這種激勵制度對于年輕的、剛參加工作的員工可能會起到作用，但是對于事業已經小有成就的員工來說，作用并不明顯。

2、傳統薪酬激勵制度的導向不清，激勵作用不足。

我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20 世紀90年代國企改革的背景下實施的，當時這種制度確實對調動職工積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要。在目前的企業員工構成中，各種人員的分工越來越細，專業化和科學化已經成為目前企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此建立科學的、合理的、針對不同專業分工的薪酬激勵制度已經勢在必行。

三、建立整體薪酬回報激勵體系，真正做到以人為本。

200x年春，ACA（美國薪酬管理協會）頒布了一個人力資源管理的新名詞——整體薪酬回報（Total Rewards）的定義手冊，規定整體薪酬回報包括三個主要的內容：薪水、福利和工作經驗的豐富。

1、整體薪酬回報的組成要素。

（1）直接財務酬勞。包括基本工資、現金津貼、獎勵、以及企業股權等。這部分是整體回報中最基本的組成部分。

（2）間接財務酬勞。包括健康和福利提供、帶薪休假、退休計劃、額外補貼、以及個人賞識。

（3）工作內容。這代表了工作自身的質量，包括工作提供的多樣性、挑戰性、重要性以及其意義，還包括了員工工作表現的反饋和影響。

（4）職業生涯價值。包括了個人成長機會、能力提高、組織團隊進步、以及雇傭關系的穩定安全。

（5）從屬關系。代表了員工因為與企業之間的聯系而衍生出的歸屬感。來自于員工所服務的企業自身享有的良好聲譽，或者企業所提供的員工與員工、員工與團隊之間的良好氛圍。

2、整體薪酬回報的優點

整體薪酬回報是以員工為導向的薪酬激勵體制，它符合現代企業顧客導向的經營觀念，這是對傳統的以企業（雇主）為導向的薪酬激勵觀念的重大變革。它關注當今社會企業管理層次減少，管理崗位數量下

降所帶來的晉升機會不足的現象，在薪酬中提供了發展機會的激勵。整體薪酬回報突出了將企業的利益和個人利益協調起來并使之最大化的共贏思想，運用了系統管理的思想，擴充了薪酬的內容，不僅使企業對于人力資本的投資和激勵更加具有競爭力，也真正體現了以人為本的人本管理思想。與傳統的薪酬激勵相比較，整體薪酬回報具有以下的優點：

（1）、整體薪酬回報可以滿足人們不同層次的需求，更能激發出員工的內在潛質。人本管理的本質就是要以人為中心，滿足職工不同層次的需要。隨著人們對價值感認同的轉變，員工對于工作以及它能給員工個人帶來的回報有了更多、更高層次的價值訴求。如果按照馬斯洛對需求的劃分，傳統的薪酬激勵只能滿足職工生理和安全等低層次的需要，整體薪酬回報所包括的內容涵蓋了馬斯洛需求論的各個層次。傳統的薪酬激勵存在著種種弊端，包括高強度的緊張工作、令人壓抑煩悶的工作環境、事無巨細一把抓的管理方式、對員工長期投資重要性的忽略、大鍋飯式的獎勵制度和虛假空泛的工作評價。而整體薪酬回報則可以從各個方面來發揮人員的潛能，例如根據個人需要制訂的靈活的工作時間安排、提供并且肯定準確的工作反饋、根據個人情況制訂的福利制度、有規律的員工會議、突出員工個人績效的重要性、有利于提高效率的工作環境。

（2）、整體薪酬回報可以在抑制薪酬成本支出的同時提高員工的忠誠度。整體薪酬回報包括了企業的一項重要成本支出，而且對于許多企業而言，這項成本存在不斷增加的壓力。一個完善的整體薪酬回報方案使得企業在薪酬方面的成本支出擺脫了與企業發展缺乏聯系的因素，而指向與企業發展和提高工作效率更加密切的因素。許多企業都在想方設法一方面減少財物支出、另一方面提高員工忠誠度。將薪酬重新定位為員工通過為企業工作所能得到一切東西是一個很好的切入點。

