第一篇：2010年度最佳商業模式TOP10頒獎典禮

2010年度最佳商業模式TOP 10頒獎典禮

第十名 天地華宇：關鍵產品拉動整合年度亮點：歷時三年的跨國并購整合案以高端貨運服務“定日達”的成功運營宣告圓滿結束。2010年，天地華宇在全國建立了12個大型分撥中心，構建了國內覆蓋面積最廣的公路物流網絡。

核心邏輯：跨國企業并購整合多數以失敗而告終，當草根的民營企業遇到國際化的管理如何合抱共生？天地華宇以一款“定日達”產品，撬動整合。將優勢資源、網絡、管理人才傾注其間，以產品的成功來推動整合變革。

第九名 哎呀呀：飾品業極速飛車

年度亮點：2010年，哎呀呀用五年多時間，將1個10元小店發展為2000多家，零售總額突破12億元的行業大鱷。

核心邏輯：身處一個產品升級換代速度極快、魚龍混雜、競爭白熱化的小飾品行業，哎呀呀的突圍之道是，拒絕高利潤，以平價招徠顧客；大批專業買手追逐潮流，快速強推新品；以品牌高舉高打帶動加盟擴張；最后借助軍事化的令出必行，使加盟商兵貴神速。

第八名 殼牌統一：壟斷領域的外資平衡術

年度亮點：2010年8月，殼牌統一“合能”車用潤滑油上市，這意味著統一石化在被殼牌收購之后，成功地完成了并購后的整合和戰略改造，實現了民營身份向外企身份的有效轉變。2010年，統一潤滑油銷售額達到了50億元，在經過三年的調整期后再創新高。

核心邏輯：在壟斷企業的雙重重壓下，作為一個頗具影響力的民營潤滑油品牌，“統一”借力外資，對自身進行了重新定位，并將自己成功塑造為一個高端潤滑油品牌。在新的戰略架構下，統一潤滑油不僅繼續保持原有的影響力，同時在自己并不擅長的車用潤滑油領域也占有一席之地，實現了品牌和模式的華麗轉身。

第七名 凡客誠品：客戶體驗微創新

年度亮點：2010年凡客誠品營業額預計達到20億元，相比2009年實現了超過200%的增長。

核心邏輯：凡客誠品雖然創辦只有短短的三年多時間，但是憑借對電子商務互聯網營銷的深刻理解，不但超越了最初市場形態的競爭對手，而且不斷以微創新方式提升客戶體驗。甚至當今B2C互聯網的許多基于客戶體驗的基本性規則，都由凡客誠品所創新設立。以微創新為手段，以客戶體驗為服務目標，凡客誠品以遠高于業界的速度在成長。

第六名 光耀東方：低估項目價值再造

年度亮點：2009年11月，光耀東方以20多億元全資收購了位于北京長安街閑置近10年的“海天中心”，在對項目周邊成型的居民生活與企業業態布局進行因時、因勢、因地、因人四個維度的理性分析后，重新包裝推向市場，一售而罄，其緊鄰地鐵和高鐵的特殊區位優勢得到廣大商家的青睞。

核心邏輯：在房地產市場發展的過程中，問題商業和價值被嚴重低估的項目都會大量存在，其中蘊含的商機超過2萬億元，光耀東方獨辟蹊徑對該類項目進行收購，通過再定位、后規劃、改造、裝修，將其中的公寓和寫字樓快速出售回籠資金，商業物業自己持有并經營，繼而獲得地產的增值和整個項目的盤活，成功實現被低估商業地產價值的再創造。

第五名 研華科技：專業領域硬件科技軟集成年度亮點：研華科技多年穩坐臺灣工業電腦的頭把交椅。2010年，針對酒店、醫療、家居地產、連鎖店等服務行業首次提出SRP（Service-Ready Platform服務預裝平臺）理念模式，從平臺服務走向產業服務。

核心邏輯：研華通過“服務預裝平臺”模式，針對不同服務行業特點，深入客戶需求挖掘，預先針對性開發和整合軟硬件產品，為通用型專業服務解決方案提供給SI（系統整合商），幫助其節約實施中的開發時間，同時也大大方便最終用戶的使用和維護。

第四名 奧飛動漫：跨界升級動漫產業鏈

年度亮點：2010年3月10日，奧飛動漫以9000萬元現金成功收購嘉佳卡通公司60%的股權，從而成為國內唯一一家擁有頻道經營權的上市公司，徹底打通了“內容—媒體—產業”的完整動漫產業鏈。此外，奧飛動漫還是目前國內唯一上市的動漫企業，總市值70.02億元。

第三名 春秋航空： 廉價航空的中國式深耕

年度亮點：預計可以實現5億元的盈利。作為民營航空，春秋航空第一個實現首飛國外。

核心邏輯：春秋航空有限公司是首個中國民營資本獨資經營的低成本航空公司（廉價航空公司）。它對大眾消費客運航空領域進行消費者需求的深度挖掘，取消免費餐飲、取消頭等艙與商務艙、增加座位、增加食品與紀念品的銷售服務等，將更多的利益返還乘客，又通過準時的值班率、客座高上座率、密集航線設置等，降低運行成本，以更低的價格承攬客運。春秋航空在競爭程度不高的客運航空行業，以較強的關鍵競爭力開創高利潤率的航空服務。

第二名 淘寶商城：全能平臺式B2C轉型

年度亮點：2010年，淘寶網預計交易額突破4000億元，比2009年更實現了翻倍增長。淘寶商城發布獨立域名，從淘寶網中脫穎而出，預計交易規模500億元，成為B2C領域規模最大、盈利最穩定的企業。

獲獎感言：人類進入21世紀，商業模式的本質正在發生變化，商業模式的本質是客戶、合作伙伴、員工和投資者之間利益的動態均衡，是企業和社會利益之間的動態均衡，所以阿里巴巴也好，淘寶也好，它的商業模式實際上是客戶、合作伙伴、員工和投資者共同創造的。

第一名 宏碁：高性價比的控位模式

年度亮點：宏碁以占全球電腦市場13.4%的份額，超過了戴爾的12.4%，成為僅次于惠普的全球第二大PC廠商。出貨量上升了28%，遠遠高于15%的行業平均值。

核心邏輯：在后危機時代的歐美市場，宏碁以“大規模、快速度”的市場策略迅猛擴張。在PC業利潤空間不斷縮小的境況下，宏碁以低價策略拉動出貨量，擴大市場份額。深化踐行“微笑曲線”理論，專攻產品研發設計、品牌行銷及售后服務，做PC業的“快時尚”。

獲獎感言：從宏碁集團的商業模式來講，用一句話總結就是渠道營銷，它整個從宏碁全球戰略來講，都是通過渠道合作伙伴快速將產品導入市場，所以渠道是我們走向國際化的一個非常非常重要的因素，縱觀全球，整個渠道合作伙伴在整個全球化的進程中，是發揮了重要角色的。我們透過這些渠道，可以最快的實現本土化，了解當地的市場環境，從而去獲得消費者的需求，我們去切開這個市場。

2010年度商業模式未來之星十強

第十名 易才集團：人力資源租賃的極限網絡

年度亮點：成立于2003年的易才集團，已在北京、上海、廣州、西安、南京、拉薩、香港等200多個城市和美國設立分公司及辦事處。2010年集團作為中國人力資源唯一代表企業入選國際外包專業協會(IAOP)“2010年全球外包100強”，是目前國內唯一獲得國際認可，具有中國最大全球性服務網絡的人力資源服務提供商。

核心邏輯：易才人力極限擴張全國性服務網絡，建立自有的各種專業人力資源儲備，首創以人力資源租賃為核心的整體服務鏈，為客戶提供使用空間與時間靈活、管理成本極限降低的人力資源解決方案。

第九名 一嗨租車：“鼠標+水泥”的租車服務

年度亮點：2010年9月初獲得高盛等7000萬美元風投，繼續穩坐租車市場行業頭名。核心邏輯：通過網上選車下單，線下實體店取車還車的“鼠標+水泥”模式，既能減少客戶的租車成本，同時節約企業管理與運營支出。在網絡平臺的輔助下，實體店的管理與運營成本遠遠低于傳統租車企業，降低了企業異地擴張的復制難度。

第八名 奇藝網：Hulu模式的中國體驗

年度亮點：2010年4月22日，奇藝網正式對外發布，短短數月時間，奇藝網的頻道數量迅速增加，并順利躋身主流視頻網站。

核心邏輯：背靠百度流量大樹，奇藝網把握Hulu模式精髓，進軍正版高清視頻行業，一方面看準了正版高清這一潛力極大但尚顯空白的市場空間，另一方面也避免了視頻版權之爭，使奇藝網一經推出就躋身行業主流化、中心化。

第七名 優談網：經營幸福的SNS網絡

年度亮點：2010年，李瑜放棄中國互聯網游戲領域第一女掌門的職位，其丈夫陳曜也放棄諾亞舟教育控股有限公司執行副總裁的職務，他們一同追尋內心的沖動，創辦優談網，網站尚未上線，便完成天使融資千萬元。

核心邏輯：每個人對物質的欲望各不相同，但是對于幸福與快樂的需求卻相對統一。優談網是以傳播快樂為途徑，將人與人連接起來的新型互聯網圈子。優談網50%是傳統的SNS，50%是全新的東西，網站能幫助用戶更好地管理自己的情緒，最終以互聯網的方式舒緩壓力。李瑜堅信，幸福是一種理想，幸福也可以是一份事業。

第六名 富興集團：塑料瓶引發的地毯產業鏈

年度亮點：杭州富興集團投資3000萬元重點打造富興地毯樣板市場、直營店，從而完成地毯產業鏈打造的最后拼圖。

核心邏輯：杭州富興集團從為歐美地毯廠商提供塑料化纖為起點，圍繞“塑料纖維+羊毛”的混紡地毯，瞄準國內家用地毯市場，進而打造出一條集地毯、地毯紗線、環保機械等系列產品研發、生產、銷售及服務于一體的完整產業鏈條，領跑國內家用地毯市場。

第五名 寶航建設：全產業鏈工裝服務

年度亮點：公司工程生產線提供年產10億元的綜合生產運營能力，與萬科、中海、保利、招商等多家知名地產公司達成合作關系，2010年運營規模達到4億元。

核心邏輯：與傳統的工程安裝建設企業不同，寶航建設可以提供從方案設計、產品設計、材料采購、產品加工、工程項目專項施工管理運營、現場專業配套安裝、后期維護服務、客

戶監督反饋全部工裝環節的工作，為地產客戶提供“一站式、一體化、全產業鏈”工裝服務，成為地產企業首選的工程供應商整合服務商。

第四名 中企動力：中小企業IT外包服務商

年度亮點：連續六年獲得中國IT外包服務市場本土企業第一名，與IBM、惠普共居中國IT外包服務市場前三位。

核心邏輯：針對中小企業缺乏IT專業技術人員、信息化投資預算低的難題，通過為中小企業提供IT外包服務，將企業的信息化需求按功能拆分成不同的模塊，以標準化組件的形式集成在技術平臺上，企業客戶可以按需選用、按使用付費，運營商則提供持續的維護、升級等運營服務，最終低成本滿足企業信息化需求。

第三名 日先陳列：賣場設計管理專家

年度亮點：自2006年以來，每年的增長速度高達40%以上。

核心邏輯：從前端的原創設計，到中端的加工制造，再到后端的安裝維護服務，日先在做全陳列展示用品制作全流程的基礎上，還通過建立供應商聯盟，打通從設計到尋找供應商，再到供應商管理和最后的店鋪服務鏈條，提供完整的賣場設計與管理。

第二名 創新工場：科技創意孵化器

年度亮點：創新工場首個投資項目Tapas手機操作系統正式投入市場。到目前為止，創新工場已經發布Tapas手機操作系統、豌豆夾手機精靈、友盟、魔圖精靈、行云等5個備受關注的高科技項目。

核心邏輯：創新工場對高科技企業進行二次VC，是風險投資的搭橋嫁接平臺，也是一個全方位的創業平臺。通過“天使投資+創新產品構建”的模式，培育創新人才和新一代高科技企業，對投資項目進行研發和市場運營，把每一個創業環節和資源進行最佳整合，幫助創業者，確保其初期的良性發展。直至項目成熟，剝離母體成為獨立子公司。

第一名 優視科技：占位移動互聯網第一入口

年度亮點：這是一家在全國手機第三方瀏覽器市場占有率超過70%的公司，其全球用戶超過1億、每月網頁瀏覽量（PV，PageView）超過500億人，堪稱全球第一大移動互聯網公司。

核心邏輯：優視科技十分信奉移動互聯網領域典型的“二流理論”，也就是先有人流，再有現金流。優視科技認為，目前最好的策略仍然是繼續擴大用戶規模與范圍，并且持續在開發與技術方面投入，等時機成熟后再考慮盈利模式的事情。當然，優視科技的人流戰略也并

不是說對盈利模式的完全排斥，優視科技已經在移動廣告和移動的增值服務上做一些嘗試，與淘樂網等電子商務網站在移動互聯網上的嘗試性布局，也一直沒有停止。

獲獎感言：組委會給UC的獲獎理由，我覺得三個方面，第一個方面，這個獎項應該是頒給了中國的移動互聯網。第二，UC在中國的移動互聯網取得了一定成績。第三，UC有一定的創新。

第一部分，這是令UC800位同事感到驕傲的一點。全球有63億人口，但是只有13億計算機，今天全球有超過50億手機用戶，也就是說，只有移動互聯網才可能讓一半的地球人使用互聯網，來改變自己的生活，這就是這個產業的未來。第二個非常不一樣的地方，就是移動互聯網的中心是在東方，在中國，在日本。PC互聯網的中心是在西方，中國的PC互聯網發展十五年，基本考慮把美國的業務如何在中國進行微創新，進行優化和發展。中國在移動互聯網的開局，在全球處于領先的地位。

四組數字：一，今年在全球的手機制造超過50%來自于中國。二，運營商，全球最大的移動運營商是在中國，CMCC，中國移動。三，全球手機網民現在已經超過三個億，這是最大市場。四，中國的手機應用軟件做到了全球第一，這里邊一個是騰訊的手機QQ，一個是中國的UC。

第二部分，UC在過去六年發展，在中國和移動互聯網處于領軍企業，我們目前已經是全球主要的產品，UC手機瀏覽器，是全球使用量最大的瀏覽器。包括幾個數字，軟件下載量突破4個億，使用量突破一個億。第二個方面，UC也在全球市場取得了一定成功，目前我們每天服務于全球145個國家地區，在東歐、東南亞進入了前三名。

第三，既然說是創新，我理解是兩個方面，首先是技術創新，UC從04年8月發布這個產品至今，我們非常驕傲的事情就是這是中國十五年互聯網發展以來為數不多的原生創新，這個產品是在全球沒有的，由中國的一家公司首創的，這樣一個技術我不具體展開，最重要的是能夠幫助每個人的手機具備計算機這樣的能力，快捷的上網。通過我們的技術實現能夠在手機玩開心農場這些游戲等一系列的技術創新，創造了眾多的全球第一。

第二方面是在模式上的創新，UC整個產業鏈有四個重要環節，用戶、運營商、手機廠商和互聯網公司，在UC發展中，我們建設了整個生態系統，為整個產業創造了巨大價值。我們的一個思想就是專注而專一。

第二篇：Google_印鈔機：最佳的商業模式

Google 印鈔機：最佳的商業模式

很多人使用 Google 的產品和服務很多年，一直不清楚 Google 靠什么掙錢，因為 Google 的服務全部是免費的。答案是搜索廣告和與網頁內容相關的廣告。（當然，Google 還有一些企業級產品，但是這些產品占不到營業額的百分之五。）很多人很懷疑 Google 靠搜索結果旁邊這幾個豆腐塊大小的文字廣告就能產生每年上百億美元的銷售額，因此認定 Google 一定是在財報上造了假。其實 Google 有沒有在財報上造假很容易判斷，如果 Google 沒有足夠的收入，如何能這么多年一直提供全球的免費服務（而像 Youtube 這樣的視頻服務是非常昂貴的），并且支付兩萬員工的工資。其實，Google 能夠每年創造上百億廣告收入是因為它的廣告系統比傳統廣告業來的有效得多。

廣告一直是傳媒業的主要收入。一份上百版的紐約時報售價不到一美元，比印刷成本不知要低多少，更不用說編輯和發行的費用了，這里面的“虧損”全部要靠廣告收入填補。實際上廣告的收入才是報紙營業額的大頭，而它收區區一美元的售價，不過是為了確定它的讀者是一個真正讀報的人，而不是把免費報紙拿回去當包裝紙或者郵件包裹的填充物。廣播和電視業的收入更是依靠廣告。雅虎的楊致遠當初為雅虎選定的商業模式便是傳媒的模式而不是電話公司的模式，因此，這就注定了互聯網很多公司的收入要依靠廣告。最初的傳媒廣告業的運作過程大抵如下。一個媒體必須有一個廣告部門，它其實是一個銷售部門，它負責把報紙（或者網站）的版面和廣播、電視的時間銷售給做廣告的客戶。它的成本有三項。第一，運營的費用，比如報紙的成本、印刷費和發行渠道的成本；第二，批發或者零售的費用，包括給廣告批發商讓利或者支付廣告銷售人員的工資等；第三，訂單處理，各種對于廣告訂單的管理和安排如何刊登或者播放廣告。這三項成本除了第一項外，其實主要都是人工的費用。這種商業模式效率較低，對于大的媒體來講，在勞動生產率不變的情況下，每增加一份收入，就要添加一些人工，因此成本下不去，利潤率不可能很高，市場擴張也不會很快。對于小的媒體來講成本更高，它們不可能養活三個部門專門負責上述三件事，因此它通常只能從廣告批發商那里拿廣告，而不能做直銷。而對于做廣告的人來講，這個模式使得在（全國性）大媒體上做廣告的門檻很高，因此小商家做不起讀者觀眾很廣的電視和報紙廣告，只能在當地小報紙和電臺上做一些廣告，業務也很難跨地區發展。

在互聯網發展初期，以雅虎為代表的門戶網站在運營上基本上沒有脫離傳統廣告業的運作方式。首先，它也有公司運營的基本費用，比如服務器和帶寬的費用，相對于報紙紙張的成本和印刷的費用，其次，它的廣告營銷部門完全和傳統廣告業一樣，要么是靠自己的員工拉廣告，要么是委托廣告批發商找廣告。（具體采用哪種方式要看是支付自己人工資高還是支付給中介的傭金高。）第三，在訂單處理和投放上基本還是手工方式。雖然雅虎采用數據庫管理它的所有廣告，但是，廣告如何投放，在它那一類網頁，網頁的什么位置都是半手工的工作。因此，雖然雅虎公司和微軟的MSN的在網絡技術上很不錯，它的運營效率可能比傳統報紙媒體高一些，但是運作的方式實際上還是傳統傳媒的翻版。

Google 雖然被分到和雅虎同一類的互聯網公司，但是它的廣告模式和雅虎有本質區別。作為一個公司，Google 當然也有運營的基本開銷，包括數據中心的開銷和帶寬的費用，這是誰也省不了的。但是，Google 在很大程度上省去了第二種和第三種廣告的成本。這樣，Google 不僅僅在關鍵詞廣告匹配的技術上領先于對手，更關鍵的是它的商業模式比包括雅虎和微軟 MSN 傳統廣告業領先了整整一代。這樣，它在商業上實際上是用“洋槍洋炮”對雅虎和 MSN 的“大刀長矛”。

要搞清楚 Google 廣告系統的本質，先要從雙擊公司（Double Click）的商業模式著手。雙擊公司誕生于互聯網飛速發展的九十年代末。各種中小的互聯網站都希望從在線廣告中分一杯羹，來支付它們的運營成本，但是這些小網站養不起太多的銷售人員去拉廣告。另一頭出現了很多在線的商家需要做在線廣告，但是這些小商家也沒有精力一家家網站去談廣告事宜。因此雙擊公司就代理了兩頭，來為兩邊搭橋。一方面，它有很多銷售人員去拉廣告，另一方面它建立了一個自動向在線媒體（網站）投放廣告的系統。也就是說它在訂單處理和投放上實現了自動化。它的訂單處理和自動投放是這樣實現的：

