第一篇：試論企業人才資源的開發途徑

試論企業人才資源的開發途徑

論文摘要：從正確地選拔和培養人才、吸引人才、留住人才等方面淺議企業人才資源開發的主要途徑，從而闡明了人才資源是一切生產資源中最重要的因素，是企業重要的戰略資源，企業只有開發高質量的人才資源，才能滿足企業降低成本的需要，增強企業的競爭力，使企業在知識經濟的大潮中立于不敗之地。

論文關鍵詞：企業；人才資源；培養人才；吸引人才；留住人才

所謂企業人才資源開發是指企業為充分發揮人的才能而進行的一系列活動，包括選拔人才、培養人才、使用人才、管理人才、引進人才、充分發揮各種人才的積極作用等等。企業應從本單位實際情況出發，充分發掘企業現有人才的潛力，有效地發揮企業現有人才的作用，廣泛地選拔人才。同時企業更要有計劃地對職工進行培訓，通過多種途徑不斷造就人才。對每一個企業來講，人才的培養和教育仍是人才資源開發的首要途徑。下面以筆者所在的南陽鴨河口發電有限責任公司（以下簡稱鴨電公司）為例談談企業人才資源的開發。

一、鴨電公司概況

鴨電公司是按照現代企業制度建立的一個新型發電企業，是國家重點工程項目，規劃裝機容量310萬kW，一期2×350MW和二期2×60MW燃煤發電機組，分別于1999年和2007年投入商業運行。公司有職工513人，本科以上文化程度147人，僅占職工總數的30%左右，低學歷人員所占比例比較大。公司職工平均年齡為33歲，青年職工占總人數的85%左右。根據公司目前現狀和發展趨勢，公司的人才資源開發還存在著巨大的潛力，為適應新型發電企業對高素質人才的需求，我公司加大了對人才資源進行充分開發和利用的工作力度。

二、企業人才資源開發的組織

企業人才資源開發工作涉及面廣，關系到企業員工的切身利益，因此必須加強組織，成立專班，落實專人，明確職責，分步實施，穩步推進。為此公司制定了《人力資源開發規劃》和《年度培訓計劃》，負責公司員工的業務和技能培訓的組織與實施、在職職工的學歷教育和繼續教育的管理、職業技能鑒定和職稱評定的管理工作以及公司人才資源開發方案的制訂和組織實施工作。

三、公司人才資源開發的具體途徑

1.正確地選拔和培養人才

在電力行業和電力市場不斷深化改革和發展的今天，人才的競爭顯得十分激烈。鴨電公司作為電力系統首批按現代企業制度建立起來的企業，在最初全面招聘人才的基礎上，采用多種手段、通過多種渠道和構建多種機制有效地從員工隊伍中發掘各類人才。

公司加大內部人才培養力度，立足盤活企業內部人才存量，逐步提高企業需求人才的數量和質量。根據企業目前發展現狀，應注重企業內部人才的培養，盤活本企業現有人才存量。調配和有效利用現有人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮智力的積極性，是企業降低成本、提高經濟效益的有效途徑。就鴨電公司而言，在培育人才方面要堅持貫徹當前和長遠需要相結合、理論和實際相結合、普遍提高和重點培養相

結合的方針，加快人才的培養和教育步伐，強化對管理人員、專業技術人員和廣大職工的培育培訓工作。培養和開發企業內部人才，主要做以下幾方面的工作。

一是建立和完善后續學歷教育制度。學歷教育作為基礎性和普及性的人才開發途徑，目標是使人才獲得比較系統的知識體系，為以后從事的工作打下良好基礎。公司本著廣開學路、大開才路的原則，全面貫徹落實《國家電力公司職工教育培訓暫行規定》，每年按專業技術人員工資總額2%的標準落實繼續教育經費。根據公司目前青年員工多、學歷偏低的現狀，為盡快提高全體員工的整體素質，公司把人才的教育培訓納入了企業發展的規劃之中，建立健全了員工后續學歷學習制度和經費保障制度。制訂了《職工學歷教育管理辦法》，鼓勵崗位成才、自學成才，支持員工參加自學、業余、函授等不脫產形式的學習或進修提高專業理論水平。凡通過電大、函授、自考、成教等形式獲得國家承認學歷的員工，可享受同等學歷待遇，并可按公司規定給予一次性獎勵。公司還針對實際情況，由企業和學校聯合辦學，開辦了企業管理大專班、電廠熱能動力大專班和專升本三個班，利用業余時間將老師請進來對員工進行授課、考試，取得了很好的效果。通過以上政策的實施，使公司本科以上學歷人員達到60%左右，大專以上學歷達到90%以上，使公司擁有了大批高素質人才，為公司的持續穩定發展提供了可靠保證。

