第一篇：2011年中國最佳商業(yè)模式代表性公司

2011年中國最佳商業(yè)模式代表性公司

作者：吾初,發(fā)布于2011年11月10日下午5:00 分享

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分類: 快新聞 標簽: 商業(yè)模式

Tech2IPO北京報道：11月7日，21世紀商業(yè)模式盛典暨21世紀中國最佳商業(yè)模式評選頒獎典禮在北京海航萬豪酒店圓滿謝幕。21世紀中國最佳商業(yè)模式評選由《21世紀商業(yè)評論》、《21世紀經(jīng)濟報道》主辦，迄今為止已成功舉辦五屆。

2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎

蘇寧電器股份有限公司

首汽租賃有限責任公司

神州數(shù)碼控股有限公司 上海浦東發(fā)展銀行

中信銀行（中小企業(yè)最佳融資伙伴獎）

每克拉美（北京）鉆石商場有限公司

諾亞財富管理中心

宜信集團

2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式獎

北京榮昌科技服務有限責任公司

深圳德潤環(huán)保投資有限公司

北京億佰優(yōu)尚信息技術有限公司

上海信澤傳媒

四海商舟電子商務有限公司

上海紅酒交易中心

返利網(wǎng)

浙江迪安診斷技術股份有限公司

北京五百城電子商務有限公司

客多傳媒（中國）有限公司

2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式單項獎

最具投資價值商業(yè)模式獎 北京東方車云信息技術有限公司(易到用車)最具潛力商業(yè)模式獎 廣州樂行信息科技有限公司

最佳服務商業(yè)模式獎 24券

最佳資源整合商業(yè)模式獎 天安數(shù)碼城(集團)有限公司

最佳平臺商業(yè)模式獎 泛高爾夫網(wǎng)

Tech2IPO在接下來的日子里會和讀者們一起關注這些本土擁有優(yōu)秀模式公司的發(fā)展，共同解析它們模式背后的秘密。（吾初）

第二篇：2012(第八屆)最佳商業(yè)模式中國峰會（推薦）

2012（第八屆）最佳商業(yè)模式中國峰會

“2012最佳商業(yè)模式中國峰會”于11月26日在北京舉行。會議時間：2012年11月26日下午14：00—17：00 會議地點：千禧酒店二層宴會廳 會議內容：

主持人 顧慶芳：各位下午好！我是商界傳媒的顧慶芳，整個上午我們都在探討“善的商業(yè)模式”，今天下午見證商業(yè)模式未來之星的頒獎，首先進入演講環(huán)節(jié)，本次峰會的主題“善的商業(yè)模式”得到聯(lián)合國全球契約組織，作為全球頗具規(guī)模和影響力的企業(yè)社會責任，“善的商業(yè)模式”是我們共同倡導和努力的方向，現(xiàn)在有請聯(lián)合國全球契約組織中國首席代表劉萌女士，與我們分享“社會責任—中國企業(yè)的新社會責任”，有請！

劉萌：謝謝主持人，我希望在現(xiàn)場跟大家進行更深入的交流，今天會議主題定位非常精準，關鍵詞就在于“模式”兩個字，為什么不叫善的商業(yè)初衷、商業(yè)目的或者商業(yè)結果？而是模式，模式代表一個過程，或者說是一種方法論，在接下非常短暫十分鐘當中，我希望和大家分享站在聯(lián)合國契約組織角度回答以下兩個問題，第一個問題什么是善、什么是商業(yè)之善？第二個問題如何為善？

說到什么是善？比如有一家生產(chǎn)兒童食品的企業(yè)，他在社會捐贈也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、財力，比如新建學校等支持青少年的教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但另一方面當你得知這家企業(yè)生產(chǎn)的兒童食品其中添加不合格，甚至是違法原料的時候，我們還能說這是一家負責任、這是一家善的企業(yè)嗎？我想大家和我的答案是一致的，這也就引出我今天想強調的第一個概念，那就是商業(yè)之善不是企業(yè)如何花錢，而是企業(yè)如何負責任的賺錢。企業(yè)社會責任以及可持續(xù)發(fā)展對人類做出最積極貢獻是通過他的核心業(yè)務來實現(xiàn)的，也就是企業(yè)的產(chǎn)品是這個企業(yè)最直接善的代言。也注意在座很多嘉賓使用蘋果手機。蘋果手機之所以流行因為用戶體驗非常好，如果我告訴你蘋果在供應鏈上涉及一系列血汗工廠、以及童工的時候，還會把蘋果稱之為偉大企業(yè)嗎？這也是值得我們反思。這也是我強調的第二個概念利益相關方的概念，對于很多上市公司年報更多強調投資者、股東，對于任何一家企業(yè)不僅僅投資者，還包括直接使用企業(yè)產(chǎn)品的消費者、包括為企業(yè)服務的員工、以及企業(yè)生產(chǎn)運營涉及的居民等都是企業(yè)應該重視和關注的相關方。

下面我想分享的是第二點如何為善的問題？我注意隨著中國企業(yè)走出去在海外投資的時候，很多企業(yè)有這樣的怨言，我們在國外運營的時候，其實對當?shù)氐纳鐣泻艽蟮呢暙I，比如我們捐錢建學校，做了很多慈善、建醫(yī)院、修公路等，為什么仍然得不到當?shù)鼐用竦臍g迎、為什么投入不能得到相應的回報？去年在非洲我們召開比較大型的研討會，當時有一家中國企業(yè)，他們在當?shù)貥I(yè)務量很大，同時他們也在當?shù)鼗ㄙM大量的人力、物力投身民生的發(fā)展，但是當當?shù)刈罹邫嗤陨虡I(yè)協(xié)會領導評價這家企業(yè)，他并沒有說這家企業(yè)受尊敬或者優(yōu)秀的企業(yè)，反而用一個詞叫“慷慨”。其實在這樣語境環(huán)境下，“慷慨”在此時并不是褒義詞，他的意思其實暗含你們投入的并不是我們最需要的，無論你投入多少。這就回應第二點企業(yè)對于利益相關方訴求的了解以及準確的回應，這是中國企業(yè)從簡單的慈善捐助，轉化成為戰(zhàn)略性社會投資的必由之路。

