第一篇：2009年度最佳商業模式前十名

2009年最佳商業模式前十名

第十名：佰草集：內生性創新營銷系統

企業全稱：上海佰草集化妝品有限公司

掌 門 人：黃震

主營業務：化妝品

年度亮點：

作為競爭白熱化的化妝品市場，本土創造的高檔化妝品品牌首次規模化打入歐洲市場，2008年銷售額達到6億元人民幣。

核心邏輯：

商場就是戰場，佰草集很好地實踐了“避實就虛，用自己的優勢對抗對手的弱勢”，運用“差異化”策略，從產品定位、研發、營銷方面另辟蹊徑，開創一個細分市場。佰草集率先提出本草護膚的理念，異軍突起，其母公司上海農化股份有限公司除了將優勢資源傾囊相助外，并將營銷體系獨立于農化原有銷售渠道之外，從專賣店到高端商場再到法國絲芙蘭香榭麗大道的旗艦店，佰草集另類營銷，登上本土化妝品第一的寶座。

第九名：調光大師：從賣產品到賣“生活方式” 企業全稱：調光大師照明科技（上海）有限公司

掌 門 人：陳俊村

主營業務：燈飾

年度亮點：

打破了“節能燈不能調光”的行業瓶頸，推出了可隨心四段調光的節能燈。調光節能燈提供了10%、25%、50%和100%的四種光線亮度。核心邏輯：

為了既順應節能，又符合生活情調的市場需求，調光大師推出了可隨心四段調光的節能燈，打破了“節能燈不能調光”的行業瓶頸。在渠道布局上，調光大師在順應“生活方式”的理念指引下，顛覆了現有燈飾企業扎堆專業燈飾市場的慣例，轉而搶占強勢家電、超市賣場，如蘇寧、好又多、樂購等大賣場，讓買燈飾終于也能像買柴米油鹽一樣方便。而且調光大師并不是以單純的產品來滿足顧客的需求，還可以根據顧客家里的實際環境，在24小時內提供最合理的光源和燈具的設計方案，實施上門安裝。

第八名：匯銀家電：家電渠道鄉村潛伏

企業全稱：江蘇匯銀電器連鎖有限公司

掌 門 人：曹寬平

主營業務：家電銷售與服務

年度亮點：

匯銀家電目前已經建成24家自營連鎖店、500多家加盟連鎖店、近200家售后連鎖店、16個專業品牌代理子公司，成為蘇皖領先、全國有影響力的家電

連鎖企業，是三四級市場最成熟的家電連鎖企業。

核心邏輯：

在國家家電下鄉政策推出之前，匯銀家電便在以縣城為中心的城市建自營連鎖店、在縣城周邊的每一個衛星鄉鎮建2~3家加盟連鎖店、在每2~4個鄉鎮之間建1家售后連鎖網點，通過對市場一二線品牌的區域代理，實現市場占有率的最大化；匯銀家電立足于中國三四級農村家電市場，完全區別于當前定位于一二級市場的家電連鎖其它企業；通過“自營連鎖店+加盟連鎖店+售后連鎖店+品牌管理”的四位一體的商業模式，實現農村家電渠道的連鎖化、標準化。

第七名：永業集團：廠商合一打造農村市場雙向產銷渠道 企業全稱：永業集團

掌 門 人：吳子申

主營業務：生物科技

年度亮點：

繼2008年4月在美國納斯達克OTCBB成功上市，2009年9月3日，正式轉板納斯達克。

核心邏輯：

錢學森先生剛剛離我們而去，而吳子申與他的永業集團是錢老第六次產業革命預言最忠實的實踐者。錢學森認為下一次產業革命的核心地點不是在城市，而是在農村。占中國25%土地面積的沙漠里至少蘊藏著萬億產值，“沙里有黃金”。

永業集團在內蒙古圈得50萬畝沙漠荒地，歷時八年，黃芪、苦參堿、肉蓯蓉的種植基地正大打造成型。同時，永業以擁有發明專利與多項大獎的植物“生命素”為拳頭產品，實現農產品普遍增產，已在200多個縣設立銷售網點7000多個，在廣大農村構建了一個強大的廠商合一的雙向產銷渠道。永業渠道網絡將成為“農村市場的高速公路”。

第六名：方正集團：挖掘醫院外盈利鏈條

企業全稱:北大方正集團

掌門人:魏新

主營業務:IT和醫藥產業

年度亮點:

在建的北大國際醫院,投資32億元,設計總床位數1800床,將成為亞洲最大的單體醫療機構.核心邏輯:

中國的醫療體系是現在僅存的計劃經濟壁壘之一.方正集團既要遵循醫院”非盈利性”的政策要求,又要實現企業的可持續性盈利,為此他們在北大國際醫院的’非盈利性”外,通過并購西南合成制藥,武漢國藥集團,方正眾邦數字醫療等舉措,圍繞醫院設備租賃,藥品生產供應,物流信息化系統,健康管理等構筑了一體化醫療醫藥全產業鏈,以此突破盈利瓶頸,這不僅規避了盈利的難題,而且可復制,可規模化.同時為醫療改革的推進和醫院內部服務社會化的巨大產業機會提前布局,并可能以新建,并購,托管等方式參與各地醫療市場,布局全國.第五名：盛大游戲：著眼未來的產業孵化

企業全稱：盛大游戲有限公司

掌門人：李瑜

主營業務：網絡游戲

年度亮點：

2009年9月25日，盛大游戲從盛大分拆，在納斯達克上市融得10億美元。核心邏輯：

謀全局者不謀一城一池。網絡游戲經歷早期的產品競爭與運營競爭，已經進入資源競爭時代，在競爭對手們亦步亦趨地跟隨盛大游戲腳步的時候，盛大游戲早已開始立足于整個行業的推動。18基金是國內首個網游專業基金，最先倡導并運作支持原創民族游戲發展的投資策略，推出18基金策略的盛大游戲既是游戲行業原創力量的推動者，也是行業發展的受益者。創意、人才、資本與資源，是游戲產業決定企業基礎實力和長久競爭力的四個最重要要素，而通過18基金，盛大游戲成功實現了四者的緊密關聯，再加上游戲產品線布局、公司治理結構的創新、國際化運營經驗、創新性管理實踐等方面的積累，更推動這一計劃源源不斷地孵化出成軾的項目，邁向全球。

第四名：金銀島：大宗商品吞吐平臺

企業全稱：金銀島北京網絡科技有限公司

掌門人：黃海新

主營業務：B2B

年度亮點：

本土創投企業達晨創投金銀島網交所注資1億元，首輪投資不低于5000萬元。

核心邏輯：

傳統的大宗商品傳統交易模式存在不便：塑料、鋼材等商品會成噸地擺放在各地的貿易市場，下游廠家到現場看貨，通過現場議價的方式完成交易。而一些外地的廠家，則通過電話詢價的方式，了解這些大宗商品的當日價格行情，付款后由貿易商發貨。降低“看貨”成本以及解決信用風險，催生了金銀島的商業模式。相對于淘寶、易趣、拍拍等C2C網站，金銀島網交所的買賣雙方都是工廠、貿易商等企業單位，是一種新模式B2B平臺，由于交易產品都是標準化原料，更容易在網上實現交易，而且單筆交易額度較大，所以業務發展非常迅速。

第三名：冠軍聯盟：無縫異業對接

企業全稱：歐派、大自然、東鵬、美的、雷士、紅蘋果

董事長：姚良松

主營業務：櫥柜等

年度亮點：

在異業聯盟江河日下之際，歐派組建冠軍聯盟，用強有力的組織配置體系，創造了銷售增幅由平均30%上升到60%的業界傳奇。

核心邏輯：

金融危機下，歐派聯合家居行業6大一線品牌抱團取暖成立聯盟。與一般異業聯盟有差別的是，歐派牽頭組建的這個冠軍聯盟在人員、經費配置和聯盟章程上確保組織的嚴密，以達成共同行動上的一致和堅強有力，同時兼顧成員經銷商的自主權，在互惠、利益共享基礎上結成既開放又閉合的共同體。聯盟在營銷、家居采購、媒體采購、推廣和銷售終端上構建5個一體化平臺，半年時間內，成員聯合規模由15個城市發展至上千個城市上萬經銷商。

第二名：平安集團：金融百貨超市

企業全稱：中國平安保險（集團）股份有限公司

掌門人：馬明哲

主營業務：集保險、證券、信托、銀行等國一體的多元金融服務

年度亮點：

6月，中國平安收購深發展部分股份，并向相對控股邁進。中國平安將通過收購股權和定向增發合計約220.83億元持有不超過30%深發展股份，成為深發展第一大股東。這將創造A股公司間有史以來最大的收購紀錄。

核心邏輯：

平安集團打造金融控股集團的步伐日漸清晰，旗下已有壽險、產險、養老保險、資產管理、健康險、信托、銀行、證券8大子公司，并且都擁有控股權。保險、銀行和資產管理將是平安集團三大業務支柱，一旦金融帝國構建成型，那么人們買車、買房、買保險、投資和辦理信用卡都將納入“平安”的戰略框架中來。平安可以給客戶提供綜合金融的一站式服務，也可以實現利潤空間極大的“交叉銷售”——不同部門的金融產品可以賣給彼此的顧客。

全方位的金融服務會深深地黏住客戶，一旦人壽保險、財險、車險、信用卡、銀行賬號、投資賬號如果都互相關聯，從平安系中退出的成本會非常大。

第一名：忠旺：戰略搶跑戰術“逼空“模式

企業全稱：中國忠旺控股有限公司

掌門人：劉忠田

主營業務：鋁合金型材

年度亮點：

2009年5月8日在香港聯交所成功上市，2009年上半年銷售額、凈利潤分別為63億和16億元。

核心邏輯：

忠旺模式的成功首先在于對鋁型材前景的準確“看多”，這也得益于劉忠田對行業周期的深刻把握，果斷從建筑型材向工業型材轉向，在設備上大躍進——引入1.25萬噸沖壓機（生產線定制就需要三年），形成強大的產能。在市場需求爆發后，別人接不了的大單忠旺能接，別人加工不了的大件忠旺可以加工。巨大的加工量乘以強大的議價能力，讓忠旺在2009年半年就凈賺了16個億。忠旺的布局還給競爭對手造成“逼空“壓力，投入新的設備幾年后才能形成產能，那時市場情況難料而忠旺的市場占有率、客戶渠道都對后來者形成阻力。打通海外融資渠道，更會讓忠旺在“軍備競賽”上一直領先。

