第一篇：中國人力投資現狀

改革開放30年，我國經濟飛速發展，但其粗放型的發展模式也帶來諸多不利影響。在黨中央號召走可持續發展道路的今天，如何改變這種經濟增長方式，即從粗放型經濟增長轉變為集約型經濟增長，充分利用和發揮人力資本作用，都是保持今后我國經濟高速增長的必要條件。隨著一系列國家方針政策的出臺，人們發現人力資本比物質、貨幣等硬資本具有更大的增值空間，其發展潛力毋庸置疑。人力資本是一種“活資本”，具有創造性、可塑性、創新性，具有調整企業發展戰略、有效配置資源等市場應變能力。顯然，人力資本投資與我國GDP的增長有著必然的聯系。因此，如何真實反映人力資本的價值，正確認識人力資本，就成為一個急需我們解決的問題。

1.人力資本的概念

20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創立了比較完整的人力資本理論。人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。這一理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用；二是人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。與物質資本不同，它體現在勞動者身上，并能為其帶來永久收益。在一定時期內，主要表現為勞動者所擁有的技能、知識、健康狀況和勞動熟練程度。人力資本具有五個特征：⑴人力資本是一種無形資本；⑵人力資本具有時效性；⑶人力資本具有收益遞增性；⑷人力資本具有積累性；⑸人力資本具有無限的潛在創造性。

2中國的人力資本投資現狀：

根據目前的統計資料顯示，我國政府每年大約把GDP的3%進行教育投資，另外大約35%的GDP用于物資投資。而這些指標在韓國分別是4.1%和32%，在美國分別是6%和20%。可以看出，中國對人進行投資的支出遠遠低于各國平均數；而每年物資資本投資和人力資本投資的比率卻大大高于世界上大多數國家。

從1990—2002年，我國高等學校、高中學校、初中學校的在校生數處于平穩上升的狀況，而小學和幼兒園的在校生數卻是先上升后下降。之所以會出現上述結果，是因為我國在20世紀五六十年代處于一個人口生育高峰期，而在八九十年代又處于一個人口生育高峰，所以大量在后者出生的嬰兒會導致1990—1997年的小學在校生數和1990—1995年幼兒園在校生數增加，而隨著計劃生育政策的實施和人口生育高峰的消退，小學和幼兒園在校生數

也隨之同步減少。

盡管各類在校學生比例不斷上升，但是按照美國社會學家英格爾斯提出的社會現代化指標看來，我國大學生占適齡青年的人數比重還很低，只有4%，這一數據比低收入國家平均水平還低近一個百分點，僅為現代標準的35%。同時我國國民接受教育的年限偏低，我國人均受教育時間僅為8.5年，可是中等發達國家的此項數據卻為12.26年，其中加拿大為17年，澳大利亞、新西蘭、英國為16年，美國、法國、德國等為15年。截至2008年年底，我國基本完成從處于“精英”教育到“平民”教育階段的轉變，即高等教育入學率已達20%左右，但與發達國家相比差距依然很大，其中加拿大為90%，美國為81%，澳大利亞為76%，法國為52%，德國為45%，意大利與日本為43%。此外，雖然我國教育投資總量不斷增加，但其占GDP的比重一直在2%～3%之間徘徊，而世界平均水平為5.2%。

3.我國人力資本投資所面臨的問題：

中國在人力資本上投資回報率低，而物質投資卻是投入多，收益多。目前，中國在教育上的投資收益還在增高。目前的工資政策使有技術的工人回報比較低，即使技術水平非常高的人收入也比較少。在勞務市場還有一些限制，即使有技術，收入還是可能很低。但令人驚訝的是，那些有很好技術的人產出是非常高的，創造的收益也是很高的。在上世紀80年代的時候，工資只有生產效益的10%，這個比重不能刺激工人繼續接受新的教育，也就是說，他所受的教育沒有得到繼續發展的機會。直到1997年，在教育上的投資帶來了超額的工資回報。