（3）、指導企業制定策略，加快反應速度。隨著經濟發展和環境競爭的加劇，企業越來越關心內部運作中能否傳達清晰準確的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整體薪酬回報方案則成為了一個關鍵信息中轉人——企業可以通過它將各項有關員工的因素結合起來，并向員工傳達信息。同時，整體薪酬回報可以幫助企業借助薪酬這個最直接的手段，理清對于企業發展而言，員工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而細節指標也可以幫助各個層級的管理人員迅速對其管理的員工工作內容要求做出反應，從而提高整個組織的反應速度。

整體薪酬回報對于我國企業，尤其是以知識資本為基礎的高新技術企業，在設計薪酬激勵體制，增強員工忠誠度，使人力資源戰略始終協同于企業的總體戰略方面，具有明顯的參考借鑒作用。但是由于中國固有的傳統文化的影響和現實社會發展程度的制約，我國企業對于整體薪酬回報方案的引入必定是一個逐步的、選擇性吸收的過程

第二篇：企業人才激勵與薪酬管理

企業人才激勵與薪酬管理

識經濟時代。人已成為決定企業競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟發展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業人力資源管理的重要環節對企業的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現代經濟增長理論表明，一定區域的經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事工作的重要方面，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度又反過來影響企業戰略目標的實施。

二企業人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業發展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現薪酬管理的創新必須要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業發展戰略，制定企業的薪酬制度

企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。

其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。第一論文范文網 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第三篇：重視企業人才隊伍建設

重視企業人才隊伍建設

人才是最寶貴、最重要的戰略資源，是企業未來發展的最重要的核心資源之一。所以如何吸引最好的人，選擇最好的人，培養最好的人和保留最好的人就成為了人力資源管理中一非常重要的工作職責，也是企業人力資源規劃和實施的主體內容。

一、建立科學的人才引進培育體系，全面優化人才隊伍結構必須堅持以市場為導向，由重數量向重層次、重質量轉變。首先，企業應該通過不斷打造企業硬件和軟件設施，通過品牌能力來使得能夠吸引社會上優秀的人才。在人才培養上，首先要針對各類人才的不同特點和成長規律，進行分類指導和培養，使人才各盡其能。對于優秀人才要能吸引，還要用得好，留得住，同時還需要注重應屆畢業生的引進，通過自己的培養，為企業的建設和發展做貢獻。

二、建立合理的用人體系，創造有利于人才成長的良好環境。人才的活力取決于機制和環境，企業要營造有利于優秀人才健康成長的良好氛圍。具體來講，一是要創造人才有所值的新環境。大力改善人才的生活、工作條件，實施高強度的激勵手段，高度重視解決人才待遇問題。建立競爭性的報酬體系，使能力工資或效益工資數倍于基本工資。鼓勵人才大膽創新，追求新技術，創造高效益。實施對突出人才特殊分配和獎勵辦法，穩定關鍵人才隊伍，推行實實在在的舉措，解決其后顧之憂。在人才激勵與保障措施方面，要本著量力而行、兼顧一般的原則，適當拉開人才尤其是有專長、有絕招的特殊人才與普通員工的收入差距，體現能者多勞、能者多得。二是創造事業留人的新環境。包括給人才提供足夠的用武之地，構建先進的企業文化，給人才以堅定的信念支撐等。企業領導要從企業發展大局著眼，甘做引路人，勇當鋪路石，做人才成就事業的導師。三是創造感情留人的新環境。企業領導要把穩定人才隊伍作為工作的重點來抓，要與人才隊伍加強溝通，架起感情橋梁，凝結起感情紐帶，做廣大人才的貼心人，創造留人拴心的良好環境。

三、建立績效考評體系，強化對人才的激勵措施完善以市場機制為內核的用人機制，必須注重深化人才使用的競爭機制、激勵機制和約束機制，增強人才“有作為才有地位”的觀念。要根據企業的實際，制定完善績效考核制度，將定性考核與定量考核結合起來。同時，要結合企業的用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升發揮應有的激勵作用。

考核體系必須全面分析人才行為和工作成果的特點。績效考評必須注意“公正、公開、公認”的要求，考評標準本質上應該是統一的，但必須對不同的職務和工作設計出有針對性的考評項目。必須建立合理的、相對穩定的制度和規范的操作程序，才能使績效管理持續有效地開展下去。在績效考評的基礎上，建立企業人才信息庫，為人才的培養和使用提供依據。通過建立科學的員工薪酬制度、績效考核制度形成企業特有的人才激勵機制。