在座很多企業(yè)可能想到我們如何在戰(zhàn)略上進一步提升，如何真正尋找今天會議探索的“善的商業(yè)模式”。我今天代表的聯(lián)合國契約組織就是最好的平臺，也是世界上、國際上最高的平臺。回想12年前的時候，當時剛剛由前任聯(lián)合國秘書長安南建立的時候，我們會員不到40家，但是大家可以猜想，經(jīng)過12年發(fā)展今天已經(jīng)在世界上130多個國家和地區(qū)擁有超過萬名企業(yè)以及其他利益相關方的會員。在我剛剛參加聯(lián)合國工作的時候，在一些國際場合上，基本上非常少看到有中國企業(yè)家的身影，我們往往是坐在底下聽別人講，而今天可以驕傲告訴大家，通過聯(lián)合國契約組織平臺，有更多的中國國際型企業(yè)家逐漸走向國際平臺，他們在國際平臺學會說國際語言，并且了解以及開始運用與自己行業(yè)、以及企業(yè)相關的國際規(guī)則。也有越來越多企業(yè)開始通過聯(lián)合國平臺，參與國際相關規(guī)則的制定過程中來，其實我們今天峰會起到非常重要的平臺作用，在我們會場里聚集國內以及國際各個行業(yè)特別營銷大師，為大家搭建良好的交流平臺，聯(lián)合國契約組織希望為中國企業(yè)、更多企業(yè)搭建更高更遠的平臺，這個平臺聚集在國際不同的國家和地區(qū)，各個行業(yè)致力于實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有志的企業(yè)，最后希望對主辦方商業(yè)傳媒的邀請表示感謝，同時表示愿意向更多中國和世界企業(yè)提供豐富的國際資源、工具、以及強大的全球性網(wǎng)絡，使中國企業(yè)走向偉大，為更多中國人民和世界人民造福，謝謝大家！

主持人 顧慶芳：謝謝劉萌女士的分享，接下來我不知道大家和我期待一樣不一樣，十八大剛剛開過，新一屆領導班子剛搭建好，幾個大部委合并總體感覺新的氣象，好像新的時代來臨，是不是這樣？2013年經(jīng)濟大勢到底怎么樣？有幸請到著名經(jīng)濟學家馬光遠先生，和我們一起分享2013年經(jīng)濟大判，有請！

馬光遠：這個題目非常大，但是我看了一下時間給我20分鐘的時間，我想了一下說五句話，當然不僅僅2013年，我想關于中國經(jīng)濟未來十年可能大家更加期待，畢竟班子剛剛定下來，選的人都很好，我們很滿意。基本跟以前完全一樣，說明焦點基本平穩(wěn)的。

第一個關于中國經(jīng)濟最近的減速是什么原因？是周期性因素還是趨勢性的？因為現(xiàn)在很多人這一年多，我接觸我的同行絕大多數(shù)認為中國減速是周期性的，是受外在因素影響、受大環(huán)境的影響，一旦環(huán)境好轉因素消除以后，中國經(jīng)濟又會再次走向快速增長的軌道，我沒有這么樂觀。我認為這么一段時間以來中國經(jīng)濟的減速，主要是趨勢性不是周期性。趨勢性意味著2012年是轉折年，對中國來講經(jīng)濟本身從高速增長向正常增長回歸，當然我說的正常增長可能很多人認為過去三十多年是不是不正常？

當然有外在因素有歐債危機的影響、金融危機的深化這些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我認為這些因素是小因素，我們外邊刮大風、降溫，有些身體好的一點問題沒有，但是身體差的別人一感冒他必須吃藥，我們現(xiàn)在吃的藥究竟是什么藥？是因為我們自身因素要吃藥、還是因為別人因素導致我們吃藥，最主要我們自己身體有問題，要解決自身的問題。比如為什么說趨勢型的？

1、這么多年中國兩個拉動，投資和出口拉動，出口因為歐元區(qū)出現(xiàn)這么大問題以后，2012年出口肯定完不成任務，當年年初定的10%，現(xiàn)在能夠完成6%—7%相當不錯了。我們投資可以這樣講，現(xiàn)代經(jīng)濟增長歷史上，中國把投資作用能夠發(fā)揮這么狀態(tài)已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡，二次世界大戰(zhàn)以來，我們談到經(jīng)濟增長、談到經(jīng)濟奇跡的時候，全球100個國家差不多20個國家實現(xiàn)快速增長，我們屬于20個國家里邊一個，中國人千萬不要抱怨，二次世界大戰(zhàn)以來折騰很多年終于抓住一個機會，這是中國少數(shù)國家之一，就這個來講我們命還是不錯的，用怎么樣還要看十年。中國經(jīng)濟速度二次世界大戰(zhàn)以來我們最快，第二持續(xù)時間也是最長，第三最讓人感覺不可思議這么快增長、這么長的時間居然用非常落后、非常低級低端制造業(yè)拉動的，但是我們投資已經(jīng)到不可往上增長的程度，連續(xù)十多年投資占GDP比重超了40%，這在全球經(jīng)濟歷史上沒有過。