當銷售人員拉來廣告后，雙擊公司將它們按幾種模板做成幾種顯示方式的圖形和動漫，比如橫幅圖形廣告、彈出式圖形廣告和嵌入式音頻視頻廣告等有限的幾種。每一個廣告都以數據庫的形式，存在它的服務器中，并且可以通過一個 Ja*aScript 從它的服務器上獲得。對于要放廣告的網站（媒體），它只要在雙擊公司開一個帳號，然后告訴雙擊公司它打算做哪種形式的廣告，是橫幅圖形還是彈出式動漫等等，雙擊公司就會給它一些特殊的鏈接（根據信息指紋自動產生的，關于信息指紋請看“數學之美”），然后該網站只要把這些鏈接插入到自己網頁中就行了，如下圖。整個廣告投放過程是自動的。

當該網站的讀者瀏覽該網站的網頁時，他的瀏覽器會向該網站發出獲取網頁的請求，該網站會返回包含雙擊公司鏈接的網頁。在用戶看到該網頁內容前，瀏覽器會先解釋網頁，得到雙擊公司的鏈接并且把廣告請求送給雙擊公司，雙擊公司會從數據庫中“隨機”提取廣告，返回給用戶廣告。雙擊公司同時會根據請求中的信息指紋知道該請求是哪家網站送來的廣告請求，以便統計該網站顯示廣告的次數。整個廣告投放過程完全是自動的。

在雙擊公司的廣告商業模式中，它的訂單處理和投放完全是自動的，因此它比傳統廣告方式進了一步。但是，雙擊公司在廣告投放過程中無法得知網站的內容和互聯網用戶的需求，因此它的廣告投放完全是隨機的，廣告效果非常不好。雖然雙擊公司試圖通過互聯網用戶的個人信息定位讀者群，但是被一家保護用戶隱私的機構告上了法庭，并且賠償了上千萬美元才得以和解，因此它便不再試圖做任何針對特定用戶的廣告投放了。（這個官司影響深遠，它使得所有社交網站無法利用用戶信息做廣告。）

Google 公司的搜索廣告在投放上和雙擊公司一樣，完全是自動的。不僅如此，Google 公司的搜索廣告根據搜索的關鍵詞來決定廣告的內容，廣告的針對性很強，效果比雙擊公司的隨機廣告高了一個數量級。對于向網頁投放廣告，雖然沒有搜索關鍵詞，但是 Google 從網頁的內容中提取關鍵詞，依然能夠保證廣告內容和網頁內容相關。Google 比雙擊公司另一大改進之處在于打造了一個自動接納廣告的系統，從而基本上省去了廣告銷售這一成本。不管什么人想在 Google 上做廣告，只要在 Google 的網站上填一張表，寫幾個自己感興趣的關鍵詞和廣告的內容，再告訴 Google 每天愿意付的廣告費即可。為了方便做廣告的商家了解廣告的效果，Google 有一套自動的模擬系統，告訴商家它的廣告每天可以有多少人看，有多少人點擊。（商家可以推算出每次瀏覽或者點擊的廣告費。）為了讓商家對 Google 關鍵詞廣告的效果滿意，Google 按廣告點擊量，而不是廣告顯示的次數收費。毫無疑問，廣告商都喜歡這種收費方式，因此很多公司和個人就從其它廣告媒體轉到 Google 上來了。

當然，這個自動的系統要想工作無誤，還必須解決好很多工程上的問題。下面的問題在打造自動的廣告系統中是必須解決的。

首先，不能有需要人參與的廣告設計，因此 Google 的搜索廣告全部是文字的。雖然文字廣告不如圖形的生動，但是它使得網頁干凈，更受讀者歡迎。

第二，對于同一個搜索所觸發的不同的廣告，要解決排名的問題。雅虎和百度基本上是按照付費高低排名，這樣很多廣告就和搜索的內容無關。雅虎的一位科學家 2006 年在斯坦福的一個學術會議上指出自己的這個問題。當人們在雅虎上搜索波音 747 時，ebay 的廣告放在了第一位，因為 ebay 買了很多廣告詞（包括 747），同時付費又高；而 Google 沒有同樣的問題。這個問題如果不能自動解決，就不可避免要進行手工干預。

第三，要能識別惡意點擊騙錢。

第四，要控制每個廣告投放的節奏。比如某個公司愿意每天在 Google 上花一百美元同時對每個點擊出價較高，可能每天早上一個小時它的預算就花完了，以后的二十幾個小時，這家公司的廣告就看不見了，對于一大早不上網的人就永遠看不到這則廣告。

第五，要有自動收費并且識別無效信用卡和銀行賬戶的辦法。

第六，也是最重要的，這個系統必須能自動修復。所有的數據必須保存很多份。當一臺服務器宕機時，到達它的請求必須由其它同類服務器自動接過去。當整個一個數據中心出現故障后，到達這個數據中心的流量必須能在最短時間里自動轉到附近的數據中心。

這一類的技術問題還很多，就不一一列舉了。Google 這種做法大大降低了全國性甚者全球性廣告的門檻，深受中小企業歡迎。因此，Google 的廣告系統一推出，就有很多商家加盟。在此以前 Google 已經有了非常大的搜索流量，現在 Google 逐步建立了自己的廣告商聯盟，一臺完美的印鈔機就建成了。每天有中小企業和個人到 Google 的廣告系統上去登記、填表并提供付款方式，當天他們的廣告就在 Google 上可以找到了。另一頭，Google 每天有很多用戶來搜索商業信息，他們總會有百分之幾的時間是點擊廣告的，這樣 Google 就收到了錢。這個系統完全是自動運行的，即使所有 Google 員工都回家睡覺了，只要不死機，Google 就不斷地在收錢。可以毫不夸張地講，今天 Google 百分之九十九的員工都離開公司去度一個月的假期，Google 這個月的營業額不會有太多的影響。

這個印鈔機另一個奇妙的地方在于，它可以通過機器學習（Machine Learning）不斷完善自己，“印出”越來越多的鈔票。當廣告商和搜索用戶數目超過一個閾值后，它們點擊搜索結果和廣告的統計信息就可以用來改進搜索和廣告的匹配，使得廣告和搜索的內容更加相關，點擊率就會更高。這樣廣告的效果也會更好，廣告商就越來越喜歡來做廣告。在這臺印鈔機里，運營的成本就是數據中心的費用和帶寬的費用，而間接的成本則是打造和改進這個印鈔機的研發費用。在這臺印鈔機中，自動化程度必須到達一個閾值，它才能自動運轉起來。而當它的自動化越高，成本就越低。相比之下，微軟長期沒有自己的廣告源，自然就打造不出這個印鈔機。而雅虎，長期對工程重視不足，它的廣告系統自動化程度太低，沒有達到成為印鈔機的閾值，因此利潤就上不去。Google 的廣告模式，將傳統廣告業中三大成本削減其二，大大降低了整個運營成本，同時使得中小企業和個人在全球性媒體上做廣告成為了可能。Google 靠著這種革命性的商業模式，拔得了互聯網廣告業的頭籌。

鄭翔洲博士《新商業模式創新與設計》大綱

? 第一講

新商業模式定位

1、偽商業模式誤導了很多人；

2、什么才是真正的商業模式；

案例一：中國奧運代表隊改革后的商業模式，奪得51塊金牌的原因； 案例二：一本高端雜志全新的商業模式； 案例三：索馬里海盜的商業模式 案例四：古羅馬繁榮昌盛的模式：

案例五：鄭淵潔學習胡適和韓寒，爭取20%版稅的模式

3、商業模式成功的前提，選對人勝過做對事，用君子叫人品，用小人叫水平； 案例一：劉邦封一人而安天下，曹操忍痛招降張秀 ? 第二講 新商業模式典型類型

4、“消費者+股東”模式：（適用于所有連鎖企業，奢侈品行業）； 案例一：沈陽貴族幼兒園，M1NT 股東制富豪俱樂部

5、開創藍海成功的唯一途徑：分化模式；（適合于所有能創品牌的行業）； 案例一：蘋果掌上電腦，咖啡可樂，微軟錢包失敗的案例

案例二：人和人結合可以繁衍下一代，貓和狗交配什么都生不出來，這也是這么多購并失敗的原因，道法自然的結果。

6、“加碼”模式的創新；（適合于所有行業）； 案例一：亞布罕靠“加碼”賺大錢； 案例二：中航健身靠“加碼”得高利潤； 案例三：價值10萬美金的電話“加碼”腳本

案例四：美國忠實航空靠“加碼”利潤率超過美國西南航空5倍

7、盲點交易模式（商業模式創新思維的應用）； 案例一：家電連鎖賺錢的奧秘，“忽悠”政府的幾個辦法

8、藍海戰略與商業模式的完美結合（適合于所有新藍海行業）； 案例一：美國“全食食品”；布法羅雞翅燒烤吧；

案例二：太陽馬戲不是藍海的成功，而是商業模式的成功； 案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利潤的中間地帶，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 案例三：航空業，百貨業，汽車行業走中間路線失敗的教訓 ? 第三講

新商業模式的創新

10、模式創新＝復制＋改良；原創一般都死得很慘； 11、97%零售業能成功的唯一商業模式（適用于所有零售業，經銷商，連鎖企業）； 案例一：廣告聚焦的光環效應

案例二：楊瀾的陽光衛視，勞斯萊斯，通用汽車，春蘭空調，康師傅存在什么巨大問題 案例三：零售業脫穎而出的5個步驟

12、全新的加盟創新模式（適用于所有加盟連鎖企業）； 案例一：明豐鉆飾的與眾不同的2種加盟方式

13、以租代售的創新模式：（適合所有租賃行業）； 案例一：重慶長運股份，案例二：杭州汽車租賃火爆，案例三：廣東邦家

14、連環返租交易模式：（商業模式創新思維的應用）； 案例一：一個25歲商業奇才的故事 ? 第四講

新商業模式運用與發展

15、利用銀行動產及貨權質押授信業務（適用于所有工業品行業）； 案例一：某鋼材經銷商的商業模式

16、利用商業承兌匯票保函貼現的模式（另類融資策略）； 案例二：某上市公司巧妙解決資金難題，“匯源”創始人朱新禮“空手套白狼”起家史

17、輕資產模式（適用于所有行業的創新）； 案例一：美國的電話醫生； 案例二：輕資產咨詢薈才環球； 案例三：愛爾眼科充沛的現金流； 案例四：只有3個人的旅游公司； 案例六：一家輕資產的健康護理公司

案例七：輕資產的大學美國斯特雷教育公司

18、利用信托工具融資模式

19、利用私募基金和銀行按揭杠桿獲取巨額利潤 20、為什么世邦魏理仕收費高30%？

21、利用商業承兌匯票保函貼現的模式

22、集團快速成長、發展壯大的商業模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿養子”模式

鄭翔洲：商業模式設計專家，核心競爭力專家，“新實戰派”營銷戰略顧問，中國國際品牌發展戰略聯合會 名譽副會長，國家發改委-中國人力資源開發研究會特聘專家，北京時代光華高級培訓師，《前沿講座》特邀專家，中國職業經理人認證（CPM）總裁班特邀授課專家，中國總裁培訓網金牌講師，中歐國際管理學院DBA工商管理博士。Email：zhengxiangzhou@163.com;美的苦尋商業模式：不走海爾轉型路

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來源：中國經營報 2009-6-8 熱點推薦： 跨國公司的中國戰略急需轉型

真、善、美管理在企業的應用

標簽：

內部開展商業模式大討論

家電制造業的轉型思潮暗流涌動。

6月2日，美的集團順德總部大樓會議室，一位MBA教授正在闡述他所理解的企業商業模式構架。現場聚集了美的集團部分事業部中高層人員，一場小型商業模式講座正在進行。

會場外，一場更大規模的商業模式大討論正在美的內部全面展開。5月13日，美的集團下發了“通知”，要求集團開展對美的未來商業模式的大討論。

慘烈競爭下，國內家電業原有低成本制造優勢不復存在，部分家電企業尋求突圍。繼海爾提出“生產外包”后，國內第二大白電企業——美的將戰略轉型提上日程。此次商業模式大討論實際上就是為了轉型鋪路。

以精益化奪回原有制造優勢？還是模式創新另尋生財之路……選擇哪條路，這是美的所思索的。

制造大亨的苦惱

美的集團這場聲勢浩大的商業模式討論正式開始于5月中旬。

5月13日，美的集團向旗下各事業部下發《關于開展商業模式大討論的通知》。隨后，通過請專家講座以及公司內刊、內網宣傳配合，有關商業模式的討論在美的集團如火如荼地展開。

“只要能讓公司掙錢的建議都可以提。”一位美的集團員工這樣解釋此次商業模式討論。美的集團給此次討論的定調是“找尋最佳盈利模式”，圍繞“適合美的自身發展商業模式”展開，有關商業模式各方面都可以提。據該員工透露，目前已開展過的是有關營銷和采購模式的討論。

其中最重要的議題討論是“盈利模式”的討論。美的集團4月初的內刊上，在以《尋找企業的最佳贏利之道》為標題的文章里，編者給美的提了7個有關商業模式的問題。“美的自身的商業模式是什么”、“哪種商業模式更適合美的”兩個問題直接將此次商業模式討論的核心托出。

美的為什么要做商業模式大討論？

美的集團副總裁黃曉明對《中國經營報》記者表示，這是公司進入戰略轉型階段的一次“頭腦風暴”。根據美的集團2009~2011年戰略規劃綱要，集團發展將從“粗放型增長”向“內涵式增長轉變”。

席卷全球的金融風暴讓近幾年來業績兩位數增長的國內家電業嘗到了苦頭。從4月底公布的國內前三大空調廠商格力、美的、海爾2009年第一季度報看，其主營業務都出現了下滑趨勢。除了格力還能保持主營業務利潤增長外，美的和海爾的利潤同比都出現下滑。一季度，美的電器實現營業收入88.24億元，同比下降29.44%，凈利潤同比下降了43.15%至1.87億元。海爾實現營業收入68.01億元，同比減少17.43%，凈利潤為1.04億元，同比降幅為39.89%。

“家電業大規模、低成本、高增長時期已過去，”黃曉明坦言，國內外家電企業都在謀求轉型。2009年初，美的集團董事長何享健就已經開始思考轉型的具體模式問題。

就在美的高層思索轉型具體問題時，2009年初，海爾集團董事長張瑞敏對外宣稱，海爾將從制造型企業轉型為營銷型企業。海爾要脫手大部分生產業務，以削減成本并加快為客戶提供服務和對市場趨勢作出快速反應。海爾的下一步戰略將是進行更多外包。張瑞敏認為，白電行業的競爭已不再由技術革命和產業規模的擴大來推動，必須改變以制造業為主的業務模式。

此后，美的轉型步伐也在加緊。

轉型：和海爾不同的路

美的集團將向哪種商業模式邁進，會選擇海爾集團的“去制造化”轉型之路嗎？

從目前情況來看，美的走“去制造化”之路的可能性不大。

一位熟悉美的的家電專家認為，美的原有的商業模式是產業鏈一體化。產業鏈一體化是國內家電企業典型的商業模式，指的是企業涵蓋了從產品的設計、生產到銷售所有流程服務。產業鏈一體化的國內企業為節省成本，將上下游產業鏈整合到公司內。在市場成長初期，企業在大規模下形成的低成本優勢明顯。而一旦到了后期，市場競爭加劇，企業將面臨利潤被攤薄的風險。有著中國制造企業典型成長印記的美的，其早期發展之路就是利用收購使得集團短期內規模倍增。目前，美的集團還處于對其收購的小天鵝、榮事達等幾個企業和品牌的深度整合中。在其規模化內部整合階段提出“去制造化”的可能性不太大。

此外，海爾“去制造化”之路是建立在其白電利潤高于行業的基礎上。以空調為例，海爾空調的利潤要高于市場占有率第一、第二的格力和美的。此外，海爾的“去制造化”模式本身也受到質疑。一位證券分析師認為，成本優勢是國內家電企業的最大利器。從利潤單薄的國內家電產業鏈中抽取部分利潤分給專職制造的代工廠的可行性不大。

“海爾的模式不一定適合美的。”黃曉明稱，美的正在找尋適合自己的商業模式。

從各方面因素看，美的此次轉型公司將保持基本構架不變下加大精益化。

黃曉明稱，公司將改變原有的粗放式為精益式發展模式，在公司的技術創新、品牌經營、國際化、管控模式以及未來價值平臺上做轉型突破。在美的內部論壇——“美的社區”里，一位員工稱，“美的應該提高大規模制造的成本控制。”

這看似更適合現階段的美的。

“戰略轉型的模式要和企業發展階段和本身切合。”一位美的集團高層坦言，公司并不想把戰略轉型復雜化，“美的只是在找尋適合自己的路而已。”

典型家電公司產品的盈利模式

●標桿產品盈利模式

代表：索尼

指企業一直堅持生產標桿式的高端產品、前衛產品、行業導向產品，以率先進入市場的空當期，以標桿產品較大的附加價值，獲取最大利潤。

第三篇：08年12個最佳商業模式1

08年12個最佳商業模式（1-6）

來源:思庫學習網 時間：2009-07-16 14:48 作者： 字體：大 中 小

一、京東商城劉強東：打造“網上國美”

自述人為360buy京東商城總裁

現在已經有很多人流行在網上買手機，買電腦，買衣服，買化妝品等，而如果他們要買數碼產品、家電和通訊設備，相信一定會經常光顧京東商城。因為我們今年已經成為中國B2C行業的第二，時間僅用了4年。

4年前，我們京東公司已是全國最大的光磁產品零售商，全國有12家門店，但2003年“非典&rdqu……

一、京東商城劉強東：打造“網上國美”

自述人為360buy京東商城總裁

現在已經有很多人流行在網上買手機，買電腦，買衣服，買化妝品等，而如果他們要買數碼產品、家電和通訊設備，相信一定會經常光顧京東商城。因為我們今年已經成為中國B2C行業的第二，時間僅用了4年。

4年前，我們京東公司已是全國最大的光磁產品零售商，全國有12家門店，但2003年“非典”襲來，所有的店都關了，店員全部被遣散，庫房里壓貨很多。為了降低損失，我們只好在各大IT類網站論壇發帖子，搞團購，沒想到從此一頭砸入了電子商務。

當然，有人會問，4年后格局大變，3C賣場和網上超市多如牛毛，他們憑什么要選擇京東商城？

“貨比三家”是顧客的消費習慣。京東商城肯定也是消費者網上網下對比出來的，因為我們有這個自信：

第一.與傳統賣場相比，我們銷售的產品要便宜很多，平均在20%左右。原因很簡單，與傳統電子商務線上線下同步運營的商業模式不同，我們沒有實體店，這帶來的好處便是運營成本的降低。比如傳統的家電賣場，店面越多，成本越高，當然這些都會體現在產品價格上。而線上部分的銷售由于受到線下銷售價格的牽制也沒有了價格優勢。而我們的“連鎖店”是能夠上網的每一臺計算機，覆蓋面更廣，沒有地域限制，且成本增加不大。

第二.與有些C2C假冒偽劣產品充斥相比，我們賣的所有商品均為正品行貨，享受到與傳統店面一樣的售后服務。我們以商城的信譽為擔保，從產品的進貨渠道嚴格把關，保證京東銷售的產品為正品行貨，均開具發票，為售后服務提供了方便。我們還開通通用網址，啟用紅盾315的驗證，這些舉措不僅讓消費者買到放心的產品，還讓消費者避免了誤入釣魚網站情況的發生。

第三.與綜合性的B2C賣場相比，我們是專業的3C網絡賣場，能提供特色服務。比如價格保護，大家都知道3C類產品價格變化較大，當你下訂單后，說不定過一會兒價格就降了，但在京東你不會為此而郁悶，拿貨到付款來舉例，只要你沒有收到所定的商品，收貨時就按照降價后的價格付款。當然，如果漲價了，你當然還是按照漲價前的價格付款。

第四.在付款方式上，我們也比一般的網絡賣場有創新。如果你是個相對傳統的消費者，那么你可以選擇貨到付款，更可以用移動POS刷卡。看到貨品，滿意了，再付費，提升了消費者的購買信心。如果你是個“專業”的網購者，那么，你可以選擇你所熟悉的支付寶進行付款。而如果你是個年輕消費者，兜里錢不多，沒問題，你可以選擇分期付款。

第五.我們特別細致地照顧消費者的購物體驗。實體店最大的好處是用戶看得見、摸得著，為了解決這個問題，京東商場內產品的圖片都是實物拍攝。此外，我們還推出了視頻介紹產品的新服務，會有真人為用戶展示商品。另外，京東商城的所有商品都有已購買消費者留下的真實評價，無論評價好壞，京東商城都不會刪除，為的是讓消費者更理性地決定是否購買，避免了消費者在購物中發生糾紛。