四、建立人才整合體系，提升團隊綜合競爭力人才資源的開發和利用，歸根到底是為了企業的發展，是為了提升企業團隊的綜合競爭力。因此，必須在發揮人才個體效能的同時，形成人才團隊的合力，這樣才能做到優勢互補。為此，要倡導團隊精神，做好人才的有機搭配，形成工作合力。

第四篇：酒店管理理論如何重視員工自我價值的實現

酒店管理理論如何重視員工自我價值的實現

旅游業在國民經濟和社會發展中發揮著重要作用。酒店是旅游產業一個不可或缺的組成部分。目前，我國酒店業在規模迅速擴張并朝著集團化方向發展的過程中出現了一系列的瓶頸問題，而激勵體系是其中的關鍵所在。因此，如何提高酒店員工的滿意度，建立系統的激勵體系，充分調動酒店企業員工的積極性和創造性，以實現企業的目標，是值得研究的課題。

一、激勵機制在酒店業人力資源管理的作用

第一，把握激勵機制的人性化特點，是酒店人力資源管理水平提高的關鍵。酒店業的生產經營活動是靠人來進行的，因此，使參與酒店活動的人始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，是酒店人力資源管理的重心。把握激勵機制的人性化特點，改變管理者的思維模式，建立起適應酒店特色、時代特點和員工需求的開放型的激勵體系，提高酒店人力資源管理的水平，成為現代酒店業發展的關鍵。

第二，正確使用激勵機制，是提高酒店員工素質，完善酒店工作制度的重要手段。加強對員工的培訓，使員工與酒店一起成長。員工通過培訓，可以改變其工作態度，增強素質和能力，提高企業運作效率和銷售業績，從而完善酒店工作制度。

第三，激勵機制是酒店人力資源管理的良性競爭機制。運用激勵機制把競爭引入酒店業人力資源管理中，建立以競爭為主要形式的有效管理機制，是現代酒店業管理的重要環節。

二、我國酒店業激勵機制存在的問題

世界旅游組織（WTO）預測，21 世紀初期世界最大的旅游市場是中國，中國酒店業能否適應21 世紀最大旅游市場的需要呢？WTO 專家費雷多先生在考察了我國14 個城市112 家涉外酒店后認為，中國酒店的硬件———有形設施已趕上國際水平，但酒店人

葉予舜4/4/2013 12:32:30 PM

員的素質、管理水平和服務質量都落后于同行業的國際水平。

酒店人力資源的利用和管理，就是要求酒店的各級管理者學會運用現代管理學、心理學的激勵原理，最大限度地挖掘員工的潛在能力，充分調動他們的積極性，激發其主動性和創造性，使酒店有限的人力資源發揮出盡可能大的作用。目前，我國酒店業的激勵機制普遍存在如下問題：

（一）缺乏良好的企業文化

企業文化直接影響著企業員工的價值觀和職業操守。當前酒店業中普遍存在兩種企業文化：一種是“以老板為中心”的企業文化；另一種是“以顧客為上帝”的企業文化。兩種不同的企業文化會培育出不同素質和理念的員工，因而在工作中會給客人以不同的感受。

（二）缺乏培訓與發展機會

培訓是酒店的一項關鍵工作，它關系到酒店的生存和發展。酒店管理層對于員工的培訓存在著矛盾的心理：一方面，由于市場競爭的激烈，酒店經營的利潤有所降低，而培訓需要經費；另一方面，酒店業人員流動頻繁，酒店決策者對培訓的投入有所顧忌，不愿意為他人作嫁衣。這種矛盾心理限制了酒店對培訓的投入，直接影響了酒店人員的素質提高。

（三）薪酬福利缺乏競爭力

經濟的持續良性發展，給個人的發展帶來了更多的就業選擇機會。國內多數酒店實行的是按崗定級定薪，一般員工的工資大體上由基本工資、效益工資以及福利三部分組成。員工在酒店中要提高報酬是不容易的，只有通過職位的升遷或極優秀的表現而得到獎勵，在一般情況下，員工的工資只是被動地與酒店的經營狀況相結合。薪酬結構的呆板，使得薪酬對于員工的激勵作用不強，一些素質較高的人才紛紛流向更有發展前途的其它行業，從而放棄在酒店發展的機會。

