第一篇：優化道路網體系工作報告

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市相關部門要認真吸收采納專家意見，強調。進一步完善城市快速路網改造建設方案，要深化、細化、優化設計，整合打造高效經濟的城市快速交通網絡，保證城市可持續發展，保障市民出行安全便捷。

解決交通擁堵成為國內外大型城市普遍面臨的課題。昨天上午，隨著城市化程度快速提升。市長專題調研我市城市快速路網體系建設，并主持召開咨詢會，詳細聽取專家意見建議。要求，從城市發展整體和全局著眼，統籌規劃，科學設計，不斷完善交通路網體系建設，加快道路網路結構優化，加大擁堵節點改造力度，加強交通智能管理，有效提升城市交通路網承載功能，營造暢通、有序、便捷的交通出行環境。副市長陸冰參加調研。

市委市政府加大城市交通基礎設施建設投入，近年來。主城區以城市快速路、主干道路為骨架，次干道、支路為補充的多層次路網體系逐步形成，道路交通出行條件不斷改善，城市交通總體保持暢通，局部地區高峰時段堵車成為市民普遍關注的問題。調研中，和城市規劃交通等方面知名專家一起先后來到大街等城市交通重要路段、節點，查看道路交通現狀，解全市道路體系建設、交通組織保障等情況。

城市規劃設計研究院城市交通所副所長、大學交通學院院長、市規劃局高級規劃師、市規劃局副總工程師等專家從專業角度，隨后召開的專家咨詢會上。對城市交通快速路網規劃建設提出了意見建議，并介紹了國內相近城市緩解交通擁堵，提升路網功能等方面的經驗做法。

說，認真聽取專家發言后。市委市政府對城市道路交通建設高度關注，近年來不斷加大城市路網和軌道交通、過江交通、干道交通建設力度，城市交通路網結構體系顯著優化。但是隨著城市快速發展和機動車輛日益增多，高峰時段、局部地區交通擁堵問題仍然突出。緩解交通擁堵，滿足日益增長的城市交通需求，需要著眼全局、系統謀劃、整體考慮，創新城市交通發展理念思路，從科學規劃設計入手，通過道路建設、路網改造、公交優先、綜合管理等多種措施并舉，實現標本兼治。

要進一步優化城區交通網絡體系，指出。完善過江交通、環線交通、城區內主干道路和對外放射性道路體系，使快速路、主次干道、街巷支路等不同功能道路之間的銜接更加順暢高效，更好地發揮路網體系整體功能。要加快城市道路功能提升，從總體上加強研究設計，優化工程措施，發揮快速干路的功能作用，合理引導交通流量，減少平面交叉和流量沖突，提高路面通過能力。要針對易于發生擁堵的重點節點、交叉點、合流點，采取工程措施、管理措施、技術措施、綜合性措施等手段，多管齊下排解交通擁堵，治理“堵點”上實現突破。要大力實施公交優先政策，加大軌道交通建設力度，推動公共交通資源有效整合，優化公交、地鐵與快速路網線路配置，使市民乘坐公交出行更加便捷。要加強智能化交通管理，充分利用信息化手段，采取綠波控制、潮汐交通管理等技術，提高交通疏控、信息引導技術水平，提升路網運行效率。

第二篇：優化薪酬考核體系

一、項目背景

某大型國有集團公司（以下簡稱“集團公司”）,下屬12家分子公司，業務經營領域涉及工程規劃設計、施工、監理、物資供應、物業服務、汽車租賃、房地產開發、系統集成、消防工程安裝等多個行業，不同分子公司的發展規模、盈利能力、價值貢獻、競爭能力和管理模式等均有較大差異，業務類型上既存在面向國家計劃的封閉式業務內容，又存在面向市場競爭的開放式業務內容。

隨著國家關于國有大中型企業主輔分離、輔業改制政策的實施，集團公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市場化的薪酬考核體系來代替原有國企老體系。因此，集團公司決定聘請中華－博略咨詢公司在下屬10家成員企業中推行薪酬考核改革項目，希望以薪酬績效管理體系的建設為切入點，全面提升各公司的人力資源管理水平，促進各公司綜合市場競爭力的提高。