二是加強職工全員培訓工作，全面提高企業人才素質。公司的培訓工作要面向生產服務，堅持“學用一致，按需施教，注意實效”及“干什么，學什么，缺什么，補什么”的原則，突出系統性、實用性，注重能力的培養和技能的培訓。按照崗位規范標準的要求和生產、管理的實際需要進行培訓，切實提高在職職工的理論知識和技能操作水平。企業結合自身的經營特點和發展規劃，建立、完善專業技術人員和管理人員的崗前培訓、任職培訓、知識更新培訓和專業技術業務培訓制度。堅持從提高職工隊伍整體素質出發，把培訓作為提高隊伍素質的根本措施，在優化培訓資源配置的基礎上，有計劃、分層次、多渠道地開展全員培訓，主要對高級管理人員進行企業發展戰略和經濟政策培訓，對各類管理人員進行崗位任職資格培訓，對專業技術人員進行繼續工程教育培訓，對操作技能人員進行職業技能培訓。要積極熱情地鼓勵職工自學成才，主動學習和掌握第二技能，通過多種方式的學習和訓練，努力成為一專多能的復合型技能人才。我們將存在于企業組織各部門、各領域的三個層次人員加以區分。其中，基層員工以技術能力的培訓為重點，高層管理者以創新決策為重點，中層管理者二者兼顧，而人際關系能力對各層次人員都很重要。認真抓好員工的初任培訓、任職培訓、轉崗培訓等，使員工培訓規范化、法制化；要實施專業技術人員的繼續教育工程，培養各類專業技術人員和企業經營管理人員的創新能力，促進專業技術人員的知識更新，實現現有人才的增值。從機制上促進人才向高層次、復合型方向發展，以人才的優勢搶占經濟發展的制高點。鴨電公司是按照現代企業制度建立的電力企業，員工比老企業少得多，為保證企業正常生產經營的需要，就需要有一批一專多能的復合型人才。為適應需要，公司針對各部門的實際情況制訂了不同的培訓方案。對運行系統的值班員進行全能培訓，制訂《運行全能值班員培訓方案》，把原來的汽機、鍋爐、電氣等單一專業的值班員培訓成全能值班員。也就是對汽機專業值班員進行鍋爐和電氣專業培訓，對鍋爐專業值班員進行汽機和電氣培訓，對電氣專業的值班員進行鍋爐和汽機專業培訓。經過培訓學習，第一階段達到跨專業監護操作，第二階段達到跨專業獨立操作，進而成長為全能值班員，為公司穩定生產提供了可靠保證。對檢修工堅持一專多能培訓，使檢修工人人都成為一專多能的多面手，在公司機組的日常維護、大小修中充分發揮了一專多能的強大作用。

三是要堅持實行職業技能鑒定制度。全面推行國家職業資格證書制度，發揮其在企業職業培訓、考核、勞動組織管理和工資分配中的引導和激勵作用。在職工隊伍中樹立學歷文憑和職業資格兩種證書并重的觀念，自覺地在提高崗位業務技術能力上下功夫。公司員工按國

家規定的標準要求取得崗位證書，實行持證上崗制度，進一步擴大職業技能鑒定的覆蓋面，嚴格規范鑒定行為，提高鑒定質量，確保職業資格鑒定工作的權威性。同時，對那些在生產中業績突出、實踐經驗豐富、技藝技能高超的優秀年輕操作技術工人，要打破條條框框，實行破格提前鑒定、聘任技師的政策，保證企業操作技能人才的合理配置和使用。

四是要重視并發揮技術骨干的帶動作用。通過組織高技能人才與優秀青年工人簽訂師徒合同，搞好“傳、幫、帶”，使青年工人在實踐中學到更多的經驗和高超技藝，增加本領。通過培訓、交流、研討、攻關、成果發布、技術咨詢、技術服務等靈活多樣的方式，加強技能交流，更多地影響和帶動崗位操作人員刻苦鉆研業務技術，促進隊伍整體技術素質的提高。五是加強思想教育，搞好企業文化建設，提高職工文化品位和綜合素質。日本的經驗表明在經營獲得成功的公司里，居第一位的并不是嚴格的規章制度、先進的設備和科學技術，而是企業文化，因為它能從根本上調動起職工的積極性，全面提高企業的整體素質，使企業戰略目標和戰略方案得到全體員工的正確理解和支持，從而在執行中自覺努力地去完成。優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍。鴨電公司自成立以來就注重員工的思想教育和企業文化建設，將公司辦成學習型、創新型企業，努力在公司內部形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制，使人才資源充分發揮潛力。

2.合理利用人才

深化干部人事制度改革，健全完善公開、平等、競爭、擇優的用人機制，是促使優秀人才脫穎而出、實現人才資源整體開發的重要措施，是建設高素質干部隊伍，培養造就大批高素質人才的治本之策。積極推行競爭上崗，轉換企業用人機制，公司根據發展需要，自主設置專業技術和管理崗位，明確崗位職責，按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，實行競爭上崗和雙向選擇，通過競爭識別人才、發現人才、合理配置人才；完善專業技術職務聘任制，實行按需設崗、按崗聘任、評聘分開、高職低聘的制度。對企業中青年科技和管理骨干，可實行低職高聘，連續高聘三年以上的，可推薦破格晉升相應技術職稱。企業可推行“末位淘汰制”，對于末位人員，解除合同或予以辭退。對競爭上崗人員要層層簽訂崗位聘約，明確單位和個人的“責權利”關系，依據合同進行管理，按照崗位目標責任進行考核；建立人才評價機制，根據崗位特點和企業實際，制定科學、客觀、量化的崗位考核辦法，并將考核結果與選人用人、職務升降、獎懲任免、辭職辭退等制度結合起來，以崗定責，以責定薪，人隨崗動，薪隨崗變，易崗易薪，真正形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。要用好人才，通過使用性開發提升人才價值。人才使用是人才資源開發的關鍵環節。僅僅培養人才、擁有人才是不夠的。人才的價值只有在使用過程中才能顯現出來，并得以提升。人才擁有量的多少，只是潛在地反映組織的價值和創造能力，只有通過使用性開發，才能轉化為真正的、現實的力量。在實際工作中，必須抓好人才配置和使用，要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，不斷提高識才、用才、愛才、聚才的水平，知人善任、廣納群賢，做到“尊重其知識，問計于斯人”，用事業留人、感情留人和適當的物質待遇留人，為人盡其才、才盡其用創造更為良好的條件。