（四）對員工的潛能開發重視不夠

人們在選擇職業時往往希望通過該職業獲得一定的技能，即通過職業掌握技能，但是

對于服務行業尤其是酒店行業而言，屬于人們常說的“吃青春飯”的職業，這使得人們在選擇酒店職業時有所顧慮，同時由于酒店對開發員工潛能重視不夠，沒能建立起適于員工主觀能動性發揮的機制。

三、我國酒店業激勵機制的構建與創新

（一）建立“以人為本”的企業文化

酒店文化是酒店在經營實踐中形成的價值觀和行為方式的整合體，是一種濃縮于酒店每個成員而又獨立于酒店活動之外的酒店精神。優秀的酒店文化成就優秀的酒店，甚至可以成就百年老店。酒店文化沒有好壞之分，適合的才是最好的。任何企業文化的價值本質都是以人為本，激發員工的凝聚力和創造力，從而形成一種催人奮進的企業精神和良好的企業氛圍。酒店文化更是如此，“以人為本”要貫徹到酒店文化建設的每一環節。如果酒店把“以人為本”作為企業管理的信念，那么，我們就必須創造出一個與“以人為本”一致的文化環境，即酒店員工的行為和企業倡導的價值觀一致；顧客的反饋意見和企業的價值觀所期望的結果相一致； 酒店對待員工的價值觀和對待客人的價值觀相一致。

（二）建立科學的培訓制度

服務基本上是由人表現出來的一系列的行為，它是由服務人員提供的。服務人員的服務意識、服務技能、服務心理對服務質量具有極大影響。要確保服務質量的一致性，就必須對酒店服務人員進行系統嚴格的培訓。

首先是酒店意識培訓。它包括:(1)服務意識。服務意識是指酒店服務人員在與賓客交往中油然而生的一種為賓客提供服務的欲望。(2)服務質量意識。服務質量是酒店賴以生存和發展的生命線。(3)禮節禮貌意識。酒店員工是為紳士淑女服務的紳士淑女，禮節禮貌知識是必須要掌握的。(4)團隊協作精神。酒店服務是個整體，每個服務人員都處在服務鏈中的不同環節，需要其他員工的配合或支持。優質服務是各部門通力協作的 結果。其次是服務技能培訓。高質量的服務是酒店業追求的目標，而高質量的服務必須

由高素質的服務人員來提供。良好的服務技能是提供優質服務的基礎。無論是前臺接待人員、收銀人員還是餐廳服務人員、客房服務員，都必須經過服務技能培訓，掌握嫻熟的服務技能，才能為客人提供高質量的服務。最后是職業感培訓。職業感是指員工的敬業愛崗精神和對本職工作的高標準要求，以及由此而產生的崗位榮譽感。在一些基本服務要求上，員工職業感的作用是顯而易見的。比如，新員工上崗后對一些基本制度如儀容儀表、禮節禮貌的遵守有時反而勝過一些老員工，原因是新員工初到崗位，對崗位的新奇、珍惜促使其更加努力地去做好本職工作。

（三）建立富有競爭力的薪酬福利制度

薪酬福利是員工工作回報的主要組成部分，也是影響員工滿意度的直接因素，是員工最為關注的方面。根據我國酒店業的經營情況和社會環境，為要完善員工的薪酬福利 體系，加大對員工的投資力度，改善員工的生活配套設施和保險、醫療、假期等福利項目。

1.建立科學的工資制度和工資結構。工資是員工對工作回報滿意的第一感覺，也是酒

店激勵員工的基本手段。合理的工資制度和工資結構不僅可以節約酒店的人工成本，而且可以最大限度地發揮員工的潛力，創造良好的經濟效益。在工資制度方面，可采用浮動工資制，將員工工資與酒店總體經濟效益直接掛鉤，使員工收入與酒店收入緊密相連，創造“命運共同體”，激發員工努力工作。在工資結構方面，可以使工資內容多樣化，并且向員工工作技能和綜合素質的提高方面傾斜，從提高酒店營業收入，保證員工基本生活，穩定員工隊伍，促進員工成長等方面多作考慮。