2、經(jīng)濟減速首先是一個開始，我們已經(jīng)增長34年了，34年里邊我們這個增長平均速度本身既超過日本，也超過創(chuàng)造東亞奇跡的任何一個國家，按照諾貝爾經(jīng)濟學家福格爾研究，一個國家經(jīng)濟快速增長以后什么時候開始減速？一個人均GDP，人均GDP超過2000美金這個國家經(jīng)濟要減速，第一個目標我們達到了，第二制造業(yè)就業(yè)人數(shù)占全部勞動力比重23%，經(jīng)濟要明顯減速，這兩個指標我們全部達到了，無論從投資來講，持續(xù)時間來講、從投資效率來講、還是經(jīng)濟減速的規(guī)律來講，中國已經(jīng)到減速的時候。

我認為中國經(jīng)濟肯定減速，至于外在因素怎么樣我們也管不了，我認為減速是趨勢性的，以后減速很正常。未來十年6%、7%的速度司空見慣，而且保持6%、7%速度我們會很好，保持7%速度不到十年會再造出一個德國，這個速度并不慢。

第二個中國經(jīng)濟過去增長正常嗎？78年到2008年是9.8%增長，這個是不是正常的速度？我們談到中國經(jīng)濟總是把過熱增長和經(jīng)濟過熱混為一談，政策一旦低于8%就認為出了很大的問題，一旦中國經(jīng)濟的增速超過9%，到9.5%左右的時候中國經(jīng)濟肯定出問題，最起碼出兩個問題：第一個高通脹；第二個資產(chǎn)價格泡沫，這是發(fā)燒的表現(xiàn)。中國經(jīng)濟過去三十多年以來，包括2007年中國經(jīng)濟增速達到14%，這個增長本身不是正常的增長，從平均速度來看接近兩位數(shù)增長絕大多數(shù)年份是不正常的增長，應該分清楚中國經(jīng)濟增長速度是什么？我想應該8.5%，如果保持8.5%速度不會有大的通脹、也不會有大的資產(chǎn)泡沫，也不會有調控。按照正常速度增長的話，中國經(jīng)濟過去三十年一直治病而且治高燒病，按照未來的話正常增長應該8.5%，如果中國經(jīng)濟轉型增長方式速度必須下來，不是我們以前講在快速增長中解決問題，快速增長事實證明解決不了問題，反而制造更大的問題。這是第二句話，按照中國經(jīng)濟潛在增長率，如果在未來十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超過7%以上速度都是很危險的。

第三句話解決中國經(jīng)濟面臨的問題需要多長時間？我想需要很長時間，很多人在談到中國經(jīng)濟面臨問題的時候，最近我在微博上看非常樂觀，領導講兩句話一下激動不行，認為新氣象來了，我要提醒大家2003年的時候大家喜悅心情比現(xiàn)在更加喜悅，那時候對新政期待比現(xiàn)在更加期待，不要因為換一套班子認為一切改變起來相當容易，中國經(jīng)濟發(fā)展起來不容易，解決發(fā)展起來的問題更加不容易。比如十八大報告里邊，比如“創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略”，以前也講創(chuàng)新型國家，但是把創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略提到中國核心是首次，當是相當不容易，盡管過去三十年中國經(jīng)濟主要技術沒有含量的維持，真正轉到創(chuàng)新驅動上，我認為這個難度、時間的跨度相當長，長到我們可能看不到。

三十年來我們也談創(chuàng)新，很多領域如果看的話，你會發(fā)現(xiàn)基本沒有創(chuàng)新，我認為中國經(jīng)濟、中國社會包括中國政治，真正創(chuàng)新沒有在技術領域，你會發(fā)現(xiàn)真正創(chuàng)新比如地溝油，創(chuàng)新到現(xiàn)在連衛(wèi)生部沒有辦法檢測出來，而且我們講地溝油真的體現(xiàn)我們循環(huán)經(jīng)濟的特點，從餐桌中來到餐桌中去。比如社會管理方面的創(chuàng)新，比如作惡夢死掉、躲貓貓死掉，除了這個以外創(chuàng)新是微乎其微。我們就依靠創(chuàng)新的話，我首先問創(chuàng)新從何而來？中國經(jīng)濟發(fā)展到今天為什么難以慰藉？因為在很多領域已經(jīng)做的最好，比如汽車領域做的很好，2003年的時候我們曾經(jīng)做過一個規(guī)劃，我們膽子放到足夠大，到2030年中國汽車產(chǎn)銷量達到多少，都是很大膽很冒險的模型，中國汽車產(chǎn)業(yè)肯定達到1500萬輛，當我們報告拿出來很多人罵我們，事實上2010年達到了。包括中國的水泥、中國的手機、中國的家電等，就總量來講在全球都是第一，而且遠遠把第二名甩在后邊，達到這個程度以后，你再希望增長就非常難，達到這個程度仍然發(fā)現(xiàn)和美國差距很大，我們很多領域產(chǎn)值都比美國高，但是GDP總量不到美國一半，因為中國服務業(yè)非常落后，服務業(yè)產(chǎn)值占三產(chǎn)比重太低。