3.留住人才和引進人才

如果企業面對新形勢的發展不能及時補充、調整人才戰略，沒有引進急需的人才，將會在行業中形成一種與其他企業間的人才落差，從而嚴重影響企業在國際國內行業中的競爭力和發展速度。而當前在企業經營活動過程中，知識型人才和專業技術型人才發揮作用所取得的明顯效果和所帶來的經濟效益越來越備受人們的關注和承認。因此，在當前形勢下，企業人才政策的支點應是為知識型人才和專業技術型人才營造適宜的創業環境；而企業人才政策的重點則應是在穩定企業現有人才的同時，積極引進一批企業嚴重短缺的知識型人才和專業技術型人才。

吸引人才需有優惠的政策，事實表明，優惠的政策有磁石般的效應，誰的政策優惠，誰就能夠吸引更多的人才。外企通過高薪酬、高福利等優惠條件吸引公司內大量優秀人才，2009年一年中，鴨電公司有23名優秀人才流失到外資企業，有值長、控制員、技術員等，已給公司的正常生產造成了一定的影響。針對這種現狀，公司應及時出臺相應的政策，制定有關措施和對策，有針對性地做好企業人才資源建設。一是要盡快建立一個“事業留人、感情留人、待遇留人”的人才機制。事業留人，就是要努力為優秀人才提供施展才華的舞臺，使其事業有成，充分體現人才的自我實現價值，這是留住人才的根本保證。感情留人，就是要通過感情投入，營造一個尊重知識、尊重人才、關心人、信任人的氛圍，為人才解決后顧之憂，借助公司的人文環境形成獨具特色的企業文化和企業精神。待遇留人，就是要建立人才使用的管理機制，通過建立完善崗位責任、考核激勵、工資、晉升、獎勵等各項制度，為人才提供相應的優惠待遇，體現其勞動的使用價值。二是制定優惠政策，采取切實有效的措施，做好留住人才和吸引企業急需人才的工作。吸引與活用相結合發揮人才市場在人才資源配置中的主渠道作用，制訂人才引進的優惠政策，采取調動、聘用、兼職、講學、科研等多種形式，大力引進人才，提高企業人才隊伍整體素質。人才引進要做到“三個結合”：一是引進人才要與穩定人才相結合。在大力引進人才的同時，努力創造條件，穩定現有人才，充分發揮現有人才的作用。二是引進人才要與改善企業人才隊伍結構相結合。重點引進企業生產經營急需的實用型人才，以及具有大學本科以上學歷或高級技術職稱的專業技術人才和經營管理人才，努力提高高層次人才在企業人才隊伍中的比例。三是“引才”要與“引智”相結合。吸引和引進企業需要的優秀人才，還要在思想上改變過去引進人才就是調入的概念，接受“不求所有、但求所用”的新思路。企業要結合企業實際，積極探索符合企業自身特點的人才和智力的引進形式。各類人才既可以到企業長期工作，也可以開展短期服務，既可由企業出資、出項目，利用大專院校和科研院所先進的研究設備和高素質的研究人員，共同開發技術項目，也可聘請專家學者為企業兼職顧問，共同研究企業發展戰略，不定期開展科技咨詢和技術指導。

四、結語

總之，企業要積極研究探索人才資源開發的新途徑、新形式和新方法，人才的培養和教育是人才資源發展的首要途徑。要做好人才的培養、引進、使用、管理工作，提高人才資源開發工作的水平。人才資源開發既重視人才數量增長，又注重人才結構和人才質量，既重視選拔高知識層次的拔尖人才，又注意選拔那些通過刻苦自學、長期積累、確有真才實學的人才，從而進一步激發廣大職工學習技術、鉆研業務的積極性。同時，創造有利于各類人才發揮聰明才智的良好氛圍，為企業發展貢獻力量。

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第二篇：企業人才資源開發與利用

人才是企業發展的戰略性資源。面對電力體制改革帶來的機遇和挑戰，必須堅持把人才資源的開發和使用放在優先發展的地位，為企業的長遠發展提供強有力的制度和技術支持。立足需求，開發人才資源。培育人才一定要緊扣企業的人才需求，對企業需要何種人才做到心中有數，有的放矢：一要弄清企業有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清對人才的結構需求，包括年齡結構、專業知識結構、性別結構、氣質結構等，做到結構合理；三要弄清對人才的層次需求，做到搭配得當；四要弄清對人才的數量需求，做到總量平衡。在摸清人才需求的基礎上，有針對性地培育人才。目前來講，復合型的經營管理人才，在行業中叫得響的技術專家，技藝精湛、經驗豐富的技能型人才，是當前電力企業人才培養的重點。