此外，在勞務市場和人力資本上投資還存在一些問題。比如，現在投資大部分集中在沿海和物質上，而不是在內地和人力資本上。我認為，一個方法能夠激勵大家接受教育并且得到培訓，離開學校之后仍然得到教育，像給補貼的做法。通常情況下，人們會建議加大政府在教育方面的投入。另一個方面也是補充方面，開放勞務市場和教育市場，讓市場來決定如何刺激人們去獲得新的教育和培訓。

4.解決對策

一要改變觀念，更加重視人力資本投資，樹立“人力資本投資是經濟發展的基礎和動力”的思想，認識到增加人力資本投資對提高勞動力素質的重要意義。二要加大人力資本投資，政府帶頭做好投資結構調整工作，充分發揮政府在人力資本投資中的領導作用。三要從方針政策方面深化人力資本的教育制度改革，改善不合理的教育投資體制，合理分配教育資源，實現人力資本投資和物質資本投資的協調發展。四要加強對企業員工的在職培訓，提高培訓強度。五要加大對健康、醫療、保險等方面的投資。只有當員工的生活、個人安全保證得到保障后，才能更高效地發揮人力資本的效用。六要建立完善的人力資本投資獎勵機制，做到誰投資誰收益，投資越多收益越多。七要控制人口數量，提高人口質量。

一個開放的市場會導致更多的不平等，這是在許多國家開放的初級階段都會存在的現象。一個主要的教育政策就是減少這種不平等現象。一個開放的勞務市場應該減少這方面的不平等，而不是產生各個方面的不平等。加大在教育上的投資，中國經濟增長的績效將通過人力資本的增加而得到強化，也將通過教育平等而得到加強。特別在物質資本和人力資本之間更加均衡地進行投資，使地區之間的教育差距縮小，可以減少這種教育投資的不平衡和低效率。人力資本和物質資本投入都需要增長，在人力資本方面需要更大投入，這樣就會產生刺激機制。一個開放的勞務市場會刺激人們獲得教育和培訓，使中國獲得更好的人力資本，更平等的勞務市場。

中國人力資本投資分析

姓名：張楊

班級：人力

學號： 0706班 0802070661

第二篇：2014年中國彩電市場投資現狀

2014年中國彩電市場投資現狀 智研咨詢網訊：

內容提示：機頂盒業務，國家“凈網行動”有利于正規廠家的發展。創維今年國內OTT盒子的銷量預計翻番，從200萬臺增至400萬臺。此外，“游戲機頂盒可能會大量出現”。

今年國內彩電市場將出現三十年來首次負增長。預計，今年中國市場電視機銷量將下跌

3.8%，由去年5100萬臺，到今年4900萬臺。與此同時，40和50英寸的電視占比迅速提升，50、55英寸增長速度最快；智能電視的滲透率今年將達到69%；4K電視的滲透率將達到21%；電商渠道占比今年將達到13%。

2013財年創維電視總銷量1140萬臺，2014財年的目標是1200萬臺。這跟去年的相比增長不多，我們更加追求質量，去年國內銷量860萬臺，今年希望賣到900萬臺，海外今年我們想賣300萬臺。

國內彩電市場，互聯網新軍去年跨界進入，使一些32、47、55英寸等主流彩電尺寸價格降低。創維去年9月起推出網上子品牌“酷開”，借鑒互聯網企業的玩法。有信心今年酷開電視銷量提升至60萬臺。而電商渠道在創維彩電銷售額中的占比，將從去年7.4%，提升到2014財年的10%以上，“電商渠道成本低，我們網上銷售的電視都不賠錢”。

相比之下，受電商沖擊及刺激政策退出影響，創維去年在農村經銷商渠道的收入占比有所下降。今年關鍵是提升產品結構，去年創維4K電視的毛利率高達31.7%，今年創維繼續提升4K電視、智能電視的銷售占比。

創維去年探索新的電視盈利模式，與優朋合作的“直通好萊塢”頻道，去年收入3000萬元，達到預期。當然這筆收入會與內容商和牌照商分享。目前還沒有看到智能電視比較好的商業模式，關鍵要有好內容和好體驗，消費者才愿意付費，創維已經低調投資了一些游戲等內容應用公司，只要“日活躍用戶數”超過500萬，就有機會。