我們京東商城的業務模式看上去并不復雜，但在某些細節或環節是無法簡單復制的，這正是我們成功的關鍵。比如信息系統，我們已經有十年的積累，我們的信息系統是根據我們的實際需求和發展自行開發的，包括前臺、后臺、EPR系統以及其他各式各樣的系統。此外，產品的操作、庫存的控制、物流技術的各個環節，京東商城擁有4年的經驗和積累，這些都是無法復制的。而且長期形成的顧客口碑效應，也不是一朝一夕就能復制的。

較其他電子商務公司創業初期一直是虧損狀態而言，我們從2004年正式進入就一直保持每年300%~400%的盈利增長率。2008年，我們以18%的市場占有率成為了中國B2C行業第一，12億元年銷售額既定計劃也有望實現。

二、華誼兄弟王中軍：電影玩轉資本 自述人為華誼兄弟投資公司董事長

常看電影的朋友都知道美國有個華納兄弟，而在國內，知道華誼兄弟的人也越來越多。因為我們是國內擁有最為完備娛樂產業鏈條的娛樂公司。

我們華誼現在是中國唯一一家電影、電視劇、音樂制作以及經紀人均位列前3名的影業公司。在過去三年，華誼兄弟已連續保持100%的增長率，占據了國內制片市場40%的份額、電影發行市場30%的份額。現在我們還在全面擴大業務規模。比如我們的影院投資公司將首輪斥資約5億元人民幣在國內一線城市進行影院建設，到今年年底就將有兩三家影院開幕。在此之后，公司還將繼續追加投資，對二線城市進行開發。

我們之所以能多點出擊并且都取得不錯的成績，很大程度上得益于近年來我們在資本運作方面的發力。

通過以股權回購方式引入多輪融資，2000年至今，我們已經先后獲得來自太合集團、TOM集團、雅虎中國、分眾傳媒等機構的資金總計4億多元，這些資金保證了我們能夠持續不斷地投入到擴大再生產中。

多種渠道融資使得華誼能夠以少量投資撬動大片制作，這樣既減少了拍片時的自有資金投入，又加快了資金周轉率，還分散了影片不賣座的風險。另外，我們也開拓版權預售，加快回籠資金。比如《功夫》和《可可西里》是華誼和索尼-哥倫比亞合拍，而《天下無賊》、《夜宴》是與香港寰亞合拍的，《墨攻》則采取了亞洲四個主要發行地區的公司聯合投資并負責各自區域電影發行的方法。與此同時，通過與外部金融機構的合作，以及引入VC或PE，我們還將嚴格的財務制度引入了制片資金的管理上，精確到餐費、油費的制片預算方案，引入了審計和財務管理制度，這就使得資金方能對資金的使用進行有力的監管，從而保證了嚴格的成本控制。

雖然投資項目沒有增多，但是我們在每個項目上的投資比例卻越來越高。《功夫》那一年，因為有《天下無賊》等幾部戲都要投，實際上我們只投了5%。現在就不一樣了，比如《夜宴》就是全部由我們經營，股權也歸我們。《寶貝計劃》、《墨攻》、《情癲大圣》、《雞犬不寧》也都是100%投資。5部戲全部是內地經營及全部版權，我覺得這就是一個質的變化。前些年我們貸款非常困難，現在不能說不困難，但我們畢竟打開了貸款渠道。我們的資金量加大，私募也拿下來了一些現金，現金貸款能力越來越強，這就形成了一個良性循環。

我們先后進行了三輪私募，我們都是采用國際流行的“股權融資+股權回購”的操作手法，我們先從其他原股東手中溢價回購股權，再向新投資者出售股權融資，這樣不僅保全了影片版權的完整性和我們對公司的控股權，也強化了外部資金的流動性，以便在獲利后安全退出。可以說每一輪私募完成后，華誼的日子都更好過了。

我們成功運作資本的另外一個策略，則是將引入的資本額始終控制在企業發展的預期之中，既保持充足的來源，又不至于使企業最后被資本拖累，失去退出的能力。所以我們在運用資本的過程中始終保持主導地位，將資本馴服為企業的工具。無論是首次引入太合集團，還是最后引入分眾，我們始終保持控股50%以上，只有保證了對企業的主動權，在影片制作過程中才能掌握話語權。

正是因為得益于資本又不受制于資本，我們才在近年來的娛樂產業的競爭中游刃有余。我們希望能起到一個示范作用，吸引更多的資本投入到這個行業中來，那樣當整個中國的娛樂產業做大以后，華誼也將分到一塊大大的蛋糕。

三、經仕唐錫中：開啟“鋅-銦-鉛”循環產業鏈

自述人為湖南經仕集團董事長

湖南經仕集團“鋅-銦-鉛”循環生產模式流程圖

我們湖南經仕集團是一家化工企業。聽到“化工”二字，我相信會有很多人聯想到高能耗、廢水、廢渣，環境污染等頑疾。但我們經仕集團恰恰視廢水、廢渣為寶物，不僅不會亂排放，還會從中提煉出貴重金屬，創造高附加值的產品。

“鋅-銦-鉛”循環生產系統

1998年，當我首次涉獵“銦”冶煉行業時，就是從工業廢渣開始。銦是一種稀貴金屬，在自然界沒有單獨的存在，而是伴生在鉛鋅礦中。因此，我最初只好從外面購買硫酸鋅生產企業的工業廢渣，從中提煉含量不到千分之五的金屬銦。

煉銦后照樣會產生大量廢水和廢渣，一般同行都會將廢水直接外排，這不但浪費資源，而且嚴重污染了生態環境。但此廢水、廢渣中卻含有大量的鋅、鉛、鎘等重金屬。為此，我經過3個多月的實驗，終于創造性地將廢水又用于生產硫酸鋅產品。

同時，我對提煉銦的傳統工藝進行大膽改進。傳統工藝采用高溫提煉，工藝復雜，能耗大，且回收率不高。我帶領技術人員摸索出一套在常溫常壓條件下，采用普通的輔助材料就能提煉精銦的新工藝，不但效益較高，而且回收率也有較大提高，節約了能源，提高了效益，還實現了廢水、廢渣零排放，同時解決了該行業污染嚴重的大難題。

當時，別人要我申請專利，我想到全國這么多同行在大量的排放廢水，無償推廣能更好的解決大量的環境污染問題，我放棄了這一想法，目前該方法已在全國同類企業中廣泛推廣應用。

因煉銦后的廢渣中含有大量的鉛金屬，我又收購了一個煉鉛廠提煉金屬鉛。完成煉鉛過程后又產生兩種廢渣：一種是冰銅渣，可以外賣到有資質的冶煉廠再次回收銅；另一種是水淬渣，其中含有4%~8%的鋅。機會只給敢想敢干的人。我想如果我用這個含鋅的水淬渣來做氧化鋅，而氧化鋅是做硫酸鋅的主原料，那樣就可以實現一個完整的“鋅-銦-鉛”的循環生產系統。于是我又投資建成兩條氧化鋅生產線，這樣我集團的“鋅-銦-鉛”循環生產系統便得到最大化利用和實現。

產業鏈與產業鏈的競爭

我之所以傾力去開發“鋅-銦-鉛”循環生產系統，這與當前的化工行業面臨的生存壓力有很大關系。

從傳統化工行業來看，競爭的根本就是降低成本。但是，這些年化工行業普遍面臨產能過剩、成本上升、產品同質化嚴重、價格下降、競爭激烈的多重困擾。還有來自上游原料商、下游銷售商和顧客的雙重擠壓。不僅要應付上游原料價格突飛猛進的上漲，更要面對下游銷售商和不斷理性成熟的顧客的降價壓力。

所以，現代企業僅僅靠某一個環節來降低成本已不太具有競爭優勢，企業要充分利用自己擁有的每一份資源，上升到產業鏈與產業鏈的競爭。

于是，我們致力于打造一個完整的“鋅-銦-鉛”循環產業鏈。目標就是形成三大產業基地：世界最大的硫酸鋅生產基地、中國最大的精銦生產基地、中國最大的氧化鋅加工生產基地。

這三種金屬都是不可再生資源，隨著國家對資源的控制越來越緊了，價格自然也是水漲船高，而我集團是從工業的廢渣中回收利用并提取鋅銦鉛等金屬，其資源成本相比其他企業要低很多。比如精銦方面，我們是利用生產硫酸鋅的廢液提取粗銦，自己再深加工成精銦，除去輔料和加工成本，生產出的精銦幾乎是純利潤。

總之，我們哪一個環節的產品都可以賣錢，各環節的利潤完全可以支撐該環節的投資和日常運營支出，并獲取足夠的利潤讓我能夠將企業一步步做大做強。形成了一個縱貫首尾、成本較低、產能巨大、內部循環相互支撐的資源深加工產業鏈。

四、瑞星科技毛一丁：一切盡在互聯網

自述人為瑞星科技副總裁

在中國，做軟件很多時候是出力不討好的事情，版權消費意識淡薄、知識產權保護滯后，往往無情地拖垮軟件企業生命線。而瑞星能夠在這種環境中存活下來，而且成為活得較為滋潤的企業，與我們獨特的商業模式不無關系。

現在市場排名較前的安全軟件廠商，基本成立于二十世紀九十年代，在個人電腦普及、網絡時代來臨之前，都在安全軟件的商業道路上摸索。近二十年的風風雨雨，瑞星不一定是每一輪技術革新和每一個市場階段最強的企業，但應該是安全軟件領域對于商業模式追逐最為執著、領悟較為徹底的企業。因此，才有今天的瑞星。

我曾經在多家IT公司工作，但是在創辦8848電子商務網站的那段時期，留給我最多有關互聯網公司商業模式的思考。8848的創業經歷雖然沒能最終成功，但是使我預見到了通過網絡營銷和銷售的模式會大有前途，將電子平臺與銷售結合起來是大勢所趨，因為中國上網用戶越來越多，帶寬越來越寬。

2001年我加入瑞星，就一直在做安全軟件SaaS模式(Software-as-a-Service，軟件即服務)的探索。2003年初，全中國籠罩在SARS病毒的陰影里，計算機病毒也轉而與網上商業相結合，竊取賬戶和密碼開始大行其道，網絡安全軟件的市場需求凸顯。從那時開始，瑞星敏銳地啟用電子商務系統。

我們首先將銷售渠道搬到互聯網上，通過手機短信、銀行卡、手機/固網話費、支付寶、Q幣等方便的支付手段，形成立體的產品銷售網絡；然后，我們將服務搬到互聯網上，技術支持工程師提供遠程服務，減少上門服務，壓縮了服務成本，還增加了服務收入。從前服務是成本中心，此后轉化成利潤中心。

事實上，安全軟件的這種服務模式，我們的競爭對手也并非沒有意識到，關鍵是瑞星察覺得最早、行動得最快、對于模式理解和執行得最徹底，因此等到競爭對手成長起來的時候，我們早已經成為這個領域的絕對領導者。

當然，對于新渠道的拓展模式，瑞星也一直在探索。敏銳地加入淘寶網之類的C2C推廣平臺、廣泛尋求網絡代理、不斷用免費試用的手段蓄積客戶池等領域的嘗試，不斷形成和鞏固了瑞星的營銷模式。僅是淘寶網，2007年就實現了上億元的銷售額，而現在每個月的淘寶銷售額能達到上千萬元。

技術、市場、渠道、服務，就像一張桌子四條腿，誰都不是唯一的，誰都是不可或缺的。我們花了五年時間，嘗試把傳統軟件模式跟互聯網結合起來，實現了產品與互聯網的結合、銷售與互聯網的結合、渠道與互聯網的結合、服務與互聯網的結合。現在看來，瑞星是踩在點子上了，當然也就成功了。

由軟件的這種新服務模式和擴展模式，構成了瑞星在安全軟件領域最核心的商業模式——“四條腿”SaaS模式，而正是基于這種商業模式的成功，才造就了一個2007年在國內信息安全市場占70%市場份額的瑞星。

五、搜房網莫天全：縱橫擴張“家天下”

自述人為搜房網董事長兼CEO

“買房租房找搜房”，這不是我們的廣告詞，而是城市白領的真實消費習慣。

我們在城市白領人群中做過調查，只要想到買房或者租房，其中80%的人會想到上網查詢，其中又有50%-60%的人會直奔搜房網。我們每天600萬獨立訪問人次的流量就證明了這一切。

對于搜房網的發展，可以說我們的擴張是邁開了兩條腿：水平式擴張和垂直式擴張。

水平擴張是從一個城市到另外一個城市。與綜合性門戶網站不同，搜房網是面向大眾的房地產專業類的垂直門戶網站，針對房地產的地域性特征，搜房網在成立之初便前瞻性地著手建設地方分站。2005年初，結合房地產市場特點，搜房啟動了“百城戰略”。即計劃在未來3-5年內將業務開展到大中華區最具發展潛力的100個核心城市，進一步擴大在房地產網絡媒體中的領先優勢，成為中國和全球的房產家居網絡巨無霸。2008年10月，“百城戰略”即將完美收官，搜房網現在已經扎根全國90多個城市，連續多年保持100%以上的增長速度。

垂直擴張方面，搜房網就是在行業領域里縱深發展，比如從一開始的房屋信息提供，到提供和房子有關的如裝飾裝修等信息，垂直擴展注重整個產業鏈的發展。經歷了從房產資訊門戶到垂直服務網站的轉變。既專注于理清產業鏈中各環節的關系，又將產業鏈上中下游資源合理整合。既滿足了上游廠商的需要，又為最終用戶提供了超值的服務。

定位于全心全意為房地產和家居業服務的搜房網，幸運地選擇了“家”這個概念。生活的核心是家,每個人的生活都是圍繞“家”而展開的。而所有跟家有關的，都是我們服務的對象。

2007年12月9日，搜房網正式發布家天下門戶戰略。“家天下”目前已涵蓋了12個頻道、1個導購平臺和1個業主活動社區。廚房、瓷磚、衛浴、家電、家具等無一不囊括其中，成為垂直門戶里最大的B2B商務平臺、以家為中心最大的B2C信息平臺以及最大的家居媒體平臺。

在搜房網上，除了與房產有關的新聞、政策及法規外，還有大量的租賃和二手房供求信息及詳細的內容供用戶查詢；熱點推薦房源對房子進行詳細介紹，為房主與潛在買主架起網絡熱線；房地產方面的問題和困惑可以在由專業律師擔任版主的BBS里得到幫助；其它諸如公房上市咨詢、貸款、評估等服務也被整合在一起，形成一個有機的整體。

搜房目前贏利模式主要為三種：一是靠內容服務，包括網站信息、廣告、行業出版物、職業培訓，還有網站資源共享的報酬；二是應用服務，包括出售營銷工具、建立網絡平臺、提供解決方案；最后是交易費用，主要是收取網上房地產拍賣等平臺服務的中介費用。搜房網70%至80%盈利來自網絡廣告，但隨著業務的垂直拓展，廣告收入也涉及到其他的行業，例如家居裝飾、社區服務等等。

經過九年的耕耘，我們已經深入到房產家居價值鏈的各個環節，打通了上下游產業，憑借龐大的業主社區與論壇，附之以線下的各項活動與服務，形成了一條完美的“與家有關的”產業鏈條。

六、蘇寧電器張近東：“內向擴張”領跑行業

自述人為蘇寧電器董事長

傳統意義上，家電連鎖企業要做大，無非有兩條路，一是“跑馬圈地”瘋狂擴張，二是終端銷售笑臉相迎。

但現在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經遠遠不夠了。因此，我們蘇寧開始“內向”了，把更多的注意力投入到后臺系統，投入到提高單店效益上。目前，蘇寧的單店產出高出主要同行40%左右，這說明了我們的思路是正確的。

蘇寧是賣家電的，說白了，就是提供服務的。但隨著連鎖規模的擴大，服務的管理難度也加大了，已經遠非當初笑臉相迎可以概括了，這背后涉及到一系列的體系支撐。于是，1999年我們在確定搞全國連鎖時，就開發了中國家電連鎖業最早的ERP管理系統，2005年我們又將這個系統升了級(SAP/ERP系統)。

當然，SAP/ERP系統是個比較專業的概念，通俗地描述它的功用，那就是讓蘇寧總部成為“足不出戶也知天下事”的秀才。它是我們蘇寧與SAP、IBM聯合開發的世界零售業最先進的管理系統，它實現了蘇寧全國連鎖平臺在產品、經營、服務、財務、人力資源等方面的全面整合。這個系統包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能。在總部或者大區遠程多媒體監控中心，可以隨時隨地監控連鎖店、物流倉庫、售后網點及重要場所運作情況。不管你是在北京還是在貴州，不管你是缺空調還是微波爐，我們都可以在第一時間知道，并且通過VOIP電話語音系統，迅速做出反應。這不僅壓縮了成本，還提高了效率。

其次，現在企業的競爭也不能只靠優化自己，單打獨斗，而是鏈條對鏈條的競爭。所以我們也加強了后臺建設，優化家電連鎖行業的供應鏈。依托SAP系統，我們與上游供應商之間實施了B2B供應鏈項目，實現了信息系統對接，目前三星、海爾、MOTO等數十家大型供應商已經與我們資源共享了。下一步，我們還將與海爾開創一種全新的ECR(高效消費者響應)合作模式，使零售與制造以業務伙伴方式合作，提高整個供應鏈的效率(而不是單個環節)。這樣，在降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備的同時，還能為客戶提高更好的服務。

在售后方面，我們實施5315工程，在全國建立500個售后服務網點、30個大型物流基地和15個客戶服務中心，將采用先進的機械化和信息化作業系統，在全國范圍內對物流資源進行整合。同時，我們還在進行一個IBM藍深計劃，利用IBM的全球經驗，為蘇寧提供管理優化咨詢，也希望有朝一日蘇寧能跨進世界500強的行列。在軟件方面，我們實施了1200工程人才儲備工程、藍領工程、SSMS經營管理學院(也叫三星蘇寧經營管理學院)，為蘇寧的連鎖發展提供了充足的智力和勞力支持。

建一個超級家電連鎖帝國，必須要打好地基，我認為家電連鎖行業二次騰飛的根本之道是要進行內生式的發展。所以，在家電連鎖行業陷入規模不經濟的狀態時，我們蘇寧必須苦練內功。當然，效果是很明顯的。完備的后臺管理，加上優質的前臺服務，使我們公司的盈利水平超過了行業平均水平，2003年～2007年，我們凈利潤復合增長率到達了96%，這是一個了不起的數字。前段時間，我們提出了三年內領跑行業的目標，相信很快就能做到。

七、陽光保險張維功：三色管理推進目標市場

自述人為陽光保險董事長兼總裁

很多人說我們陽光保險是“黑馬”，意思是我們發展得快，3年抵別人10年。是不是“黑馬”，我不好說，但是從一開始就在某些方面領跑行業，這是有具體數據支撐的：

2007年，我們第一個完整經營就實現利潤2308.8萬元，創造了新設財產險公司實現盈利時間最短的歷史紀錄，打破了財產險公司4～5年才能實現盈利的紀錄。

2008年1月23日，陽光保險控股更名為陽光保險集團，僅僅兩三年時間就晉升為保監會直管的7家保險公司之一，成為中國保險業113家保險公司中的7個保險集團之一。截至2008年7月末，陽光保險集團總資產增至347.48億元，增幅達30多倍。

“紅黃藍”盈利模式

陽光保險之所以能一舉領跑行業，并不是偶然的。因為我們作為后來者，如果完全亦步亦趨地跟著前輩的步伐，那要想超過先行者肯定是沒戲了。所以我們只有在業界率先創新，提出新的理念和管理方式，才有超越的機會。而且我們有這個優勢，因為我們的團隊是行業領先的。

于是，我們首先從保險行業的業務上創新。

陽光保險在保險業首次提出了邊際成本率的概念。在保險業務來者不拒成為行業規則的前提下，2006年的陽光財險工作會議上，我們率先提出了“紅黃藍”核保線的管理思路。紅區業務是堅決不能做的業務，藍區業務是盈利空間比較大的業務，黃區業務是中間地帶，屬于零利潤業務和無利潤業務。公司據此劃分出目標市場，堅持“抓兩頭、放中間”，堅決不做虧損業務，通過資源調整加大對藍區業務的傾斜。