二、項目目標及內容

在對集團管理現狀進行了初步了解之后，項目雙方就咨詢服務的目標和內容達成了一致。項目目標是：優化組織架構，梳理崗位職責；構建符合各公司改制后業務特點的市場化的薪酬考核體系，提高公司人力資源管理水平；向員工明確改制后的薪酬激勵方案，配合并促進改制進程推進。

本項目的主要內容包括以下三個部分：

“組織架構方案設計”：以各公司改制后的業務規模及業務特點為基礎，參照行業內組織架構的先進經驗，提出適合各公司特點的組織設計方案，為薪酬和考核方案的有效建立奠定基礎。

“薪酬激勵方案設計”：結合改制思路和市場薪酬管理辦法，制定10家公司各自的薪酬方案，將以行政級別為基礎的薪酬轉變為以崗位為基礎的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激勵機制，構建一套具有競爭力、市場化的薪酬體系。

“績效考核方案設計”：構建以崗位為基礎的KPI績效考核體系，完善績效考核辦法，有效衡量不同專業、不同層次員工的工作業績，全面實現對員工的激勵、約束和發展。

三、組織架構設計方案

1、問題診斷

在本項目涉及的10家公司中，由于公司規模、業務特點等因素的不同，各公司在組織架構設置方面情況各異，但問題總體表現在以下幾方面：

（1）需進一步調整崗位設置、優化人員編制，解決部分人浮于事、因人設崗、甚至因人設事的現象，從而保證公司人力資源的充分利用和員工工作效率的進一步提高；

（2）職責要求及任職資格等有待進一步明確，尤其是對于部門間銜接的職責界面劃分方面應進一步劃分，從根本上解決員工之間、部門之間責任推諉的現象；

（3）改制后，部分公司的業務將擴張或發生變化，其相應的組織結構也將產生較大變動，需要新建或調整。

2、方案設計

（1）進一步精簡優化部門及崗位設置

綜合考慮10家公司各自改制后的業務規模及業務特點，參照行業內組織架構的先進經驗，梳理、優化或新建改制公司組織架構，提出崗位設置及人員編制建議方案以解決上述問題。

由于各公司的管理特點不同，本部分的設置思路也不盡相同，主要包括以下幾方面：

① 根據公司改制后的業務規模進行管理層級的調整和優化，明確各管理層級的職責；

② 精簡、優化公司部門設置，對職責相近的部門進行合并，明確各部門間的職責界面；

③ 依據管理流程對崗位職能的要求考慮崗位的設置，從公司業務需求的角度提出崗位設置和人員定編建議，減少因崗設人、一人多崗或一崗多人的現象；

④ 改變副職的行政角色定位，明確副職的崗位職責，從而為搭建員工整體上升通道奠定基礎。

（2）編寫崗位職責說明書，促進人職匹配

雖然10家公司在業務類型、業務規模等方面差距很大，但在本部分的設計思路基本相同，主要包括以下三方面：

① 在深入了解各公司業務特點及工作流程的基礎上，明確部門及崗位工作職責，理順各崗位上下級報告關系，從而優化管理流程；

② 提出各崗位任職資格建議，促進人職匹配；

③ 通過崗位職位管理，淡化和取消行政級別和身份差異。

組織架構方案總體思路如圖1所示:

圖1:組織架構方案整體設計思路

四、薪酬體系設計方案

1、現時的薪酬狀況

（1）多種用工形式（大帳員工、自聘員工、勞務工、返聘工等）造成公司薪酬體制不統一，同崗不同酬、保險福利不對等的矛盾隨著公司改制進程的推進而日益激化；

（2）薪酬結構單一化，員工薪酬以固定收入為主，薪酬的差距主要由行政職位差別造成，不能公平體現不同崗位的價值貢獻，同時造成晉升通道單一，這既不利于員工的自身發展，也不利于公司核心人才的穩定；

（3）績效考核結果與薪酬脫節，員工干好干壞一個樣，不能對員工的業績貢獻起到激勵作用；

（4）薪酬運作管理辦法不完善，缺乏明確的關于薪酬確定、薪酬調整、薪酬發放等方面的制度性規定，薪酬確定與薪酬調整隨意性強。

2、方案設計

（1）貫徹“以崗定薪”的原則

改變現行的行政級別確定薪酬的方式，薪酬級別的確定根據崗位價值評估的結果確定；崗位價值貢獻大薪酬水平高，確保集團薪酬體系與市場發展相一致，有利于公司吸引高端人才。

（2）薪酬水平參考市場數據進行調整

參考市場上的先進水平進行公司薪酬水平設計，而不是在原有基礎上的簡單調整，以確保各公司薪酬的競爭性；通過參考市場的薪酬數據，使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充分的依據。