第二篇：Google_印鈔機：最佳的商業模式

Google 印鈔機：最佳的商業模式

很多人使用 Google 的產品和服務很多年，一直不清楚 Google 靠什么掙錢，因為 Google 的服務全部是免費的。答案是搜索廣告和與網頁內容相關的廣告。（當然，Google 還有一些企業級產品，但是這些產品占不到營業額的百分之五。）很多人很懷疑 Google 靠搜索結果旁邊這幾個豆腐塊大小的文字廣告就能產生每年上百億美元的銷售額，因此認定 Google 一定是在財報上造了假。其實 Google 有沒有在財報上造假很容易判斷，如果 Google 沒有足夠的收入，如何能這么多年一直提供全球的免費服務（而像 Youtube 這樣的視頻服務是非常昂貴的），并且支付兩萬員工的工資。其實，Google 能夠每年創造上百億廣告收入是因為它的廣告系統比傳統廣告業來的有效得多。

廣告一直是傳媒業的主要收入。一份上百版的紐約時報售價不到一美元，比印刷成本不知要低多少，更不用說編輯和發行的費用了，這里面的“虧損”全部要靠廣告收入填補。實際上廣告的收入才是報紙營業額的大頭，而它收區區一美元的售價，不過是為了確定它的讀者是一個真正讀報的人，而不是把免費報紙拿回去當包裝紙或者郵件包裹的填充物。廣播和電視業的收入更是依靠廣告。雅虎的楊致遠當初為雅虎選定的商業模式便是傳媒的模式而不是電話公司的模式，因此，這就注定了互聯網很多公司的收入要依靠廣告。最初的傳媒廣告業的運作過程大抵如下。一個媒體必須有一個廣告部門，它其實是一個銷售部門，它負責把報紙（或者網站）的版面和廣播、電視的時間銷售給做廣告的客戶。它的成本有三項。第一，運營的費用，比如報紙的成本、印刷費和發行渠道的成本；第二，批發或者零售的費用，包括給廣告批發商讓利或者支付廣告銷售人員的工資等；第三，訂單處理，各種對于廣告訂單的管理和安排如何刊登或者播放廣告。這三項成本除了第一項外，其實主要都是人工的費用。這種商業模式效率較低，對于大的媒體來講，在勞動生產率不變的情況下，每增加一份收入，就要添加一些人工，因此成本下不去，利潤率不可能很高，市場擴張也不會很快。對于小的媒體來講成本更高，它們不可能養活三個部門專門負責上述三件事，因此它通常只能從廣告批發商那里拿廣告，而不能做直銷。而對于做廣告的人來講，這個模式使得在（全國性）大媒體上做廣告的門檻很高，因此小商家做不起讀者觀眾很廣的電視和報紙廣告，只能在當地小報紙和電臺上做一些廣告，業務也很難跨地區發展。

在互聯網發展初期，以雅虎為代表的門戶網站在運營上基本上沒有脫離傳統廣告業的運作方式。首先，它也有公司運營的基本費用，比如服務器和帶寬的費用，相對于報紙紙張的成本和印刷的費用，其次，它的廣告營銷部門完全和傳統廣告業一樣，要么是靠自己的員工拉廣告，要么是委托廣告批發商找廣告。（具體采用哪種方式要看是支付自己人工資高還是支付給中介的傭金高。）第三，在訂單處理和投放上基本還是手工方式。雖然雅虎采用數據庫管理它的所有廣告，但是，廣告如何投放，在它那一類網頁，網頁的什么位置都是半手工的工作。因此，雖然雅虎公司和微軟的MSN的在網絡技術上很不錯，它的運營效率可能比傳統報紙媒體高一些，但是運作的方式實際上還是傳統傳媒的翻版。

Google 雖然被分到和雅虎同一類的互聯網公司，但是它的廣告模式和雅虎有本質區別。作為一個公司，Google 當然也有運營的基本開銷，包括數據中心的開銷和帶寬的費用，這是誰也省不了的。但是，Google 在很大程度上省去了第二種和第三種廣告的成本。這樣，Google 不僅僅在關鍵詞廣告匹配的技術上領先于對手，更關鍵的是它的商業模式比包括雅虎和微軟 MSN 傳統廣告業領先了整整一代。這樣，它在商業上實際上是用“洋槍洋炮”對雅虎和 MSN 的“大刀長矛”。

要搞清楚 Google 廣告系統的本質，先要從雙擊公司（Double Click）的商業模式著手。雙擊公司誕生于互聯網飛速發展的九十年代末。各種中小的互聯網站都希望從在線廣告中分一杯羹，來支付它們的運營成本，但是這些小網站養不起太多的銷售人員去拉廣告。另一頭出現了很多在線的商家需要做在線廣告，但是這些小商家也沒有精力一家家網站去談廣告事宜。因此雙擊公司就代理了兩頭，來為兩邊搭橋。一方面，它有很多銷售人員去拉廣告，另一方面它建立了一個自動向在線媒體（網站）投放廣告的系統。也就是說它在訂單處理和投放上實現了自動化。它的訂單處理和自動投放是這樣實現的：

當銷售人員拉來廣告后，雙擊公司將它們按幾種模板做成幾種顯示方式的圖形和動漫，比如橫幅圖形廣告、彈出式圖形廣告和嵌入式音頻視頻廣告等有限的幾種。每一個廣告都以數據庫的形式，存在它的服務器中，并且可以通過一個 Ja*aScript 從它的服務器上獲得。對于要放廣告的網站（媒體），它只要在雙擊公司開一個帳號，然后告訴雙擊公司它打算做哪種形式的廣告，是橫幅圖形還是彈出式動漫等等，雙擊公司就會給它一些特殊的鏈接（根據信息指紋自動產生的，關于信息指紋請看“數學之美”），然后該網站只要把這些鏈接插入到自己網頁中就行了，如下圖。整個廣告投放過程是自動的。

當該網站的讀者瀏覽該網站的網頁時，他的瀏覽器會向該網站發出獲取網頁的請求，該網站會返回包含雙擊公司鏈接的網頁。在用戶看到該網頁內容前，瀏覽器會先解釋網頁，得到雙擊公司的鏈接并且把廣告請求送給雙擊公司，雙擊公司會從數據庫中“隨機”提取廣告，返回給用戶廣告。雙擊公司同時會根據請求中的信息指紋知道該請求是哪家網站送來的廣告請求，以便統計該網站顯示廣告的次數。整個廣告投放過程完全是自動的。

在雙擊公司的廣告商業模式中，它的訂單處理和投放完全是自動的，因此它比傳統廣告方式進了一步。但是，雙擊公司在廣告投放過程中無法得知網站的內容和互聯網用戶的需求，因此它的廣告投放完全是隨機的，廣告效果非常不好。雖然雙擊公司試圖通過互聯網用戶的個人信息定位讀者群，但是被一家保護用戶隱私的機構告上了法庭，并且賠償了上千萬美元才得以和解，因此它便不再試圖做任何針對特定用戶的廣告投放了。（這個官司影響深遠，它使得所有社交網站無法利用用戶信息做廣告。）

Google 公司的搜索廣告在投放上和雙擊公司一樣，完全是自動的。不僅如此，Google 公司的搜索廣告根據搜索的關鍵詞來決定廣告的內容，廣告的針對性很強，效果比雙擊公司的隨機廣告高了一個數量級。對于向網頁投放廣告，雖然沒有搜索關鍵詞，但是 Google 從網頁的內容中提取關鍵詞，依然能夠保證廣告內容和網頁內容相關。Google 比雙擊公司另一大改進之處在于打造了一個自動接納廣告的系統，從而基本上省去了廣告銷售這一成本。不管什么人想在 Google 上做廣告，只要在 Google 的網站上填一張表，寫幾個自己感興趣的關鍵詞和廣告的內容，再告訴 Google 每天愿意付的廣告費即可。為了方便做廣告的商家了解廣告的效果，Google 有一套自動的模擬系統，告訴商家它的廣告每天可以有多少人看，有多少人點擊。（商家可以推算出每次瀏覽或者點擊的廣告費。）為了讓商家對 Google 關鍵詞廣告的效果滿意，Google 按廣告點擊量，而不是廣告顯示的次數收費。毫無疑問，廣告商都喜歡這種收費方式，因此很多公司和個人就從其它廣告媒體轉到 Google 上來了。

當然，這個自動的系統要想工作無誤，還必須解決好很多工程上的問題。下面的問題在打造自動的廣告系統中是必須解決的。

首先，不能有需要人參與的廣告設計，因此 Google 的搜索廣告全部是文字的。雖然文字廣告不如圖形的生動，但是它使得網頁干凈，更受讀者歡迎。

第二，對于同一個搜索所觸發的不同的廣告，要解決排名的問題。雅虎和百度基本上是按照付費高低排名，這樣很多廣告就和搜索的內容無關。雅虎的一位科學家 2006 年在斯坦福的一個學術會議上指出自己的這個問題。當人們在雅虎上搜索波音 747 時，ebay 的廣告放在了第一位，因為 ebay 買了很多廣告詞（包括 747），同時付費又高；而 Google 沒有同樣的問題。這個問題如果不能自動解決，就不可避免要進行手工干預。

第三，要能識別惡意點擊騙錢。

第四，要控制每個廣告投放的節奏。比如某個公司愿意每天在 Google 上花一百美元同時對每個點擊出價較高，可能每天早上一個小時它的預算就花完了，以后的二十幾個小時，這家公司的廣告就看不見了，對于一大早不上網的人就永遠看不到這則廣告。

第五，要有自動收費并且識別無效信用卡和銀行賬戶的辦法。

第六，也是最重要的，這個系統必須能自動修復。所有的數據必須保存很多份。當一臺服務器宕機時，到達它的請求必須由其它同類服務器自動接過去。當整個一個數據中心出現故障后，到達這個數據中心的流量必須能在最短時間里自動轉到附近的數據中心。

這一類的技術問題還很多，就不一一列舉了。Google 這種做法大大降低了全國性甚者全球性廣告的門檻，深受中小企業歡迎。因此，Google 的廣告系統一推出，就有很多商家加盟。在此以前 Google 已經有了非常大的搜索流量，現在 Google 逐步建立了自己的廣告商聯盟，一臺完美的印鈔機就建成了。每天有中小企業和個人到 Google 的廣告系統上去登記、填表并提供付款方式，當天他們的廣告就在 Google 上可以找到了。另一頭，Google 每天有很多用戶來搜索商業信息，他們總會有百分之幾的時間是點擊廣告的，這樣 Google 就收到了錢。這個系統完全是自動運行的，即使所有 Google 員工都回家睡覺了，只要不死機，Google 就不斷地在收錢。可以毫不夸張地講，今天 Google 百分之九十九的員工都離開公司去度一個月的假期，Google 這個月的營業額不會有太多的影響。