“紅黃藍”的盈利模式追求的衡量標準是邊際成本率，而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關系，避免了管理者單一的思考慣性，是公司承保業務實現效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因為強有力的“推目標、砍紅線”的目標市場管理，陽光的業務品質遠高于同業，其賠付率也低于同業水平，更重要的是，為公司在經營兩年多一點的時間就實現盈利做出了實質性的貢獻。

財險業務銷售的第一個《基本法》

我們的創新不僅體現在盈利模式創新上，還體現在銷售管理創新、理賠管理創新、機構籌建創新、產品開發創新、風險管理創新等方面。

比如，“把價格競爭提升為價值競爭”，是保險行業一直呼吁的。但種種原因導致行業內價格戰硝煙四起，對此，我們創立之初就提出了“直銷、直售和渠道”分類管理的概念。這好比打魚，一種是自己有船隊，一種是上門去讓人來送魚，再一種就是到集市去收魚。目的都是魚，三種模式都能得來業務，但成本與管理卻是不一樣的。

為此，陽光保險制定了財險業務銷售的第一個《基本法》，有效地支持銷售管理及銷售隊伍管理，對三種不同模式實行分類管理——直銷團隊化、直售營銷化、渠道專屬化，并系統地提出了促進銷售的“一支隊伍、兩種意識、三種模式、四項原則、五類拓展、八方支持”的具體要求。在陽光，對渠道要求全國都實行專屬化管理，任何和代理公司、經紀公司打交道的人，必須是專屬的人、專屬的機構，不允許分散到業務員手中，這樣就杜絕了把市場、中介等價格弄亂的現象，同時公司也能做到成本控制。

八、動向集團秦大中：改造大牌

自述人為中國動向(集團)有限公司CEO

顛覆性的向上收購

長期以來，大家耳聞目睹的都是咱們中國的品牌被國外的大鱷吞掉。而在引入國外品牌上面，我們的企業不是通過許可銷售，就是進行獨家經銷。但動向的操作方式是有著顛覆性的十、百姓網王建碩：開拓網上大集市

自述人為百姓網總經理

百姓網顧名思義是為老百姓服務，而且不是某一單向的服務，是全方位的生活服務，在業務內容上，包括招聘求職、服務、租房、教育培訓以及二手交易市場等類目。

其實，國內分類信息網站很多，由于同質的信息和服務，大都處于燒錢狀態，有的已經死了，但百姓網還活著，并且活得還算不錯，這里面是有原因的。

百姓網的基本模式可以這樣理解，首先通過分類信息的免費發布與查詢，聚集流量，然后逐步探索個人收費和商家付費，開展線下活動等贏利模式。

對于提供生活信息的專業平臺，信息的真實性非常重要，這影響到我們的流量。分類信息系統是一個專業的信息平臺，屬于一種解決人們生活、交換等需求的工具平臺。

百姓網就像一個集市，百姓網的用戶就像集市上賣菜的商戶，難免不短斤缺兩，而我們的編輯客服隊伍就像工商局的工作人員，除了收費外，還要保證市場的安定有序。百姓網建立的初期，一些人在利益的驅動下，在這個平臺上大量發布垃圾信息甚至是欺騙信息。后來，我們在這個市場上制定了規范，采取了反垃圾系統、自動過濾系統、屏蔽信息庫中的重復信息。同時，我們也加強了市場監督的力量，組建了一個強有力的編輯客服隊伍，每天進行人工審核，保障信息的真實有效。這個市場健全了，所以賣菜的和買菜的自然就來了，市場熱鬧了，也就可以進行下一步的動作了。，我們是直接收購該品牌或品牌所屬公司的方法，搞的是向上收購。

百姓網嘗試利用個人收費和商家付費來實現營收。例如房屋、學習與培訓及服務等大類目都有單條信息20元置頂的付費項目。同時還推出品牌廣告和贊助商家等企業付費項目。個人付費部分，服務、招聘求職以及車輛買賣大類目下的二級類目平均每天實現2條信息付費置頂；在商家付費里，每天每條300元的品牌廣告位，也已經有客戶購買，收費業務已經實現盈利。同時，我們還專門成立了20人的廣告銷售團隊，為這個市場“招商引資”。從依賴資金投入以維持生存，到不斷進行盈利嘗試，百姓網正逐步由“輸血”向“造血”轉型。

除了個人付費與商家付費外，我們還嘗試在二三線城市招募合作伙伴的新商業模式。一些經濟發展程度較高、經濟實力排名靠前的城市是我們市場培育的重點，例如廣州、深圳、西安、蘇州、杭州、中山等城市是我們的直營城市；而其他二三線城市，則通過城市獨家運營合作的模式，進行把控。

百姓網在全國已開通300多個分站，與渠道商大力合作，總部把各種有效資源供代理商共同分享，包括商務經驗分享、融資渠道經驗分享、市場營銷培訓分享，與代理商共同創造財富。當然，下一步，我們還將進行線下社區活動的探索，將虛擬社區信息轉換到現實生活當中。

十一、寶寶樹王懷南：線上線下的親子交流平臺

自述人為寶寶樹董事長兼CEO

我們相信，一切偉大的事業都曾經以純真樸素的形式開始。

寶寶樹的夢想起源于邵亦波和我，兩個父親在2006年底的一次頭腦激蕩。那天我把自己對互聯網和相關行業的12個創業構思寫在了一張飯店的白紙上，亦波問我，“咱們拋開商業規模最大或最可能成功這些項目，什么是能讓你自己最熱血澎湃的呢？”都為人父，我們會心一笑。于是，就有了一個中國領先的線上線下相結合的親子交流平臺——寶寶樹。

寶寶樹從2007年3月8日上線到現在，已經一年半了。我們最大的感受是：中國的母嬰行業，家長們沒有被滿足的需求正在被寶寶樹這個平臺所滿足。查找育兒信息，交流育兒心得，記錄寶寶成長，獲取育兒用品和服務，是寶寶樹的四大支柱業務。

一個全方位的育兒社區有著廣泛的發展前景。從宏觀上看，中國目前上網的0～6歲孩子的媽媽人數在2860萬左右，且每年還在不斷增長。如果按平均每年在育兒上花費1900美金,那么僅在兒童用品(不包含教育開銷)的總消費就已經達到540億美金。從行業格局來看，母嬰網站領域還沒有出現強有力的領袖，而我們寶寶樹立志要做到這一點。雖然寶寶樹的多數產品不能算是首創，但是我們對每一個產品都進行了更細致、更貼心、功能更強大的改進。我們努力營造的溫馨、恬靜、柔和、關愛的社區氛圍，使得寶寶樹每月達到了400～500萬人次的訪問量。在注冊用戶以及整體流量迅猛增長的同時，寶寶樹的回訪率和行為率(半月)與平均單用戶PV(黏度)也是非常穩定的。

最初的時候，寶寶樹剛上線，我跟大家說沒有商業模式，那時候我們要做的事情是把用戶體驗做到最好。但今年我們已經開始嘗試既尊重用戶又能創收的社區商業模式，這樣社區才能走得更長遠。

社區有一套獨特的廣告模式，但無非是兩種形態：推薦和自薦。第一種是深度了解每個用戶習慣以后，主動向用戶推薦商家和品牌信息；第二種是用戶自發地去選擇廣告，這比猜測需求要準得多。所以，用戶可以告訴我們他們需要什么產品、需要什么服務，我們將滿足用戶的需求。寶寶樹的用戶人群相對比較單一，我們對他們的需求把握會比較準。但到后來，即使小孩都是4個月大小，生活在不同的城市、家庭背景不同、理念不同，需求還是有差異的。最后，用戶一定要告訴寶寶樹，你有什么樣的商業需求？需要什么樣的信息？

目前寶寶樹跟迪士尼、強生、好奇、惠氏、費雪、First Year等一線品牌都已經開展了形式多樣的線上線下廣告營銷合作，包括品牌小家、試用小圈、意見領袖、線上主題活動、線下親子聚會等多種形式，達到的效果很好。

除了社區廣告之外，寶寶樹也在積極探索社區和電子商務的結合。我們會充分利用社區用戶產生的內容，用戶之間的關系，用戶產生的口碑來進行思考和嘗試。

目前，已經上線的有個性定制產品和送禮等服務。當然，個性定制也好，送禮功能也好，這些都還只是我們進入電子商務的一個小切口。我堅信，電子商務之路必將引領著寶寶樹打開有著無限想象空間的未來之門。

十二、壁虎傳媒李柳軍：游戲也廣告

自述人為壁虎傳媒CEO

你知道中國人上網干得最多的是什么？就是打網絡游戲——59.3%，比電子郵件的使用率還要高出2.8%。那你知道中國打網游的人數有多少嗎？1.2億人，這還是中國互聯網權威機構CNNIC今年1月份的數據。

這么龐大的受眾群無疑是塊巨大的廣告資源，而我們壁虎傳媒瞄準的就是網游內置廣告，簡稱為IGA。我們經常在網頁游戲中看到的懸浮窗口、游戲登陸界面中內嵌的廣告就是我們的開發對象。

讓廣告與玩家互動起來

不過和其他新媒體相比，我們也有不同點。由于平臺在網絡游戲之上，所以我們的價值鏈中除了廣告主和受眾之外，還要包括游戲廠商這一環。具體而言，我們是要將廣告主的內容通過自己的技術手段，在游戲廠商的游戲中傳達給游戲玩家。

比如說，匹克想要在某個游戲中傳達自己NBA官方市場合作伙伴的身份，壁虎做的事情就是先和游戲廠商溝通，之后通過自己的核心技術，將匹克所需要傳達的內容嫁接到那個游戲之中，使玩家在游戲中看到這些信息。在這個過程里，壁虎是站在廣告主和游戲廠商之外的第三方視角，既是技術的提供者，又是創意方案的策劃者。所以，我們對于自己的定義是獨立的游戲內置廣告服務商。

既然我們是廣告服務商，就難免將IGA與傳統廣告放在一起來進行比較。相對于傳統廣告而言，IGA的廣告費用更為低廉，傳播效率也很高。最為關鍵的是，廣告在傳播的過程中可以隨時與用戶產生情感互動，這是傳統廣告媒體不可能達到的效果。大家可以想象一下，游戲中玩家云集的地方出現某品牌的電視墻廣告，或者在關鍵時刻幫了你大忙的道具正是某品牌的產品……能達到這種“潤物細無聲”的廣告效果，這才是IGA最為核心的優勢所在。

壁虎的技術領先

然而，即使是IGA，想要達到“與用戶產生情感互動”也并不是件非常容易的事情。由于創意缺失或者技術力量等原因，目前的IGA很多還只是簡單地彈出窗口或者登陸界面廣告，這種表現方式基本不能實現與玩家的互動。所以，壁虎從創立之初就專注于游戲內嵌廣告。我們追求的不是簡單的游戲內置廣告，而是讓玩家和廣告 “動”起來。這里的“動”不僅僅是指廣告在表現形態上的動，而是要真正實現廣告和玩家之間的互動——達到前面所說的那種“潤物細無聲”的廣告效果。但是這又有一個問題：如果在開發階段就想提前內嵌進廣告系統，IGA運營商需要與游戲的技術開發團隊進行溝通。而這在中國目前代理游戲占據市場半壁江山的情況下，并不實際。

正是針對IGA的表現力問題和技術瓶頸，我們用了三年的時間，研制出了壁虎IGA2.0這一獨立式交互型廣告系統。它最大的優點就是不需要修改任何游戲程序，就能獨立實現廣告的植入和內嵌。既能減少廣告與游戲的集成難度，又能真正實現游戲玩家與廣告的互動。在技術上而言，我們是世界第一個能覆蓋所有2D、2.5D、3D游戲的游戲內置廣告平臺。不論平臺、操作系統、何種游戲，壁虎IGA2.0都能實現對于游戲廣告的無縫內嵌，并且游戲的啟動速度和運行速度不會受到絲毫影響。可以這樣說，正是因為背靠壁虎IGA2.0，我們才能破除IGA在技術層面上的桎梏，將IGA的優勢發揮出來，真正實現讓廣告和玩家“動”起來的目標。

第四篇：2012(第八屆)最佳商業模式中國峰會（推薦）

2012（第八屆）最佳商業模式中國峰會

“2012最佳商業模式中國峰會”于11月26日在北京舉行。會議時間：2012年11月26日下午14：00—17：00 會議地點：千禧酒店二層宴會廳 會議內容：

主持人 顧慶芳：各位下午好！我是商界傳媒的顧慶芳，整個上午我們都在探討“善的商業模式”，今天下午見證商業模式未來之星的頒獎，首先進入演講環節，本次峰會的主題“善的商業模式”得到聯合國全球契約組織，作為全球頗具規模和影響力的企業社會責任，“善的商業模式”是我們共同倡導和努力的方向，現在有請聯合國全球契約組織中國首席代表劉萌女士，與我們分享“社會責任—中國企業的新社會責任”，有請！

劉萌：謝謝主持人，我希望在現場跟大家進行更深入的交流，今天會議主題定位非常精準，關鍵詞就在于“模式”兩個字，為什么不叫善的商業初衷、商業目的或者商業結果？而是模式，模式代表一個過程，或者說是一種方法論，在接下非常短暫十分鐘當中，我希望和大家分享站在聯合國契約組織角度回答以下兩個問題，第一個問題什么是善、什么是商業之善？第二個問題如何為善？

說到什么是善？比如有一家生產兒童食品的企業，他在社會捐贈也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、財力，比如新建學校等支持青少年的教育產業的發展，但另一方面當你得知這家企業生產的兒童食品其中添加不合格，甚至是違法原料的時候，我們還能說這是一家負責任、這是一家善的企業嗎？我想大家和我的答案是一致的，這也就引出我今天想強調的第一個概念，那就是商業之善不是企業如何花錢，而是企業如何負責任的賺錢。企業社會責任以及可持續發展對人類做出最積極貢獻是通過他的核心業務來實現的，也就是企業的產品是這個企業最直接善的代言。也注意在座很多嘉賓使用蘋果手機。蘋果手機之所以流行因為用戶體驗非常好，如果我告訴你蘋果在供應鏈上涉及一系列血汗工廠、以及童工的時候，還會把蘋果稱之為偉大企業嗎？這也是值得我們反思。這也是我強調的第二個概念利益相關方的概念，對于很多上市公司年報更多強調投資者、股東，對于任何一家企業不僅僅投資者，還包括直接使用企業產品的消費者、包括為企業服務的員工、以及企業生產運營涉及的居民等都是企業應該重視和關注的相關方。

下面我想分享的是第二點如何為善的問題？我注意隨著中國企業走出去在海外投資的時候，很多企業有這樣的怨言，我們在國外運營的時候，其實對當地的社會有很大的貢獻，比如我們捐錢建學校，做了很多慈善、建醫院、修公路等，為什么仍然得不到當地居民的歡迎、為什么投入不能得到相應的回報？去年在非洲我們召開比較大型的研討會，當時有一家中國企業，他們在當地業務量很大，同時他們也在當地花費大量的人力、物力投身民生的發展，但是當當地最具權威性商業協會領導評價這家企業，他并沒有說這家企業受尊敬或者優秀的企業，反而用一個詞叫“慷慨”。其實在這樣語境環境下，“慷慨”在此時并不是褒義詞，他的意思其實暗含你們投入的并不是我們最需要的，無論你投入多少。這就回應第二點企業對于利益相關方訴求的了解以及準確的回應，這是中國企業從簡單的慈善捐助，轉化成為戰略性社會投資的必由之路。

在座很多企業可能想到我們如何在戰略上進一步提升，如何真正尋找今天會議探索的“善的商業模式”。我今天代表的聯合國契約組織就是最好的平臺，也是世界上、國際上最高的平臺。回想12年前的時候，當時剛剛由前任聯合國秘書長安南建立的時候，我們會員不到40家，但是大家可以猜想，經過12年發展今天已經在世界上130多個國家和地區擁有超過萬名企業以及其他利益相關方的會員。在我剛剛參加聯合國工作的時候，在一些國際場合上，基本上非常少看到有中國企業家的身影，我們往往是坐在底下聽別人講，而今天可以驕傲告訴大家，通過聯合國契約組織平臺，有更多的中國國際型企業家逐漸走向國際平臺，他們在國際平臺學會說國際語言，并且了解以及開始運用與自己行業、以及企業相關的國際規則。也有越來越多企業開始通過聯合國平臺，參與國際相關規則的制定過程中來，其實我們今天峰會起到非常重要的平臺作用，在我們會場里聚集國內以及國際各個行業特別營銷大師，為大家搭建良好的交流平臺，聯合國契約組織希望為中國企業、更多企業搭建更高更遠的平臺，這個平臺聚集在國際不同的國家和地區，各個行業致力于實現可持續發展的有志的企業，最后希望對主辦方商業傳媒的邀請表示感謝，同時表示愿意向更多中國和世界企業提供豐富的國際資源、工具、以及強大的全球性網絡，使中國企業走向偉大，為更多中國人民和世界人民造福，謝謝大家！

主持人 顧慶芳：謝謝劉萌女士的分享，接下來我不知道大家和我期待一樣不一樣，十八大剛剛開過，新一屆領導班子剛搭建好，幾個大部委合并總體感覺新的氣象，好像新的時代來臨，是不是這樣？2013年經濟大勢到底怎么樣？有幸請到著名經濟學家馬光遠先生，和我們一起分享2013年經濟大判，有請！

馬光遠：這個題目非常大，但是我看了一下時間給我20分鐘的時間，我想了一下說五句話，當然不僅僅2013年，我想關于中國經濟未來十年可能大家更加期待，畢竟班子剛剛定下來，選的人都很好，我們很滿意。基本跟以前完全一樣，說明焦點基本平穩的。

第一個關于中國經濟最近的減速是什么原因？是周期性因素還是趨勢性的？因為現在很多人這一年多，我接觸我的同行絕大多數認為中國減速是周期性的，是受外在因素影響、受大環境的影響，一旦環境好轉因素消除以后，中國經濟又會再次走向快速增長的軌道，我沒有這么樂觀。我認為這么一段時間以來中國經濟的減速，主要是趨勢性不是周期性。趨勢性意味著2012年是轉折年，對中國來講經濟本身從高速增長向正常增長回歸，當然我說的正常增長可能很多人認為過去三十多年是不是不正常？

當然有外在因素有歐債危機的影響、金融危機的深化這些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我認為這些因素是小因素，我們外邊刮大風、降溫，有些身體好的一點問題沒有，但是身體差的別人一感冒他必須吃藥，我們現在吃的藥究竟是什么藥？是因為我們自身因素要吃藥、還是因為別人因素導致我們吃藥，最主要我們自己身體有問題，要解決自身的問題。比如為什么說趨勢型的？

1、這么多年中國兩個拉動，投資和出口拉動，出口因為歐元區出現這么大問題以后，2012年出口肯定完不成任務，當年年初定的10%，現在能夠完成6%—7%相當不錯了。我們投資可以這樣講，現代經濟增長歷史上，中國把投資作用能夠發揮這么狀態已經創造了奇跡，二次世界大戰以來，我們談到經濟增長、談到經濟奇跡的時候，全球100個國家差不多20個國家實現快速增長，我們屬于20個國家里邊一個，中國人千萬不要抱怨，二次世界大戰以來折騰很多年終于抓住一個機會，這是中國少數國家之一，就這個來講我們命還是不錯的，用怎么樣還要看十年。中國經濟速度二次世界大戰以來我們最快，第二持續時間也是最長，第三最讓人感覺不可思議這么快增長、這么長的時間居然用非常落后、非常低級低端制造業拉動的，但是我們投資已經到不可往上增長的程度，連續十多年投資占GDP比重超了40%，這在全球經濟歷史上沒有過。

2、經濟減速首先是一個開始，我們已經增長34年了，34年里邊我們這個增長平均速度本身既超過日本，也超過創造東亞奇跡的任何一個國家，按照諾貝爾經濟學家福格爾研究，一個國家經濟快速增長以后什么時候開始減速？一個人均GDP，人均GDP超過2000美金這個國家經濟要減速，第一個目標我們達到了，第二制造業就業人數占全部勞動力比重23%，經濟要明顯減速，這兩個指標我們全部達到了，無論從投資來講，持續時間來講、從投資效率來講、還是經濟減速的規律來講，中國已經到減速的時候。