電視去年為創維貢獻了74.7%的收入、約一半的利潤。今年，創維將在相關多元化上繼續發力。經過三年，創維冰箱銷量去年已突破100萬臺。創維今年希望冰箱銷量180萬臺，洗衣機做到80萬臺。為此，創維又建了一個新的白電生產基地，正在建設第一期。渠道方面，堅持農村包圍城市的策略，去年已進入國美門店，今年將進入地市級市場，并開拓海外市場，所以創維今年增加了多門冰箱、滾筒洗衣機等新品。

第三篇：2013年中國投資理財行業現狀分析

2013年中國投資理財行業現狀分析

多元化投資是近年來我國經濟生活中的新興經濟行為，它既是我國經濟體制改革和經濟發展到一定階段的產物，也是我國經濟進一步發展的需要。研究發現，我國居民的理財觀念發生了很大轉變，并且投資理財品種的日益豐富，投資機構不斷增多，投資群體快速擴大。在這個居民投資意識的轉型期，能否適時把握居民的理財投資傾向，成為各大金融機構業務能否深入開展的關鍵所在。以下是對我國投資理財行業現狀分析：

隨著我國經濟的持續高增長、居民可支配收入的不斷提高，以及資本市場的不斷完善和發展，居民投資理財的需求和熱情也不斷高漲，尤其是在經歷2006年、2007年股市的大牛市，以及房價的高漲后，在財富效應的帶動下，居民投資理財的意識開始增強。目前，投資理財已成為社會的熱門話題，十七大報告中首次提出“創造條件讓更多群眾擁有財產性收入”，意味著中國正在進入一個黃金理財時期。隨著投資理財品種的日益豐富，他們所能選擇的投資理財的方式增多了，其理財觀念也發生了很大轉變，原有的“有錢就存銀行”等相對傳統的理財觀念正在漸漸淡化。但是由于對不同投資品種的風險認識不足，從而導致投資難以得到好的回報情況普遍存在。

我國理財市場的現狀

（一）投資行業市場調查報告顯示，我國金融業的銀行，保險，證券，信托分業經營，金融機構割據并立，每一業的理財產品都有很強的分業特征，理財產品單一，綜合理財人員缺乏，無法為投資者提供全方位的投資理財建議，也不能很好地為客戶進行綜合的投資理財操作。

1、面對龐大的市場前景，各家商業銀行紛紛推出自己的理財業務，但真正能面向大眾普及的產品并不多，很多業務幾乎無一例外地規定了“準入”門檻，使得許多百姓望塵莫及。而另一方面，對于這些貴賓客戶所提供的服務卻又差強人意，vip卡卻難以實現承諾的多種便利優先服務，多名員工為一位客戶服務的模式尤為突出，局限性較大。另外，商業銀行推出的一些理財產品并不具備這方面的專業能力，一般只能指導客戶辦理傳統的存貸款業務，真正的理財咨詢更是無從談起，甚至銀行對理財人員的考核指標主要是攬存數量，所謂的理財，只不過是由于任務的壓力而被動地完成基金，保險等銷售，理財也僅僅是延攬存款的噱頭。

2、證券公司也有理財的內容，但具體產品很少，最主要的是證監會批準的受托投資管理業務；另一種名曰“三方監管”，即證券公司幫助大資金擁有者將錢借給一些機構投資者，證券公司充任監管者角色，其他沒有什么實質性的東西，如果有也是在背后的一些交易，不是在政策允許的經營范圍。

3、從事個人理財業務歷史最久，產品相對最多的要算是基金業，包括股票基金、債券基金、混合基金和傘型基金等。但國內基金產品相對來說還是比較單一，沒有一些更復雜的東西，缺乏特點和個性，往往是千篇一律，不能很好的體現出投資的差別。

4、保險公司也有不少的理財產品，像保險市場中的萬能壽險，分紅保險，投資連結保險三大類十幾個品種，但他們的主要功能也是保障性的，所謂的獲利分紅只不過是為了滿足一部分人的投保需求罷了，想獲得較高的收益是不可能的。