這個印鈔機另一個奇妙的地方在于，它可以通過機器學習（Machine Learning）不斷完善自己，“印出”越來越多的鈔票。當廣告商和搜索用戶數目超過一個閾值后，它們點擊搜索結果和廣告的統計信息就可以用來改進搜索和廣告的匹配，使得廣告和搜索的內容更加相關，點擊率就會更高。這樣廣告的效果也會更好，廣告商就越來越喜歡來做廣告。在這臺印鈔機里，運營的成本就是數據中心的費用和帶寬的費用，而間接的成本則是打造和改進這個印鈔機的研發費用。在這臺印鈔機中，自動化程度必須到達一個閾值，它才能自動運轉起來。而當它的自動化越高，成本就越低。相比之下，微軟長期沒有自己的廣告源，自然就打造不出這個印鈔機。而雅虎，長期對工程重視不足，它的廣告系統自動化程度太低，沒有達到成為印鈔機的閾值，因此利潤就上不去。Google 的廣告模式，將傳統廣告業中三大成本削減其二，大大降低了整個運營成本，同時使得中小企業和個人在全球性媒體上做廣告成為了可能。Google 靠著這種革命性的商業模式，拔得了互聯網廣告業的頭籌。

鄭翔洲博士《新商業模式創新與設計》大綱

? 第一講

新商業模式定位

1、偽商業模式誤導了很多人；

2、什么才是真正的商業模式；

案例一：中國奧運代表隊改革后的商業模式，奪得51塊金牌的原因； 案例二：一本高端雜志全新的商業模式； 案例三：索馬里海盜的商業模式 案例四：古羅馬繁榮昌盛的模式：

案例五：鄭淵潔學習胡適和韓寒，爭取20%版稅的模式

3、商業模式成功的前提，選對人勝過做對事，用君子叫人品，用小人叫水平； 案例一：劉邦封一人而安天下，曹操忍痛招降張秀 ? 第二講 新商業模式典型類型

4、“消費者+股東”模式：（適用于所有連鎖企業，奢侈品行業）； 案例一：沈陽貴族幼兒園，M1NT 股東制富豪俱樂部

5、開創藍海成功的唯一途徑：分化模式；（適合于所有能創品牌的行業）； 案例一：蘋果掌上電腦，咖啡可樂，微軟錢包失敗的案例

案例二：人和人結合可以繁衍下一代，貓和狗交配什么都生不出來，這也是這么多購并失敗的原因，道法自然的結果。

6、“加碼”模式的創新；（適合于所有行業）； 案例一：亞布罕靠“加碼”賺大錢； 案例二：中航健身靠“加碼”得高利潤； 案例三：價值10萬美金的電話“加碼”腳本

案例四：美國忠實航空靠“加碼”利潤率超過美國西南航空5倍

7、盲點交易模式（商業模式創新思維的應用）； 案例一：家電連鎖賺錢的奧秘，“忽悠”政府的幾個辦法

8、藍海戰略與商業模式的完美結合（適合于所有新藍海行業）； 案例一：美國“全食食品”；布法羅雞翅燒烤吧；

案例二：太陽馬戲不是藍海的成功，而是商業模式的成功； 案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利潤的中間地帶，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 案例三：航空業，百貨業，汽車行業走中間路線失敗的教訓 ? 第三講

新商業模式的創新

10、模式創新＝復制＋改良；原創一般都死得很慘； 11、97%零售業能成功的唯一商業模式（適用于所有零售業，經銷商，連鎖企業）； 案例一：廣告聚焦的光環效應

案例二：楊瀾的陽光衛視，勞斯萊斯，通用汽車，春蘭空調，康師傅存在什么巨大問題 案例三：零售業脫穎而出的5個步驟

12、全新的加盟創新模式（適用于所有加盟連鎖企業）； 案例一：明豐鉆飾的與眾不同的2種加盟方式

13、以租代售的創新模式：（適合所有租賃行業）； 案例一：重慶長運股份，案例二：杭州汽車租賃火爆，案例三：廣東邦家

14、連環返租交易模式：（商業模式創新思維的應用）； 案例一：一個25歲商業奇才的故事 ? 第四講

新商業模式運用與發展

15、利用銀行動產及貨權質押授信業務（適用于所有工業品行業）； 案例一：某鋼材經銷商的商業模式

16、利用商業承兌匯票保函貼現的模式（另類融資策略）； 案例二：某上市公司巧妙解決資金難題，“匯源”創始人朱新禮“空手套白狼”起家史

17、輕資產模式（適用于所有行業的創新）； 案例一：美國的電話醫生； 案例二：輕資產咨詢薈才環球； 案例三：愛爾眼科充沛的現金流； 案例四：只有3個人的旅游公司； 案例六：一家輕資產的健康護理公司

案例七：輕資產的大學美國斯特雷教育公司

18、利用信托工具融資模式

19、利用私募基金和銀行按揭杠桿獲取巨額利潤 20、為什么世邦魏理仕收費高30%？

21、利用商業承兌匯票保函貼現的模式

22、集團快速成長、發展壯大的商業模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿養子”模式

鄭翔洲：商業模式設計專家，核心競爭力專家，“新實戰派”營銷戰略顧問，中國國際品牌發展戰略聯合會 名譽副會長，國家發改委-中國人力資源開發研究會特聘專家，北京時代光華高級培訓師，《前沿講座》特邀專家，中國職業經理人認證（CPM）總裁班特邀授課專家，中國總裁培訓網金牌講師，中歐國際管理學院DBA工商管理博士。Email：zhengxiangzhou@163.com;美的苦尋商業模式：不走海爾轉型路

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來源：中國經營報 2009-6-8 熱點推薦： 跨國公司的中國戰略急需轉型

真、善、美管理在企業的應用

標簽：

內部開展商業模式大討論

家電制造業的轉型思潮暗流涌動。

6月2日，美的集團順德總部大樓會議室，一位MBA教授正在闡述他所理解的企業商業模式構架。現場聚集了美的集團部分事業部中高層人員，一場小型商業模式講座正在進行。

會場外，一場更大規模的商業模式大討論正在美的內部全面展開。5月13日，美的集團下發了“通知”，要求集團開展對美的未來商業模式的大討論。

慘烈競爭下，國內家電業原有低成本制造優勢不復存在，部分家電企業尋求突圍。繼海爾提出“生產外包”后，國內第二大白電企業——美的將戰略轉型提上日程。此次商業模式大討論實際上就是為了轉型鋪路。

以精益化奪回原有制造優勢？還是模式創新另尋生財之路……選擇哪條路，這是美的所思索的。

制造大亨的苦惱

美的集團這場聲勢浩大的商業模式討論正式開始于5月中旬。

5月13日，美的集團向旗下各事業部下發《關于開展商業模式大討論的通知》。隨后，通過請專家講座以及公司內刊、內網宣傳配合，有關商業模式的討論在美的集團如火如荼地展開。

“只要能讓公司掙錢的建議都可以提。”一位美的集團員工這樣解釋此次商業模式討論。美的集團給此次討論的定調是“找尋最佳盈利模式”，圍繞“適合美的自身發展商業模式”展開，有關商業模式各方面都可以提。據該員工透露，目前已開展過的是有關營銷和采購模式的討論。

其中最重要的議題討論是“盈利模式”的討論。美的集團4月初的內刊上，在以《尋找企業的最佳贏利之道》為標題的文章里，編者給美的提了7個有關商業模式的問題。“美的自身的商業模式是什么”、“哪種商業模式更適合美的”兩個問題直接將此次商業模式討論的核心托出。

美的為什么要做商業模式大討論？

美的集團副總裁黃曉明對《中國經營報》記者表示，這是公司進入戰略轉型階段的一次“頭腦風暴”。根據美的集團2009~2011年戰略規劃綱要，集團發展將從“粗放型增長”向“內涵式增長轉變”。

席卷全球的金融風暴讓近幾年來業績兩位數增長的國內家電業嘗到了苦頭。從4月底公布的國內前三大空調廠商格力、美的、海爾2009年第一季度報看，其主營業務都出現了下滑趨勢。除了格力還能保持主營業務利潤增長外，美的和海爾的利潤同比都出現下滑。一季度，美的電器實現營業收入88.24億元，同比下降29.44%，凈利潤同比下降了43.15%至1.87億元。海爾實現營業收入68.01億元，同比減少17.43%，凈利潤為1.04億元，同比降幅為39.89%。

“家電業大規模、低成本、高增長時期已過去，”黃曉明坦言，國內外家電企業都在謀求轉型。2009年初，美的集團董事長何享健就已經開始思考轉型的具體模式問題。

就在美的高層思索轉型具體問題時，2009年初，海爾集團董事長張瑞敏對外宣稱，海爾將從制造型企業轉型為營銷型企業。海爾要脫手大部分生產業務，以削減成本并加快為客戶提供服務和對市場趨勢作出快速反應。海爾的下一步戰略將是進行更多外包。張瑞敏認為，白電行業的競爭已不再由技術革命和產業規模的擴大來推動，必須改變以制造業為主的業務模式。

此后，美的轉型步伐也在加緊。

轉型：和海爾不同的路

美的集團將向哪種商業模式邁進，會選擇海爾集團的“去制造化”轉型之路嗎？

從目前情況來看，美的走“去制造化”之路的可能性不大。

一位熟悉美的的家電專家認為，美的原有的商業模式是產業鏈一體化。產業鏈一體化是國內家電企業典型的商業模式，指的是企業涵蓋了從產品的設計、生產到銷售所有流程服務。產業鏈一體化的國內企業為節省成本，將上下游產業鏈整合到公司內。在市場成長初期，企業在大規模下形成的低成本優勢明顯。而一旦到了后期，市場競爭加劇，企業將面臨利潤被攤薄的風險。有著中國制造企業典型成長印記的美的，其早期發展之路就是利用收購使得集團短期內規模倍增。目前，美的集團還處于對其收購的小天鵝、榮事達等幾個企業和品牌的深度整合中。在其規模化內部整合階段提出“去制造化”的可能性不太大。

此外，海爾“去制造化”之路是建立在其白電利潤高于行業的基礎上。以空調為例，海爾空調的利潤要高于市場占有率第一、第二的格力和美的。此外，海爾的“去制造化”模式本身也受到質疑。一位證券分析師認為，成本優勢是國內家電企業的最大利器。從利潤單薄的國內家電產業鏈中抽取部分利潤分給專職制造的代工廠的可行性不大。

“海爾的模式不一定適合美的。”黃曉明稱，美的正在找尋適合自己的商業模式。

從各方面因素看，美的此次轉型公司將保持基本構架不變下加大精益化。

黃曉明稱，公司將改變原有的粗放式為精益式發展模式，在公司的技術創新、品牌經營、國際化、管控模式以及未來價值平臺上做轉型突破。在美的內部論壇——“美的社區”里，一位員工稱，“美的應該提高大規模制造的成本控制。”

這看似更適合現階段的美的。

“戰略轉型的模式要和企業發展階段和本身切合。”一位美的集團高層坦言，公司并不想把戰略轉型復雜化，“美的只是在找尋適合自己的路而已。”