我認為中國經濟肯定減速，至于外在因素怎么樣我們也管不了，我認為減速是趨勢性的，以后減速很正常。未來十年6%、7%的速度司空見慣，而且保持6%、7%速度我們會很好，保持7%速度不到十年會再造出一個德國，這個速度并不慢。

第二個中國經濟過去增長正常嗎？78年到2008年是9.8%增長，這個是不是正常的速度？我們談到中國經濟總是把過熱增長和經濟過熱混為一談，政策一旦低于8%就認為出了很大的問題，一旦中國經濟的增速超過9%，到9.5%左右的時候中國經濟肯定出問題，最起碼出兩個問題：第一個高通脹；第二個資產價格泡沫，這是發燒的表現。中國經濟過去三十多年以來，包括2007年中國經濟增速達到14%，這個增長本身不是正常的增長，從平均速度來看接近兩位數增長絕大多數年份是不正常的增長，應該分清楚中國經濟增長速度是什么？我想應該8.5%，如果保持8.5%速度不會有大的通脹、也不會有大的資產泡沫，也不會有調控。按照正常速度增長的話，中國經濟過去三十年一直治病而且治高燒病，按照未來的話正常增長應該8.5%，如果中國經濟轉型增長方式速度必須下來，不是我們以前講在快速增長中解決問題，快速增長事實證明解決不了問題，反而制造更大的問題。這是第二句話，按照中國經濟潛在增長率，如果在未來十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超過7%以上速度都是很危險的。

第三句話解決中國經濟面臨的問題需要多長時間？我想需要很長時間，很多人在談到中國經濟面臨問題的時候，最近我在微博上看非常樂觀，領導講兩句話一下激動不行，認為新氣象來了，我要提醒大家2003年的時候大家喜悅心情比現在更加喜悅，那時候對新政期待比現在更加期待，不要因為換一套班子認為一切改變起來相當容易，中國經濟發展起來不容易，解決發展起來的問題更加不容易。比如十八大報告里邊，比如“創新驅動戰略”，以前也講創新型國家，但是把創新驅動戰略提到中國核心是首次，當是相當不容易，盡管過去三十年中國經濟主要技術沒有含量的維持，真正轉到創新驅動上，我認為這個難度、時間的跨度相當長，長到我們可能看不到。

三十年來我們也談創新，很多領域如果看的話，你會發現基本沒有創新，我認為中國經濟、中國社會包括中國政治，真正創新沒有在技術領域，你會發現真正創新比如地溝油，創新到現在連衛生部沒有辦法檢測出來，而且我們講地溝油真的體現我們循環經濟的特點，從餐桌中來到餐桌中去。比如社會管理方面的創新，比如作惡夢死掉、躲貓貓死掉，除了這個以外創新是微乎其微。我們就依靠創新的話，我首先問創新從何而來？中國經濟發展到今天為什么難以慰藉？因為在很多領域已經做的最好，比如汽車領域做的很好，2003年的時候我們曾經做過一個規劃，我們膽子放到足夠大，到2030年中國汽車產銷量達到多少，都是很大膽很冒險的模型，中國汽車產業肯定達到1500萬輛，當我們報告拿出來很多人罵我們，事實上2010年達到了。包括中國的水泥、中國的手機、中國的家電等，就總量來講在全球都是第一，而且遠遠把第二名甩在后邊，達到這個程度以后，你再希望增長就非常難，達到這個程度仍然發現和美國差距很大，我們很多領域產值都比美國高，但是GDP總量不到美國一半，因為中國服務業非常落后，服務業產值占三產比重太低。

我們在2002年中國服務業比重41.5%，經過我們大力發展，2012年三季度中國服務業產值在三產比重43.8%，43.8%速度在全球主要國家排名是什么樣？中國服務業排名肯定不如中國足球、G20國家里邊我們是最低，在全球前100里邊我們是最低的，全球150個國家里邊我們差不多在這個位置，服務業比重很低。但是我們發展現代服務業、轉變三產結構也非常難，所以我老是安慰大家，我說不要太急躁，解決中國問題比中國發展還要難，解決這個問題需要時間，千萬不要認為五年、十年就解決所有問題，千萬不要把我們希望寄托某一個領導人身上，這種寄托本身不利于我們轉變發展方式，如果十年解決所有問題中國太牛逼，用二十年時間解決中國太厲害了，用三十年時間解決命運不會虧待中國，所以我認為中國問題的解決，小平同志當年說的非常對。我們可能需要三十年時間解決我們問題，現在來看小平同志講的三十年時間，現在還不到十年，十年如果真的解決真的創造奇跡。第四句話今年以來我到很多地方去，情緒非常不高，在情緒非常不高情況下中央電視臺到處逮著你問“你幸福嗎？”我給他們答案基本一致的，我告訴他們你們問這個，比朝鮮兄弟落后了，朝鮮兄弟今年5月份的時候，朝鮮對全球的幸福國家做了一個排名，朝鮮位居第一遙遙領先，中國第二，美國倒數第一。這個是幸福指數的排名，很多情況下我們會嘲笑，但是我們想一想當年我們是不是曾經有過，把我們吃不飽肚子，還暗自慶幸生活中國而不是美國。即使中國經濟發展有很多矛盾、問題需要破解，但是我不僅僅這是最壞的時代，也是最好的時代，最好意味著我們很多矛盾很多問題已經到不得不解決，已經到壞到不可以再壞的地步，我不認為在座各位都必須移民。就目前來看中國經濟紅利還沒有結束，我們還有很多辦法、很多工具解決我們問題，我不認為中國問題不可以解決，但是需要解決魄力、需要解決能力、需要解決勇氣。

最后一句話關于2013年，2013年會怎么樣？有很多人很樂觀，但是也有很多人很悲觀，我是審慎樂觀。2012年中國經濟應該達不到8%增長，2013年增長肯定在8%以上，我擔心不是增長速度慢下來，我擔心經濟增長速度又快起來，如果2013年中國經濟增長速度在9%以上是不好的消息，如果中國經濟增長速度在8%以下肯定是天大的好消息，對于任何產業、對于中國未來來講都是很好消息，我們看待2013年，盡管在十八大報告里邊沒有提速度，對于經濟增長未來主要是質量和效率，所以2013年如果說經濟增長速度再次出問題，出過于快的問題的話，我們又會積累很多問題，我擔心到2015年、2017年中國發展最黃金的階段，可能會遇到什么問題？我們又會調整，又會做很多調控，所以我認為2013年是轉折之年，意味著我們在速度上、在經濟發展的方式上、在經濟發展思路上都會有很大的轉變，這個轉變能不能實現？可能會實現，但是我想要全部實現的話非常難，所以2013年對于在座各位來講不要擔心速度，速度只可能快不可能慢。新任領導干的第一年太慢會特別沒有面子，我擔心會加很多項目上去。我們期待很多改革在2013年能不能啟動，到2013年上半年很多改革舉措，包括大部制，先打打問號，很多地方上也在搞大部制而且已經實施，但是據我所知效果很不盡人如意。現在大部制思路解決幾個部委之間打架問題，如果他們真的不打架你的日子好過嗎？我不這樣認為，大家一定重內容不要重形式，就像李克強副總理講的，現在主要處理市場與政府的關系，政府應該干什么、不應該干什么，這是內容的實質。

對于一切改革2013年可能有一個啟動，不要以為一帆風順，很多東西僅僅是一個形式、僅僅是一個架構，很多東西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一個開始，畢竟我們好不容易熬了十年，下一個十年再壞也壞不到哪里去。我認為2013年值得期待的。謝謝！主持人 顧慶芳：謝謝馬光遠先生深入淺出的精彩演講，沒有比這個更好的時代，也沒有比這個更壞的時代。接下來是我們商業模式未來十星頒獎，這些企業非常成熟了，他們模式已經構建成型，并且已經經歷市場檢驗，但是我們也希望正在進行，并且在善意吸取能量的新銳企業推上前臺。接下來我們揭開商業模式未來之星的頒獎。

主持人 顧慶芳：首先我們從第十名開始逐步揭曉我們十強企業，請看大屏幕。主持人 顧慶芳：有請聯想創新孵化中心總監劉勇先生上臺為我們揭曉并頒獎。

劉勇：獲得2012最佳商業模式未來之星第十名的企業是無錫九翔科技有限責任公司。恭喜。

李佳衡：非常感謝主辦方，商界也是我非常喜愛的媒體，非常榮幸進入未來十星十強，我們源于北大，專注于物聯網家庭應用的企業，物聯網家庭應用可能都是高端人群或者需要裝修的客戶需要的產品，由于我們現在定位客戶群體發生變化，從高端的裝修人群演變為基本所有對生活、對健康有需求的人群，所以我們商業模式決定我們客戶得到百倍以上的增長，我們渠道也從單一的房地產經營市場演變電子消費市場等多元化渠道建設，相信我們很快能夠讓大家看到我們的產品走進千家萬戶。謝謝！

主持人 顧慶芳：謝謝。我不知道剛才大家聽馬光遠演講當中注意一個環節沒有，他專門談到現代服務業在我們整個經濟當中所占的比例非常低的，實際上這給我們提了一個醒，也就是在現代服務業將是一片藍海，在這個當中掘金可能是一個機會。剛才李佳衡做的也屬于現代服務業，接下來頒發第九名。

主持人 顧慶芳：下面請商界評論主編胡浩先生為我們揭曉并頒獎。胡浩：獲得2012年最佳商業模式未來之星企業第九名是即略網。

王雨豪：我是一個非常典型的江南人士，也是上海市外來務工人員，我們這個產品其實非常簡單的產品，就是在手機上做獵頭，通過企業懸賞，用戶基于通訊錄的推薦幫助企業招聘，很多人這么簡單、這么神奇、這么好玩，兩個月幫助幾十家企業找到他們員工。這個創新其實有基礎，我不太同意馬先生的觀點，說中國沒有創新，我們有非常好的創新基礎在哪里？有非常好的推薦基礎，比如我們太宗皇帝擱幾十年未來皇帝是誰，當我們遇到警察解決不了事會用懸賞找到答案。在中國創新非常不容易，這個產品也很新，在這里感謝商界給我們這樣曝光的機會，希望大家能夠嘗試這個產品，希望能夠幫助各位企業家選才，謝謝！主持人 顧慶芳：謝謝。接下來我們繼續揭曉商業模式未來之星第八名的企業。主持人 顧慶芳：下面有請長城會聯合創始人宋煒為我們揭曉并頒獎。宋煒：獲得2012年最佳商業模式未來之星企業第八名的是觸寶科技。

王佳梁：首先非常感謝主辦方給我們這個獎項，事實上我們這家企業非常小，可能大家都沒有聽說過，我們其實是一家手機軟件應用的公司，主要做手機輸入法和智能撥號，如果大家對手機輸入或者打電話功能特別不滿意可以試一下我們軟件。今天獲得商業模式大獎挺出乎我們意料，什么是善的商業模式？我突然想到什么是惡的商業模式？我對自己行業比較熟悉，處于移動互聯網行業，惡的商業模式大家比較熟悉，經常會有一些抄襲或者復制、拷貝惡意競爭，從觸寶本身來講一直崇尚創新，從創立到現在有二十多項專利，而且在海外市場占有優勢，目前全球Android手機出貨量占有20%的市場份額。對于我們而言，希望用這樣中國創新改變大家對中國的看法、改變世界對中國的看法。

主持人 顧慶芳：謝謝。剛剛兩家企業都是移動互聯網產業前沿當中創新，傳統產業當中有沒有善意模式創新。看看第七名。

主持人 顧慶芳：下面有請創豐資本合伙人張可為我們揭曉并頒獎。

張可：獲得2012最佳商業模式未來之星第七名企業是智新超越公司。耿軍：很感謝商界傳媒和專家評委給我們這么高的榮譽，也感謝我們的團隊，因你們而精彩。我們主要以中小學生學習習慣為基礎，讓孩子們不做一道題情況下成績提升、快樂成長。說到快樂，有一數據或許在座各位不知道，河南省疾控防治中心抽樣48所中學13000名學生，結果顯示有過自殺傾向高達26.2%，也就是說在你我身邊四個孩子當中，或許就有一個曾經有過自殺的意念，還有多少孩子需要我們幫助？智新超越一直努力，今天獲得這個獎項，是對我們的肯定，也是我們繼續前進的動力，我們使命是讓每一個孩子因為快樂好習慣，成為家之驕傲國之棟梁，未來十年新增1000家分校，建立1萬所家庭俱樂部，直接影響1億名學生，爭取把好習慣教育寫進中國教育大綱，并在全球推廣。喚醒一個孩子、影響一個家庭、讓社會更加和諧。最后希望我們各位一起努力。

主持人 顧慶芳：謝謝耿軍先生。如果切合中國十年發展，十年建到1萬所影響1億人這個愿望非常宏大的，接下來頒發第六名。

主持人 顧慶芳：有請華多集團創始人李力凱（音）博士為我們揭曉并頒獎。

李力凱：獲得2012年最佳商業模式未來之星第六名企業中國夢之城文化有限公司。

王玲：首先非常高興參加這次峰會，也感謝主辦方對北京夢之城支持和照顧，也感謝我們夢之城每一位居民的努力，我們成立09年的4月，主要運營和推廣國內動漫形象阿貍為主，阿貍從童話繪本走出來的形象，帶給人的夢的形象，充分考慮員工、投資者、合作伙伴、相關者合理利益形成善循環，在公司年會每次討論一個問題，我們和所有相關合作伙伴都不是競爭的關系，每一個幫我們律師也好，供應商也好，更大的目的大家一起把這個市場越做越大，讓我們利益相關體都有非常好的善循環，希望與在座企業同行共同發展，再次感謝主辦方給我們這次機會。

主持人 顧慶芳：接受看看第五名。

主持人 顧慶芳：下面請商界傳媒副總裁白昆鵬為我們揭曉并頒獎。

白昆鵬：獲得2012年商業模式未來之星企業第五名是山西聯盛農業開發有限公司。

馬建明：我們聯盛農業集團組建2012年，是集新型電力建材、房地產、現代教育大型農業集團，以工補農的發展思路，計劃投資100億元建立生態工業園區，形成五萬噸核桃、五萬噸白果，園區發展主抓十大項目構建四大產業體系，園區規劃把附近行政村集中居住，建設五千套農民新居，同時配套20萬平方米公共服務設施，以現代物流新型業服務體系，我們目標改善農業基礎條件，實施現代農業，改變農村居住條件建設新農村，以農業現代化、農村城鎮化、農民工人化、區域生態化為發展目標。謝謝大家！主持人 顧慶芳：謝謝。第四名企業是？

主持人 顧慶芳：下面請華制國際總裁趙勝為我們揭曉并頒獎。

趙勝：獲得2012最佳商業模式未來之星企業第四名的是美圖網科技有限公司。主持人 顧慶芳：你想知道嗎？美圖秀秀在智能手機已經下載和應用的請舉手給我們看一下。吳欣鴻：感謝主持人、感謝主辦方商界傳媒和商界評論對美圖秀秀的肯定，主要功能把照片變美一點，目前我們很開心有1.6億用戶使用，單單在智能手機用戶超過8000萬，所以非常感謝我們的用戶包括在座美圖秀秀粉絲們。大家也應該好奇這么免費的軟件靠什么賺錢？我們目前積極探索美圖的商業模式，也有一些收獲，目前靠品牌廣告內置以及用戶增值服務已經盈利，所以在移動互聯網爆發的2013年繼續探索善的商業模式。再次感謝大家！

主持人 顧慶芳：謝謝吳先生他的免費服務，更加祝愿你的盈利模式更加清晰，賺更多的錢。到了揭開未來之星前三甲時刻了，揭曉三名之前，我想問問大家今年最火電視節目是什么？中國好聲音，請看大屏幕。

主持人 顧慶芳：下面有請中聯資本董事總經理宗小麗為我們揭曉并頒獎。

宗小麗：獲得2012最佳商業模式未來之星企業第三名的是IPCN國際傳媒公司。徐洋：首先非常感謝今天商界評論雜志以及主辦方給我們長期業績的肯定，也非常感謝今天下午在座的各位，經過達人秀和好聲音成功以后，我們深刻感受媒體人身上的責任，其實來模式峰會之前沒有太注意“善”字，今天聽下來之后，今天所談話題跟我們未來發展趨勢有切合的地方，我們每年重點推具有社會價值的電視節目，如果一個慈善類節目和中國好聲音火的話，對中國有什么好處。誠摯邀請在座所有成功人士加入綜藝慈善節目，這節目叫《小善大愛》，有興趣可以跟我們聯系。主持人 顧慶芳：謝謝徐洋女士，《小善大愛》我們期待，我們關注。第二名。主持人 顧慶芳：下面有請知名經濟學家馬光遠先生為我們揭曉并頒獎。馬光遠：獲得2012最佳商業模式未來之星企業第二名的是虎撲網。

李灝：非常感謝我們峰會的主辦方商界傳媒，也非常感謝馬先生。剛才坐在下邊的時候非常緊張，我看我們到底得到什么獎牌，做體育非常看重獎牌的顏色，在強手如林商業環境里邊有銀牌，對我們冀望成就的肯定，也是激勵我們每年勇奪金牌。應該講體育是追求激情、平等、向上偉大的事業，作為最專業的體育新媒體，始終把善、追求人類健康、均衡發展作為企業發展的宗旨，在虎撲發展里邊善一直我們成功支撐。體育其實是一個小行業，據國家體育總局2012年顯示，去年全國體育產值只有2200億，美國將近2萬億美元，體育又是大事業，這個意味著巨大的機會，希望大家能夠關注體育，關注虎撲體育，共同實現我們商業夢想。謝謝！

主持人 顧慶芳：他們線下在全國各地都舉辦線下活動，讓大家共同參與也是他們“善的商業模式”體現。接下來我們最后冠軍來揭曉。主持人 顧慶芳：有請商界傳媒副總裁周忠華先生為我們揭曉并頒獎。周忠華：獲得2012最佳商業模式未來之星企業第一名的是麒麟影業。

主持人 顧慶芳：我聽說影視公司轉型網絡游戲，真沒有聽說從網絡游戲轉型影視行業的。請龐洪先生跟我們分享。

龐洪：首先感謝主辦方商界傳媒和商界評論，謝謝在座各位。我是電影界的老人，但是麒麟影業新公司，大家都看過電影《畫皮》我是制片人，我從西北寧夏走到北京，今天獲獎有點對電影行業營收模式創新。大家知道中國電影這幾年發展非常快，平均每天熒幕數增長九塊，從2008年3500塊屏，增長今年11000塊，而且大部分是數字化的。而且中國很多電影單一靠票房進行回收，再加上電影頻道和網絡的這兩年突飛猛進有所回收，所以我們就致力于把電影延伸產品進行綜合性的開發，由于我們麒麟網有游戲公司，所以我們從《畫皮2》之初建立游戲和電影同步開發，所以這次電影《畫皮2》6月28日上映引來，取得華語電影15項紀錄，同時我們電影延伸產品游戲也做大型的網絡游戲、端游、夜游、手游，達到營業收入每天近千萬，這是電影單一靠票房雷聲大雨點小，像《畫皮》比較特殊的。今年《畫皮2》和第二名國產電影票房相差距離近5億，現在官方數據對外是7.5億之多，實際廣電總局有一個數字7.26億。

前一段我在好萊塢參加中美電影論壇，也得到美國好萊塢的肯定，就覺得這是一部最像好萊塢品質的電影。要用好的機制、好的標準、好的流程拍電影，大家也知道很多電影都是導演為中心，拍導演想說他的話，中國電影、世界電影不是靠一個人拍，是一個團隊做的，我們希望一個流程，我希望我們拍的電影有安全感的電影，通過這個機制讓觀眾越來越喜歡，而且也愿意為所有觀眾拍出更具有國際競爭力的電影。謝謝大家！

主持人 顧慶芳：謝謝龐洪先生，為他的7.2億票房。下面進入到我們主題演講環節，也是我們大家期盼很久的演講，將請出瑞士洛桑大學教授伊夫·皮尼厄先生給大家帶來演講，演講題目是“如何設計企業的商業模式？”有請！伊夫·皮尼厄：非常感謝組委會邀請我今天做主旨演講，我也是第一次到中國做這樣的主旨演講，我已經注意今天早晨討論不同，有非常多的公司，我們今天討論話題什么工具可以用的進行商業模式的設計。我腦海里有一個問題，幾年之前就問自己怎么設計一個成功商業模式呢？在解釋之前我想再跟大家介紹三個例子。首先第一個大家可能注意到這個人，他曾經獲得今年最佳商業領袖的獎項，是由財富雜志所頒的。下一個人是雷軍，他也啟動創業型的公司。第三個是百度的創始人李彥宏，我的問題就是根據三個新型公司還有他們商業模式，他們之間有什么共同之處？