立足內部，盤活人才存量。應該看到，企業內部并不是沒有人才，所謂的“人才危機”，一定程度上源于我們沒有充分挖掘現有人才資源的潛力和使用價值。引進人才是優化結構的重要手段，但單純靠引進解決不了人才短缺的根本問題，因此，對常規技能人才，必須立足于企業自己培養，盤活人才存量，形成人盡其才、才盡其用的良好態勢。應建立企業人才庫和人才交流中心，打破壁壘，互通有無，使人才流動到企業內最適合、最需要的崗位上，實現人才資源配置效率的最大化。要用人所長，發揮優勢，提高人才使用的效率，重點搞好人才的再培訓、再教育，不斷充電，推動人才知識更新，促進低層次人才向高層次人才躍升，形成“才”源滾滾之勢。

立足企業發展戰略，加快人才成長。通過主業和多經發展戰略的需求拉動，依靠管理創新提供的廣闊舞臺，有效地錘煉隊伍，增強隊伍的戰斗力和人才的創造力，為企業發展奠定堅實基礎。

適應主業發展戰略需要，培育一流人才。為了把企業建設成為效益一流，指標先進的優秀供電企業，目前我公司已經超前給專業技術人員壓擔子、出課題，鼓勵他們在工作中建功立業，增長自身才干，增加自身價值，盡快成為與一流設備相匹配的人才。

適應管理創新需要，培養特色人才。企業為了拓展市場，需要大量復合型人才和特色人才，有計劃、有目標地培養一批專業和特殊人才，使他們具有某個領域、某個方面的特殊本領，成為獨樹一幟的能手和權威。培養自己的商務談判人才、招投標人才、投融資人才、成本管理人才等，適應企業發展需要。

要立足于一線和基層，培養實踐型人才。無論是復合型的經營管理人才，還是技術型的人才，都要到基層鍛煉，了解熟悉電力生產流程、安全文明生產管理。在這個基礎上，根據企業需要，尋求各自的發展方向。

創新機制，實施人本管理。人本管理是近些年來國家提出來的一種管理文化，因此，重視人才開發，實施人本管理，是企業管理科學化的重要內容。

建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，做到量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，實現人才的優勝劣汰。人才使用和培養要統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用。對有潛力的人才，要大膽壓擔子、給位子，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才干。

建立完善的教育機制。根據不同的人才，積極探索新的教育培訓機制和方法，走以內培為主、外引為輔的路子。對于搞技術出身，有一定的專業技術知識，但缺乏管理能力的經營管理人員，應以現代工商管理知識培訓和管理能力提高為重點；對專業技術人員，應以知識更新為重點；對技術工人，應以基本生產技能、新技術、新工藝、新設備的操作培訓和一專多能為重點。

建立有效的勵才留才機制。采取多種形式激勵人才，以發展來吸引人，以事業來促進人，以工作來培養人，以待遇來激勵人，以企業文化來塑造人。打破分配上的大鍋飯，拉開優秀人才與一般人員的收入差距，讓人才在經濟上、政治上得到應有的回報。物質激勵與精神激勵相結合，個人價值取向與企業發展相結合，形成企業努力培養人才、人才積極為企業作貢獻的良性循懷。

第三篇：以新觀念開發人才資源

中央提出實施人才強國戰略，既令人鼓舞，也促人深思。怎樣把人口大國建設成為人才資源大國和人才強國？如何審視、判別和選拔任用人才？這些重大問題都需要我們認真研究和解決。其中，以新的觀念、新的視角、新的標準大力開發人才資源，就是實施人才強國戰略的一個重要前提。人才，是一個具有“彈性”的概念，是相對于一般人而言的。通常說，人才指的是德才兼備、績能兼優的人，他們能夠為社會發展和人類進步進行創造性勞動，并作出較大貢獻和發揮較大作用。但要對人才作具體評判卻比較復雜，不能簡單地來個“一刀切”。凡屬人才，大都有兩個顯著的特點：一是“多質級”。也就是說，人才是多類別、多層次、多作用的。我國人才隊伍的主體，包括黨政人才、企業經營管理人才和專業技術人才三大類。在他們當中，有些是經過系統、完整的學校專業教育培養，具有較高的學識水平和創新能力，已經掌握和能夠運用世界高新技術最新成果的拔尖人才；有些則是獲得一定知識之后通過實踐大課堂的鍛煉，具有豐富的實踐經驗和一技之長，能夠解決實際工作或專業技術方面難題的實用人才。他們的質級、層次有區別，卻在不同領域、不同崗位、不同方面發揮著不同作用，都是國家、社會和人民所需要的人才。二是“雙因性”。一般人與人才之間并無不可逾越的鴻溝。一般人成長為人才，取決于主客觀兩方面的因素，既不能缺少先天的秉賦素質，也離不開后天的教育和實踐，比較起來后者更為重要；既不能缺少自身的奮發努力，也離不開一定的環境條件，后者通過前者起作用；既要依靠社會開發，也不可忽視個人參與競爭、爭取機遇、敢于“冒尖”的自我開發，重要的是兩者的良性互動。這些特點說明，人才構成具有多樣性，人才成長具有規律性，只有以新的觀念、新的視角、新的標準來認識和對待人才，才能準確地識別和選拔人才，有效地開發人才資源。我國是人口大國，也完全可以成為人才資源大國和人才強國。實現由人口大國到人才資源大國的轉化，關鍵在于解放思想、實事求是、與時俱進，樹立科學人才觀。我們黨的用人政策是德才兼備，任人唯賢。但在一些領導干部和組織人事部門中，還有不少過時的陳規和錯誤的觀念，影響了用人政策的落實。比如，在人才的識別選拔上，“論資排輩”現象嚴重，往往重學歷輕能力、重資歷輕實績，不是唯賢、唯才、唯優、唯實，而是唯學歷、唯職稱、唯資歷、唯身份，其結果是壓抑了人才，埋沒了人才，浪費了人才，妨礙了人才資源的開發。要改變這種狀況，就必須遵循中央的要求，牢固樹立人人皆可成才的觀念，堅決破除那些不合時宜、束縛人才成長和發揮作用的觀念、做法和體制，適應形勢發展的需要，積極改革和創新，堅持“開放性”的人才理念、“廣招賢”的人才政策、“誠納才”的工作態度、“善用才”的工作招數，把品德、知識、能力、業績作為判別人才的主要標準，作為開發人才資源的根本依據。只要勤于學習、勇于實踐、善于創新的，都應為其提供良好的條件機遇和適當的工作平臺，使他們的潛能和價值都能充分發揮出來，干好事業，創造財富，報效祖國，造福人民。聚天下英才，創小康大業。人才問題是黨和國家事業發展的關鍵問題。實現全面建設小康社會的宏偉目標，需要千千萬萬的人才大軍，形成浩浩蕩蕩的人才隊伍。人才資源的開發是大有可為的。只要觀念更新了，視野開闊了，標準改變了，許許多多拔尖人才和實用人才就會涌現出來，形成各種人才活力競相迸發的生動局面。這樣，我們實現宏偉目標就有了堅實的人才保證，黨和國家的事業就會不斷發展。