（3）寬帶薪酬確保員工的發展空間

將現行單點工資改變為寬帶薪酬體系，同時劃分薪酬序列，體現不同序列薪資等級的對應關系，確保員工在崗位不變的情況下也有向上發展的空間；寬帶薪酬可以與績效管理制度完美的結合起來，能夠有效地促進員工工作業績的提高。如圖2所示:

圖2:寬帶薪酬設計思路示意圖

（4）真正實行薪酬與績效的掛鉤

調整薪酬結構，增加浮動薪酬比例，同時改變現行的績效工資固定發放的做法，真正體現績效工資的激勵作用。

（5）補充完善薪酬運作管理辦法

協助各公司完成薪酬確定、薪酬調整、崗位晉升、薪酬發放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有據可依。

五、績效考核體系設計方案

1、問題診斷

（1）考核指標的全面性和針對性有所欠缺，部分公司考核力度不夠，往往是員工在全勤和無重大過失的情況下，考核結果趨同；

（2）考核標準需進一步明確，多數公司考核評價以領導打分為主，評價標準不統一且主觀性強，考核結果的科學性和公平性欠缺；

（3）在考核結果處置方面，獎懲力度不夠，沒有充分體現績效管理的根本目的——提高業績；

（4）考核結果與薪酬掛鉤辦法不明確，削弱了考核在激勵體制方面的作用。

2、方案設計

（1）從公司戰略出發，層層分解戰略目標

以公司的戰略目標為出發點分解考核指標，使績效管理體系與集團發展戰略相一致，體現戰略意圖，滿足戰略要求；將戰略目標向下分解落實到各部門績效考核指標內,并繼續向下為崗位指標提供依據。如圖3所示:

圖3:關鍵績效指標分解思路

（2）建立部門與崗位的績效考核指標體系

以KPI（關鍵績效考核指標）為核心方法，堅持定性和定量考核相結合的原則，確定公司部門、崗位的業務重點，并據此分別建立了部門及崗位的績效考核指標體系。

（3）明確考核評價標準，形成考核指標辭典

對定性和定量指標的衡量方法、數據來源、評價標準、考核周期進行詳細界定，形成考核指標辭典；通過培訓進行知識轉移,使考評人員和被考評人員均了解指標概念和制定方法，為公司未來考核指標的選取和更新奠定基礎。

（4）建立健全績效考核管理流程

明確考核的組織機構、考核對象、考核周期等要素，完善績效指標制定、實施、修訂等管理流程，設計考核過程中所需的各類表單，全面提高公司績效考核的可操作性。

（5）對考核結果更有效的運用

設計績效工資和獎金的發放方法，將績效與薪酬真正掛鉤；將考核結果應用于薪酬等級升降、職位升降、待崗、解聘等工作中，形成一套完整的績效考核方案。

六、實施效果

本項目在設計中引入了當前人力資源管理領域新的理念和方法，協助客戶建立并進一步完善了組織、薪酬、考核體系。部分公司在其改制方案基本確定的前提下積極推動本方案的實施，推動進程順利，薪酬考核方案所產生的管理效果、工作效率的提升作用已開始顯現，成效顯著，主要表現在以下方面：

* 根據公司未來業務特點調整了管理層級，優化了部門及崗位設置，從而使公司內部資源的調配更順暢，加強了公司對核心業務的組織管控力度，提升了公司的綜合優勢和專業化程度，公司的管理效率大大提高。

* 建立了“以崗定薪、崗變薪變”的寬帶薪酬體制，員工實現同崗同酬，晉升通道進一步拓寬和明確，公司薪酬的激勵機制充分體現，尤其對于核心員工，工作積極性大大提高，穩定性進一步加強。

* 建立了以KPI為核心的績效考核機制，一方面讓高層領導清晰的了解對公司價值創造最關鍵的環節，有利于管理者及時診斷經營中的問題并采取行動；另一方面，實現了工作業績與獎金發放、工資調整、職務升降、崗位調動等緊密掛鉤，員工的工作效率大大提高，工作失誤率明顯降低。