5、相比之下，信托公司因為受到的監管羈絆最少，原則上可以投資基礎設施、房地產項目、股票、票據等多種實業和金融資產，但由于其經歷行業整頓后恢復業務時間很短，尚處于摸索階段，多數投資者對其缺乏了解，規模也都不會很大，而且收益率普遍也是偏低。

6、相對于個人理財，各類企事業單位理財更加落后，大部分單位主要決策人和管理者認為理財就是簡單的財務管理，認識相當膚淺和片面，其實好的理財所帶來的效益可能遠遠超過所謂的主營業務。

7、新的全面綜合專業理財機構正在形成，他們以中立、客觀的立場完全為客戶著想，一方面推出自己開發的各類主打盈利產品，另一方面與眾多銀行、保險、證券、基金、信托、保險、房產等各類機構保持合作，在每一類機構的所有產品中選擇最適合客戶的產品納入客戶的理財組合，是一個最專業、最追求高品質服務的群體。

（二）宣傳不到位，缺乏營銷能力

理財是建立在信任基礎上的業務，這就要求工作人員不僅要有豐富的專業知識，良好的業務技能，還要有良好的營銷技巧，三管齊下，才能打動客戶的心，才能建立良好的合作關系。但現在很多銀行等機構的理財人員自己都弄不明白理財的概念、原理、方法，連自己的產品都說不清，自然無法使客戶達到對理財產品的高度認知。而新誕生的這些由原各類理財專家組建的專業全面理財機構，又

沒有像銀行、保險、信托等機構那樣的資本實力去大規模地開展各類宣傳，而且往往擁有理財專家但缺少營銷人員，雖然能夠提供比傳統機構更專業、全面、客觀的服務，但卻無力把自己大力推廣出去。

（三）綜合理財人員的短缺

通過對我國投資理財行業的現狀分析發現，現在國內理財業務最大的缺陷是缺乏綜合素質高的理財人員。真正的理財是一項高智力的服務業務，涉及到銀行、證券、保險、信托、基金、房產、外匯、票據債券等等眾多領域，需要具備廣泛而又系統、專業的金融知識，通曉各種金融商品和投資工具，了解國際國內金融形勢的綜合專家，很多現有工作人員的知識操作水平遠遠達不到要求，綜合理財還需要更多的綜合專家或專家組合。

（四）品牌意識淡漠

在日常生活中，許多日常消費品都有一個響亮的品牌表識，讓消費者過目不忘。然而，許多內資金融機構的金融產品缺乏有特色的品牌，更由于金融產品具有天然的同質性和極強的易復制性，使各家機構提供的產品與服務雷同性極大，難以吸引和鞏固客戶資源。而與之形成鮮明對照的，卻是外資金融機構充分利用品牌營銷，在高瑞客戶心中形成了金融產品、金融服務與金融文化俱佳的品牌形象。這應當引起內資金融機構的足夠重視與警醒，注重加強金融產品、服務與文化各層面品質的提升。各金融機構應有自己明確的市場定位及品牌價值定位，在產品、服務、營銷等策略中都要有清晰的品牌戰略。

第四篇：日美人力資源管理及中國人力資源管理現狀和開發

當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，在這場競爭和挑戰面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經濟下的企業經營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業人力資源管理制度的認識。

一、美日人力資源管理模式特點比較

1.美國人力資源管理模式的特點。

19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規范化的程度很高，強調制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業員工隊伍不穩定。

（2）以詳細職業分工為基礎的制度化管理。

美國企業的職業分工極為細膩，全國各行各業約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數百種之多，美國的這種職業分工的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職業分工對企業招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水平，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質激勵。

美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值。人才晉升的依據主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現獎來激勵員工努力工作。

（4）勞資關系的對抗性。

員工追求高額的工資，企業謀求最大的利潤。企業為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業拿去了。市場不景氣時，企業往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，這使得員工對企業不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業對他們讓步，以提高工資并且提供就業保障。

（5）企業培訓側重于技術和管理。

技術和管理的“硬技能”是美國企業培訓的主要側重點。美國企業在職培訓的經費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經費。全美有97％的企業為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規的大學教育。