1、他們看起來并沒有只是關注產品創新，而是給這個產品更多的能力，通過商業模式給產品更多的能力。

2、他們不是簡單抄襲現有的模式，而是從中獲得一些啟發，然后創新全新的商業模式，和競爭對手完全不一樣的商業模式。

3、他們在落實之前沒有足夠時間證明這個模式是不是有效？

但是他們都是非常成功的公司，一開始其實沒有這種證明的，所以說要成為好的企業家，必須做到這三點。我下面闡釋，什么商業模式？第二個談論一下關于設計互相抄襲、拷貝，來設計怎么樣打造你的思維、思路進行設計，第三個建議大家在你推出大型公司或者正式落實之前進行可能性的測試，比如通過客戶模式或者模型的測試得到答案。最后我給大家舉一些例子，我會給大家介紹非常著名的公司，接下來挑選非常具體的例子和今天話題非常相關，怎么樣實現盈利還有實現社會價值平衡。開始之前我并不知道大家對我有什么期望，每個人期望也許不同的，我們并不是商業模式的專家，可以進行潛水的試游，至少應該需要知道設計商業模式當中需要不同技能，然后才能開始真正專業設計，我的預期希望能夠避免這樣的情況。第一個設計商業模式如何執行的？

1、商業模式，在十年之前問同樣問題，商業模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創建一個商業模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創出一種工具，有共同的語言能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業模式，至少有共同的概念共同的想法才能在一起工作。我們共同語言目標首先就是要有非常簡單易行的語言，就像這個小寶寶一樣，他們處理都是非常簡單的語言，通過簡單的語言來設計自己商業模式。第二我們希望有全面綜合的方式，他們都是可以緊密結合在一起，互相非常適合。第三我們希望有視覺化的效果，大家可以看到、可以共享，共同形成商業模式，這就是我們搭建共同語言的目標，希望避免這樣的情況，實際上在戰略性董事會上經常會出現，這個人在說，另外其他人根本不在乎，這就是我們極力避免的一個現象。

2、我們有一個工具叫商業模式畫布，我給大家展示基本的商業模式畫布。這就是今天下午利用的商業模式，我們會一一過一下視頻提到九大部分。

第一大部分有很明顯、很清晰的客戶細分，你的產品要有目標客戶，目標市場一定要明確。第二對于產品非常重要價值主張，客戶到底從你的產品服務獲得什么，也就意味著你的產品和服務能夠給客戶帶來的價值。第三部分分銷渠道和通過現實的渠道、也可以通過互聯網或者其他方式，通過什么方式接近你的客戶。第四個部分希望跟客戶搭建什么關系。

3、客戶關系。在零售業人們會來購買東西就走了，如果你購買個性化奢侈手表就不一樣，比如在亞馬遜網絡，肯定會強調調整個性化和大眾化的網站。他們希望把原來的客戶保留下來。

4、收入來源，是訂購費還是通過其他方式創建收入的，還是通過商業模式定價產生收入的，這些都是非常重要的組成部分。不同的部分如果想要透視自己企業這些都是非常重要的部分。

核心資源是什么，也就是你的主要工具是什么？核心能力可以是實際的物品，比如你的卡車或者倉庫，也可以是一些更為虛化的東西，比如技能、或者公司專利技術等。

關鍵業務是什么？必須做什么幫助企業實現價值主張？那就是公司的關鍵供應鏈等在內關鍵業務。

另外一個不可或缺的東西也許公司內部沒有的，但是你需要和其他合作公司搭建重要的伙伴關系。可以把業務外包重要的合作伙伴，讓他們帶來更多的價值，專有的技能、專有的能力服務你們。

最后是成本結構，不是財務報表的細節，而是你在公司內部成本的分析。電信運營商都需要搭建基礎設施，SPA沒有基礎設施他是軟件開發商，這是商業不可或缺的部分，我們會放在一張表上就像框架似的。

通過價值主張分析我們商業模式，然后還有商業模式不可或缺的部分。我會給大家舉一些例子，這個畫布已經比下載100萬次，我選擇這樣的蘋果公司，有很多亞洲用戶用的iPhone，我只描述商業模式，蘋果店所謂音樂的模式，這大概十年之前做的事情，而且用畫布描述商業模式。蘋果的商業模式是IPad價值主張提供無縫的音樂服務，只是一個設備，而且把網絡、電腦、以及軟件聯系在一起IT，關注整合和集成。誰是顧客？高端一點客戶，最開始渠道他們用電腦渠道，包括蘋果店以及零售商、以及蘋果網站，但是那個時候有IOX軟件，從應用上下載音樂。客戶想要情感互動的體驗，比如你的手里邊有一千塊錢，他們想要和Google保持很好的關系，如果把蘋果產品換成其他產品互換成本很高，這樣的話就不換了，收入模式基于兩點：第一點每一首歌就是一美元，在左邊我們可以看到有核心的資源，這些核心資源就是他們擁有的資源，這個對電腦進行生產就有這些資源，他們有聰明的設計師生產設計，而且打造這個品牌，有兩個不同的核心資源，要有商業模式必須有這種核心資源。第一個就是開發軟件，同時有能力簽署合同，尤其很多音樂人士，比如索尼生產音樂的公司，幫助他們管理。比如中國公司核心業務三部分，第一部分所有開發都是基于軟件、硬件、以及集成，在生產階段和營銷階段有不同的關注點，這是他們簡單的商業模式描述。我來自于瑞士，在瑞士十年之前我們一個家庭1000億買咖啡，大概10年之后在瑞典這個數減少還是增加，就是我們花在買咖啡的錢？第二個問題你認為我們每一年花在咖啡錢更多，我們會花更多錢買咖啡嗎？這個數字也就是我們花了6—8倍錢買咖啡，并不是喝咖啡更多了，同樣的咖啡現在它的價格更貴了，因為ESPRESSO非常有名的公司，這個公司就是十年之前成立的。

這是我們第一次把咖啡放在小盒子里邊，然后放到機器里邊，由ESPRESSO同樣的質量磨，你們要猜誰是客戶？這個設備大概200—300歐元，ESPRESSO決定如果分銷哪些是渠道？電子商務還是經銷商等，我們面前已經有畫布，現在要一些學生和同事把不同的標識給你們，你們大概收到20個標簽，包括商業模式不同部分，設計商業模式的時候了解不同商標的特點，現在可以把它放在帆布進行部署，大家做這個練習，就可以了解不同的成分，以及我給大家描述商業模式。

大概花六到七分時間做練習確定商業模式，最后我們就有幾百個商業模式，我會把不同的商業模式部分給大家講解一下。盡快做出決定你有哪些商業模式？產品基于設備能夠把設備賣出去，你高質量的咖啡必須買這種膠囊式的產品，兩個人共用一個畫布，你們很快做一下。有兩種客戶，包括辦公人員，這樣可以把咖啡機賣給辦公室的人員或者把成品賣給家人。我簡單給大家談談渠道，最開始ESPRESSO有三個渠道，他是15—20年年輕公司，基于零售，但是之前我們可以寫一封信并且預定咖啡，有不同的小塑料盒包給你，同時我們可以給呼叫中心打電話買這種咖啡，隨后有第四個渠道就是網站，這是電子商務趨勢，這一點可以通過電子商務尋找更多的客戶，甚至在北京、上海也有另外的渠道，先沒有門店了，你買咖啡機就像買奢侈品一樣，他們想和客戶保持強有力的關系，基于你是不是某一個俱樂部成員，如果你買一個設備填寫五個單子，你就成為單元了，收入來源于咖啡機，你買設備只買一次，但是咖啡豆經常要買，他核心的商業活動就是生產這個設備，而且生產咖啡膠囊進行分銷，這是我們認識到第一次ESPRESSO從B2B方式轉到B2C方式，用不同的渠道直接延伸到客戶，而且他們和不同的設備生產商形成合作的關系，包括德國的博士等，而且這個成本和營銷生產相關，以及和分銷相關，這是他們ESPRESSO商業模式。

我們都同意這一點這個商業模式非常成功，他們知道在過去十二到十五年平均增長是30%，一個產品線有30億美元的收入，這個商業模式改變銷售ESPRESSO產品的模式，剛才說到這些數字，比如一千到一萬或者到八千，但是更引人注意的最開始的時候，大概幾年之前這個公司快倒閉了，為什么有這么好的發展？也是啟動同樣的產品，他們的機器還有膠囊、還有非常復雜的高質量咖啡，他們就是通過采用完全不一樣的商業模式實現這種變化、實現這種蛻變。

雀巢是大的B2B公司，主要供應大的飯店，他的分銷趨勢主要是機器制造商還有合資企業，而這些制造商銷售自己的產品用我的咖啡，但是商業模式非常不成功。所以新的CEO上臺之后，決定實現完整的改變，徹底改變B2B方式，改變剛才我們看的那個模式。我想說我們不僅僅關注產品創新，而應該在商業模式方面進行創新，這樣的話把所有不同組成部分更好利用起來，然后創造再進行設計。下一點我想介紹一下，設計商業模式到底需要什么？直接引入東西還是全新的創造，這里邊有兩種不同的模式或者不同的態度。第一分析的思維，這種態度所有商業模式非常熟悉，商業人士經過長期的訓練，必須決策決策，但是他們所做的設計工作好像都是由藝術家完成的，設計思維既不是決策，而是創建全新的商業模式、全新的盈利模式，誰比較熟悉設計思維，當然是設計師或者設計人員、工業設計以及建筑設計師才熟悉這個設計思維。對于CEO來說，必須要理解不同工具的區別，就是我們在決策方面確實需要非常多的技能，但是對于設計這里邊技能更多，這里邊有設計、創新。如果我們回顧模型設計幾種方式的話，這個人大家熟悉嗎？他是大廈設計師，這是在香港一個建筑，他有非常好的機會進行長期的觀察，以及設計，他們確實用了一些技能，這些大家都不是熟悉，也用一些草圖，不僅僅一張草圖很多很多草圖，他們還用了模型，真正大廈建設之前設計流程、不同規模、采用不同技能、不同方式，通過這種設計方式使使用者和客戶真正了解這個大廈，有一個全新的視角。

什么是演練呢？演練就是說我們應該設計不同的選擇方案，在此以后才真正實際方案的時間，在此之前有各種各樣不同想法的驗證和設計，然后在這些草圖當中進行選擇，到底選哪一個再進行深入的探討。我為大家展示一個視頻，視頻最后他說一句話，太早僵化你的思維，那么你很快喜歡你這種做法，一定強迫我們創新，找到一二三四商業模式選擇，選擇最后才想設計哪種最終模式，以哪種模式為準，可以用各種各樣機制、不同的方式，或者像草圖一樣、在畫布加一些詞語等。我們大概三到四年之前幫助一個出版社進行樣板設計，先進行模型模式化，我們甚至寫一本書，如果登錄我們網站可以看到我們這些書，每周都有更新章節，當然要獲得這些照片是收費的，大概80美金左右。我們和商業模式社區進行非常好的溝通，通過溝通才獲得真知灼見，最后進行結論部分，可以說這是不斷測試創新的程序。

說到這一點如果過早僵化一個想法，很快愛上他，就像垃圾箱一樣，把所有想法當做垃圾一樣，很快把它扔掉。對于企業家來說把這么多想法很快扔出去不太可能的，要有態度、這種行為非常重要的，它雖然很新但是不好，我需要創建新的東西。

有些時候一定要有很好的勇氣，有新的產品免費提供試用，比如像Google還有其他公司，像testing一開始進行產品免費試用，一定有勇氣打破原有思維模式，如果有不同的模型的話，必須需要一個測試，測試也是一種商業模式，對于大部分企業家來說考慮是哪個商業模式最好的，然后要求投資者更多的資金。另外一個例子大家知道這個設備，這個設備四到五年之前由高通發明的，可以通過這個進行視頻點播，可以點播電視節目，現在智能手機更過于先進一點或者更流行，但是高通設計這樣的設備，產品啟動半年之后取得成功，啟動產品之前進行非常多的測試以及驗證，在6年之前啟動這個產品，但是結果證明消費者并不歡迎。所以FLO電視服務設備不得不退出市場，他們就找咨詢公司，這個市場模式可以啟動，他們之前起碼應該做一個測試，測試這個模型到不到底成功，然后再進行產品實際的啟動，所以非常相信測試和驗證重要性，我們要開很多的會，看起來非常大的商業模式，理想的形式就是說要走出去，但是落實產品之前必須和客戶多交流，不止問他們一年之后對這個產品感興趣，實際你沒有充分跟客戶感興趣，這個產品交給客戶不存在的，預測的時候就需要跟客戶很多的交流，要看客戶有什么想法，他們覺得非常偉大、非常好就可以進行行動了，我們走出大樓，不要固步自封、閉門造車，可以和客戶進行討論，嘗試一下你們提供的服務。我們多次調整和改變這個模型，從客戶意見當中最終做一些決定到底采取那種模型。要測試一個商業模式非常重要的，只要經過測試之后才能把產品投放市場上，雖然有時候覺得要進行測試，吸引很多客戶到你的辦公室測試，這里邊可能有很多不確定因素和風險的，比如尋找商業模式過程當中可能要花很多的錢。曹虎：十二種“善的商業模式”

曹虎：感謝各位參加今天2012(第八屆)最佳商業模式中國峰會，今天主題非常有意義，而且也是在全球經濟放緩的情況下，探討新的商業模式方向。在全球企業廣泛實踐當中，我們為大家總結12個做好事還能夠賺錢的商業模式，為商業模式帶來新的視角。

從全球范圍來看，我們進入未來長期低迷的歷史時期，老一輪的經濟周期結束，新一輪經濟周期還沒有開始，一方面看到發達國家和傳統品牌公司，賴以生存的中產階級市場已經進入“需求已死”的狀態，基本我們電視機比我們觀看者多，我們手機屏幕比使用者多，各種愛好比玩的多，低迷的情況下發達市場如何尋求增長；同時新興市場和低收入人群面臨巨大的潛在需求，而這些潛力在傳統商業模式、傳統渠道、傳統服務體系下沒有辦法滿足到他們，因為收入和地理位置等原因，低收入者和弱勢群體的消費潛力還沒有爆發。

在這樣的世界中存在巨大的面向細分市場進行營銷，以及把弱勢群體變成商業合作伙伴和商業供應商巨大的機遇。創新不是來自于資源豐富的地方，往往來自于角落、來自于邊緣。全球經過這么多年，已經從營銷1.0時代進入營銷3.0時代，從過去以產品差異化、以技術推動營銷1.0時代進入十年前開始的營銷2.0時代，通過注入品牌為一樣產品、一樣功能實現差異化，到今天我們進入到如何通過使命、價值觀、良好的使命創造經濟利益，為我們合作伙伴、運營商創造共享價值，創造經濟價值之外的社會價值，這是營銷3.0。

研究過程中我們發現，一個企業有效成為營銷3.0企業，通常面臨四個方面的挑戰：

第一個挑戰如何克服文化的鴻溝。如何改變在心理對弱勢群體的認知，認為他們難以溝通、沒有任何價值的，發覺在消費價值鏈的價值；還有組織文化，組織文化都是按照傳統的消費模式組織起來，如何改變我們組織文化組織上下，為弱勢群體為窮人創造價值。

第二個如何深入了解低收入群體、弱勢人需求，如何更好了解他們決策過程，如何更好接近他們？這是營銷學當中面臨非常大的挑戰，我們不了解將要服務低收入和弱勢群體的客戶，用傳統的市場調研方法理解他們，但是出現很多偏差。曾經在東南亞有一個非常好的案例，有一家公司推出一個產品，致力于幫助農村偏遠地區農民解決用ATM機，這個機器推出來農民不太用它，為什么？只有這家公司核心管理層組團觀察農民們怎么樣在農村使用現金的時候恍然大悟，原來這臺ATM機之所以不用，關鍵在于這臺ATM機出來的錢都是新錢，因為農民不相信新錢，只有舊錢才相信是真鈔。我們各位都是主流人群很難想象，但是這確實農民的需求。這家公司就在里邊裝了大量舊錢。我們面臨非常多如何深入、接觸、了解這批長期在雷達屏幕之外的客戶需求。

第三我們面臨如何有創新的支付方式、創新的價值組合方式，滿足收入很低、現金支付能力有限的客戶財務考量，需要我們改變支付方式。從過去傳統大量一次性購買比較分期購買、單個購買變成集體購買。

第四個我們要服務這些人群，服務我們新的客戶需要為之建立起來新的價值鏈，新的產品服務提供模式、新的渠道、新的技術標準為他們服務。

在企業轉型創造共享價值、社會價值、經濟價值包容當中面臨四大挑戰。我們基于全球的實踐總結12個“善的商業模式”，實際12個遠遠不止。“善的商業模式”分成兩類：

一類弱勢群體、低收入人群為目標的商業模式，也就是我們把產品和服務提供低收入人群，這個有六種商業模式：

1、改變消費者支付方式，允許消費者按使用數量進行付費，比如大量的非洲地區，很多社區沒有安全的水源，提供安全的水源按需付費。

2、提供最基礎的需求的低價格服務，只保留最基本的服務或產品功能，減少占用成本非關鍵部分。這里邊大量的案例，像格蘭梅花銀行。

3、我們把我們服務高度自動化和標準化，從而降低服務成本，使我們服務使一般消費者能夠獲得，非常典型的是印度有一些專科醫院，只做一件事情，比如在加拿大有一家醫院什么都不干？就干一件事情，就做一個疝氣手術，同樣在東南亞有大量的實踐。

4、共享渠道，有些企業利用已經建立的渠道為低收入服務和銷售用品，比如像國內農村三農服務社，在這樣服務上邊我們有一些中國企業比如像中儲糧，利用這個渠道向偏遠地區農民供應安全的食用油，這就是利用現有商業渠道服務新的人群。

5、利用勞力抵償和分期付款使窮人獲得服務，比如在馬尼拉水務集團在社區安裝供水裝置，當地居民可以用勞力抵償獲取服務。

6、不同細分市場交叉補償的方式獲得服務，非常典型印度一家公司做眼科手術的，他們到這家醫院富人看病要收錢的，而窮人做手術免費，富人高額費用補貼窮人看病的費用。同樣阿根廷電網也采用同樣的模式。

第二類我們可以把低收入人群和弱勢群體作為我們商業合作伙伴，這個也有六種不同模式：

1、訂單生產，在東非有這樣一個組織，他們基本交給農民怎么組織起來，大家互相學習農業技術，幫你做種完田地怎么儲存，同時提供農業保險，更好掌握技術，按照技術支持下進行訂單生產。

2、深度采購，將市場與生產者直接對接，這個做的比較好就是咖啡公司直接社區直接采購，使農民獲得更多的收益。

3、按需求進行職業培訓，也就是企業用方法、工具以及提供具體工作職業培訓，幫助我們這些弱勢群體掌握就業技能，同時保證就業。比如在中國殘友，訓練殘疾人特殊訓練，讓他們成為編程程序員、成為服務外包的處理者、讓他們用美好的聲音做呼叫中心服務人員。

4、我們對一些當地的文化藝術產品進行營銷扶持、生產包銷的模式，比如我們在武漢企業實踐，利用大量下崗職工編織手工藝品進行銷售。另外在貴州扶持幫助特色民族產品進行包銷。

5、通過幫助生產者弱勢群體提升品質，星巴克從以前慈善1.0，社區采購直接向非洲種植戶采購咖啡，到現在進入2.0時代，不光向你采購咖啡，還幫助你提升咖啡種植水平、儲存水平，讓你咖啡產量更高、味道更好，農民不但受到收益，而且星巴克也得到收益。

6、越來越多社會基金、社會競賽，像海航有公益創意大賽等，都是通過創業平臺、通過輔導、通過創業啟動資金，幫助社會有心創業價值年輕人、這些企業家做這樣的創意投資孵化，很多大企業把這個變成自己商業創新的重要來源，而不僅僅技術商業模式。