典型家電公司產品的盈利模式

●標桿產品盈利模式

代表：索尼

指企業一直堅持生產標桿式的高端產品、前衛產品、行業導向產品，以率先進入市場的空當期，以標桿產品較大的附加價值，獲取最大利潤。

第三篇：08年12個最佳商業模式1

08年12個最佳商業模式（1-6）

來源:思庫學習網 時間：2009-07-16 14:48 作者： 字體：大 中 小

一、京東商城劉強東：打造“網上國美”

自述人為360buy京東商城總裁

現在已經有很多人流行在網上買手機，買電腦，買衣服，買化妝品等，而如果他們要買數碼產品、家電和通訊設備，相信一定會經常光顧京東商城。因為我們今年已經成為中國B2C行業的第二，時間僅用了4年。

4年前，我們京東公司已是全國最大的光磁產品零售商，全國有12家門店，但2003年“非典&rdqu……

一、京東商城劉強東：打造“網上國美”

自述人為360buy京東商城總裁

現在已經有很多人流行在網上買手機，買電腦，買衣服，買化妝品等，而如果他們要買數碼產品、家電和通訊設備，相信一定會經常光顧京東商城。因為我們今年已經成為中國B2C行業的第二，時間僅用了4年。

4年前，我們京東公司已是全國最大的光磁產品零售商，全國有12家門店，但2003年“非典”襲來，所有的店都關了，店員全部被遣散，庫房里壓貨很多。為了降低損失，我們只好在各大IT類網站論壇發帖子，搞團購，沒想到從此一頭砸入了電子商務。

當然，有人會問，4年后格局大變，3C賣場和網上超市多如牛毛，他們憑什么要選擇京東商城？

“貨比三家”是顧客的消費習慣。京東商城肯定也是消費者網上網下對比出來的，因為我們有這個自信：

第一.與傳統賣場相比，我們銷售的產品要便宜很多，平均在20%左右。原因很簡單，與傳統電子商務線上線下同步運營的商業模式不同，我們沒有實體店，這帶來的好處便是運營成本的降低。比如傳統的家電賣場，店面越多，成本越高，當然這些都會體現在產品價格上。而線上部分的銷售由于受到線下銷售價格的牽制也沒有了價格優勢。而我們的“連鎖店”是能夠上網的每一臺計算機，覆蓋面更廣，沒有地域限制，且成本增加不大。

第二.與有些C2C假冒偽劣產品充斥相比，我們賣的所有商品均為正品行貨，享受到與傳統店面一樣的售后服務。我們以商城的信譽為擔保，從產品的進貨渠道嚴格把關，保證京東銷售的產品為正品行貨，均開具發票，為售后服務提供了方便。我們還開通通用網址，啟用紅盾315的驗證，這些舉措不僅讓消費者買到放心的產品，還讓消費者避免了誤入釣魚網站情況的發生。

第三.與綜合性的B2C賣場相比，我們是專業的3C網絡賣場，能提供特色服務。比如價格保護，大家都知道3C類產品價格變化較大，當你下訂單后，說不定過一會兒價格就降了，但在京東你不會為此而郁悶，拿貨到付款來舉例，只要你沒有收到所定的商品，收貨時就按照降價后的價格付款。當然，如果漲價了，你當然還是按照漲價前的價格付款。

第四.在付款方式上，我們也比一般的網絡賣場有創新。如果你是個相對傳統的消費者，那么你可以選擇貨到付款，更可以用移動POS刷卡。看到貨品，滿意了，再付費，提升了消費者的購買信心。如果你是個“專業”的網購者，那么，你可以選擇你所熟悉的支付寶進行付款。而如果你是個年輕消費者，兜里錢不多，沒問題，你可以選擇分期付款。

第五.我們特別細致地照顧消費者的購物體驗。實體店最大的好處是用戶看得見、摸得著，為了解決這個問題，京東商場內產品的圖片都是實物拍攝。此外，我們還推出了視頻介紹產品的新服務，會有真人為用戶展示商品。另外，京東商城的所有商品都有已購買消費者留下的真實評價，無論評價好壞，京東商城都不會刪除，為的是讓消費者更理性地決定是否購買，避免了消費者在購物中發生糾紛。

我們京東商城的業務模式看上去并不復雜，但在某些細節或環節是無法簡單復制的，這正是我們成功的關鍵。比如信息系統，我們已經有十年的積累，我們的信息系統是根據我們的實際需求和發展自行開發的，包括前臺、后臺、EPR系統以及其他各式各樣的系統。此外，產品的操作、庫存的控制、物流技術的各個環節，京東商城擁有4年的經驗和積累，這些都是無法復制的。而且長期形成的顧客口碑效應，也不是一朝一夕就能復制的。

較其他電子商務公司創業初期一直是虧損狀態而言，我們從2004年正式進入就一直保持每年300%~400%的盈利增長率。2008年，我們以18%的市場占有率成為了中國B2C行業第一，12億元年銷售額既定計劃也有望實現。

二、華誼兄弟王中軍：電影玩轉資本 自述人為華誼兄弟投資公司董事長

常看電影的朋友都知道美國有個華納兄弟，而在國內，知道華誼兄弟的人也越來越多。因為我們是國內擁有最為完備娛樂產業鏈條的娛樂公司。

我們華誼現在是中國唯一一家電影、電視劇、音樂制作以及經紀人均位列前3名的影業公司。在過去三年，華誼兄弟已連續保持100%的增長率，占據了國內制片市場40%的份額、電影發行市場30%的份額。現在我們還在全面擴大業務規模。比如我們的影院投資公司將首輪斥資約5億元人民幣在國內一線城市進行影院建設，到今年年底就將有兩三家影院開幕。在此之后，公司還將繼續追加投資，對二線城市進行開發。

我們之所以能多點出擊并且都取得不錯的成績，很大程度上得益于近年來我們在資本運作方面的發力。

通過以股權回購方式引入多輪融資，2000年至今，我們已經先后獲得來自太合集團、TOM集團、雅虎中國、分眾傳媒等機構的資金總計4億多元，這些資金保證了我們能夠持續不斷地投入到擴大再生產中。

多種渠道融資使得華誼能夠以少量投資撬動大片制作，這樣既減少了拍片時的自有資金投入，又加快了資金周轉率，還分散了影片不賣座的風險。另外，我們也開拓版權預售，加快回籠資金。比如《功夫》和《可可西里》是華誼和索尼-哥倫比亞合拍，而《天下無賊》、《夜宴》是與香港寰亞合拍的，《墨攻》則采取了亞洲四個主要發行地區的公司聯合投資并負責各自區域電影發行的方法。與此同時，通過與外部金融機構的合作，以及引入VC或PE，我們還將嚴格的財務制度引入了制片資金的管理上，精確到餐費、油費的制片預算方案，引入了審計和財務管理制度，這就使得資金方能對資金的使用進行有力的監管，從而保證了嚴格的成本控制。

雖然投資項目沒有增多，但是我們在每個項目上的投資比例卻越來越高。《功夫》那一年，因為有《天下無賊》等幾部戲都要投，實際上我們只投了5%。現在就不一樣了，比如《夜宴》就是全部由我們經營，股權也歸我們。《寶貝計劃》、《墨攻》、《情癲大圣》、《雞犬不寧》也都是100%投資。5部戲全部是內地經營及全部版權，我覺得這就是一個質的變化。前些年我們貸款非常困難，現在不能說不困難，但我們畢竟打開了貸款渠道。我們的資金量加大，私募也拿下來了一些現金，現金貸款能力越來越強，這就形成了一個良性循環。

我們先后進行了三輪私募，我們都是采用國際流行的“股權融資+股權回購”的操作手法，我們先從其他原股東手中溢價回購股權，再向新投資者出售股權融資，這樣不僅保全了影片版權的完整性和我們對公司的控股權，也強化了外部資金的流動性，以便在獲利后安全退出。可以說每一輪私募完成后，華誼的日子都更好過了。

我們成功運作資本的另外一個策略，則是將引入的資本額始終控制在企業發展的預期之中，既保持充足的來源，又不至于使企業最后被資本拖累，失去退出的能力。所以我們在運用資本的過程中始終保持主導地位，將資本馴服為企業的工具。無論是首次引入太合集團，還是最后引入分眾，我們始終保持控股50%以上，只有保證了對企業的主動權，在影片制作過程中才能掌握話語權。

正是因為得益于資本又不受制于資本，我們才在近年來的娛樂產業的競爭中游刃有余。我們希望能起到一個示范作用，吸引更多的資本投入到這個行業中來，那樣當整個中國的娛樂產業做大以后，華誼也將分到一塊大大的蛋糕。

三、經仕唐錫中：開啟“鋅-銦-鉛”循環產業鏈

自述人為湖南經仕集團董事長

湖南經仕集團“鋅-銦-鉛”循環生產模式流程圖

我們湖南經仕集團是一家化工企業。聽到“化工”二字，我相信會有很多人聯想到高能耗、廢水、廢渣，環境污染等頑疾。但我們經仕集團恰恰視廢水、廢渣為寶物，不僅不會亂排放，還會從中提煉出貴重金屬，創造高附加值的產品。

“鋅-銦-鉛”循環生產系統

1998年，當我首次涉獵“銦”冶煉行業時，就是從工業廢渣開始。銦是一種稀貴金屬，在自然界沒有單獨的存在，而是伴生在鉛鋅礦中。因此，我最初只好從外面購買硫酸鋅生產企業的工業廢渣，從中提煉含量不到千分之五的金屬銦。

煉銦后照樣會產生大量廢水和廢渣，一般同行都會將廢水直接外排，這不但浪費資源，而且嚴重污染了生態環境。但此廢水、廢渣中卻含有大量的鋅、鉛、鎘等重金屬。為此，我經過3個多月的實驗，終于創造性地將廢水又用于生產硫酸鋅產品。

同時，我對提煉銦的傳統工藝進行大膽改進。傳統工藝采用高溫提煉，工藝復雜，能耗大，且回收率不高。我帶領技術人員摸索出一套在常溫常壓條件下，采用普通的輔助材料就能提煉精銦的新工藝，不但效益較高，而且回收率也有較大提高，節約了能源，提高了效益，還實現了廢水、廢渣零排放，同時解決了該行業污染嚴重的大難題。

當時，別人要我申請專利，我想到全國這么多同行在大量的排放廢水，無償推廣能更好的解決大量的環境污染問題，我放棄了這一想法，目前該方法已在全國同類企業中廣泛推廣應用。

因煉銦后的廢渣中含有大量的鉛金屬，我又收購了一個煉鉛廠提煉金屬鉛。完成煉鉛過程后又產生兩種廢渣：一種是冰銅渣，可以外賣到有資質的冶煉廠再次回收銅；另一種是水淬渣，其中含有4%~8%的鋅。機會只給敢想敢干的人。我想如果我用這個含鋅的水淬渣來做氧化鋅，而氧化鋅是做硫酸鋅的主原料，那樣就可以實現一個完整的“鋅-銦-鉛”的循環生產系統。于是我又投資建成兩條氧化鋅生產線，這樣我集團的“鋅-銦-鉛”循環生產系統便得到最大化利用和實現。