第三篇：優化信訪績效考核體系

優化信訪績效考核體系

王浦劬 龔宏齡

? 2013-05-21 06:17:00

來源：學習時報 2013-05-20 第05版

國務院《信訪條例》（2005年）第七條規定：“各級人民政府應當建立健全信訪工作責任制，對信訪工作中的失職、瀆職行為??追究有關責任人員的責任，并在一定范圍內予以通報；各級人民政府應當將信訪工作績效納入公務員考核體系。”這是我國行政信訪責任追究機制的起始，其目的在于明確各級各部門的權力和責任，使各級各部門及相關人員各司其職，各盡其責，高效率、高質量地完成各自應當承擔的任務，從而提高信訪工作水平。

不過，在信訪工作實踐中，這一責任追究機制卻被簡單轉化為各級政府管轄區域所謂“非正常上訪信訪人數”的“信訪排名”。嗣后，這種“排名表”逐步成為信訪工作績效考核的重要指標，在實際運行中，這一指標又進一步演化為衡量黨政干部政績的重要標準，各級黨政領導成為信訪責任人，他們的升遷直接與其轄區內訪民進京上訪人／次數量掛鉤，即所謂的“一票否決制”。這一做法固然帶來了一定的積極作用，各地方黨委和政府為了防止在排名榜上靠前，紛紛加大了對信訪工作的重視力度，也在一定程度上促進了對疑難復雜信訪問題的化解。

但是，在經濟建設不斷發展的今天，各地區的發展模式、發展進度、發展階段和發展方式存在明顯的差異，這種差異性對行政信訪工作具有深刻影響，比如以工業為主的發展道路與發展第三產業、舊城改造與新農村建設、經濟快速發展與緩慢推進，對行政信訪的影響顯然是不同的。這種差異性既體現為社會矛盾和信訪內容的差異，也體現為信訪量的差異，因此，單憑信訪和上訪數量的多少，實際上不僅很難準確衡量一個地方的社會矛盾狀況，還容易導致地方政府為應對信訪工作考核，過度重視減少上訪數量，而忽略對上訪矛盾和問題的真正化解，甚至奉行“截訪”、強制“學習”、強制“精神病”、非法限制訪民人身自由等極端做法，從而嚴重侵害群眾合法權益，進而激化干群矛盾。

所以，要使信訪工作回歸正常，就必須改革現有的信訪制度，尊重信訪群眾的基本權利，同時，也要給地方黨政部門減壓，給信訪工作人員松綁。

正是本著這樣的精神，2013年5月7日，中紀委信訪室副主任張少龍接受人民網采訪表示，各級紀檢監察機關要堅決杜絕一切“攔卡堵截”上訪群眾的錯誤做法，嚴禁到來訪接待場所和公共場所攔截正常上訪群眾。與此同時，多地信訪系統官員透露：自今年 3月至今，暫未收到國家信訪局關于各省（市、區）“非正常上訪”人次數的排名表，而部分地方政府也開始取消了以信訪人數排名來考核官員政績的做法。

應該說，嚴禁“攔卡堵截”上訪群眾，同時，取消各地區信訪數量排名的做法，是積極優化行政信訪體制機制的重要步驟，也是尋求及時有效解決化解社會矛盾。不過，從深層次考慮，改革信訪制度的根本出發點在于合理合法妥當解決信訪問題和矛盾。那么，實現信訪制度的改革與轉型是否必須取消與對方政府責任掛鉤的信訪考核與排名？取消信訪考核和排名制度能否開辟一個有效解決民眾訴求的暢通的渠道？這一舉措是否能成為信訪改革的“成功的”第一步呢？

信訪責任追究機制是在信訪洪峰的背景下產生，信訪考核與排名機制的最初意圖是為了減少“非正常上訪”人次數，促使基層政府加大對信訪工作的重視力度，從而促進群眾反映的問題及時有效地得到解決。如果簡單取消地方政府的信訪考核和排名，那么，各地上訪人數將不再與當地政府信訪工作評價以及黨政干部的政績直接掛鉤，這一舉措的后果可能導致上訪群眾大量涌向上級政府甚至中央部門，而地方相關機構卻冷冷清清，并且導致上訪問題在各級政府之間、政府各職能部門之間相互踢皮球，從而使信訪工作在某種程度上又回到了原點。