第四篇：以新觀念開發人才資源

中央提出實施人才強國戰略，既令人鼓舞，也促人深思，以新觀念開發人才資源。怎樣把人口大國建設成為人才資源大國和人才強國？如何審視、判別和選拔任用人才？這些重大問題都需要我們認真研究和解決。其中，以新的觀念、新的視角、新的標準大力開發人才資源，就是實施人才強國戰略的一個重要前提。人才，是一個具有“彈性”的概念，是相對于一般人而言的。通常說，人才指的是德才兼備、績能兼優的人，他們能夠為社會發展和人類進步進行創造性勞動，并作出較大貢獻和發揮較大作用。但要對人才作具體評判卻比較復雜，不能簡單地來個“一刀切”。凡屬人才，大都有兩個顯著的特點：一是“多質級”。也就是說，人才是多類別、多層次、多作用的。我國人才隊伍的主體，包括黨政人才、企業經營管理人才和專業技術人才三大類。在他們當中，有些是經過系統、完整的學校專業教育培養，具有較高的學識水平和創新能力，已經掌握和能夠運用世界高新技術最新成果的拔尖人才；有些則是獲得一定知識之后通過實踐大課堂的鍛煉，具有豐富的實踐經驗和一技之長，能夠解決實際工作或專業技術方面難題的實用人才。他們的質級、層次有區別，卻在不同領域、不同崗位、不同方面發揮著不同作用，都是國家、社會和人民所需要的人才。二是“雙因性”。一般人與人才之間并無不可逾越的鴻溝。一般人成長為人才，取決于主客觀兩方面的因素，既不能缺少先天的秉賦素質，也離不開后天的教育和實踐，比較起來后者更為重要；既不能缺少自身的奮發努力，也離不開一定的環境條件，后者通過前者起作用；既要依靠社會開發，也不可忽視個人參與競爭、爭取機遇、敢于“冒尖”的自我開發，重要的是兩者的良性互動，工作匯報《以新觀念開發人才資源》。這些特點說明，人才構成具有多樣性，人才成長具有規律性，只有以新的觀念、新的視角、新的標準來認識和對待人才，才能準確地識別和選拔人才，有效地開發人才資源。我國是人口大國，也完全可以成為人才資源大國和人才強國。實現由人口大國到人才資源大國的轉化，關鍵在于解放思想、實事求是、與時俱進，樹立科學人才觀。我們黨的用人政策是德才兼備，任人唯賢。但在一些領導干部和組織人事部門中，還有不少過時的陳規和錯誤的觀念，影響了用人政策的落實。比如，在人才的識別選拔上，“論資排輩”現象嚴重，往往重學歷輕能力、重資歷輕實績，不是唯賢、唯才、唯優、唯實，而是唯學歷、唯職稱、唯資歷、唯身份，其結果是壓抑了人才，埋沒了人才，浪費了人才，妨礙了人才資源的開發。要改變這種狀況，就必須遵循中央的要求，牢固樹立人人皆可成才的觀念，堅決破除那些不合時宜、束縛人才成長和發揮作用的觀念、做法和體制，適應形勢發展的需要，積極改革和創新，堅持“開放性”的人才理念、“廣招賢”的人才政策、“誠納才”的工作態度、“善用才”的工作招數，把品德、知識、能力、業績作為判別人才的主要標準，作為開發人才資源的根本依據。只要勤于學習、勇于實踐、善于創新的，都應為其提供良好的條件機遇和適當的工作平臺，使他們的潛能和價值都能充分發揮出來，干好事業，創造財富，報效祖國，造福人民。聚天下英才，創小康大業。人才問題是黨和國家事業發展的關鍵問題。實現全面建設小康社會的宏偉目標，需要千千萬萬的人才大軍，形成浩浩蕩蕩的人才隊伍。人才資源的開發是大有可為的。只要觀念更新了，視野開闊了，標準改變了，許許多多拔尖人才和實用人才就會涌現出來，形成各種人才活力競相迸發的生動局面。這樣，我們實現宏偉目標就有了堅實的人才保證，黨和國家的事業就會不斷發展。