2.日本人力資源管理模式的特點。

第二次世界大戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷，日本企業走的是管理技術加企業組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關系。

終身雇傭制是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同

一個企業里連續工作時間的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業終身就職，個人利益和企業利益緊密相連，企業吸收員工參加管理，員工對企業經營狀況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意也更容易和企業合作，從而形成了日本企業中合作性的勞資關系。日本工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業和跨行業，企業工會在代表員工發表意見時，對企業并不采取對抗性的態度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業的目標和要求保持一致。

（3）非專業生涯途徑。

終身職業可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續培訓的實踐方法使員工能學到企業各方面的經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現公司總目標服務。

（4）注重精神激勵的工資福利政策。

日本企業的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

（5）集體決策。

日本企業中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執行起來花的時間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術的發展水平和一個國家的創新能力的大小。要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業的人力資源管理中，目前已經出現了一些可喜的變化，美日管理模式出現了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業文化”建設。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學者彼得斯的“企業文化”理論和舒適特的“A戰略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業在實施人力資源戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。

（2）更加注重調動員工工作的積極主動性。

美國大中型企業從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業股票，參加董事會，在更大程度上參加企業管理，充分發揮了他們的能動性和創造性。這已經成為美國企業中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經營戰略緊密結合。

這是美國人力資源政策最突出的轉變，在美國企業人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業界最時髦的詞。人事部轉變為人力資源部，人事政策與公司的經營戰略同步制定。人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業的戰略制定和落實。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉變。

2.日本企業人力資源管理模式的變化。

日本企業獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發展變化，日本企業人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現出來。20世紀90年代初進行的一項問卷調查顯示，有69％的人對現有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養”是企業經營的首要課題。與此相聯系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業人力資源管理模式固有弱點的顯現，也為了適應世界經濟一體化和知識經濟發展，以及日本出現的經濟泡沫、日元升值，日本的企業人力資源管理模式出現了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優待制、能力工資制。隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業出現了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業卻不能根據內外條件的發展變化對員工進行靈活的動態調整，導致企業要裁減的員工裁不下去，企業想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了嚴重制約。進而導致的是，不僅企業內部的勞動力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應性，企業外部的勞動力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應性。針對此，許多企業開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優待制、能力工資制。早期退職優待制是指企業認為可以退職的員工，如果其在退休前主動向企業提出退職，企業從福利（如養老保險、補助）到以后的員工招聘等方面予以相應的補償和優待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業多作貢獻而設的工資制，其強調論功行賞，按能力、業績付給報酬，弱化年齡、工齡、資歷對員工分配和職務提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業勞動力過剩的壓力，提高企業人力資源的效能，另一方面有利于使勞動力市場充滿活力，促進人力資源適度流動，增強勞動力市場的流動性。

（2）實施“人才復興”計劃，強化創新機制。

日本原有的人力資源管理，注重紀律和服從，鼓勵共性和協調，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對“失敗”進行懲罰，對成功或承擔風險不注重進行激勵的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學習，維持現狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。在知識經濟背景下，復雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團隊精神，而且還要有創造性解決問題以及靈活善變的工作適應能力。為此，日本企業開始在人力資源管理中實施“人才復興”計劃，強化創新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創新；鼓勵員工發展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業進一步與大中專學校實行多方面合作。

三、知識經濟時代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范圍內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經驗的同時，結合本國的具體情況和發展趨勢，完善本國企業的人力資源管理。國際互聯網的迅猛發展，對知識經濟和網絡時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰。人力資源管理在知識經濟和網絡時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。兩國在保持各自特色的同時。一個非常顯著的現象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現在以下幾個方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。人本管理迎合了當今社會發展的潮流。企業柔性管理是人本管理的一種實踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個重要特點，隨著知識經濟的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時制度彈性化。

（1）多元化。21世紀的企業人力資源服務既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業培訓，并提供更廣泛的交流機會。

（2）彈性化。突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

3.發揮團隊精神，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動態目標管理的績效評估體系。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發員工更大的工作熱情。