由此可見，“信訪排名”制度在存廢之間陷入兩難：單純地以“信訪排名”為標準對信訪工作進行考核，或以此為依據來判斷黨政干部的政績非但沒有緩解嚴峻的信訪形勢，還使信訪制度及信訪工作本身陷入困境。然而，如果就此簡單取消“信訪排名”，又會使信訪工作陷入另一種形式的地方政府“無人負責”的局面。

為避免和消除這種兩難境況，應該切實轉變信訪工作思路，一方面，仍然堅持信訪工作的地方政府和領導干部的考核和問責制度，以堅持責任政府和領導干部問責制。另一方面，完善這種考核和問責制度，尤其應該立足于“堅決糾正‘重數量，輕解決，重穩控，輕化解’的考核方式，把工作重點放在推動信訪問題的解決和化解上”。由此出發改進信訪工作考核的標準和方法，促使單純以“非正常上訪”人次數為基礎的信訪責任追究機制向科學合理的績效考核體系轉變。

在信訪體制機制和考核體系完善方面，可以在考慮不同區域、不同發展模式、不同發展速度等因素對群眾信訪以及信訪工作影響的差異性的基礎上，調整績效考核中以地方政府和領導干部政績為代價的信訪工作簡單數量評價指標，降低政績值與信訪情況之間的對立性，變“堵”為“疏”，變減少上訪“數量”地方政府責任為增加解決信訪問題“質量”地方政府責任，從而為信訪工作營造寬松有利的社會綜合治理環境。

具體就完善信訪考核和問責制度而言，可以綜合考慮這樣幾個方面的因素，并且經過試點和檢驗，逐步將這些因素轉變為信訪工作的考核和問責指標，從而通過優化信訪考核指標體系，推動信訪工作科學發展。

一是信訪人次數或信訪問題的發生數量。信訪人次數或信訪問題的發生數量應該只是一個整體上了解社會矛盾和發展狀況的考察指標，而不應該簡單地成為其核心考核指標，尤其不能簡單地以信訪量的排名來衡量地方政府工作的好壞，甚至決定黨政干部的升遷。針對這些因素，可以考慮在信訪工作考核制度中，把信訪人次數或信訪問題的發生數量考核指標改變設定為兩個方面指標：其一，信訪部門接待的信訪總件數；其二，信訪部門接待的信訪總人數。

二是對信訪矛盾和問題的化解數量和質量。解決問題是信訪的最終目的，也是各級政府及其工作人員的努力方向。在信訪考核指標中之所以著力于設置信訪矛盾的化解數量和質量指標，主旨在于引導和促進各級政府及信訪機關工作人員積極采取措施來解決信訪問題，而不是一味地通過圍堵和隱瞞事態來減少上訪數量，從而致使問題一再拖延，矛盾越積越深。根據以上考慮，可以在信訪工作考核指標中設定如下指標：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總人數；其三，同一問題在信訪部門信訪的件數；其四，信訪部門接待的重復信訪數量。

三是因信訪工作不到位而引發的社會矛盾。將“因信訪工作不到位而引發的社會矛盾”這一情況轉變為考核指標，納入信訪工作考核范圍，主要是為了端正各級政府信訪工作部門及相關工作人員的態度，糾正不恰當的信訪工作行為，以此促進信訪問題的解決，防止出現各種各樣的次生矛盾。據此，可以在信訪工作考核體系中設定的考核指標為：其一，信訪部門接待的信訪案件轉化為群體性事件的數量；其二，信訪部門接待的信訪案件轉化至網絡曝光的數量；其三，信訪部門接待后因問題未解決造成人員傷亡的件數；其四，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數。

四是信訪矛盾化解量在信訪人次數或者發生數量中所占的比重。按照信訪制度設計和運行的根本出發點，“信訪矛盾化解量在信訪人次數或者發生數量中所占的比重”應當是衡量信訪工作績效的一個非常重要的標準。可以在信訪工作考核中設定如下考核指標：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數占信訪部門接待的信訪總量的比重；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總人數占信訪部門接待的信訪人總人數的比重；其三，信訪部門接待的重復信訪數量占信訪部門接待的信訪總量的比重；其四，信訪部門接待的信訪問題轉化為群體性事件的件數占信訪部門接待的信訪總件數的比重；其五，信訪部門接待的信訪問題轉化至網絡曝光的件數占信訪部門接待的信訪總件數的比重；其六，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成人員傷亡的件數占信訪部門接待的信訪總件數的比重；其七，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數占信訪部門接待的信訪總人數的比重。