第五篇：電網企業人才資源開發管理研究與實踐

電網企業人才資源開發管理研究與實踐

摘要：針對電網企業加強隊伍建設的迫切需要，提出企業人才資源開發的思路，構建了人力資源組織管理體系，指出人才資源開發的評估方法，初步設計了量化指標評估體系，總結了電網企業的工作實踐，并對遇到的問題提出改進措施。

關鍵詞：電網企業；人力資源；人才開發

作者簡介：張立剛（1980-），男，山東聊城人，安徽省電力公司人力資源部，經濟師。（安徽 合肥 230022）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）15-0161-03

人才資源開發與隊伍建設是電網企業人力資源管理的一項根本性、長期性、戰略性工作，是以人為本、樹立人力資源為第一資源的出發點和落腳處。優秀人才的開發與培養，是人才資源開發管理的基礎工作，是優化人力資源配置的主要途徑。電網企業人力資源管理的優劣，往往通過開發、培養、任用、激勵、發展、成就等具體環節體現。

電網企業人才資源開發與管理的目標是人力資源供給與企業戰略發展需求基本適應，經營管理、專業管理、技術管理、生產技能人員總體結構配置科學、合理；企業用工機制靈活多樣，薪酬分配機制合理，員工激勵成效顯著；教育培訓效能實用，全員知識不斷更新，員工綜合素質明顯提高；現代人力資源管理理念深入人心，人才成長的企業氛圍進一步優化，人才資源開發與管理步入良性發展軌道。

一、電網企業人才資源開發的思路

以人力資源現狀分析為前提，以人才資源開發規劃為基礎，以人才培養方式創新為關鍵，以人才的激勵使用為目的，構建電網企業人才資源的培養開發新機制，通過人才資源開發的“選、育、用、留、勵”五個關鍵環節，采取“輪崗培訓、技師帶徒、現場實訓、周末課堂、競賽比武、職業規劃、專家論壇、人才庫建設、科技創新工作室”等有效措施，逐步建立起經驗豐富、素質優良、結構合理、規模適當并能滿足工作需要的人才梯隊，各專業業務知識、操作技能、工作經驗得以傳承和共享，全員素質得以不斷提升，結構性缺員問題得以逐步改善。

1.科學規劃

電網企業要把人才作為企業的一項優質資產，建立完善員工職業生涯規劃和職務層次晉升管理體系，形成“人才開發、合理使用、人盡其才、才盡其能”的用人機制。根據電網主體業務發展規劃，統籌制定人力資源規劃、人才需求計劃和人才開發培養計劃。

2.提供平臺

結合企業組織機構規范工作，開展工作分析和定崗定編設計。組織青年員工開展職業生涯規劃，促進青年人才成長。開設專家論壇，為生產一線員工進行授業解惑。加強企業人才庫建設，積極儲備各層次人才。設立科技創新工作室，培養工作創新骨干。以“專業對口、人崗匹配”為出發點，多措并舉提供平臺，消除員工心中“想干事的人沒機會，能干事的人沒舞臺，干成事的人沒地位”消極思想。

3.強化培訓

以提高隊伍整體綜合素質、職業道德素養和業務技能水平為目標，多途徑、多形式、全方位地組織開展教育培訓工作。專業管理部門與業務部門之間建立協調一致、分工合作、齊抓共管、有序運行的工作機制，認真開展培訓需求調查，優化培訓項目設計與策劃，重點加強培訓實施，及時評估培訓效果，四個環節的有機結合，促使全員培訓做到合理、可控和有效，為工作骨干培養和復合型人才成長奠定堅實基礎。

4.有效激勵

加大對高技能人才和創新型人才的獎勵，建立“結合績效、物質為主、激發活力、榮譽為輔”的薪酬分配激勵體系，通過獎懲激勵、榮譽激勵、情感激勵、表率激勵等多種激勵方式，有效激發員工提高自身綜合素質的主動性、積極性，促進員工更新完善專業知識結構，提升專業技能操作水平，培養和造就適應企業發展需要的高素質人才隊伍。

5.統籌使用

以“分類培養、統籌使用”為原則，在基層單位設置主任師（助理），在市、縣級電網企業設置財務總監，有計劃地對人才庫的后備干部進行培養鍛煉，增加多崗位交流、掛職鍛煉等培養機會，豐富管理人員的基層經驗和經歷。在生產一線員工中，遴選首席技師、首席工程師，充分發揮科技創新、經驗傳承的工作積極性。對想干、能干的一線生產技能青年員工，安排到班組長、技術員、安全員崗位上，著力培養優秀的生產一線技能人才。

二、人才資源開發的組織管理體系構建

為確保人才資源開發與管理工作暢通有效，在人才資源開發與培養的領導組織上，以電網企業人才培養開發的戰略為指導精神，成立員工教育委員會、人才隊伍建設領導組、優秀管理人才評價委員會、專業技術資格評審委員會、技師考評委員會、員工績效管理委員會等一系列常設組織機構，由企業主要負責人擔任各委員會主任，分管負責人任副主任，相關管理部門負責人、基層單位負責人任成員，對各項工作進行決策、審批。委員會下設工作辦公室，掛靠人力資源部門，主要負責具體工作的執行、推進、檢查等。對于崗位競聘、競賽比武等非程序性工作，企業成立以人力資源部門為牽頭單位、相關單位配合的臨時性工作組，確保人才資源開發工作執行效果明顯。