產業鏈與產業鏈的競爭

我之所以傾力去開發“鋅-銦-鉛”循環生產系統，這與當前的化工行業面臨的生存壓力有很大關系。

從傳統化工行業來看，競爭的根本就是降低成本。但是，這些年化工行業普遍面臨產能過剩、成本上升、產品同質化嚴重、價格下降、競爭激烈的多重困擾。還有來自上游原料商、下游銷售商和顧客的雙重擠壓。不僅要應付上游原料價格突飛猛進的上漲，更要面對下游銷售商和不斷理性成熟的顧客的降價壓力。

所以，現代企業僅僅靠某一個環節來降低成本已不太具有競爭優勢，企業要充分利用自己擁有的每一份資源，上升到產業鏈與產業鏈的競爭。

于是，我們致力于打造一個完整的“鋅-銦-鉛”循環產業鏈。目標就是形成三大產業基地：世界最大的硫酸鋅生產基地、中國最大的精銦生產基地、中國最大的氧化鋅加工生產基地。

這三種金屬都是不可再生資源，隨著國家對資源的控制越來越緊了，價格自然也是水漲船高，而我集團是從工業的廢渣中回收利用并提取鋅銦鉛等金屬，其資源成本相比其他企業要低很多。比如精銦方面，我們是利用生產硫酸鋅的廢液提取粗銦，自己再深加工成精銦，除去輔料和加工成本，生產出的精銦幾乎是純利潤。

總之，我們哪一個環節的產品都可以賣錢，各環節的利潤完全可以支撐該環節的投資和日常運營支出，并獲取足夠的利潤讓我能夠將企業一步步做大做強。形成了一個縱貫首尾、成本較低、產能巨大、內部循環相互支撐的資源深加工產業鏈。

四、瑞星科技毛一丁：一切盡在互聯網

自述人為瑞星科技副總裁

在中國，做軟件很多時候是出力不討好的事情，版權消費意識淡薄、知識產權保護滯后，往往無情地拖垮軟件企業生命線。而瑞星能夠在這種環境中存活下來，而且成為活得較為滋潤的企業，與我們獨特的商業模式不無關系。

現在市場排名較前的安全軟件廠商，基本成立于二十世紀九十年代，在個人電腦普及、網絡時代來臨之前，都在安全軟件的商業道路上摸索。近二十年的風風雨雨，瑞星不一定是每一輪技術革新和每一個市場階段最強的企業，但應該是安全軟件領域對于商業模式追逐最為執著、領悟較為徹底的企業。因此，才有今天的瑞星。

我曾經在多家IT公司工作，但是在創辦8848電子商務網站的那段時期，留給我最多有關互聯網公司商業模式的思考。8848的創業經歷雖然沒能最終成功，但是使我預見到了通過網絡營銷和銷售的模式會大有前途，將電子平臺與銷售結合起來是大勢所趨，因為中國上網用戶越來越多，帶寬越來越寬。

2001年我加入瑞星，就一直在做安全軟件SaaS模式(Software-as-a-Service，軟件即服務)的探索。2003年初，全中國籠罩在SARS病毒的陰影里，計算機病毒也轉而與網上商業相結合，竊取賬戶和密碼開始大行其道，網絡安全軟件的市場需求凸顯。從那時開始，瑞星敏銳地啟用電子商務系統。

我們首先將銷售渠道搬到互聯網上，通過手機短信、銀行卡、手機/固網話費、支付寶、Q幣等方便的支付手段，形成立體的產品銷售網絡；然后，我們將服務搬到互聯網上，技術支持工程師提供遠程服務，減少上門服務，壓縮了服務成本，還增加了服務收入。從前服務是成本中心，此后轉化成利潤中心。

事實上，安全軟件的這種服務模式，我們的競爭對手也并非沒有意識到，關鍵是瑞星察覺得最早、行動得最快、對于模式理解和執行得最徹底，因此等到競爭對手成長起來的時候，我們早已經成為這個領域的絕對領導者。

當然，對于新渠道的拓展模式，瑞星也一直在探索。敏銳地加入淘寶網之類的C2C推廣平臺、廣泛尋求網絡代理、不斷用免費試用的手段蓄積客戶池等領域的嘗試，不斷形成和鞏固了瑞星的營銷模式。僅是淘寶網，2007年就實現了上億元的銷售額，而現在每個月的淘寶銷售額能達到上千萬元。

技術、市場、渠道、服務，就像一張桌子四條腿，誰都不是唯一的，誰都是不可或缺的。我們花了五年時間，嘗試把傳統軟件模式跟互聯網結合起來，實現了產品與互聯網的結合、銷售與互聯網的結合、渠道與互聯網的結合、服務與互聯網的結合。現在看來，瑞星是踩在點子上了，當然也就成功了。

由軟件的這種新服務模式和擴展模式，構成了瑞星在安全軟件領域最核心的商業模式——“四條腿”SaaS模式，而正是基于這種商業模式的成功，才造就了一個2007年在國內信息安全市場占70%市場份額的瑞星。

五、搜房網莫天全：縱橫擴張“家天下”

自述人為搜房網董事長兼CEO

“買房租房找搜房”，這不是我們的廣告詞，而是城市白領的真實消費習慣。

我們在城市白領人群中做過調查，只要想到買房或者租房，其中80%的人會想到上網查詢，其中又有50%-60%的人會直奔搜房網。我們每天600萬獨立訪問人次的流量就證明了這一切。

對于搜房網的發展，可以說我們的擴張是邁開了兩條腿：水平式擴張和垂直式擴張。

水平擴張是從一個城市到另外一個城市。與綜合性門戶網站不同，搜房網是面向大眾的房地產專業類的垂直門戶網站，針對房地產的地域性特征，搜房網在成立之初便前瞻性地著手建設地方分站。2005年初，結合房地產市場特點，搜房啟動了“百城戰略”。即計劃在未來3-5年內將業務開展到大中華區最具發展潛力的100個核心城市，進一步擴大在房地產網絡媒體中的領先優勢，成為中國和全球的房產家居網絡巨無霸。2008年10月，“百城戰略”即將完美收官，搜房網現在已經扎根全國90多個城市，連續多年保持100%以上的增長速度。

垂直擴張方面，搜房網就是在行業領域里縱深發展，比如從一開始的房屋信息提供，到提供和房子有關的如裝飾裝修等信息，垂直擴展注重整個產業鏈的發展。經歷了從房產資訊門戶到垂直服務網站的轉變。既專注于理清產業鏈中各環節的關系，又將產業鏈上中下游資源合理整合。既滿足了上游廠商的需要，又為最終用戶提供了超值的服務。

定位于全心全意為房地產和家居業服務的搜房網，幸運地選擇了“家”這個概念。生活的核心是家,每個人的生活都是圍繞“家”而展開的。而所有跟家有關的，都是我們服務的對象。

2007年12月9日，搜房網正式發布家天下門戶戰略。“家天下”目前已涵蓋了12個頻道、1個導購平臺和1個業主活動社區。廚房、瓷磚、衛浴、家電、家具等無一不囊括其中，成為垂直門戶里最大的B2B商務平臺、以家為中心最大的B2C信息平臺以及最大的家居媒體平臺。

在搜房網上，除了與房產有關的新聞、政策及法規外，還有大量的租賃和二手房供求信息及詳細的內容供用戶查詢；熱點推薦房源對房子進行詳細介紹，為房主與潛在買主架起網絡熱線；房地產方面的問題和困惑可以在由專業律師擔任版主的BBS里得到幫助；其它諸如公房上市咨詢、貸款、評估等服務也被整合在一起，形成一個有機的整體。

搜房目前贏利模式主要為三種：一是靠內容服務，包括網站信息、廣告、行業出版物、職業培訓，還有網站資源共享的報酬；二是應用服務，包括出售營銷工具、建立網絡平臺、提供解決方案；最后是交易費用，主要是收取網上房地產拍賣等平臺服務的中介費用。搜房網70%至80%盈利來自網絡廣告，但隨著業務的垂直拓展，廣告收入也涉及到其他的行業，例如家居裝飾、社區服務等等。

經過九年的耕耘，我們已經深入到房產家居價值鏈的各個環節，打通了上下游產業，憑借龐大的業主社區與論壇，附之以線下的各項活動與服務，形成了一條完美的“與家有關的”產業鏈條。

六、蘇寧電器張近東：“內向擴張”領跑行業

自述人為蘇寧電器董事長

傳統意義上，家電連鎖企業要做大，無非有兩條路，一是“跑馬圈地”瘋狂擴張，二是終端銷售笑臉相迎。

但現在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經遠遠不夠了。因此，我們蘇寧開始“內向”了，把更多的注意力投入到后臺系統，投入到提高單店效益上。目前，蘇寧的單店產出高出主要同行40%左右，這說明了我們的思路是正確的。

蘇寧是賣家電的，說白了，就是提供服務的。但隨著連鎖規模的擴大，服務的管理難度也加大了，已經遠非當初笑臉相迎可以概括了，這背后涉及到一系列的體系支撐。于是，1999年我們在確定搞全國連鎖時，就開發了中國家電連鎖業最早的ERP管理系統，2005年我們又將這個系統升了級(SAP/ERP系統)。

當然，SAP/ERP系統是個比較專業的概念，通俗地描述它的功用，那就是讓蘇寧總部成為“足不出戶也知天下事”的秀才。它是我們蘇寧與SAP、IBM聯合開發的世界零售業最先進的管理系統，它實現了蘇寧全國連鎖平臺在產品、經營、服務、財務、人力資源等方面的全面整合。這個系統包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能。在總部或者大區遠程多媒體監控中心，可以隨時隨地監控連鎖店、物流倉庫、售后網點及重要場所運作情況。不管你是在北京還是在貴州，不管你是缺空調還是微波爐，我們都可以在第一時間知道，并且通過VOIP電話語音系統，迅速做出反應。這不僅壓縮了成本，還提高了效率。

其次，現在企業的競爭也不能只靠優化自己，單打獨斗，而是鏈條對鏈條的競爭。所以我們也加強了后臺建設，優化家電連鎖行業的供應鏈。依托SAP系統，我們與上游供應商之間實施了B2B供應鏈項目，實現了信息系統對接，目前三星、海爾、MOTO等數十家大型供應商已經與我們資源共享了。下一步，我們還將與海爾開創一種全新的ECR(高效消費者響應)合作模式，使零售與制造以業務伙伴方式合作，提高整個供應鏈的效率(而不是單個環節)。這樣，在降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備的同時，還能為客戶提高更好的服務。