我們在2002年中國服務業(yè)比重41.5%，經(jīng)過我們大力發(fā)展，2012年三季度中國服務業(yè)產(chǎn)值在三產(chǎn)比重43.8%，43.8%速度在全球主要國家排名是什么樣？中國服務業(yè)排名肯定不如中國足球、G20國家里邊我們是最低，在全球前100里邊我們是最低的，全球150個國家里邊我們差不多在這個位置，服務業(yè)比重很低。但是我們發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)、轉變三產(chǎn)結構也非常難，所以我老是安慰大家，我說不要太急躁，解決中國問題比中國發(fā)展還要難，解決這個問題需要時間，千萬不要認為五年、十年就解決所有問題，千萬不要把我們希望寄托某一個領導人身上，這種寄托本身不利于我們轉變發(fā)展方式，如果十年解決所有問題中國太牛逼，用二十年時間解決中國太厲害了，用三十年時間解決命運不會虧待中國，所以我認為中國問題的解決，小平同志當年說的非常對。我們可能需要三十年時間解決我們問題，現(xiàn)在來看小平同志講的三十年時間，現(xiàn)在還不到十年，十年如果真的解決真的創(chuàng)造奇跡。第四句話今年以來我到很多地方去，情緒非常不高，在情緒非常不高情況下中央電視臺到處逮著你問“你幸福嗎？”我給他們答案基本一致的，我告訴他們你們問這個，比朝鮮兄弟落后了，朝鮮兄弟今年5月份的時候，朝鮮對全球的幸福國家做了一個排名，朝鮮位居第一遙遙領先，中國第二，美國倒數(shù)第一。這個是幸福指數(shù)的排名，很多情況下我們會嘲笑，但是我們想一想當年我們是不是曾經(jīng)有過，把我們吃不飽肚子，還暗自慶幸生活中國而不是美國。即使中國經(jīng)濟發(fā)展有很多矛盾、問題需要破解，但是我不僅僅這是最壞的時代，也是最好的時代，最好意味著我們很多矛盾很多問題已經(jīng)到不得不解決，已經(jīng)到壞到不可以再壞的地步，我不認為在座各位都必須移民。就目前來看中國經(jīng)濟紅利還沒有結束，我們還有很多辦法、很多工具解決我們問題，我不認為中國問題不可以解決，但是需要解決魄力、需要解決能力、需要解決勇氣。

最后一句話關于2013年，2013年會怎么樣？有很多人很樂觀，但是也有很多人很悲觀，我是審慎樂觀。2012年中國經(jīng)濟應該達不到8%增長，2013年增長肯定在8%以上，我擔心不是增長速度慢下來，我擔心經(jīng)濟增長速度又快起來，如果2013年中國經(jīng)濟增長速度在9%以上是不好的消息，如果中國經(jīng)濟增長速度在8%以下肯定是天大的好消息，對于任何產(chǎn)業(yè)、對于中國未來來講都是很好消息，我們看待2013年，盡管在十八大報告里邊沒有提速度，對于經(jīng)濟增長未來主要是質量和效率，所以2013年如果說經(jīng)濟增長速度再次出問題，出過于快的問題的話，我們又會積累很多問題，我擔心到2015年、2017年中國發(fā)展最黃金的階段，可能會遇到什么問題？我們又會調整，又會做很多調控，所以我認為2013年是轉折之年，意味著我們在速度上、在經(jīng)濟發(fā)展的方式上、在經(jīng)濟發(fā)展思路上都會有很大的轉變，這個轉變能不能實現(xiàn)？可能會實現(xiàn)，但是我想要全部實現(xiàn)的話非常難，所以2013年對于在座各位來講不要擔心速度，速度只可能快不可能慢。新任領導干的第一年太慢會特別沒有面子，我擔心會加很多項目上去。我們期待很多改革在2013年能不能啟動，到2013年上半年很多改革舉措，包括大部制，先打打問號，很多地方上也在搞大部制而且已經(jīng)實施，但是據(jù)我所知效果很不盡人如意。現(xiàn)在大部制思路解決幾個部委之間打架問題，如果他們真的不打架你的日子好過嗎？我不這樣認為，大家一定重內容不要重形式，就像李克強副總理講的，現(xiàn)在主要處理市場與政府的關系，政府應該干什么、不應該干什么，這是內容的實質。

對于一切改革2013年可能有一個啟動，不要以為一帆風順，很多東西僅僅是一個形式、僅僅是一個架構，很多東西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一個開始，畢竟我們好不容易熬了十年，下一個十年再壞也壞不到哪里去。我認為2013年值得期待的。謝謝！主持人 顧慶芳：謝謝馬光遠先生深入淺出的精彩演講，沒有比這個更好的時代，也沒有比這個更壞的時代。接下來是我們商業(yè)模式未來十星頒獎，這些企業(yè)非常成熟了，他們模式已經(jīng)構建成型，并且已經(jīng)經(jīng)歷市場檢驗，但是我們也希望正在進行，并且在善意吸取能量的新銳企業(yè)推上前臺。接下來我們揭開商業(yè)模式未來之星的頒獎。

主持人 顧慶芳：首先我們從第十名開始逐步揭曉我們十強企業(yè)，請看大屏幕。主持人 顧慶芳：有請聯(lián)想創(chuàng)新孵化中心總監(jiān)劉勇先生上臺為我們揭曉并頒獎。

劉勇：獲得2012最佳商業(yè)模式未來之星第十名的企業(yè)是無錫九翔科技有限責任公司。恭喜。

李佳衡：非常感謝主辦方，商界也是我非常喜愛的媒體，非常榮幸進入未來十星十強，我們源于北大，專注于物聯(lián)網(wǎng)家庭應用的企業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)家庭應用可能都是高端人群或者需要裝修的客戶需要的產(chǎn)品，由于我們現(xiàn)在定位客戶群體發(fā)生變化，從高端的裝修人群演變?yōu)榛舅袑ι睢】涤行枨蟮娜巳海晕覀兩虡I(yè)模式?jīng)Q定我們客戶得到百倍以上的增長，我們渠道也從單一的房地產(chǎn)經(jīng)營市場演變電子消費市場等多元化渠道建設，相信我們很快能夠讓大家看到我們的產(chǎn)品走進千家萬戶。謝謝！