需要強調指出的是，從管理科學的角度來看，任何考核辦法都具有雙重效應。信訪工作考核和問責制度同樣如此，信訪考核制度的優化及由此帶來的信訪工作改進，在使得群眾對政府社會管理和群眾工作懷有更大信心的同時，也更加依賴和期望信訪制度和信訪工作。在社會生活中，一旦遇到問題或矛盾，更加趨向首先訴諸信訪，通過信訪渠道來主張和實現其權益，信訪機構和相關部門也許會由此面臨超負荷工作量。就此而言，信訪制度改革和完善是一項全面系統的工程，不單要建立科學合理的信訪工作考核體系，還須多管齊下，尤其需要從民意通達和法治建設等方面入手，建立健全國家和社會治理的整體體系，包括建立多元化的民意表達渠道，以多種形式滿足不同社會群體的意見上達和民主參與需求，真正使民意暢通，努力強化人們對法律的信仰和信任，讓遇到問題的公民能夠積極使用法律武器，實現自身的利益訴求，如此等等。只有這樣，才能使信訪制度切實實施其本質功能，使民眾的政治表達、民意訴求和權益救濟更有尊嚴、有效率地達成。

第四篇：市場營銷體系優化整合

市場營銷體系優化整合電信產業是變化最快、變化最大、變化最多的行業。隨著市場競爭的日益加劇，各運營商以不同的方式蠶食著我們固有的市場份額；經過幾年的高速發展，我們的發展不可避免地減緩速度；同質、異質產品的競爭，使得我們的業務收入不斷被分流；龐大的運行機構和粗放型的管理模式使得我們的運營費用有增無減；更重要的是日益發達的通信行業正在以一日千里的速度飛速變化，用戶的需求也發生著快速的變化。

以上種種，引發了我們深深的思考：一種怎樣的營銷體系才能適應當今市場競爭新的需求？如何形成“狼”性的營銷團隊？在此背景下，為了最大化的獲取市場份額，提高市場競爭力，中國網通集團有限公司XX市分公司、中國電信集團有限公司XX等市分公司聘請深圳市麥特企業管理顧問有限公司對市場營銷體系優化整合，通過導入科學的營銷方法，建立大量的模型，用最低的營銷成本進行交叉式向上營銷，理清組織保障界面，加強營銷策劃、產品管理、銷售與渠道管理、客戶關系管理功能模塊，確保一個反應靈活、決策高效、運轉順暢、管理規范、職責分明、執行堅決的市場營銷體系的高效運作。現對市場營銷體系優化整合項目介紹如下：

一、深入的現場調研，分析市場營銷服務管理現狀通過現場的實地調研，對影響市場營銷因素的組織架構、營銷策劃、產品管理、銷售與渠道管理以及客戶關系管理等各個模塊的關鍵因素進行分析，可能存在的問題：? 組織架構組織層次多，市場響應速度慢，信息傳遞失真產品策劃、經營策劃力量薄弱部門間職責不明確? 營銷策劃售前：營銷策劃未與產品有機結合、數據分析和挖掘未有效展開售中：后端支撐部門不到位、協議的管控未得到保障售后：營銷活動效果評估不足、客戶關懷工作單一新型營銷模式：營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷等?產品管理產品分類不清晰，未能體現產品優勢產品策劃、捆綁組合及包裝能力體現較弱產品品牌意識、宣傳力度較弱產品管理未能借鑒科學的方法? 渠道管理渠道職責重疊；渠道之間存在沖突渠道間聯合向上交叉營銷空白各渠道的評價體系不科學客戶關系管理客戶劃分的標準和依據不確定；客戶細分模型未建立；客戶關懷不足；細分客戶的針對性營銷不足

二、解決問題的具體舉措?