2.福利待遇。隨著企業人才競爭的加劇和管理理念的不斷創新，有實力的企業開始重

新看待高薪與福利的關系。企業福利作為一項激勵、吸引保留員工的手段，應從以下方面加以改進：首先，增加福利計劃的透明度。企業有必要向員工介紹福利的內容和相應的貨幣價值，簡明易懂地介紹各種收入和各項額外的福利；企業應為員工制作福利手冊，其中包括企業為員工提供的所有福利項目及其費用數額，員工享受這些福利待遇的具體程序等。其次，設計更富吸引力的福利政策。目前，一些國內

外的大酒店經常采用下列福利項目來吸引和保留人才:（1）住房性福利：房租補貼、購房低息貸款。（2)金融性福利:持股計劃、儲蓄計劃等。（3)教育培訓性福利:員工的脫產進修、短期培訓、學費報銷計劃等。（4)文化性福利:為員工祝賀生日，集體旅游，提供體育鍛煉設施、俱樂部會員卡等。（5)假期：按照員工的工作年限，適當增加員工帶薪年假天數。（6)安排員工獎勵旅游：在企業預算允許的范圍內，可以針對一些需要長期留用的人才和業績表現突出的員工采取上述做法，使企業的福利制度成為有效的員工激勵手段。

（四）重視員工自我價值的實現

按照馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現的需求。這種自我實現，體現了人的本性的最高價值。酒店的激勵制度要想有效地發揮其應有的作用，前提就是因地制宜地滿足員工的不同需求。因此，酒店管理者必須從以下幾個方面注重員工自我價值的實現。

1． 重視個人需求。了解員工的個人需求并盡可能地加以滿足，這是現代管理的重要標

志之一。每一個員工的需求各有側重，管理人員應從各個不同的側面了解并滿足大家普遍關心的問題，如工資和生活條件、福利待遇、住房問題、業余生活等等，盡管繁瑣，酒店管理人員也應高度重視。

2． 適當放權，讓員工參與管理。員工是否具有主人翁態度決定了員工的工作熱情、對

酒店的忠誠度等等。適當放權體現了酒店對員工的信任。讓員工成為酒店的主人為酒店的經營決策出謀劃策，能提高員工的能力和自信心，對酒店管理層的信賴感也隨之增強。同時，酒店要建立起由下至上的溝通渠道，及時反饋員工的意見與建議，形成酒店的民主化管理氣氛，客觀上也滿足了部分員工參與管理的愿望。

3． 建立合理的員工職業生涯規劃。一個人進入職場以后，并不等于他（她）就能勝任

這一職業，更不等于能獲得發展。每個員工都會有從現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈愿望和要求。如果一個組織能夠為自己的員工進行設計，讓他（她）看到自己在這個組織的希望、目標，就能夠達到穩定員工隊伍的目的。有的員工希望通過努力晉升為管理者；有的則只想在專業上獲得提升，因此，酒店應該采取雙重職業途徑的方法來滿足不同價值觀的需求，但同時必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

第五篇：企業薪酬管理

【企業進行崗位價值薪酬設計前的準備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業決策層（如董事長或總經理）擔任組長，主管副總或總監擔任副組長，人力資源部人員擔任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營銷部、生產部）負責人；

● 財務人員：指財務部負責人；

● 分子公司負責人：指下屬各分、子公司總經理；

● 員工：部分員工代表。

總結：以上人員組成可簡稱“管銀子員”。

第二步：進行工作分析方法培訓

在正式的工作分析工作全面開展前，應由人力資源部組織，對工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓，說明工作分析的意義、對企業的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達到掌握與熟練運用程度。

第三步：準備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業各類現行相關資料，包括：

1.企業組織架構圖；

組織架構圖揭示了當前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關系，以及在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。

2.企業業務流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責說明；

4.各崗位現行職位說明書。

第四步：開展工作分析的具體實施

搜集了工作分析的各項原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過程中應注意以下事項：

1.管理人員應指導、輔導下屬崗位人員填寫相應工作分析文件；

2.工作分析小組成員應以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應及時提供各項技術輔導。

第五步：審核信息，提取相關內容

對回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經過以下幾項步驟進行審核、提取：

1.由崗位任職人員的直接上級進行初步審核、修改、確認；

2.工作分析小組成員展開討論，對任職資格、崗位職責設定進行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準頒布

在以上步驟的基礎上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經工作分析小組討論通過后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說明書、工作分析表等），由企業決策層批準頒布后執行。

【示例】：

CEO工作分析表