這12種模式還有很多，希望給每一位在座企業家帶來全新的思考，全新的看待我們企業為誰創造什么樣的價值。我們處在快速變化的世界，如果你的企業在五年內按照一樣的模式做一樣生意就快關門了，我們每年討論商業模式，都是討論新的企業價值。最后祝愿大家在企業發展路上不斷追求經濟和社會價值不斷發展，不斷本著營銷本質利他主義，營銷企業家都是為創造價值，人生和企業一樣都是承諾，共同為客戶和企業實現價值承諾，謝謝大家！劉旗輝：企業家要摒棄浮躁和急功近利 商界傳媒集團董事長劉旗輝。

以下為演講實錄：

劉旗輝：尊敬的女士們、先生們大家上午好！非常高興大家在這里探討“善的商業模式”，今天有專程從美國趕過來的米爾頓·科特勒先生、伊夫·皮尼厄先生，作為主辦方對他們表示真誠的感謝，我們峰會已經第八屆了，今天主題是“善的商業模式”，在當前這個社會下，這個話題我覺得特別有意義，也引起很大的共勉。

很多時候我們事實上反復把商業和善良對立起來，中國有一句古話叫“無奸不商”，好像奸和商事實上不能分離的，很長時間中國人存在輕商的觀念，究竟有沒有有商無奸的企業？我認為我們回答應該是肯定的，在座諸位應該感覺到這幾年商業世界各種惡的東西加速曝光、清算，從毒奶粉、以及到最近幾天的白酒事件，既然有“善的商業模式”是不是就有“惡的商業模式”？可能在座的各位應該有很多很多深切的體會，那么我在想今天在這里不是在討論道德品牌，我們是探討一種“善的商業模式”。

“善的商業模式”的商業模式究竟是什么意思呢？由于很多惡的東西給我們帶來了擠壓生存環境、我們資源已經踐踏社會道德底線和企業生態系統等，由此引起社會各種矛盾的層出不窮，不得不引起我們高度重視。這就告訴我們一個問題，今天的中國我們的企業、企業家思考商業模式的時候，不能只是簡單思考營運商業模式，還要思考長久的商業模式，短暫的商業模式經不起市場經驗。市場的核心是合理配置，合理配置符合人性的情理，人性發展規律一定以善和愛為基礎，這里所說善就是我們會議的主題，所以我們必須探討什么是善的商業模式？讓我們沉寂下來尋找更多的正能量，摒棄浮躁和急功近利，“善的商業模式”要求企業放棄短期利益最大化，而著力于長期利益最大化，恰恰是飽和市場競爭環境下中國企業最需要的智慧和生存狀態。

在這里我跟大家做一個分享，作為一個企業家假如你站在天堂門口，上帝會問你什么樣的問題？第一上帝不會問你企業有多大？因為再大的企業在上帝面前都是一粒塵埃；第二上帝不會問你的企業有多強？多強的企業在上帝面前都是脆弱的；第三我認為上帝不會問你賺了多少錢？因為有一句名言“再多的錢也是在幫上帝管理財富”；第四上帝更不會問你企業做多久？因為再久對上帝而言一定是消失即存；但是上帝會問你損害多少人利益、獲得財富能否經得住時間檢驗，無數的追問讓我們懺悔，不用等到上帝問，平時就應該追問我們自己。

最后我想說一句話“賺錢是有限的，善才是永恒”，這句話就是我們今天的主題。謝謝大家！

科特勒：比起產品用戶更關注企業社會責任

上圖為科特勒咨詢集團(KMG)總裁、現代營銷學創始人之一米爾頓-科特勒。

以下為演講實錄：

米爾頓·科特勒：大家早上好！我非常高興由我們總裁曹虎給大家介紹12種商業模式，我覺得印象非常深刻，請大家給他熱烈掌聲。

我將在16分鐘內給大家介紹商業模式，因為時間比較短，所以也無法進行深入的探討，我主要給大家介紹我們一些發現、我們想法，主要是我們在出版新書當中介紹的想法，它已經翻譯中文并且已經出版了，在1月份即將出版叫《營銷的增長方式》。今天我們主要討論并不是這一部著作，在我們商業模式論壇當中主要探討商業的發展、商業建模的一些進展，還有在營銷當中的一些新的變化，還有怎么樣用營銷來解決一些新時代當中出現的社會覺醒和社會的愿望。

我們先回顧一下營銷，如果商界對這個非常熟悉，一個是傳統的營銷，我們把它叫做營銷1.0版，它就是生產然后去銷售，可以說它在幾個時代都是市場主要的營銷方式，在二戰以后我們看到美國快速的擴張，它的市場也逐漸擴張，然后中產階級在不斷擴大，二戰對于美國來說可以說是歷史上重要的階段，在任何其他工業社會當中都在戰爭當中受到重創，但只有美國卻通過創新還有其他技術的突破，比如大眾媒體，實現了將自己包裝成最大的市場生產者，我們也順利經過經濟簫條和戰爭，這是營銷2.0版，它主要目標以人口和心理的細分，我們可以說從80年代開始已經進入營銷2.0時代一直到2000年，但是之后又出現了后現代的營銷方式，我們把它稱為營銷3.0。

可以說它是有一些歷史階段變化還有時代變化推動的非常獨特的營銷時代，我們除了商品的促銷以外，我們還有很多新的方式，那就是說對于人類的關愛和關心也增加進來了。我們回顧一下這種歷史的變化是非常重要的，當然有一些經濟體我也在其中生活，從60年代到80年代是一個時代，比如在30年代前蘇聯時代，在其他經濟體經歷很長的周期，可以說在歷史上有這樣一個傳統，在經濟學家當中也有傳統的方法和傳統的思維，我之前讀過最好經濟方面的書，由湯姆阿斯本寫的，我覺得這本書應該所有商業家都應該讀這本書。每個國家都有自己的經濟輪回，有增長、擴張、衰落這樣的周期。

我們有這樣的想法就是長期、周期的想法，危機的時代來臨也就是所謂的經濟冬天，危機我們把它叫做冬天，同時類似于覺醒叫夏天，還有拆解我們叫秋天，再次又是危機又一次到來，我們就這樣周而復始重復這個周期，這也是所有經濟體運行的周期，每60—80年代就經歷這樣一個周期。它的標志有很多技術突破、人口結構的變化等。但是在任何一個時期不管是中國還是美國，我們要不就是在冬天或者在春天，或者在夏天、或者在秋天又回到冬天。

現在我會花一些時間談談美國和歐洲情況，因為他們在秋天了，很快就要到冬天了，中國現在還是在春天，在所有不同階段，比如60—80年周期階段也是四代人階段，一代人大概就是20年，應該在任何國家經濟階段包括危機、擴張、覺醒、拆解在任何時候都有不同的四代人，每代人大概20年，包括年輕人有老人，由嬰兒時代以及新世紀(9.57,-0.09,-0.93%)新興人類，在每一個不同的時期他們都有不同的世代，生活也不一樣，因此所有公司都要了解經濟不同周期階段，所有商業公司都要了解你們有什么樣工具，針對50歲客戶還是老年客戶、還是20—30歲的客戶，還是針對20歲的年輕人，還是40—50歲消費者，還是60、70歲人等。所有這些不同年代的人，都有市場不同趨向和喜好，如果你是一個公司營銷的組合，這個營銷的組合對所有不同的年齡層次人傳達不同的信息，要了解人口結構、收入水平、他們的教育，以及他們所居住的地區。

在任何一個階段一個國家它總會有一些占主導地位的一代人，或者處于上升時期的人，了解他們社會的關注。我們看一下美國和歐洲的情況，擴張期已經過去了，現在歐洲和美國已經沒有擴張期了，覺醒期也就是社會福利保證、民權、自由的想法以及性別平等，也就是所謂60—70年代大覺醒時期也已經過去了，在美國和歐洲現在我們是所謂拆解和初步危機的階段。這就是我們沒有確定性，我們貨幣系統面臨危機，在西班牙25%人失去工作，也不知道如何應對這個歐元區危機特別好的辦法，當然我們還是有希望的，會找到一些解決方案，有可能歐元區會解散，歐元區不會成功，德國不會為此買單，也不會為歐洲國家提供補貼，現在歐洲正面臨著危機的前夜，在這個環境下如何進行業務開展呢？是非常非常難的。

美國也是處于所謂拆解階段，他的國債達到70萬億美元，還有個人收入債務，也就是說每一個美國人的債務是達到14萬美元，因此這種債務是沒有辦法償還的，而且今天美聯儲系統也面臨很大的危機，因為現在很多國家不愿意再買美國的國債，這個情況會越來越糟糕，美國可能印刷更多的美元，中國減少購買美國的國債，日本也到了他購買美元上限，現在美國面臨危機。也就是剛剛過去的美國大選討論的話題，這個選舉是在兩個政黨之間進行，一方面政黨要印刷更多的錢，另一個保持比較穩定的財政狀態，因此財政懸崖是美國政府頭疼的問題。

談談這個拆解期，也就是我們人口在降低，現在歐洲的人口增長基本是零，日本也沒有人口增長，它的人口是在降低的。韓國的人口也在降低，這是美國的人口增長是2%，有很多的是非法的移民來到了美國，這樣的話我們把它叫做人口特殊情況，他們可能會有一些購買的需求在美國和歐洲，需求已經飽和了，沒有人想要再買任何東西，在美國、在歐洲都是這個情況，因此我們有這種飽和的需求，在這種情況下一個公司怎么生存下去呢？你的品牌沒有自己特點，怎么樣保持質量？在質量方面很難進行差異化，他們可以對規模成本進行自由度的價格管理，大的公司可以生存下來。

在價格競爭方面，大公司能生存下來。分配中我們可以看到流通領域很廣，有各種各樣的連鎖店，但是在這種分配系統中效果不好，我們可以看到社會的意識在不斷覺醒，有很多的廣告在網絡的溝通或者傳統溝通中，溝通交流普遍存在度、透明度、強烈度發生變化，比如現在在拆解的時代有的品牌失去獨到性，而且你不能控制價格，不能和其他品牌進行競爭，因為所有分銷都是鋪的特別大。同時在這種情況下有很多問題，尤其是社會問題，還有醫療的問題、環境惡化能源的問題，全球的變暖。

我們有新一代人在美國、在歐洲，這些年輕人都是新世紀以后出生的人，他們是懷疑的一代，想尋求新的東西，滿足他們的需求，他們想尋找社會價值，因此一個公司它的品牌要注重社會價值、社會責任，也就是有些人不需要更多的產品，他們不想要再多分銷向他們兜售東西，他們想要挽救國家、挽救社區、挽救社會。現在歐洲和美國就是這樣狀況，經濟增長停滯了，有一些新的公司有所謂的社會品牌因此受益，有一些公司社會責任做的不好，他們業務就被其他社會責任企業取代。

看一下中國什么情況，中國和歐美不同，因為中國擴張起始于1982年，那是鄧小平執政的時候，鄧小平在1982年進行了改革，你們的擴張比美國晚了35年，現在中國GDP從12%到11%、10%、9%到現在7%，你們也進入大擴張結束時代，要進入所謂的夏天，也就是夏天覺醒時代了。我們談到主要是中產階級，包括在北京、上海、廣州特大城市的中產階級，他們是主要的市場。在大擴張期出生的人成為非常富有的商人，有些人是80后人，還有更年輕的年輕人90后，他們是新世紀的人，他們的世界觀是不一樣的。

他們世界觀也和金融世家不一樣，這是第三代年輕人，他們感興趣的話題是更多的社會自由、更多的表達自由、更多選擇自由，更關注窮人、殘疾人，尤其汶川地震以后社會責任感加強了。因此中國處于不同的階段，和美國、和歐洲相比發展階段不同，技術增長在歐美沒有太多需求，中國正好相反，如果你想出口產品尤其是消費品的話，把它賣到美國和歐洲市場，必須了解這些顧客的社會意識，他們可能不會買來自中國低價、低質量的東西，我們可以看到歷史轉型期不同世代人特點，公司應該采取什么樣相應策略。

我們談談所謂六種社會營銷方式。在歐美老人也就是嬰兒潮出生的人，現在已經被淘汰了，但是對這些年輕人社會責任起到很大作用，所謂的“善的商業模式”企業慈善活動、企業社區資源活動、以及有社會責任的商業行為，我們隨后在討論組中討論這個話題。我主要討論一下企業社會責任，因為我覺得這是不太一樣的主題，這就是企業通過不斷的品牌塑造加強自己的形象，主要是通過很好的行為，通過更好的做善事加強自己的形象，而不僅僅通過商業的一種方式。

他們可以通過營銷的方式獲取更多的收入，有收入可以投入慈善的活動當中，實際上相當于來創造有社會價值的服務或者產品，企業可以通過銷售這樣的產品和服務獲得利潤、獲得收入，更好推進企業慈善活動或者企業善因活動等等。所以這是一種所謂社會責任的商業模式，我想給大家舉一些具體的例子，還是從星巴克為例。

星巴克有自己的回收項目，主要解決大家關心的社會問題，比如說只用紙杯，這些紙杯被扔掉之后可以回收的，這樣有利于環保。不在乎多賣一杯咖啡，而是通過這個塑造星巴克保護環保衛視的形象。星巴克還有其他一些活動，星巴克他們可以提供裝有五磅種植咖啡豆的布袋，可以說改變社會行為的行動，而不是利用有毒、增肥的土壤種植咖啡豆，而是使用有機的方式實現種植，現在他們還利用企業社會營銷進行相關的活動，星巴克它有一個新的產品叫做ADS飲用水，每在店內售出一瓶水，其中5美分就會捐入礦泉水基金會，幫助為全世界兒童提供潔凈水，通過這個方式他們集資60億美元，幫助全球貧窮國家兒童獲得清潔水，但這也是新的產品，他們啟動這個產品并且進行很好的品牌塑造，還將這個很好的善社會福祉聯系一起，我們應該了解的是星巴克它完全理解，能夠怎么樣利用慈善活動。

星巴克已經遍布全球了，通過這個慈善活動也可以迅速集資，將這些善款捐入非常善意的活動，企業非常好利用慈善渠道塑造品牌，可以賣出非常多的水，同時全球兒童可以從水當中獲利。同時星巴克還通過傳統的慈善方式，比如環保教育項目和環保教育計劃，通過自己的員工自愿活動來實現企業慈善，來幫助當地人民，幫助他們進行打掃、清理等各種自愿活動。

最后說到商業的做法，星巴克也做了一個決定，就是每一個新的門店都要獲得可持續環境的認證，星巴克做的活動都包含在這六大模式之內。我想簡單給大家介紹六個成功案例，說到企業善營銷或者社會營銷很有趣的案例。其中一個就是減低煙草使用、另外一個減低嬰兒紙尿褲、幫助減低嬰兒的死亡率，提倡嬰兒仰睡減少嬰兒猝死的情況，另外還有百貨商場幫助減少中風和心臟并發、便利店7—11幫助提倡減少亂扔垃圾、再一個飲料公司減少艾滋病、以及餐廳幫助計劃生育控制行為。

我們首先看一下環保銀行，在菲律賓綠色銀行所做社會營銷，他做的事情非常有意義，這個綠色銀行是菲律賓最大的農村銀行，他們和菲律賓健康保險系統共同啟動了一個計劃，這個計劃叫做減少煙草、減少吸煙社區活動，其實菲律賓的低收入人當中有很多吸煙者，全球吸煙者都是一樣的很多人都想戒煙，吸煙占他們每個月收入15%，所以這個綠色銀行開展這樣的活動，先開一個儲蓄賬戶，那些想戒煙的人可以在綠色銀行開一個賬戶，每個月每個人固定存一筆款在這個賬戶上，每個月他們開銷是30美金，2—8美金用在吸煙上，如果他們能夠成功戒煙，就是6個月進行尼古丁檢測成功的話，就可以把每個月存的錢拿回去總共180美元，綠色銀行直接鼓勵人們購買環保產品，可能人們一時半會兒無法接受，但是通過這種方式幫助吸煙者省錢，其實要戒煙很難的，但是有這種激勵因素可以增加他們儲蓄，可以說承諾的儲蓄賬戶，存錢的人要和銀行簽一個強制性合同，這里邊有定時或者定量目標，在六個月當中他們不允許取錢，如果取錢意味著的放棄這筆存款，如果他們通過這個測試，這六個月攢的錢都會歸還儲蓄者，這樣他們有足夠的錢買種子耕種、進行很好的農業生產和正常的生活。銀行也是有轉職人員負責向每家每戶收錢，他們口號在你煙里收錢，同時印刷小冊子。經過六個月很多吸煙者非常成功通過測試。

我們再看另外一個讓人膽戰心驚的事情，就是關于嬰兒猝死的，它是1—12個月嬰兒主要死亡的原因，1999年幫寶適和加拿大政府合作，他們倡導讓嬰兒仰睡，在1998年他們做了一項研究，這項研究表明只有44%的護理人員知道嬰兒趴著睡風險，而只有41%的父母知道這個情況，而只有21%專業人士才給父母真正建議嬰兒怎么睡才正確。所以寶潔公司和加拿大聯合進行一項合作項目，把它叫“嬰兒要仰睡”信息到處傳遞，印刷在嬰兒紙尿褲上，兩年后這個成果非常顯著，人們正確認識上升66%，專業人士從21%一下上升67%。

我們再看另外一個例子，關于健康問題就是心臟病，梅西百貨和美國心臟協會進行聯合，共同推進一個項目，1997年30%的女性意識到這個心臟疾病是女性致死的主要原因，到2009年這個比例上升到了46%，30%女性會向醫生咨詢，到2009年增加到48%，這個項目是梅西百貨主導的，鼓勵女人減肥。在他員工當中鼓勵減肥，同時鼓勵他的客戶減肥，對于減肥的人肯定需要買全新的衣柜，衣服都要重新買衣服，通過減肥有利于人的心臟，但是對于梅西百貨又是新的增長。美國心臟協會啟動這個活動，梅西甚至有為這樣活動打折，只要和減肥相關產品、或者跟健身相關的設施都會參加店內折扣和打折，他們把這種善因作為營銷的原因。

咱們再看看環保方面的例子，也就是7—11連鎖店和美國德州交通部合作，倡導大家不要亂扔垃圾。7—11便利店顧客人口結構和亂扔垃圾人口結構進行對比，基本就是每周使用三次快餐產品，可以說他們有吃快餐亂扔垃圾習慣的，在各個地方有宣傳貼紙“隨心飲食但不隨時拋物”口號，在過去一年亂扔垃圾減少30%，而且減少7—11維護的成本，并且垃圾有更好的去處，減少垃圾對社會有好處，同時幫助他們掙錢。

可口可樂在非洲大概有35000—45000員工，他們有針對艾滋病宣傳活動，關于正常使用安全套的教育，而且提供抗艾滋病病毒治療藥物，在2012年100%可口可樂工廠參與這個項目，有34000名員工積極參與，而且進行13744次艾滋病檢測，1115次的藥物治療。

還有一個非常有趣的例子，在泰國出生率非常高，在1974年泰國每個家庭都有七個孩子，2005年每個泰國只有1.5個孩子，這個要歸功于瓦亞，他把節育藥丸重新命名為“家庭福利維他命”，護士也有權開處方藥，而且每年有免費的輸經管結扎，還有佛教僧人會在藥丸上灑上圣水。在這里有一個人他進入一個飯店，是一個小眾的飯店，這個飯店非常關注社會問題，而作為非常時尚的餐館，是很好有連鎖可持續發展的餐館，因為這里可以提供安全套。

這就是品牌獲益的分享，首先銀行幫助減低煙草使用量、而且地鐵公司幫助人們減肥、麥當勞[微博]參與這樣的項目，麥當勞把食品卡洛里減少了，賽百味降低產品的卡洛里。同時也有很多公司關注食品安全，關于中國這個市場有很大的供應鏈在美國，我們關注的是水資源節約利用，因為我們有水方面的稅收，稅賦非常重，公司要秉著這樣真誠的態度，而且融入公司價值觀當中，因此你的這種善因銷售和公司核心價值聯系在一起。

強生關愛未來的一個項目，可以支持一些商業目標。輝瑞也有這樣的想法，會把輝瑞的人派到新興市場幫助開發新的市場，讓這個市場的人買輝瑞的產品，而且紙尿褲幫助減低嬰兒死亡數，還有因為化妝品帶來社會健康的問題也有很多NGO在參與，人們這種善因意識愈發增加，而且可以提供融資系統，改變工作行為，并且增加公眾的資源，會使我們公司形象變著更好，而且有利于實現我們商業目標，可以減少我們運營成本、減少政府對我們的監管，幫助我們實現營銷目標也就是盈利，整個產品線都是要考慮社會責任，而且加強我們和社區之間的關系，并且和公司的一些活動緊密聯系在一起，這是營銷的一個新的領域。在美國要生存下來就要做到這點，現在很多中國公司也要做到這一點，他們面對更多年輕人更多關注社會責任。謝謝大家！