建立“二級組織，三層管控”的前端組織架構 “二級組織”將營銷體系劃分為營銷策劃管理層和營銷執行層的兩級組織；“三層管控”是將營銷活動分為營銷策劃、產品管理

和營銷執行三個層面后，明確整個市場前端的組織定位，各層級之間的職能和規范管理的要求。?建立以市場為導向的前端組織架構? 清晰營銷界面，強化在銷售戰術層面的策劃能力，加強“指揮”團隊的建 設，確保針對性的營銷方案在銷售團隊層面得以充分實施? 優化營銷策劃管理功能加強營銷策劃售前、售中、售后的管控能力，確保銷售政策和促銷方案貼近市場，且有力地執行，形成科學的、適宜的、系統的端到端的市場營銷體系。開展數據分析和挖掘，建立數據模型，提升企業市場分析和客戶洞察的能力應用客戶生命周期理論和多渠道的優勢展開向上交叉營銷導入成功的營銷模式，營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷和針對性營銷建立營銷活動的銷售模版，并通過培訓減少產品推廣期的失誤建立營銷方案庫，將營銷策劃活動全過程的經驗進行積累建立營銷策劃方案、執行力度、市場效果的考核機制優化產品管理功能導入產品生命周期管理理論加強針對性客戶的集成產品策劃，建立集成產品銷售模板和集成技術方案銷售模板在細分客戶群和產品市場的基礎上，進行產品的針對性銷售，實現產品與渠道銷售的整合，最終實現產品與渠道、價格相匹配的營銷模式?產品市場績效評估模版優化渠道管理功能導入聯合向上交叉營銷模式和方法模版化管理方法強化渠道產品策劃，建立產品與渠道的匹配模版建立渠道KPI指標，結合運用渠道績效評估模版，全面評估各個渠道績效建立銷售人員績效評價體系客戶關系管理優化整合? 客戶細分模型導入客戶生命周期管理，針對不同時期客戶采用對應策略客戶價值提升支撐數據模型、分析體系及提升方法

三、全面提升市場營銷能力，三個方面重點突破?

建立市場營銷模型開展數據挖掘，建立客戶信息分析模型，通過數據模型的建立，將大量的企業數據變成企業的資源和財富，提升企業市場分析和客戶洞察的能力。根據收集的各類客戶信息和客戶消費的歷史記錄，選擇不同的時間段、不同客戶群和不同業務，對客戶的行為特征進行分析，建立客戶數據模型。客戶行為特征分析首先要利用數據挖掘工具對客戶進行細致、合理的分類，然后，利用大量的歷史消費數據挖掘各類客戶的行為特征，建立客戶數據模型，針對不同的數據模型，擬定相應的營銷方案。客戶行為特征分析是企業更進一步了解客戶的有力手段，是提供有針對性的特色服務的基礎。渠道整合降低成本充分利用公司的內部渠道優勢，實現多渠道的交叉營銷，實行全面整合，提升營銷能力，以實現降低營銷成本的目標。多渠道聯合向上交叉營銷，是指在向客戶營銷某種產品、產品組合、促銷活動時，或者是零次戶喚醒、欠費追繳時，都應發揮關聯渠道的比較優勢，聯合作戰，實現渠道的交叉和優勢互補。開展多渠道聯合向上交叉營銷時，一是要明確目標客戶群。二是要發揮各個渠道優勢，明確關聯渠道的職責。三是制定渠道向上交叉營銷方案，協同作戰。

?兩個生命周期管理理論與方法的導入產品生命周期理論、客戶生命周期管理方法的導入，是精細化營銷的重要手段和方法，已有部分本地網在應用兩個方法成績顯著，為全年經營任務的完成起到很大的作用。產品生命周期就是產品從進入市場到退出市場所經歷的市場生命循環過程，進人和退出市場標志著周期的開始和結束。其管理要求是負責引入新產品，并以服務形式提供給客戶，對產品性能進行評估和采取行動。市場人員掌握產品生命周期各個階段的工作要求和新產品（包括捆綁業務）生命周期各個階段市場目標的方法。客戶生命周期管理方法的導入是在收入壓力加大、發展開始飽和、競爭加劇、客戶流失加大的情況下的，運用客戶生命周期管理理念對各類客戶進行針對性管理和專業化管理顯得尤為重要。針對不同客戶生命周期的五個階段：獲取、提升、成熟、衰退、離網（A/B/C/D/E）的全方位管理，客戶處于不同生命周期階段對電信的價值及其需求均有所不同，也意味著電信對其管理、銷售及服務方式的不同，對客戶的銷售與服務應基于不同的生命周期階段。特別在公眾客戶流失情況下，充分應用此方法，成功地在社區經理營銷方面，采取營銷工單的銷售模式，對不同階段的公眾客戶進行了針對性的銷售和客戶關懷，這種銷售方式很適應各區/縣營銷中心現行的銷售團隊（客戶經理或社區經理團隊），為經營任務的完成做出了貢獻。