在售后方面，我們實施5315工程，在全國建立500個售后服務網點、30個大型物流基地和15個客戶服務中心，將采用先進的機械化和信息化作業系統，在全國范圍內對物流資源進行整合。同時，我們還在進行一個IBM藍深計劃，利用IBM的全球經驗，為蘇寧提供管理優化咨詢，也希望有朝一日蘇寧能跨進世界500強的行列。在軟件方面，我們實施了1200工程人才儲備工程、藍領工程、SSMS經營管理學院(也叫三星蘇寧經營管理學院)，為蘇寧的連鎖發展提供了充足的智力和勞力支持。

建一個超級家電連鎖帝國，必須要打好地基，我認為家電連鎖行業二次騰飛的根本之道是要進行內生式的發展。所以，在家電連鎖行業陷入規模不經濟的狀態時，我們蘇寧必須苦練內功。當然，效果是很明顯的。完備的后臺管理，加上優質的前臺服務，使我們公司的盈利水平超過了行業平均水平，2003年～2007年，我們凈利潤復合增長率到達了96%，這是一個了不起的數字。前段時間，我們提出了三年內領跑行業的目標，相信很快就能做到。

七、陽光保險張維功：三色管理推進目標市場

自述人為陽光保險董事長兼總裁

很多人說我們陽光保險是“黑馬”，意思是我們發展得快，3年抵別人10年。是不是“黑馬”，我不好說，但是從一開始就在某些方面領跑行業，這是有具體數據支撐的：

2007年，我們第一個完整經營就實現利潤2308.8萬元，創造了新設財產險公司實現盈利時間最短的歷史紀錄，打破了財產險公司4～5年才能實現盈利的紀錄。

2008年1月23日，陽光保險控股更名為陽光保險集團，僅僅兩三年時間就晉升為保監會直管的7家保險公司之一，成為中國保險業113家保險公司中的7個保險集團之一。截至2008年7月末，陽光保險集團總資產增至347.48億元，增幅達30多倍。

“紅黃藍”盈利模式

陽光保險之所以能一舉領跑行業，并不是偶然的。因為我們作為后來者，如果完全亦步亦趨地跟著前輩的步伐，那要想超過先行者肯定是沒戲了。所以我們只有在業界率先創新，提出新的理念和管理方式，才有超越的機會。而且我們有這個優勢，因為我們的團隊是行業領先的。

于是，我們首先從保險行業的業務上創新。

陽光保險在保險業首次提出了邊際成本率的概念。在保險業務來者不拒成為行業規則的前提下，2006年的陽光財險工作會議上，我們率先提出了“紅黃藍”核保線的管理思路。紅區業務是堅決不能做的業務，藍區業務是盈利空間比較大的業務，黃區業務是中間地帶，屬于零利潤業務和無利潤業務。公司據此劃分出目標市場，堅持“抓兩頭、放中間”，堅決不做虧損業務，通過資源調整加大對藍區業務的傾斜。

“紅黃藍”的盈利模式追求的衡量標準是邊際成本率，而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關系，避免了管理者單一的思考慣性，是公司承保業務實現效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因為強有力的“推目標、砍紅線”的目標市場管理，陽光的業務品質遠高于同業，其賠付率也低于同業水平，更重要的是，為公司在經營兩年多一點的時間就實現盈利做出了實質性的貢獻。

財險業務銷售的第一個《基本法》

我們的創新不僅體現在盈利模式創新上，還體現在銷售管理創新、理賠管理創新、機構籌建創新、產品開發創新、風險管理創新等方面。

比如，“把價格競爭提升為價值競爭”，是保險行業一直呼吁的。但種種原因導致行業內價格戰硝煙四起，對此，我們創立之初就提出了“直銷、直售和渠道”分類管理的概念。這好比打魚，一種是自己有船隊，一種是上門去讓人來送魚，再一種就是到集市去收魚。目的都是魚，三種模式都能得來業務，但成本與管理卻是不一樣的。

為此，陽光保險制定了財險業務銷售的第一個《基本法》，有效地支持銷售管理及銷售隊伍管理，對三種不同模式實行分類管理——直銷團隊化、直售營銷化、渠道專屬化，并系統地提出了促進銷售的“一支隊伍、兩種意識、三種模式、四項原則、五類拓展、八方支持”的具體要求。在陽光，對渠道要求全國都實行專屬化管理，任何和代理公司、經紀公司打交道的人，必須是專屬的人、專屬的機構，不允許分散到業務員手中，這樣就杜絕了把市場、中介等價格弄亂的現象，同時公司也能做到成本控制。

八、動向集團秦大中：改造大牌

自述人為中國動向(集團)有限公司CEO

顛覆性的向上收購

長期以來，大家耳聞目睹的都是咱們中國的品牌被國外的大鱷吞掉。而在引入國外品牌上面，我們的企業不是通過許可銷售，就是進行獨家經銷。但動向的操作方式是有著顛覆性的十、百姓網王建碩：開拓網上大集市

自述人為百姓網總經理

百姓網顧名思義是為老百姓服務，而且不是某一單向的服務，是全方位的生活服務，在業務內容上，包括招聘求職、服務、租房、教育培訓以及二手交易市場等類目。

其實，國內分類信息網站很多，由于同質的信息和服務，大都處于燒錢狀態，有的已經死了，但百姓網還活著，并且活得還算不錯，這里面是有原因的。

百姓網的基本模式可以這樣理解，首先通過分類信息的免費發布與查詢，聚集流量，然后逐步探索個人收費和商家付費，開展線下活動等贏利模式。

對于提供生活信息的專業平臺，信息的真實性非常重要，這影響到我們的流量。分類信息系統是一個專業的信息平臺，屬于一種解決人們生活、交換等需求的工具平臺。

百姓網就像一個集市，百姓網的用戶就像集市上賣菜的商戶，難免不短斤缺兩，而我們的編輯客服隊伍就像工商局的工作人員，除了收費外，還要保證市場的安定有序。百姓網建立的初期，一些人在利益的驅動下，在這個平臺上大量發布垃圾信息甚至是欺騙信息。后來，我們在這個市場上制定了規范，采取了反垃圾系統、自動過濾系統、屏蔽信息庫中的重復信息。同時，我們也加強了市場監督的力量，組建了一個強有力的編輯客服隊伍，每天進行人工審核，保障信息的真實有效。這個市場健全了，所以賣菜的和買菜的自然就來了，市場熱鬧了，也就可以進行下一步的動作了。，我們是直接收購該品牌或品牌所屬公司的方法，搞的是向上收購。

百姓網嘗試利用個人收費和商家付費來實現營收。例如房屋、學習與培訓及服務等大類目都有單條信息20元置頂的付費項目。同時還推出品牌廣告和贊助商家等企業付費項目。個人付費部分，服務、招聘求職以及車輛買賣大類目下的二級類目平均每天實現2條信息付費置頂；在商家付費里，每天每條300元的品牌廣告位，也已經有客戶購買，收費業務已經實現盈利。同時，我們還專門成立了20人的廣告銷售團隊，為這個市場“招商引資”。從依賴資金投入以維持生存，到不斷進行盈利嘗試，百姓網正逐步由“輸血”向“造血”轉型。

除了個人付費與商家付費外，我們還嘗試在二三線城市招募合作伙伴的新商業模式。一些經濟發展程度較高、經濟實力排名靠前的城市是我們市場培育的重點，例如廣州、深圳、西安、蘇州、杭州、中山等城市是我們的直營城市；而其他二三線城市，則通過城市獨家運營合作的模式，進行把控。

百姓網在全國已開通300多個分站，與渠道商大力合作，總部把各種有效資源供代理商共同分享，包括商務經驗分享、融資渠道經驗分享、市場營銷培訓分享，與代理商共同創造財富。當然，下一步，我們還將進行線下社區活動的探索，將虛擬社區信息轉換到現實生活當中。

十一、寶寶樹王懷南：線上線下的親子交流平臺

自述人為寶寶樹董事長兼CEO

我們相信，一切偉大的事業都曾經以純真樸素的形式開始。

寶寶樹的夢想起源于邵亦波和我，兩個父親在2006年底的一次頭腦激蕩。那天我把自己對互聯網和相關行業的12個創業構思寫在了一張飯店的白紙上，亦波問我，“咱們拋開商業規模最大或最可能成功這些項目，什么是能讓你自己最熱血澎湃的呢？”都為人父，我們會心一笑。于是，就有了一個中國領先的線上線下相結合的親子交流平臺——寶寶樹。

寶寶樹從2007年3月8日上線到現在，已經一年半了。我們最大的感受是：中國的母嬰行業，家長們沒有被滿足的需求正在被寶寶樹這個平臺所滿足。查找育兒信息，交流育兒心得，記錄寶寶成長，獲取育兒用品和服務，是寶寶樹的四大支柱業務。

一個全方位的育兒社區有著廣泛的發展前景。從宏觀上看，中國目前上網的0～6歲孩子的媽媽人數在2860萬左右，且每年還在不斷增長。如果按平均每年在育兒上花費1900美金,那么僅在兒童用品(不包含教育開銷)的總消費就已經達到540億美金。從行業格局來看，母嬰網站領域還沒有出現強有力的領袖，而我們寶寶樹立志要做到這一點。雖然寶寶樹的多數產品不能算是首創，但是我們對每一個產品都進行了更細致、更貼心、功能更強大的改進。我們努力營造的溫馨、恬靜、柔和、關愛的社區氛圍，使得寶寶樹每月達到了400～500萬人次的訪問量。在注冊用戶以及整體流量迅猛增長的同時，寶寶樹的回訪率和行為率(半月)與平均單用戶PV(黏度)也是非常穩定的。

最初的時候，寶寶樹剛上線，我跟大家說沒有商業模式，那時候我們要做的事情是把用戶體驗做到最好。但今年我們已經開始嘗試既尊重用戶又能創收的社區商業模式，這樣社區才能走得更長遠。

社區有一套獨特的廣告模式，但無非是兩種形態：推薦和自薦。第一種是深度了解每個用戶習慣以后，主動向用戶推薦商家和品牌信息；第二種是用戶自發地去選擇廣告，這比猜測需求要準得多。所以，用戶可以告訴我們他們需要什么產品、需要什么服務，我們將滿足用戶的需求。寶寶樹的用戶人群相對比較單一，我們對他們的需求把握會比較準。但到后來，即使小孩都是4個月大小，生活在不同的城市、家庭背景不同、理念不同，需求還是有差異的。最后，用戶一定要告訴寶寶樹，你有什么樣的商業需求？需要什么樣的信息？

目前寶寶樹跟迪士尼、強生、好奇、惠氏、費雪、First Year等一線品牌都已經開展了形式多樣的線上線下廣告營銷合作，包括品牌小家、試用小圈、意見領袖、線上主題活動、線下親子聚會等多種形式，達到的效果很好。