主持人 顧慶芳：謝謝。我不知道剛才大家聽馬光遠演講當中注意一個環(huán)節(jié)沒有，他專門談到現(xiàn)代服務業(yè)在我們整個經(jīng)濟當中所占的比例非常低的，實際上這給我們提了一個醒，也就是在現(xiàn)代服務業(yè)將是一片藍海，在這個當中掘金可能是一個機會。剛才李佳衡做的也屬于現(xiàn)代服務業(yè)，接下來頒發(fā)第九名。

主持人 顧慶芳：下面請商界評論主編胡浩先生為我們揭曉并頒獎。胡浩：獲得2012年最佳商業(yè)模式未來之星企業(yè)第九名是即略網(wǎng)。

王雨豪：我是一個非常典型的江南人士，也是上海市外來務工人員，我們這個產(chǎn)品其實非常簡單的產(chǎn)品，就是在手機上做獵頭，通過企業(yè)懸賞，用戶基于通訊錄的推薦幫助企業(yè)招聘，很多人這么簡單、這么神奇、這么好玩，兩個月幫助幾十家企業(yè)找到他們員工。這個創(chuàng)新其實有基礎，我不太同意馬先生的觀點，說中國沒有創(chuàng)新，我們有非常好的創(chuàng)新基礎在哪里？有非常好的推薦基礎，比如我們太宗皇帝擱幾十年未來皇帝是誰，當我們遇到警察解決不了事會用懸賞找到答案。在中國創(chuàng)新非常不容易，這個產(chǎn)品也很新，在這里感謝商界給我們這樣曝光的機會，希望大家能夠嘗試這個產(chǎn)品，希望能夠幫助各位企業(yè)家選才，謝謝！主持人 顧慶芳：謝謝。接下來我們繼續(xù)揭曉商業(yè)模式未來之星第八名的企業(yè)。主持人 顧慶芳：下面有請長城會聯(lián)合創(chuàng)始人宋煒為我們揭曉并頒獎。宋煒：獲得2012年最佳商業(yè)模式未來之星企業(yè)第八名的是觸寶科技。

王佳梁：首先非常感謝主辦方給我們這個獎項，事實上我們這家企業(yè)非常小，可能大家都沒有聽說過，我們其實是一家手機軟件應用的公司，主要做手機輸入法和智能撥號，如果大家對手機輸入或者打電話功能特別不滿意可以試一下我們軟件。今天獲得商業(yè)模式大獎挺出乎我們意料，什么是善的商業(yè)模式？我突然想到什么是惡的商業(yè)模式？我對自己行業(yè)比較熟悉，處于移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，惡的商業(yè)模式大家比較熟悉，經(jīng)常會有一些抄襲或者復制、拷貝惡意競爭，從觸寶本身來講一直崇尚創(chuàng)新，從創(chuàng)立到現(xiàn)在有二十多項專利，而且在海外市場占有優(yōu)勢，目前全球Android手機出貨量占有20%的市場份額。對于我們而言，希望用這樣中國創(chuàng)新改變大家對中國的看法、改變世界對中國的看法。

主持人 顧慶芳：謝謝。剛剛兩家企業(yè)都是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)前沿當中創(chuàng)新，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當中有沒有善意模式創(chuàng)新。看看第七名。

主持人 顧慶芳：下面有請創(chuàng)豐資本合伙人張可為我們揭曉并頒獎。

張可：獲得2012最佳商業(yè)模式未來之星第七名企業(yè)是智新超越公司。耿軍：很感謝商界傳媒和專家評委給我們這么高的榮譽，也感謝我們的團隊，因你們而精彩。我們主要以中小學生學習習慣為基礎，讓孩子們不做一道題情況下成績提升、快樂成長。說到快樂，有一數(shù)據(jù)或許在座各位不知道，河南省疾控防治中心抽樣48所中學13000名學生，結果顯示有過自殺傾向高達26.2%，也就是說在你我身邊四個孩子當中，或許就有一個曾經(jīng)有過自殺的意念，還有多少孩子需要我們幫助？智新超越一直努力，今天獲得這個獎項，是對我們的肯定，也是我們繼續(xù)前進的動力，我們使命是讓每一個孩子因為快樂好習慣，成為家之驕傲國之棟梁，未來十年新增1000家分校，建立1萬所家庭俱樂部，直接影響1億名學生，爭取把好習慣教育寫進中國教育大綱，并在全球推廣。喚醒一個孩子、影響一個家庭、讓社會更加和諧。最后希望我們各位一起努力。

主持人 顧慶芳：謝謝耿軍先生。如果切合中國十年發(fā)展，十年建到1萬所影響1億人這個愿望非常宏大的，接下來頒發(fā)第六名。

主持人 顧慶芳：有請華多集團創(chuàng)始人李力凱（音）博士為我們揭曉并頒獎。

李力凱：獲得2012年最佳商業(yè)模式未來之星第六名企業(yè)中國夢之城文化有限公司。

王玲：首先非常高興參加這次峰會，也感謝主辦方對北京夢之城支持和照顧，也感謝我們夢之城每一位居民的努力，我們成立09年的4月，主要運營和推廣國內動漫形象阿貍為主，阿貍從童話繪本走出來的形象，帶給人的夢的形象，充分考慮員工、投資者、合作伙伴、相關者合理利益形成善循環(huán)，在公司年會每次討論一個問題，我們和所有相關合作伙伴都不是競爭的關系，每一個幫我們律師也好，供應商也好，更大的目的大家一起把這個市場越做越大，讓我們利益相關體都有非常好的善循環(huán)，希望與在座企業(yè)同行共同發(fā)展，再次感謝主辦方給我們這次機會。