四、市場營銷體系優化整合總體效果

1、建立了以市場和客戶為中心的新型的商業運營模型，將營銷活動分為營銷策劃、營銷管控和營銷執行三個層面，科學地劃分營和銷的界面；

2、完善了端到端的市場營銷體系，導入產品生命周期和客戶周期管理的科學方法，構建系統的、科學的、規范的營銷體系運行框架和運行模式，該模型由三個核心部份組成，第一部分為市場營銷模塊，第二部分為產品管理模塊，第三部分為銷售與渠道管理模塊。如圖一

3、優化和重組了大量的模板和流程，如營銷策劃模板、產品績效評估模版、各渠道績效評估評模板、多渠道向上交叉營銷模板、營銷活動銷售模版、客戶細分模型、客戶預警模型、營銷策劃流程、產品管理流程、客戶價值提升流程、產品銷售流程等；

4、更大的貢獻是培訓了一批優秀營銷管理團隊，提升了市場線各級管理者的市場統策、策劃、管控能力，將這些年打拼市場的各種經驗，進行了系統的梳理和整合，能清晰地握在市場營銷策劃和銷售過程中應承擔的責任和角色，以及如何進行營銷、如何帶團隊及應用科學方法為有效地完成經營目標和各項任務，這也是關乎于公司未來發展的關鍵的一步棋。

第五篇：統計體系優化方案[范文]

1、把外部統計報表納入統計體系管理中來

2、內部統計制度的優化

? 統計人員變化時，必須要給經營管理部備案，把相關的統計人員及相關報表制度交

代完畢，做好交接。

? 統計報表各表每個部門重新修訂自己的 報表時間，在不影響外部報表報送的前提

下，相關時間點內，各部門相關統計人員必須自動報送，不需再催收，定點報不上的，列示好原因，每個月經營管理部門做統計分析評價會議后，列示公布！

? 各部門各報表的及時性和準確性由各部門負責人負總責，并納入經營管理考核

指標中！

? 報表的準確性和相關性：財務報表，既要對外的摻水的報表，因為統計對外報表需

要口徑一致；又要真實的合理的準確報表，因為要作為經營管理部對公司的數據分析作出準確的分析數字來源。

? 當前的報表體系是作為今后集團化的模板，以后將應用到黃驊、西安、山東等各自

事業部，所以，李總和蘇部長辛苦建立起來的這套體系，在今后應該更加強化其的實用性和可利用性。當前的統計工作就是磨刀不誤砍柴工，把現在體系中存在的不合理的東西，或者可以更加強化的東西，希望通過與各部門溝通找到一些癥結，今后在統計報表中會加入公式，對于公式中超出額定的，即使是準確 的，也要尋找根結，找出原因。以后的統計分析會議將主要針對真實數字的問題進行交流與溝通，而不應該是為了報表的及時性和準確性而糾結。

? 強化統計分析會議流程：涉及人員、相關報表、問題等等，都要做好會前準備。

3、外部統計相關報表

要分配至個部門，現在是一個人滿盤抓，給各部門要數字，還像是幫忙的，從根本上講，經營管理部不負責做這些原始數字的報表制作，經營管理部會結合部分內部統計體系的相關報表查找部分數據，但是外部統計報表強調的是數據來源的根結，所以，當統計局等相關單位來查找時，依舊是需要原始的憑證單號或者發票號做支撐，所以，下一步我將會把相關的統計數據進行分解，實際上這些數字管理也屬于各部門的職責，只是在工作過程中沒有分出對內和對外而已。強化此點，對統計外報工作的有很大作用。報表還是經營管理部來填列，但是相關部門的報表及時準確提供，將是下一步的工作要求。

4、