除了社區廣告之外，寶寶樹也在積極探索社區和電子商務的結合。我們會充分利用社區用戶產生的內容，用戶之間的關系，用戶產生的口碑來進行思考和嘗試。

目前，已經上線的有個性定制產品和送禮等服務。當然，個性定制也好，送禮功能也好，這些都還只是我們進入電子商務的一個小切口。我堅信，電子商務之路必將引領著寶寶樹打開有著無限想象空間的未來之門。

十二、壁虎傳媒李柳軍：游戲也廣告

自述人為壁虎傳媒CEO

你知道中國人上網干得最多的是什么？就是打網絡游戲——59.3%，比電子郵件的使用率還要高出2.8%。那你知道中國打網游的人數有多少嗎？1.2億人，這還是中國互聯網權威機構CNNIC今年1月份的數據。

這么龐大的受眾群無疑是塊巨大的廣告資源，而我們壁虎傳媒瞄準的就是網游內置廣告，簡稱為IGA。我們經常在網頁游戲中看到的懸浮窗口、游戲登陸界面中內嵌的廣告就是我們的開發對象。

讓廣告與玩家互動起來

不過和其他新媒體相比，我們也有不同點。由于平臺在網絡游戲之上，所以我們的價值鏈中除了廣告主和受眾之外，還要包括游戲廠商這一環。具體而言，我們是要將廣告主的內容通過自己的技術手段，在游戲廠商的游戲中傳達給游戲玩家。

比如說，匹克想要在某個游戲中傳達自己NBA官方市場合作伙伴的身份，壁虎做的事情就是先和游戲廠商溝通，之后通過自己的核心技術，將匹克所需要傳達的內容嫁接到那個游戲之中，使玩家在游戲中看到這些信息。在這個過程里，壁虎是站在廣告主和游戲廠商之外的第三方視角，既是技術的提供者，又是創意方案的策劃者。所以，我們對于自己的定義是獨立的游戲內置廣告服務商。

既然我們是廣告服務商，就難免將IGA與傳統廣告放在一起來進行比較。相對于傳統廣告而言，IGA的廣告費用更為低廉，傳播效率也很高。最為關鍵的是，廣告在傳播的過程中可以隨時與用戶產生情感互動，這是傳統廣告媒體不可能達到的效果。大家可以想象一下，游戲中玩家云集的地方出現某品牌的電視墻廣告，或者在關鍵時刻幫了你大忙的道具正是某品牌的產品……能達到這種“潤物細無聲”的廣告效果，這才是IGA最為核心的優勢所在。

壁虎的技術領先

然而，即使是IGA，想要達到“與用戶產生情感互動”也并不是件非常容易的事情。由于創意缺失或者技術力量等原因，目前的IGA很多還只是簡單地彈出窗口或者登陸界面廣告，這種表現方式基本不能實現與玩家的互動。所以，壁虎從創立之初就專注于游戲內嵌廣告。我們追求的不是簡單的游戲內置廣告，而是讓玩家和廣告 “動”起來。這里的“動”不僅僅是指廣告在表現形態上的動，而是要真正實現廣告和玩家之間的互動——達到前面所說的那種“潤物細無聲”的廣告效果。但是這又有一個問題：如果在開發階段就想提前內嵌進廣告系統，IGA運營商需要與游戲的技術開發團隊進行溝通。而這在中國目前代理游戲占據市場半壁江山的情況下，并不實際。

正是針對IGA的表現力問題和技術瓶頸，我們用了三年的時間，研制出了壁虎IGA2.0這一獨立式交互型廣告系統。它最大的優點就是不需要修改任何游戲程序，就能獨立實現廣告的植入和內嵌。既能減少廣告與游戲的集成難度，又能真正實現游戲玩家與廣告的互動。在技術上而言，我們是世界第一個能覆蓋所有2D、2.5D、3D游戲的游戲內置廣告平臺。不論平臺、操作系統、何種游戲，壁虎IGA2.0都能實現對于游戲廣告的無縫內嵌，并且游戲的啟動速度和運行速度不會受到絲毫影響。可以這樣說，正是因為背靠壁虎IGA2.0，我們才能破除IGA在技術層面上的桎梏，將IGA的優勢發揮出來，真正實現讓廣告和玩家“動”起來的目標。

第四篇：最佳商業模式成都峰會流程

12月23日（星期二）

金融危機下西部企業家的韌勁與成長 地點：成都沙灣國際會展中心 成都廳 主持人：楊石頭 議程：

08:30-9:00 入場登記 09：00 主持人開場 09:00-9:05 四川省領導致辭 09:05-9:10 中國歐盟商會代表致辭 09:10-09:20 商界傳媒董事長劉旗輝先生致辭 09:40-09:50 茶歇

09:50-11:20 王一江主題演講：當前宏觀經濟形勢與企業出路 11:20-11:40 提問與交流 11:40 會議結束 12:00-13:30 峰會午餐 13:30-13：45 會議簽到

地點：成都沙灣國際會展中心 成都廳 13：55 主持人開場

14:00-15:30 演講嘉賓主題演講：國際金融風暴與企業商業模式

（楊石頭、鄭雨林、林林、馬旗戟、唐錫中、毛益民每位15分鐘）

15:30-15:40 茶歇 15:40-16:20 高峰對話

（楊石頭、鄭雨林、王一江、林林、馬旗戟、毛益民、唐錫中）

16:25-17:00 企業交流洽談 18:00-20:00 峰會晚宴 12月24日（星期三）

金融危機下企業專型方法論專題---商業模式贏得未來 地點：成都沙灣國際會展中心 金牛廳 議程：

08:30-9:00 入場登記 09：00 主持人開場 09:00-9:05 四川省領導致辭

09:05-9:35 中國歐盟商會成都理事會成員---畢馬威主題演講 09:40-11:40 商業模式專家—實踐家教育集團 董事局主席

林偉賢 博士

商業模式也是在講故事——你有何不同，邏輯是什么，未來會是怎么樣？只有別人聽懂了，才會用用真金白銀為你的模式投票。

11:45-12:00 提問與交流 12:00 會議結束

12:00-13:30 峰會午餐（參會嘉賓購票用餐）13:30-13：45 會議簽到

地點：成都沙灣國際會展中心 金牛廳 13：55 主持人開場

14:00-15:30 峰會主題對話：企業轉型與商業模式 15:40-16:40 商業模式專家—實踐家教育集團 董事局主席

林偉賢博士 中國傳統產業的洗牌與模式診斷

你乘坐的船是否正在沉沒，你是否正在成為產業升級的犧牲品？逃亡的路在哪里，怎么樣完成你的自我救贖？

16:45-17:00 企業交流洽談 17:30 峰會結束

第五篇：2010最佳商業模式TOP10頒獎典禮

2010最佳商業模式TOP 10頒獎典禮

第十名 天地華宇：關鍵產品拉動整合亮點：歷時三年的跨國并購整合案以高端貨運服務“定日達”的成功運營宣告圓滿結束。2010年，天地華宇在全國建立了12個大型分撥中心，構建了國內覆蓋面積最廣的公路物流網絡。

核心邏輯：跨國企業并購整合多數以失敗而告終，當草根的民營企業遇到國際化的管理如何合抱共生？天地華宇以一款“定日達”產品，撬動整合。將優勢資源、網絡、管理人才傾注其間，以產品的成功來推動整合變革。

第九名 哎呀呀：飾品業極速飛車

亮點：2010年，哎呀呀用五年多時間，將1個10元小店發展為2000多家，零售總額突破12億元的行業大鱷。

核心邏輯：身處一個產品升級換代速度極快、魚龍混雜、競爭白熱化的小飾品行業，哎呀呀的突圍之道是，拒絕高利潤，以平價招徠顧客；大批專業買手追逐潮流，快速強推新品；以品牌高舉高打帶動加盟擴張；最后借助軍事化的令出必行，使加盟商兵貴神速。

第八名 殼牌統一：壟斷領域的外資平衡術

亮點：2010年8月，殼牌統一“合能”車用潤滑油上市，這意味著統一石化在被殼牌收購之后，成功地完成了并購后的整合和戰略改造，實現了民營身份向外企身份的有效轉變。2010年，統一潤滑油銷售額達到了50億元，在經過三年的調整期后再創新高。

核心邏輯：在壟斷企業的雙重重壓下，作為一個頗具影響力的民營潤滑油品牌，“統一”借力外資，對自身進行了重新定位，并將自己成功塑造為一個高端潤滑油品牌。在新的戰略架構下，統一潤滑油不僅繼續保持原有的影響力，同時在自己并不擅長的車用潤滑油領域也占有一席之地，實現了品牌和模式的華麗轉身。

第七名 凡客誠品：客戶體驗微創新

亮點：2010年凡客誠品營業額預計達到20億元，相比2009年實現了超過200%的增長。

核心邏輯：凡客誠品雖然創辦只有短短的三年多時間，但是憑借對電子商務互聯網營銷的深刻理解，不但超越了最初市場形態的競爭對手，而且不斷以微創新方式提升客戶體驗。甚至當今B2C互聯網的許多基于客戶體驗的基本性規則，都由凡客誠品所創新設立。以微創新為手段，以客戶體驗為服務目標，凡客誠品以遠高于業界的速度在成長。

第六名 光耀東方：低估項目價值再造

亮點：2009年11月，光耀東方以20多億元全資收購了位于北京長安街閑置近10年的“海天中心”，在對項目周邊成型的居民生活與企業業態布局進行因時、因勢、因地、因人四個維度的理性分析后，重新包裝推向市場，一售而罄，其緊鄰地鐵和高鐵的特殊區位優勢得到廣大商家的青睞。

核心邏輯：在房地產市場發展的過程中，問題商業和價值被嚴重低估的項目都會大量存在，其中蘊含的商機超過2萬億元，光耀東方獨辟蹊徑對該類項目進行收購，通過再定位、后規劃、改造、裝修，將其中的公寓和寫字樓快速出售回籠資金，商業物業自己持有并經營，繼而獲得地產的增值和整個項目的盤活，成功實現被低估商業地產價值的再創造。

第五名 研華科技：專業領域硬件科技軟集成亮點：研華科技多年穩坐臺灣工業電腦的頭把交椅。2010年，針對酒店、醫療、家居地產、連鎖店等服務行業首次提出SRP（Service-Ready Platform服務預裝平臺）理念模式，從平臺服務走向產業服務。

核心邏輯：研華通過“服務預裝平臺”模式，針對不同服務行業特點，深入客戶需求挖掘，預先針對性開發和整合軟硬件產品，為通用型專業服務解決方案提供給SI（系統整合商），幫助其節約實施中的開發時間，同時也大大方便最終用戶的使用和維護。

第四名 奧飛動漫：跨界升級動漫產業鏈

亮點：2010年3月10日，奧飛動漫以9000萬元現金成功收購嘉佳卡通公司60%的股權，從而成為國內唯一一家擁有頻道經營權的上市公司，徹底打通了“內容—媒體—產業”的完整動漫產業鏈。此外，奧飛動漫還是目前國內唯一上市的動漫企業，總市值70.02億元。