主持人 顧慶芳：接受看看第五名。

主持人 顧慶芳：下面請商界傳媒副總裁白昆鵬為我們揭曉并頒獎。

白昆鵬：獲得2012年商業(yè)模式未來之星企業(yè)第五名是山西聯(lián)盛農業(yè)開發(fā)有限公司。

馬建明：我們聯(lián)盛農業(yè)集團組建2012年，是集新型電力建材、房地產(chǎn)、現(xiàn)代教育大型農業(yè)集團，以工補農的發(fā)展思路，計劃投資100億元建立生態(tài)工業(yè)園區(qū)，形成五萬噸核桃、五萬噸白果，園區(qū)發(fā)展主抓十大項目構建四大產(chǎn)業(yè)體系，園區(qū)規(guī)劃把附近行政村集中居住，建設五千套農民新居，同時配套20萬平方米公共服務設施，以現(xiàn)代物流新型業(yè)服務體系，我們目標改善農業(yè)基礎條件，實施現(xiàn)代農業(yè)，改變農村居住條件建設新農村，以農業(yè)現(xiàn)代化、農村城鎮(zhèn)化、農民工人化、區(qū)域生態(tài)化為發(fā)展目標。謝謝大家！主持人 顧慶芳：謝謝。第四名企業(yè)是？

主持人 顧慶芳：下面請華制國際總裁趙勝為我們揭曉并頒獎。

趙勝：獲得2012最佳商業(yè)模式未來之星企業(yè)第四名的是美圖網(wǎng)科技有限公司。主持人 顧慶芳：你想知道嗎？美圖秀秀在智能手機已經(jīng)下載和應用的請舉手給我們看一下。吳欣鴻：感謝主持人、感謝主辦方商界傳媒和商界評論對美圖秀秀的肯定，主要功能把照片變美一點，目前我們很開心有1.6億用戶使用，單單在智能手機用戶超過8000萬，所以非常感謝我們的用戶包括在座美圖秀秀粉絲們。大家也應該好奇這么免費的軟件靠什么賺錢？我們目前積極探索美圖的商業(yè)模式，也有一些收獲，目前靠品牌廣告內置以及用戶增值服務已經(jīng)盈利，所以在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的2013年繼續(xù)探索善的商業(yè)模式。再次感謝大家！

主持人 顧慶芳：謝謝吳先生他的免費服務，更加祝愿你的盈利模式更加清晰，賺更多的錢。到了揭開未來之星前三甲時刻了，揭曉三名之前，我想問問大家今年最火電視節(jié)目是什么？中國好聲音，請看大屏幕。

主持人 顧慶芳：下面有請中聯(lián)資本董事總經(jīng)理宗小麗為我們揭曉并頒獎。

宗小麗：獲得2012最佳商業(yè)模式未來之星企業(yè)第三名的是IPCN國際傳媒公司。徐洋：首先非常感謝今天商界評論雜志以及主辦方給我們長期業(yè)績的肯定，也非常感謝今天下午在座的各位，經(jīng)過達人秀和好聲音成功以后，我們深刻感受媒體人身上的責任，其實來模式峰會之前沒有太注意“善”字，今天聽下來之后，今天所談話題跟我們未來發(fā)展趨勢有切合的地方，我們每年重點推具有社會價值的電視節(jié)目，如果一個慈善類節(jié)目和中國好聲音火的話，對中國有什么好處。誠摯邀請在座所有成功人士加入綜藝慈善節(jié)目，這節(jié)目叫《小善大愛》，有興趣可以跟我們聯(lián)系。主持人 顧慶芳：謝謝徐洋女士，《小善大愛》我們期待，我們關注。第二名。主持人 顧慶芳：下面有請知名經(jīng)濟學家馬光遠先生為我們揭曉并頒獎。馬光遠：獲得2012最佳商業(yè)模式未來之星企業(yè)第二名的是虎撲網(wǎng)。

李灝：非常感謝我們峰會的主辦方商界傳媒，也非常感謝馬先生。剛才坐在下邊的時候非常緊張，我看我們到底得到什么獎牌，做體育非常看重獎牌的顏色，在強手如林商業(yè)環(huán)境里邊有銀牌，對我們冀望成就的肯定，也是激勵我們每年勇奪金牌。應該講體育是追求激情、平等、向上偉大的事業(yè)，作為最專業(yè)的體育新媒體，始終把善、追求人類健康、均衡發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的宗旨，在虎撲發(fā)展里邊善一直我們成功支撐。體育其實是一個小行業(yè)，據(jù)國家體育總局2012年顯示，去年全國體育產(chǎn)值只有2200億，美國將近2萬億美元，體育又是大事業(yè)，這個意味著巨大的機會，希望大家能夠關注體育，關注虎撲體育，共同實現(xiàn)我們商業(yè)夢想。謝謝！

主持人 顧慶芳：他們線下在全國各地都舉辦線下活動，讓大家共同參與也是他們“善的商業(yè)模式”體現(xiàn)。接下來我們最后冠軍來揭曉。主持人 顧慶芳：有請商界傳媒副總裁周忠華先生為我們揭曉并頒獎。周忠華：獲得2012最佳商業(yè)模式未來之星企業(yè)第一名的是麒麟影業(yè)。