5.激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學習型組織和組織學習。

學習型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環境動蕩不安的時代，傳統的組織結構因為其多層次、金字塔式的設計而開始被學習型的扁平化組織結構所取代。彼得·圣吉對企業組織作了大量研究后發現，在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而團體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發和利用。因此，建立學習型組織的關鍵就是通過組織學習來有效地開發組織的人力資源。

中國目前人力資源的現狀

人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的3%，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的3%－4%。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的1%－2%。在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產資料分離和半分離的狀態下；二是就業的勞動人口的勞動生產率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發展，尤其是再教育工程，我國與發達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區、行業以及城鄉之間的分布極不平衡。我國在人力資源開發和管理方面仍存在著不少問題。主要體現在以下幾個方面。

1、使用方面

在傳統思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。

2、開發方面,我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平

3、調節方面

由于缺少市場調節的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優越的地區和福利待遇較好的單位。傳統的就業方式和管理方法也使得國有企、事業單位的人才合理流動難以實現。

4、管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法。創新思想缺乏，創造意識不強。

5、科技方面

在現代人力資源開發中有一個特點是大量使用計算機。但是我們計算機的開發使用率還是相當低的，二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠”

三、影響人力資源素質的因素影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。

1、法律意識淡薄

2、利己主義驅使

3、虛偽主義盛行

4、卑怯心理作怪。

5、圓滑處事作風

6、勢力眼光流行

7、于己無關主義

8、拜金主義

第三部分：人力資源開發與管理策略

宏觀方面：

一、加大基礎教育投入，提升未來我國新增人力資源素質.二、積極引用境外人力資源（主要為留學人員）微觀方面：

一、招聘、錄用策略——按崗設人

對人員的招聘錄用有兩種：一種是內部招聘，一種是外部招聘。

（一）內部招聘

1、提拔晉升部同時尋找合適的人選。

2、工作調換

3、工作輪換

4、人員重聘

（二）外部招聘

1、廣告媒介

2、院校預定

3、人才交流

二、薪金、福利策略——應根據貢獻大小進行分配

三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉

四、培訓、晉升策略——給員工指出發展之路，給員工提供機會

（一）人力資源培訓和開發和目的1、提高自我意識水平

2、提高員工的技術能力和知識水平員

3、轉變態度和動機

（二）培訓失敗的原因

1、培訓工作沒有與單位的總目標相結合2、僅強調培訓計劃，不強調培訓效果

3、只培訓少數人員

（三）培訓需求分析

（四）在職培訓的方法

1、講課

2、有計劃的提級

3、職務輪換

4、設立“副職”

5、臨時提升

6、各種領導小組、委員會等

7、短期學習班

8、研討會、報告會

（五）培訓規劃

第五篇：人力資源管理現狀調查

人力資源管理現狀調查問卷

各位同事：

大家好！

此次問卷調查，立足于了解集團及各公司的人力資源管理現狀，及人力資源相關規章制度的制定、執行情況，以為建立、完善集團的人力資源管理體系提供客觀參考依據。您的真實意見表達，對您個人及公司的發展都會有所助益。為此，我們請您提供合作，并填寫本問卷，十分感謝！

您所在的公司是？__________________________ 您部門與崗位是？__________________________

請根據您的真實感受，選擇您認為合適的選項，并在選項前的“□”中打“√”。

一、對企業的了解與認同

1、您加入集團的時間有多久？

□尚在試用期□6個月以內□1年以內□3年以內□3年以上

2、您是否清晰地了解企業的組織框架、發展歷程及重大舉措？

□ 我清楚地了解集團及本公司的組織架構、發展歷程等等各方面信息；

□ 我僅了解本公司的組織架構、發展歷程等信息，對集團及其他公司上欠缺了解；

□ 對集團、本公司的組織架構與發展，我只有模糊的認識，尚不夠清晰； □ 我對以上信息均不了解。

若您選擇的為后兩項，請選擇您覺得了解此項內容的是否必要。

□是的，很有必要□無所謂，適當了解下就好□沒什么必要

3、您了解企業經營與發展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期將相關信息通知到員工； □ 通過與領導、同事交流主動獲得 □ 沒有什么渠道能夠獲得