第三名 春秋航空： 廉價航空的中國式深耕

亮點：預計可以實現5億元的盈利。作為民營航空，春秋航空第一個實現首飛國外。

核心邏輯：春秋航空有限公司是首個中國民營資本獨資經營的低成本航空公司（廉價航空公司）。它對大眾消費客運航空領域進行消費者需求的深度挖掘，取消免費餐飲、取消頭等艙與商務艙、增加座位、增加食品與紀念品的銷售服務等，將更多的利益返還乘客，又通過準時的值班率、客座高上座率、密集航線設置等，降低運行成本，以更低的價格承攬客運。春秋航空在競爭程度不高的客運航空行業，以較強的關鍵競爭力開創高利潤率的航空服務。

第二名 淘寶商城：全能平臺式B2C轉型

亮點：2010年，淘寶網預計交易額突破4000億元，比2009年更實現了翻倍增長。淘寶商城發布獨立域名，從淘寶網中脫穎而出，預計交易規模500億元，成為B2C領域規模最大、盈利最穩定的企業。

獲獎感言：人類進入21世紀，商業模式的本質正在發生變化，商業模式的本質是客戶、合作伙伴、員工和投資者之間利益的動態均衡，是企業和社會利益之間的動態均衡，所以阿里巴巴也好，淘寶也好，它的商業模式實際上是客戶、合作伙伴、員工和投資者共同創造的。

第一名 宏碁：高性價比的控位模式

亮點：宏碁以占全球電腦市場13.4%的份額，超過了戴爾的12.4%，成為僅次于惠普的全球第二大PC廠商。出貨量上升了28%，遠遠高于15%的行業平均值。

核心邏輯：在后危機時代的歐美市場，宏碁以“大規模、快速度”的市場策略迅猛擴張。在PC業利潤空間不斷縮小的境況下，宏碁以低價策略拉動出貨量，擴大市場份額。深化踐行“微笑曲線”理論，專攻產品研發設計、品牌行銷及售后服務，做PC業的“快時尚”。

獲獎感言：從宏碁集團的商業模式來講，用一句話總結就是渠道營銷，它整個從宏碁全球戰略來講，都是通過渠道合作伙伴快速將產品導入市場，所以渠道是我們走向國際化的一個非常非常重要的因素，縱觀全球，整個渠道合作伙伴在整個全球化的進程中，是發揮了重要角色的。我們透過這些渠道，可以最快的實現本土化，了解當地的市場環境，從而去獲得消費者的需求，我們去切開這個市場。

2010商業模式未來之星十強

第十名 易才集團：人力資源租賃的極限網絡

亮點：成立于2003年的易才集團，已在北京、上海、廣州、西安、南京、拉薩、香港等200多個城市和美國設立分公司及辦事處。2010年集團作為中國人力資源唯一代表企業入選國際外包專業協會(IAOP)“2010年全球外包100強”，是目前國內唯一獲得國際認可，具有中國最大全球性服務網絡的人力資源服務提供商。

核心邏輯：易才人力極限擴張全國性服務網絡，建立自有的各種專業人力資源儲備，首創以人力資源租賃為核心的整體服務鏈，為客戶提供使用空間與時間靈活、管理成本極限降低的人力資源解決方案。

第九名 一嗨租車：“鼠標+水泥”的租車服務

亮點：2010年9月初獲得高盛等7000萬美元風投，繼續穩坐租車市場行業頭名。核心邏輯：通過網上選車下單，線下實體店取車還車的“鼠標+水泥”模式，既能減少客戶的租車成本，同時節約企業管理與運營支出。在網絡平臺的輔助下，實體店的管理與運營成本遠遠低于傳統租車企業，降低了企業異地擴張的復制難度。

第八名 奇藝網：Hulu模式的中國體驗

亮點：2010年4月22日，奇藝網正式對外發布，短短數月時間，奇藝網的頻道數量迅速增加，并順利躋身主流視頻網站。

核心邏輯：背靠百度流量大樹，奇藝網把握Hulu模式精髓，進軍正版高清視頻行業，一方面看準了正版高清這一潛力極大但尚顯空白的市場空間，另一方面也避免了視頻版權之爭，使奇藝網一經推出就躋身行業主流化、中心化。

第七名 優談網：經營幸福的SNS網絡

亮點：2010年，李瑜放棄中國互聯網游戲領域第一女掌門的職位，其丈夫陳曜也放棄諾亞舟教育控股有限公司執行副總裁的職務，他們一同追尋內心的沖動，創辦優談網，網站尚未上線，便完成天使融資千萬元。

核心邏輯：每個人對物質的欲望各不相同，但是對于幸福與快樂的需求卻相對統一。優談網是以傳播快樂為途徑，將人與人連接起來的新型互聯網圈子。優談網50%是傳統的SNS，50%是全新的東西，網站能幫助用戶更好地管理自己的情緒，最終以互聯網的方式舒緩壓力。李瑜堅信，幸福是一種理想，幸福也可以是一份事業。

第六名 富興集團：塑料瓶引發的地毯產業鏈

亮點：杭州富興集團投資3000萬元重點打造富興地毯樣板市場、直營店，從而完成地毯產業鏈打造的最后拼圖。

核心邏輯：杭州富興集團從為歐美地毯廠商提供塑料化纖為起點，圍繞“塑料纖維+羊毛”的混紡地毯，瞄準國內家用地毯市場，進而打造出一條集地毯、地毯紗線、環保機械等系列產品研發、生產、銷售及服務于一體的完整產業鏈條，領跑國內家用地毯市場。

第五名 寶航建設：全產業鏈工裝服務

亮點：公司工程生產線提供年產10億元的綜合生產運營能力，與萬科、中海、保利、招商等多家知名地產公司達成合作關系，2010年運營規模達到4億元。

核心邏輯：與傳統的工程安裝建設企業不同，寶航建設可以提供從方案設計、產品設計、材料采購、產品加工、工程項目專項施工管理運營、現場專業配套安裝、后期維護服務、客

戶監督反饋全部工裝環節的工作，為地產客戶提供“一站式、一體化、全產業鏈”工裝服務，成為地產企業首選的工程供應商整合服務商。

第四名 中企動力：中小企業IT外包服務商

亮點：連續六年獲得中國IT外包服務市場本土企業第一名，與IBM、惠普共居中國IT外包服務市場前三位。

核心邏輯：針對中小企業缺乏IT專業技術人員、信息化投資預算低的難題，通過為中小企業提供IT外包服務，將企業的信息化需求按功能拆分成不同的模塊，以標準化組件的形式集成在技術平臺上，企業客戶可以按需選用、按使用付費，運營商則提供持續的維護、升級等運營服務，最終低成本滿足企業信息化需求。

第三名 日先陳列：賣場設計管理專家

亮點：自2006年以來，每年的增長速度高達40%以上。

核心邏輯：從前端的原創設計，到中端的加工制造，再到后端的安裝維護服務，日先在做全陳列展示用品制作全流程的基礎上，還通過建立供應商聯盟，打通從設計到尋找供應商，再到供應商管理和最后的店鋪服務鏈條，提供完整的賣場設計與管理。

第二名 創新工場：科技創意孵化器

亮點：創新工場首個投資項目Tapas手機操作系統正式投入市場。到目前為止，創新工場已經發布Tapas手機操作系統、豌豆夾手機精靈、友盟、魔圖精靈、行云等5個備受關注的高科技項目。

核心邏輯：創新工場對高科技企業進行二次VC，是風險投資的搭橋嫁接平臺，也是一個全方位的創業平臺。通過“天使投資+創新產品構建”的模式，培育創新人才和新一代高科技企業，對投資項目進行研發和市場運營，把每一個創業環節和資源進行最佳整合，幫助創業者，確保其初期的良性發展。直至項目成熟，剝離母體成為獨立子公司。

第一名 優視科技：占位移動互聯網第一入口

亮點：這是一家在全國手機第三方瀏覽器市場占有率超過70%的公司，其全球用戶超過1億、每月網頁瀏覽量（PV，PageView）超過500億人，堪稱全球第一大移動互聯網公司。

核心邏輯：優視科技十分信奉移動互聯網領域典型的“二流理論”，也就是先有人流，再有現金流。優視科技認為，目前最好的策略仍然是繼續擴大用戶規模與范圍，并且持續在開發與技術方面投入，等時機成熟后再考慮盈利模式的事情。當然，優視科技的人流戰略也并

不是說對盈利模式的完全排斥，優視科技已經在移動廣告和移動的增值服務上做一些嘗試，與淘樂網等電子商務網站在移動互聯網上的嘗試性布局，也一直沒有停止。

獲獎感言：組委會給UC的獲獎理由，我覺得三個方面，第一個方面，這個獎項應該是頒給了中國的移動互聯網。第二，UC在中國的移動互聯網取得了一定成績。第三，UC有一定的創新。

第一部分，這是令UC800位同事感到驕傲的一點。全球有63億人口，但是只有13億計算機，今天全球有超過50億手機用戶，也就是說，只有移動互聯網才可能讓一半的地球人使用互聯網，來改變自己的生活，這就是這個產業的未來。第二個非常不一樣的地方，就是移動互聯網的中心是在東方，在中國，在日本。PC互聯網的中心是在西方，中國的PC互聯網發展十五年，基本考慮把美國的業務如何在中國進行微創新，進行優化和發展。中國在移動互聯網的開局，在全球處于領先的地位。

四組數字：一，今年在全球的手機制造超過50%來自于中國。二，運營商，全球最大的移動運營商是在中國，CMCC，中國移動。三，全球手機網民現在已經超過三個億，這是最大市場。四，中國的手機應用軟件做到了全球第一，這里邊一個是騰訊的手機QQ，一個是中國的UC。

第二部分，UC在過去六年發展，在中國和移動互聯網處于領軍企業，我們目前已經是全球主要的產品，UC手機瀏覽器，是全球使用量最大的瀏覽器。包括幾個數字，軟件下載量突破4個億，使用量突破一個億。第二個方面，UC也在全球市場取得了一定成功，目前我們每天服務于全球145個國家地區，在東歐、東南亞進入了前三名。

第三，既然說是創新，我理解是兩個方面，首先是技術創新，UC從04年8月發布這個產品至今，我們非常驕傲的事情就是這是中國十五年互聯網發展以來為數不多的原生創新，這個產品是在全球沒有的，由中國的一家公司首創的，這樣一個技術我不具體展開，最重要的是能夠幫助每個人的手機具備計算機這樣的能力，快捷的上網。通過我們的技術實現能夠在手機玩開心農場這些游戲等一系列的技術創新，創造了眾多的全球第一。

第二方面是在模式上的創新，UC整個產業鏈有四個重要環節，用戶、運營商、手機廠商和互聯網公司，在UC發展中，我們建設了整個生態系統，為整個產業創造了巨大價值。我們的一個思想就是專注而專一。