主持人 顧慶芳：我聽說影視公司轉型網(wǎng)絡游戲，真沒有聽說從網(wǎng)絡游戲轉型影視行業(yè)的。請龐洪先生跟我們分享。

龐洪：首先感謝主辦方商界傳媒和商界評論，謝謝在座各位。我是電影界的老人，但是麒麟影業(yè)新公司，大家都看過電影《畫皮》我是制片人，我從西北寧夏走到北京，今天獲獎有點對電影行業(yè)營收模式創(chuàng)新。大家知道中國電影這幾年發(fā)展非常快，平均每天熒幕數(shù)增長九塊，從2008年3500塊屏，增長今年11000塊，而且大部分是數(shù)字化的。而且中國很多電影單一靠票房進行回收，再加上電影頻道和網(wǎng)絡的這兩年突飛猛進有所回收，所以我們就致力于把電影延伸產(chǎn)品進行綜合性的開發(fā)，由于我們麒麟網(wǎng)有游戲公司，所以我們從《畫皮2》之初建立游戲和電影同步開發(fā)，所以這次電影《畫皮2》6月28日上映引來，取得華語電影15項紀錄，同時我們電影延伸產(chǎn)品游戲也做大型的網(wǎng)絡游戲、端游、夜游、手游，達到營業(yè)收入每天近千萬，這是電影單一靠票房雷聲大雨點小，像《畫皮》比較特殊的。今年《畫皮2》和第二名國產(chǎn)電影票房相差距離近5億，現(xiàn)在官方數(shù)據(jù)對外是7.5億之多，實際廣電總局有一個數(shù)字7.26億。

前一段我在好萊塢參加中美電影論壇，也得到美國好萊塢的肯定，就覺得這是一部最像好萊塢品質的電影。要用好的機制、好的標準、好的流程拍電影，大家也知道很多電影都是導演為中心，拍導演想說他的話，中國電影、世界電影不是靠一個人拍，是一個團隊做的，我們希望一個流程，我希望我們拍的電影有安全感的電影，通過這個機制讓觀眾越來越喜歡，而且也愿意為所有觀眾拍出更具有國際競爭力的電影。謝謝大家！

主持人 顧慶芳：謝謝龐洪先生，為他的7.2億票房。下面進入到我們主題演講環(huán)節(jié)，也是我們大家期盼很久的演講，將請出瑞士洛桑大學教授伊夫·皮尼厄先生給大家?guī)硌葜v，演講題目是“如何設計企業(yè)的商業(yè)模式？”有請！伊夫·皮尼厄：非常感謝組委會邀請我今天做主旨演講，我也是第一次到中國做這樣的主旨演講，我已經(jīng)注意今天早晨討論不同，有非常多的公司，我們今天討論話題什么工具可以用的進行商業(yè)模式的設計。我腦海里有一個問題，幾年之前就問自己怎么設計一個成功商業(yè)模式呢？在解釋之前我想再跟大家介紹三個例子。首先第一個大家可能注意到這個人，他曾經(jīng)獲得今年最佳商業(yè)領袖的獎項，是由財富雜志所頒的。下一個人是雷軍，他也啟動創(chuàng)業(yè)型的公司。第三個是百度的創(chuàng)始人李彥宏，我的問題就是根據(jù)三個新型公司還有他們商業(yè)模式，他們之間有什么共同之處？

1、他們看起來并沒有只是關注產(chǎn)品創(chuàng)新，而是給這個產(chǎn)品更多的能力，通過商業(yè)模式給產(chǎn)品更多的能力。

2、他們不是簡單抄襲現(xiàn)有的模式，而是從中獲得一些啟發(fā)，然后創(chuàng)新全新的商業(yè)模式，和競爭對手完全不一樣的商業(yè)模式。

3、他們在落實之前沒有足夠時間證明這個模式是不是有效？

但是他們都是非常成功的公司，一開始其實沒有這種證明的，所以說要成為好的企業(yè)家，必須做到這三點。我下面闡釋，什么商業(yè)模式？第二個談論一下關于設計互相抄襲、拷貝，來設計怎么樣打造你的思維、思路進行設計，第三個建議大家在你推出大型公司或者正式落實之前進行可能性的測試，比如通過客戶模式或者模型的測試得到答案。最后我給大家舉一些例子，我會給大家介紹非常著名的公司，接下來挑選非常具體的例子和今天話題非常相關，怎么樣實現(xiàn)盈利還有實現(xiàn)社會價值平衡。開始之前我并不知道大家對我有什么期望，每個人期望也許不同的，我們并不是商業(yè)模式的專家，可以進行潛水的試游，至少應該需要知道設計商業(yè)模式當中需要不同技能，然后才能開始真正專業(yè)設計，我的預期希望能夠避免這樣的情況。第一個設計商業(yè)模式如何執(zhí)行的？

1、商業(yè)模式，在十年之前問同樣問題，商業(yè)模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創(chuàng)建一個商業(yè)模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創(chuàng)出一種工具，有共同的語言能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業(yè)模式，至少有共同的概念共同的想法才能在一起工作。我們共同語言目標首先就是要有非常簡單易行的語言，就像這個小寶寶一樣，他們處理都是非常簡單的語言，通過簡單的語言來設計自己商業(yè)模式。第二我們希望有全面綜合的方式，他們都是可以緊密結合在一起，互相非常適合。第三我們希望有視覺化的效果，大家可以看到、可以共享，共同形成商業(yè)模式，這就是我們搭建共同語言的目標，希望避免這樣的情況，實際上在戰(zhàn)略性董事會上經(jīng)常會出現(xiàn)，這個人在說，另外其他人根本不在乎，這就是我們極力避免的一個現(xiàn)象。

2、我們有一個工具叫商業(yè)模式畫布，我給大家展示基本的商業(yè)模式畫布。這就是今天下午利用的商業(yè)模式，我們會一一過一下視頻提到九大部分。

第一大部分有很明顯、很清晰的客戶細分，你的產(chǎn)品要有目標客戶，目標市場一定要明確。第二對于產(chǎn)品非常重要價值主張，客戶到底從你的產(chǎn)品服務獲得什么，也就意味著你的產(chǎn)品和服務能夠給客戶帶來的價值。第三部分分銷渠道和通過現(xiàn)實的渠道、也可以通過互聯(lián)網(wǎng)或者其他方式，通過什么方式接近你的客戶。第四個部分希望跟客戶搭建什么關系。