滕斌圣：“善”的商業模式必須能賺錢 上圖為長江商學院副院長滕斌圣。

以下為演講實錄：

滕斌圣：最近一直在避風頭基本不參加論壇，但是商界論壇還是要參加的，因為每年都參加。很多朋友問我們說長江為什么不回應這個事？你們公關是不是也有問題？每個個案一一回應說不清道不明，而且說清一個一定有另外一個出來。比如王石先生，王石先生真不是我們長江校友，雖然我們澄清過但是大家不愿意聽，當然他在長江做過演講，是不是演講過程中田女士跟他認識，也不得而知。而田女士是我們短訓班的成員，EMBA是有錄取標準，有很嚴格的背景調查，而短訓班坦率地說誰交錢誰來念，田女士是傳媒班第二屆學員。

今天我們說商業模式，現在的商學院尤其EMBA模式被大家質疑非常多，到底算不算“善的商業模式”？我想引用一句顧炎武先生名言，“知保天下然后知保其國,保國者其君其臣,肉食者謀之;保天下者,匹夫之賤與有責焉”，從商學院角度大家看到是一個表象，好像是名利場，看到似乎是商界名流和政界勾兌的場所，其實我想商學院如果看作善的模式的話，真正意義我個人感受代表中國商業文明的傳承，前一段時間我們一些同事聽金光濤先生演講，他在《興盛與危機》提出中國文明發展之所以滯后，因為商業文明幾次興起又被幾次打破，就像雞蛋從外邊打破就是生命沉陷，從里面打破就是新生。中國商業文明每次總是從外邊被打破，每次朝代更替都是商業文明破碎的過程，我希望商學院成為延續商業文明的地方，我們必定是小社會，社會什么樣商學院就是什么樣，有的校友都批評我們，長江號稱自己是最懂中國的商學院，最懂中國什么意思？是不是把中國所謂權貴資本主義搞的最明白，知道怎么進行權力和金錢勾兌呢，我們既要來源于現實，又高于現實。我個人見解商學院包括EMBA還是帶正的能量。這是我個人的粗淺看法。

第二點簡單對“善的商業模式”，勿以善小而不為，我剛從英國回來，其中一位企業家跟我們大家交流，他女兒最近做一件非常驕傲的事情，參加白血病兒童慈善拍賣，她女兒和郭廣昌競標一幅畫，最后叫到150萬，郭先生說非常佩服小女孩，這幅畫請你讓我買下，我送給你。他女兒非常厲害，說郭叔叔你出150萬，我們也出150萬，當然我也接受你的禮物，他為他女兒善舉非常驕傲，我也非常感動。我其實有一句話，像15歲的女孩有這樣大手筆了不起，同時應該從身邊做善舉，比如在美國很流行的臨終關懷、比如為盲人念電影等，如果每個人不但有力所能及的大手筆、也能夠有力所能及的小善舉的話，這個世界會變著更美好，而且有很多小微企業基礎變著更加健康。

第三點何為善的模式？我以為“善的商業模式”，恐怕在中國有些商業模式是“偽善”的，我想說在商言商，商業不賺錢很困難，最佳的“善的商業模式”還是有利潤的模式，凡是政府主導、靠政府補貼為推動，看似好像為社會創造福利最后不是變形就是扭曲，最后往往走向崩潰，比如最近光伏整個行業可能崩盤、LED行業政府補貼最后效果都是糟糕的，我覺得可持續的善的模式一定能夠帶來眼前利益或者中期利益，只有這樣的模式才是雙方共贏，而共贏、多贏才是真正的善。善是什么？按照儒家來說仁就是愛仁。謝謝大家！劉萌：企業應該負責任的賺錢

上圖為聯合國[微博]全球契約組織中國首席代表劉萌。

以下為演講實錄：

劉萌：謝謝主持人，今天會議主題定位非常精準，關鍵詞就在于“模式”兩個字，為什么不叫善的商業初衷、商業目的或者商業結果？而是模式，模式代表一個過程，或者說是一種方法論，在接下非常短暫十分鐘內，我希望和大家分享站在聯合國契約組織角度回答以下兩個問題，第一個問題什么是善、什么是商業之善？第二個問題如何為善？

說到什么是善？比如有一家生產兒童食品的企業，他在社會捐贈也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、財力，比如新建學校支持青少年的教育產業的發展，但另一方面當你得知這家企業生產的兒童食品其中添加不合格，甚至是違法原料的時候，我們還能說這是一家負責任、這是一家善的企業嗎？我想大家和我的答案是一致的，這也就引出我今天想強調的第一個概念，那就是商業之善不是企業如何花錢，而是企業如何負責任的賺錢。企業社會責任以及可持續發展對人類做出最積極貢獻是通過他的核心業務來實現的，也就是企業的產品是這個企業最直接善的代言。也注意在座很多嘉賓使用蘋果手機。

蘋果手機之所以流行因為用戶體驗非常好，如果我告訴你蘋果在供應鏈上涉及一系列血汗工廠、以及童工的時候，還會把蘋果稱之為偉大企業嗎？這也是值得我們反思。這也是我強調的第二個概念利益相關方的概念，對于很多上市公司年報更多強調投資者、股東，對于任何一家企業不僅僅投資者，還包括直接使用企業產品的消費者、包括為企業服務的員工、以及企業生產運營涉及的居民等都是企業應該重視和關注的相關方。

下面我想分享的是第二點如何為善的問題？我注意隨著中國企業走出去在海外投資的時候，很多企業有這樣的怨言，我們在國外運營的時候，其實對當地的社會有很大的貢獻，比如我們捐錢建學校，做了很多慈善、建醫院、修公路等，為什么仍然得不到當地居民的歡迎、為什么投入不能得到相應的回報？去年在非洲我們召開比較大型的研討會，當時有一家中國企業，他們在當地業務量很大，同時他們也在當地花費大量的人力、物力投身民生的發展，但是當當地最具權威性商業協會領導評價這家企業，他并沒有說這家企業受尊敬或者優秀的企業，反而用一個詞叫“慷慨”。其實在這樣語境環境下，“慷慨”在此時并不是褒義詞，他的意思其實暗含你們投入的并不是我們最需要的，無論你投入多少。這就回應第二點企業對于利益相關方訴求的了解以及準確的回應，這是中國企業從簡單的慈善捐助，轉化成為戰略性社會投資的必由之路。

在座很多企業可能想到我們如何在戰略上進一步提升，如何真正尋找今天會議探索的“善的商業模式”。我今天代表的聯合國契約組織就是最好的平臺，也是世界上、國際上最高的平臺。回想12年前的時候，當時剛剛由前任聯合國秘書長安南建立的時候，我們會員不到40家，但是大家可以猜想，經過12年發展今天已經在世界上130多個國家和地區擁有超過萬名企業以及其他利益相關方的會員。

在我剛剛參加聯合國工作的時候，在一些國際場合上，基本上非常少看到有中國企業家的身影，我們往往是坐在底下聽別人講，而今天可以驕傲告訴大家，通過聯合國契約組織平臺，有更多的中國國際型企業家逐漸走向國際平臺，他們在國際平臺學會說國際語言，并且了解以及開始運用與自己行業、以及企業相關的國際規則。也有越來越多企業開始通過聯合國平臺，參與國際相關規則的制定過程中來，其實我們今天峰會起到非常重要的平臺作用，在我們會場里聚集國內以及國際各個行業特別營銷大師，為大家搭建良好的交流平臺，聯合國契約組織希望為中國企業、更多企業搭建更高更遠的平臺，這個平臺聚集在國際不同的國家和地區，各個行業致力于實現可持續發展的有志的企業，最后希望對主辦方商業傳媒的邀請表示感謝，同時表示愿意向更多中國和世界企業提供豐富的國際資源、工具、以及強大的全球性網絡，使中國企業走向偉大，為更多中國人民和世界人民造福，謝謝大家！馬光遠：經濟增速應保持在8.5%左右 上圖為知名經濟學家馬光遠[微博]。

以下為演講實錄：

馬光遠：這個題目非常大，但是我看了一下時間給我20分鐘的時間，我想了一下說五句話，當然不僅僅2013年，我想關于中國經濟未來十年可能大家更加期待。

第一個關于中國經濟最近的減速是什么原因？是周期性因素還是趨勢性的？因為現在這一年多，我接觸我的同行絕大多數認為中國減速是周期性的，是受外在因素影響、受大環境的影響，一旦環境好轉因素消除以后，中國經濟又會再次走向快速增長的軌道，我沒有這么樂觀。我認為這么一段時間以來中國經濟的減速，主要是趨勢性不是周期性。趨勢性意味著2012年是轉折年，對中國來講經濟本身從高速增長向正常增長回歸，當然我說的正常增長可能很多人認為過去三十多年是不是不正常？

當然有外在因素有歐債危機的影響、金融危機的深化這些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我認為這些因素是小因素，我們外邊刮大風、降溫，有些身體好的一點問題沒有，但是身體差的人，別人一感冒他必須吃藥，我們現在吃的藥究竟是什么藥？是因為我們自身因素要吃藥、還是因為別人因素導致我們吃藥，最主要我們自己身體有問題，要解決自身的問題。比如為什么說趨勢型的？

1、這么多年中國兩個拉動，投資和出口拉動，出口因為歐元區出現這么大問題以后，2012年出口肯定完不成任務，當年年初定的10%，現在能夠完成6%—7%相當不錯了。我們投資可以這樣講，現代經濟增長歷史上，中國把投資作用能夠發揮這么好的狀態已經創造了奇跡，二次世界大戰以來，我們談到經濟增長、談到經濟奇跡的時候，全球100個國家差不多20個國家實現快速增長，我們屬于20個國家里邊一個，中國人千萬不要抱怨，二次世界大戰以來折騰很多年終于抓住一個機會，這是中國少數國家之一，就這個來講我們命還是不錯的，用怎么樣還要看十年。中國經濟速度二次世界大戰以來我們最快，第二持續時間也是最長，第三最讓人感覺不可思議這么快增長、這么長的時間居然用非常落后、非常低級低端制造業拉動的，但是我們投資已經到不可往上增長的程度，連續十多年投資占GDP比重超了40%，這在全球經濟歷史上沒有過。

2、經濟減速首先是一個開始，我們已經增長34年了，34年里邊我們這個增長平均速度本身既超過日本，也超過創造東亞奇跡的任何一個國家，按照諾貝爾經濟學家福格爾研究，一個國家經濟快速增長以后什么時候開始減速？一個人均GDP，人均GDP超過2000美金這個國家經濟要減速，第一個目標我們達到了，第二制造業就業人數占全部勞動力比重23%，經濟要明顯減速，這兩個指標我們全部達到了，無論從投資來講，持續時間來講、從投資效率來講、還是經濟減速的規律來講，中國已經到減速的時候。

我認為中國經濟肯定減速，至于外在因素怎么樣我們也管不了，我認為減速是趨勢性的，以后減速很正常。未來十年6%、7%的速度司空見慣，而且保持6%、7%速度我們會很好，保持7%速度不到十年會再造出一個德國，這個速度并不慢。

第二個中國經濟過去增長正常嗎？78年到2008年是9.8%增長，這個是不是正常的速度？我們談到中國經濟總是把過熱增長和經濟過熱混為一談，政策一旦低于8%就認為出了很大的問題，一旦中國經濟的增速超過9%，到9.5%左右的時候中國經濟肯定出問題，最起碼出兩個問題：第一個高通[微博]脹；第二個資產價格泡沫，這是發燒的表現。中國經濟過去三十多年以來，包括2007年中國經濟增速達到14%，這個增長本身不是正常的增長，從平均速度來看接近兩位數增長絕大多數年份是不正常的增長，應該分清楚中國經濟增長速度是什么？我想應該8.5%，如果保持8.5%速度不會有大的通脹、也不會有大的資產泡沫，也不會有調控。

按照正常速度增長的話，中國經濟過去三十年一直治病而且治高燒病，按照未來的話正常增長應該8.5%，如果中國經濟轉型增長方式速度必須下來，不是我們以前講在快速增長中解決問題，快速增長事實證明解決不了問題，反而制造更大的問題。這是第二句話，按照中國經濟潛在增長率，如果在未來十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超過7%以上速度都是很危險的。

第三句話，解決中國經濟面臨的問題需要多長時間？我想需要很長時間，很多人在談到中國經濟面臨問題的時候，最近我在微博上看非常樂觀，領導講兩句話一下激動不行，認為新氣象來了，中國經濟發展起來不容易，解決發展起來的問題更加不容易。比如十八大報告里邊，比如“創新驅動戰略”，以前也講創新型國家，但是把創新驅動戰略提到中國核心是首次，當是相當不容易，盡管過去三十年中國經濟主要技術沒有含量的維持，真正轉到創新驅動上，我認為這個難度、時間的跨度相當長，長到我們可能看不到。

三十年來我們也談創新，很多領域如果看的話，你會發現基本沒有創新，我認為中國經濟、中國社會包括中國政治，真正創新沒有在技術領域，你會發現真正創新比如地溝油，創新到現在連衛生部沒有辦法檢測出來，而且我們講地溝油真的體現我們循環經濟的特點，從餐桌中來到餐桌中去。比如社會管理方面的創新，比如作惡夢死掉、躲貓貓死掉，除了這個以外創新是微乎其微。我們就依靠創新的話，我首先問創新從何而來？中國經濟發展到今天為什么難以為繼？因為在很多領域已經做的最好，比如汽車領域做的很好，2003年的時候我們曾經做過一個規劃，我們膽子放到足夠大，到2030年中國汽車產銷量達到多少，都是很大膽很冒險的模型，中國汽車產業肯定達到1500萬輛，當我們報告拿出來很多人罵我們，事實上2010年達到了。包括中國的水泥、中國的手機、中國的家電等，就總量來講在全球都是第一，而且遠遠把第二名甩在后邊，達到這個程度以后，你再希望增長就非常難，達到這個程度仍然發現和美國差距很大，我們很多領域產值都比美國高，但是GDP總量不到美國一半，因為中國服務業非常落后，服務業產值占三產比重太低。

我們在2002年中國服務業比重41.5%，經過我們大力發展，2012年三季度中國服務業產值在三產比重43.8%，43.8%速度在全球主要國家排名是什么樣？中國服務業排名肯定不如中國足球、G20國家里邊我們是最低，在全球前100里邊我們是最低的，全球150個國家里邊我們差不多在這個位置，服務業比重很低。但是我們發展現代服務業、轉變三產結構也非常難，所以我老是安慰大家，我說不要太急躁，解決中國問題比中國發展還要難，解決這個問題需要時間，千萬不要認為五年、十年就解決所有問題，千萬不要把我們希望寄托某一個領導人身上，這種寄托本身不利于我們轉變發展方式，如果十年解決所有問題中國太牛了，用二十年時間解決中國太厲害了，用三十年時間解決問題不會虧待中國，所以我認為中國問題的解決，小平同志當年說的非常對。我們可能需要三十年時間解決我們問題，現在來看小平同志講的三十年時間，現在還不到十年，十年如果真的解決真的創造奇跡。

第四句話今年以來我到很多地方去，情緒非常不高，在情緒非常不高情況下中央電視臺到處逮著你問“你幸福嗎？”，我們想一想當年我們是不是曾經有過，我們吃不飽肚子，還暗自慶幸生活中國而不是美國。

即使中國經濟發展有很多矛盾、問題需要破解，但是我覺得不僅僅這是最壞的時代，也是最好的時代，最好意味著我們很多矛盾很多問題已經到不得不解決，已經到壞到不可以再壞的地步，我不認為在座各位都必須移民。就目前來看，中國經濟紅利還沒有結束，我們還有很多辦法、很多工具解決我們問題，我不認為中國問題不可以解決，但是需要解決魄力、需要解決能力、需要解決勇氣。

最后一句話關于2013年，2013年會怎么樣？有很多人很樂觀，但是也有很多人很悲觀，我是審慎樂觀。2012年中國經濟應該達不到8%增長，2013年增長肯定在8%以上，我擔心不是增長速度慢下來，我擔心經濟增長速度又快起來，如果2013年中國經濟增長速度在9%以上是不好的消息，如果中國經濟增長速度在8%以下肯定是天大的好消息，對于任何產業、對于中國未來來講都是很好消息，我們看待2013年，盡管在十八大報告里邊沒有提速度，對于經濟增長未來主要是質量和效率，所以2013年如果說經濟增長速度再次出問題，出過于快的問題的話，我們又會積累很多問題，我擔心到2015年、2017年中國發展最黃金(1749.20,-2.20,-0.13%)的階段，可能會遇到什么問題？我們又會調整，又會做很多調控，所以我認為2013年是轉折之年，意味著我們在速度上、在經濟發展的方式上、在經濟發展思路上都會有很大的轉變，這個轉變能不能實現？可能會實現，但是我想要全部實現的話非常難，所以2013年對于在座各位來講不要擔心速度，速度只可能快不可能慢。我擔心會加很多項目上去。我們期待很多改革在2013年能不能啟動，到2013年上半年很多改革舉措，包括大部制，先打打問號，很多地方上也在搞大部制而且已經實施，但是據我所知效果很不盡人如意。現在大部制思路解決幾個部委之間打架問題，如果他們真的不打架你的日子好過嗎？我不這樣認為，大家一定重內容不要重形式，就像李克強副總理講的，現在主要處理市場與政府的關系，政府應該干什么、不應該干什么，這是內容的實質。

對于一切改革2013年可能有一個啟動，不要以為一帆風順，很多東西僅僅是一個形式、僅僅是一個架構，很多東西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一個開始，畢竟我們好不容易過了十年，下一個十年再壞也壞不到哪里去。我認為2013年值得期待的。謝謝！

第五篇：最佳商業模式成都峰會流程

12月23日（星期二）

金融危機下西部企業家的韌勁與成長 地點：成都沙灣國際會展中心 成都廳 主持人：楊石頭 議程：

08:30-9:00 入場登記 09：00 主持人開場 09:00-9:05 四川省領導致辭 09:05-9:10 中國歐盟商會代表致辭 09:10-09:20 商界傳媒董事長劉旗輝先生致辭 09:40-09:50 茶歇

09:50-11:20 王一江主題演講：當前宏觀經濟形勢與企業出路 11:20-11:40 提問與交流 11:40 會議結束 12:00-13:30 峰會午餐 13:30-13：45 會議簽到

地點：成都沙灣國際會展中心 成都廳 13：55 主持人開場

14:00-15:30 演講嘉賓主題演講：國際金融風暴與企業商業模式

（楊石頭、鄭雨林、林林、馬旗戟、唐錫中、毛益民每位15分鐘）

15:30-15:40 茶歇 15:40-16:20 高峰對話

（楊石頭、鄭雨林、王一江、林林、馬旗戟、毛益民、唐錫中）

16:25-17:00 企業交流洽談 18:00-20:00 峰會晚宴 12月24日（星期三）

金融危機下企業專型方法論專題---商業模式贏得未來 地點：成都沙灣國際會展中心 金牛廳 議程：

08:30-9:00 入場登記 09：00 主持人開場 09:00-9:05 四川省領導致辭

09:05-9:35 中國歐盟商會成都理事會成員---畢馬威主題演講 09:40-11:40 商業模式專家—實踐家教育集團 董事局主席

林偉賢 博士

商業模式也是在講故事——你有何不同，邏輯是什么，未來會是怎么樣？只有別人聽懂了，才會用用真金白銀為你的模式投票。

11:45-12:00 提問與交流 12:00 會議結束

12:00-13:30 峰會午餐（參會嘉賓購票用餐）13:30-13：45 會議簽到

地點：成都沙灣國際會展中心 金牛廳 13：55 主持人開場

14:00-15:30 峰會主題對話：企業轉型與商業模式 15:40-16:40 商業模式專家—實踐家教育集團 董事局主席

林偉賢博士 中國傳統產業的洗牌與模式診斷

你乘坐的船是否正在沉沒，你是否正在成為產業升級的犧牲品？逃亡的路在哪里，怎么樣完成你的自我救贖？

16:45-17:00 企業交流洽談 17:30 峰會結束