在人力資源專業管理上，人才開發與隊伍建設包括教育培訓、項目管理、在職學歷、專業技術資格評定、職業技能鑒定、專家隊伍建設、人才庫建立、干部提拔晉升、關鍵崗位交流、職業生涯規劃輔導、內訓師培養、周末課堂、專家論壇、技能競賽、技術比武、績效管理、薪酬激勵等具體工作。在各項工作中，要制定規范的管理辦法、考評辦法和實施細則，形成綜合的管理制度體系，涵蓋遴選、培養、任用、管理、激勵等各個環節，嚴格管理控制，有效保障工作順利開展。

三、人才資源開發管理的工作評估

人才資源開發與管理工作評估方法包括定量性指標評估和定性描述評價。這兩種方式分別從不同的角度對該項工作進行評價衡量。

1.定量性指標評估

定量性指標評估主要采用的是專業管理指標，包括員工隊伍的學歷水平、技能等級、專業技術資格水平、高技能人才比例、高素質人才人數、人才當量密度等。這些指標簡潔明了，可以直接衡量人才資源開發的效率和效果。人才資源開發管理的量化指標評估體系如表1。

表1 人才資源開發管理的量化指標評估體系

序號 指 標 名 稱 目 標 值 全員培訓率 100%

員工持證上崗率 100%

培訓經費使用率 100%

崗位職務分層設置率 100% 解決結構性缺員計劃完成率 100% 電氣類新入職高校畢業生生產一線配置率 100%

主要專業崗位員工配置率 95%

大專及以上學歷人數占比 70%

本科及以上占比 40% 技師及以上人才占生產一線人員比例 85%

中級職稱（職業資格）占在崗人數比例 45%

高級職稱（職業資格）占在崗人數比例 20%

“雙師型”人才占在崗人數比例 40%

員工總量與勞動定員數誤差不大于 5%

省級公司及以上專家人才人數 15

人才當量密度 0.95

2.定性描述評價

定性描述評價主要是工作開展過程中，上級單位、企業負責人、員工隊伍對工作的整體評價，涉及工作經驗、工作不足，改進建議等。績效結果在人力資源集約化評價指標、企業負責人業績考核指標、工作考評中反映。

四、人才資源開發與管理的實踐

電網企業人才資源開發管理由五個關鍵環節組成，即：人才遴選、人才培養、人才任用、人才管理、人才激勵。實際工作中，人才遴選是首要環節，人才培養是基礎，人才任用是目標，人才管理是重點，人才激勵是手段。

1.人才遴選

根據企業生產經營管理需要、自然減員、新業務需求等實際情況，及時統計高校畢業生需求計劃，堅持“崗位需要、專業對口”的原則，結合基層工作單位、上崗條件、任職資格合理選擇不同學歷層次的人員，有效引進專業技術人才。

對在職員工，電網企業堅持“全員培訓、全員開發”的理念，把能夠勝任現有崗位工作、有進取精神、有培養潛質的員工列為人才培養對象，由人力資源部通過工具測評，按人員的性格特點、個人意愿、崗位情況，進行不同層次不同類型的培養。對高層次緊缺人才和后備干部隊伍的培養，人力資源部門明確具體條件，由各基層單位民主推薦，經由企業領導集體討論確認高層次緊缺人才和后備干部人員名單。

對班組長及以上職務和機關管理人員實行選競聘制度。中層干部和機關一般管理人員、班組長等崗位出現空缺時，按照競聘工作流程，在企業內實行公開競聘。對競聘崗位名稱、應聘條件、上崗條件及主要職責，應聘人的資格、考試成績予以公示，通過公開競聘為企業選拔優秀人才。

2.人才培養

電網企業人才培養工作遵循PDCA閉環管理模式。以省級電網公司人才培養為例，人才隊伍培養計劃與實施方案由“初級人才培養計劃與實施方案”、“中級人才培養計劃與實施方案”、“高級人才培養計劃與實施方案”和“管理人員培養計劃與實施方案”四部分組成，形成各層次人才隊伍的梯隊。

（1）初級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職高校畢業生進行培養。通過開展新員工入職培訓、“技師帶徒”、現場實訓等措施提高業務素質和能力。培養對象按計劃參加學習各類業務知識和崗位操作技能，在3年時間內取得相應工種的高級工資格，并取得初級或高級職稱，初步成為專業工作骨干。

（2）中級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對企業中有一定工作經驗、有進一步培養潛質的初級人才進行綜合培養，5年內培養1000名具備Ⅲ級職業能力的班組技術骨干、一般管理人員骨干和副科級干部（含后備干部）。通過后續學歷教育，有400名員工取得大學本科及以上學歷。納入培養計劃的人才5年內有95%的人員取得技師及以上職業資格，或取得中級及以上職稱。

（3）高級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在對專業突出、技術精湛的首席師進行培養，5年內培養200名省級及以上層次管理、技術領軍型人才。100人及以上取得碩士研究生及以上學歷。要求高級人才開展技術創新、人才培養，或取得地市級及以上的科技成果，有效解決本專業技術難題。

（4）管理人員培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對技術過硬、綜合素質較高的一般管理人員、班組長、副科級和科級干部進行全面培養，5年內培養300名管理先進、水平較高的企業干部（含后備干部），100人及以上取得碩士研究生及以上學歷。通過開展技術交流、跨崗鍛煉、掛職交流、崗位競聘等措施，90%及以上的人員取得高級技師或高級職稱。管理人員學歷層次優化、年齡結構合理、職業資格突出。