4、您進入公司時，是否接受到了以上內容的培訓？

□ 有，且很完整；□ 有，但僅僅是少量信息；□ 沒有

5、您對您所在的團隊的感受如何？

□ 我很喜歡我所在的公司和部門，感受非常好；

□ 我對我所在的公司沒有過多的感受，但我所在的部門讓人很有歸屬感； □ 感受一般，能夠接受； □ 感受不佳

二、對本崗位工作的學習與了解

1、您是否清晰地了解本部門、崗位及關聯部門、崗位的工作職責與工作流程？

□ 我對本部門、關聯部門的各崗位職責、流程均十分清楚；

□ 我對與本部門各崗位的工作職責與流程很清楚，其他部門稍有欠缺； □ 我僅了解本崗位的工作職責與流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通過何種途徑了解以上內容？

□ 入職時，有完整的書面資料作為指導；□ 部門領導與其他員工主動教導； □ 并沒有人教導，通過本人主動詢問、學習獲得；□ 沒有途徑學習

3、您對您所承擔的崗位工作能勝任嗎？

□能很輕松地勝任；□能，但是工作壓力較大□勉強勝任□不能 若不能勝任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否經常接收到關于本崗位專業知識及技能培訓，效果如何？

□ 經常，且能對自己的工作產生良好的指導作用； □ 經常，但是在實際工作中實用性一般； □ 偶爾能，效果一般 □ 不能

5、您覺得是否有必要加強本集團內不同公司同等崗位、本公司關聯崗位的專業知識及技能培訓？

□ 非常有必要□ 在工作時間允許的情況下可以考慮 □ 無所謂□ 沒必要

若您的選擇為前兩項，您覺得比較好的培訓方式是？___________________________

三、對規章制度的了解

1、您覺得企業各項有關員工管理的規章制度健全嗎？

□ 非常健全；□ 有，但是不夠健全；□不健全，有很大的提升空間

2、您對這些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不夠清晰□不了解

3、您對員工管理規章制度的了解途徑主要是什么？

□ 錄用面試時的說明□ 公司詳盡的員工手冊 □上級領導與同事的說明□ 違反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您對現行的規章制度持何種看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您覺得最需要改進的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、對工作環境的滿意度

1、您對目前的工作環境（包括物質環境、人際環境）感到如何？

□ 對公司的物質環境、人際環境都非常滿意； □ 對物質環境感覺尚可，但人際環境不盡如人意； □ 對人際環境感覺尚可，但物質環境不盡如人意； □ 兩者均不能讓人滿意

讓您感到不適的原因是？___________________________________________________

2、您覺得，在自己目前所在崗位上，有沒有足夠的安全感？

□ 有，公司氛圍非常良好，讓人充滿希望； □ 還行，我已經非常努力了，應該能夠生存； □ 沒有，時刻感覺到有一種危機感。

3、當您加入公司時，您是否感覺自己受到了足夠的關注？

□ 是的，我所希望獲取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主動去詢問； □ 沒有，遇到事情不知道向誰可以尋求到幫助。

您當時，最希望從公司獲取的信息是？____________________________________________

4、您認為，采取何種方式，能更快速、有效地幫助新員工融入團隊？

_______________________________________________________________________

5、您認為，采取何種方式，能更有效地提高您對工作環境的滿意度？

_______________________________________________________________________

五、團隊穩定與發展

1、您覺得您所在的團隊穩定性如何？

□ 非常穩定□ 不夠穩定，部分員工有離職傾向□非常不穩定

2、您覺得，您所在的團隊最大的優勢是什么？

__________________________________________________________________________

3、您認為本公司員工流失的主要原因是什么？

__________________________________________________________________________

4、針對您所在的團隊，您覺得要保持團隊的穩定，最需要解決的兩個問題是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、針對您所在的團隊，您覺得要促進團隊的發展，有什么好的方法？

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恭喜您完成了這份調查表！如果您有一些其他觀點需要表達，請把它們寫在下面，謝謝您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________