通過上述四個計劃與實施方案，將培養對象逐步培養成各專業、關鍵崗位的繼任者和企業后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的人才梯隊，為企業可持續發展提供人才保障。

3.人才任用

電網企業人才任用遵循三個原則：一是人皆有才。樹立“人人都是人才，人人都能成才”的大人才觀念。二是人事相宜。將崗位分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層面，通過崗位的動態管理和合理流動來實現人崗高度匹配。三是人盡其才。通過競聘上崗、公開招聘等雙向選擇措施，讓人才的能力和潛力得到充分發揮。

在企業內成立首席工程師隊伍、首席技師隊伍、主任師（總監）、經理助理、兼職培訓師隊伍等多個人才任用及發展的通道。對專業技術人才聘任培養，有效推動專業技術人才在技術開發、技能傳授、新技術、新工藝推廣應用和人才培養等方面發揮積極作用。為員工職業發展建立了多途徑階梯型通道，搭建起員工建功立業的平臺，促進了員工在不同通道中的成長與成才，有效發揮了專家人才的帶頭和示范作用。

4.人才管理

電網企業對納入培養計劃的各類人才統一進行管理，主要通過導師帶徒、現場實訓、周末課堂、競賽比武等方式，督促專家人才開展工作創造成果。

在入職的畢業生中開展導師帶徒活動，每一位新員工都會安排一位高水平的專業師傅進行指導，并簽訂師徒合同。合同中明確規定師徒間的職責、傳授的知識范圍，出師的條件等等。三年的合同期內，導師將對新員工進行企業文化、職業道德、安全知識、專業技術和操作技能培訓，使新員工盡快熟悉供電企業生產經營的環節，掌握專業知識，更快地融入到企業的生產經營工作中。

各生產單位建立專業工種實訓基地，訓練設備與投運設備同步。在工作之余，組織企業級及以上的人才利用實訓基地進行現場實訓，操作模擬，訓練生產人員的組織能力、應變能力和跨單位協作能力。

針對基層單位班組多、員工少、時間緊的特點，利用周末采用“五個一”方式開設周末課堂，即“一堂課程，一個問題，一頁教案，一場測驗，一次互動”。要求培養對象輪流上講臺，每次培訓針對一個問題，用“一頁教案”，把問題講透弄懂，通過即時測試檢驗學習效果，并組織一次互動討論，通過談體會、談困惑來澄清工作疑點和誤區，做到理論結合實際，舉一反三。

組織競賽比武，通過開展“大練兵、大比武、大提高”活動，舉行全員崗位練兵、技術比武、技能競賽、崗位能力測評等活動，“以賽代訓，以賽促學”。改變過去只有少數拔尖人才參與競賽的狀況，采取“全員培訓，層層選拔，抽選結合”的方式，擴大人才的參與面，鼓勵員工通過競賽脫穎而出。

5.人才激勵

為拓寬人才成長通道，建立首席師及各類技術能手遴選制度，對關鍵核心崗位人員組織答辯和評審，凡被評為首席師和技術能手的給予重獎，并評得各類榮譽稱號，還提供療休養和交流學習的機會，激勵廣大專業技術人員和技能人才立足崗位為企業發展貢獻更多力量。

按月度對首席師進行津貼獎勵，市級優秀首席師最高500元/月，省級首席師最高3000元。對主任師、財務總監津貼比照副科級干部執行。在各類技術比武和崗位練兵活動中，對獲獎人員按500到3000元進行獎勵。

對專業技術骨干和關鍵崗位人才進行培訓獎勵、在職學歷教育獎勵。對取得專業對口的研究生相當學歷的員工，一次性給予學費最高90%的獎勵；對取得本科學歷的員工，最高給予70%的學費獎勵。鼓勵生產員工通過職業技能鑒定提高業務技能，積極引導和安排員工參加職業技能鑒定培訓，對一次性取得高級工、技師、高級技師證書的人員，給予300元、500元和1000元的一次性獎勵。對取得中級、高級職稱的人員，分別給予500元、1000元的獎勵。

依據德才兼備、以德為先的用人原則，對管理素質較高的后備干部庫人才，按照規定程序進行提拔晉升，充實中層管理人員隊伍。

五、結語

在電網企業工作實踐中，人力資源相關工作往往達不到人才資源開發的要求，如專業技術人員、生產技能人員的發展空間狹小，薪酬待遇對人才資源開發的激勵效果逐步弱化，高技能培訓的專兼職培訓師隊伍在數量和結構上還不能滿足高技能人才培訓的實際需求等等，仍需不斷改進。要研究創新員工職業發展通道與層級設置，拓寬延展職業發展通道和層級，為員工職業發展創造更廣闊的職級條件。進一步完善員工薪酬體系與工資內容，加大薪酬激勵效果。加快教育培訓體系建設，為人才資源開發培訓走向標準化、規范化創造條件。

參考文獻：

[1]范俊.電網企業人力資源開發與管理研究[D].合肥：安徽大學，2004.[2]汪建煌.人力資源開發與管理是創建和諧企業的核心課題[J].湖北電力，2010，（6）.[3]陳俊.電網企業人力資源有效開發途徑[J].人力資源管理，2010，（8）.（責任編輯：劉輝）