3、客戶關系。在零售業(yè)人們會來購買東西就走了，如果你購買個性化奢侈手表就不一樣，比如在亞馬遜網(wǎng)絡，肯定會強調調整個性化和大眾化的網(wǎng)站。他們希望把原來的客戶保留下來。

4、收入來源，是訂購費還是通過其他方式創(chuàng)建收入的，還是通過商業(yè)模式定價產(chǎn)生收入的，這些都是非常重要的組成部分。不同的部分如果想要透視自己企業(yè)這些都是非常重要的部分。

核心資源是什么，也就是你的主要工具是什么？核心能力可以是實際的物品，比如你的卡車或者倉庫，也可以是一些更為虛化的東西，比如技能、或者公司專利技術等。

關鍵業(yè)務是什么？必須做什么幫助企業(yè)實現(xiàn)價值主張？那就是公司的關鍵供應鏈等在內關鍵業(yè)務。

另外一個不可或缺的東西也許公司內部沒有的，但是你需要和其他合作公司搭建重要的伙伴關系。可以把業(yè)務外包重要的合作伙伴，讓他們帶來更多的價值，專有的技能、專有的能力服務你們。

最后是成本結構，不是財務報表的細節(jié)，而是你在公司內部成本的分析。電信運營商都需要搭建基礎設施，SPA沒有基礎設施他是軟件開發(fā)商，這是商業(yè)不可或缺的部分，我們會放在一張表上就像框架似的。

通過價值主張分析我們商業(yè)模式，然后還有商業(yè)模式不可或缺的部分。我會給大家舉一些例子，這個畫布已經(jīng)比下載100萬次，我選擇這樣的蘋果公司，有很多亞洲用戶用的iPhone，我只描述商業(yè)模式，蘋果店所謂音樂的模式，這大概十年之前做的事情，而且用畫布描述商業(yè)模式。蘋果的商業(yè)模式是IPad價值主張?zhí)峁o縫的音樂服務，只是一個設備，而且把網(wǎng)絡、電腦、以及軟件聯(lián)系在一起IT，關注整合和集成。誰是顧客？高端一點客戶，最開始渠道他們用電腦渠道，包括蘋果店以及零售商、以及蘋果網(wǎng)站，但是那個時候有IOX軟件，從應用上下載音樂。客戶想要情感互動的體驗，比如你的手里邊有一千塊錢，他們想要和Google保持很好的關系，如果把蘋果產(chǎn)品換成其他產(chǎn)品互換成本很高，這樣的話就不換了，收入模式基于兩點：第一點每一首歌就是一美元，在左邊我們可以看到有核心的資源，這些核心資源就是他們擁有的資源，這個對電腦進行生產(chǎn)就有這些資源，他們有聰明的設計師生產(chǎn)設計，而且打造這個品牌，有兩個不同的核心資源，要有商業(yè)模式必須有這種核心資源。第一個就是開發(fā)軟件，同時有能力簽署合同，尤其很多音樂人士，比如索尼生產(chǎn)音樂的公司，幫助他們管理。比如中國公司核心業(yè)務三部分，第一部分所有開發(fā)都是基于軟件、硬件、以及集成，在生產(chǎn)階段和營銷階段有不同的關注點，這是他們簡單的商業(yè)模式描述。我來自于瑞士，在瑞士十年之前我們一個家庭1000億買咖啡，大概10年之后在瑞典這個數(shù)減少還是增加，就是我們花在買咖啡的錢？第二個問題你認為我們每一年花在咖啡錢更多，我們會花更多錢買咖啡嗎？這個數(shù)字也就是我們花了6—8倍錢買咖啡，并不是喝咖啡更多了，同樣的咖啡現(xiàn)在它的價格更貴了，因為ESPRESSO非常有名的公司，這個公司就是十年之前成立的。

這是我們第一次把咖啡放在小盒子里邊，然后放到機器里邊，由ESPRESSO同樣的質量磨，你們要猜誰是客戶？這個設備大概200—300歐元，ESPRESSO決定如果分銷哪些是渠道？電子商務還是經(jīng)銷商等，我們面前已經(jīng)有畫布，現(xiàn)在要一些學生和同事把不同的標識給你們，你們大概收到20個標簽，包括商業(yè)模式不同部分，設計商業(yè)模式的時候了解不同商標的特點，現(xiàn)在可以把它放在帆布進行部署，大家做這個練習，就可以了解不同的成分，以及我給大家描述商業(yè)模式。

大概花六到七分時間做練習確定商業(yè)模式，最后我們就有幾百個商業(yè)模式，我會把不同的商業(yè)模式部分給大家講解一下。盡快做出決定你有哪些商業(yè)模式？產(chǎn)品基于設備能夠把設備賣出去，你高質量的咖啡必須買這種膠囊式的產(chǎn)品，兩個人共用一個畫布，你們很快做一下。有兩種客戶，包括辦公人員，這樣可以把咖啡機賣給辦公室的人員或者把成品賣給家人。我簡單給大家談談渠道，最開始ESPRESSO有三個渠道，他是15—20年年輕公司，基于零售，但是之前我們可以寫一封信并且預定咖啡，有不同的小塑料盒包給你，同時我們可以給呼叫中心打電話買這種咖啡，隨后有第四個渠道就是網(wǎng)站，這是電子商務趨勢，這一點可以通過電子商務尋找更多的客戶，甚至在北京、上海也有另外的渠道，先沒有門店了，你買咖啡機就像買奢侈品一樣，他們想和客戶保持強有力的關系，基于你是不是某一個俱樂部成員，如果你買一個設備填寫五個單子，你就成為單元了，收入來源于咖啡機，你買設備只買一次，但是咖啡豆經(jīng)常要買，他核心的商業(yè)活動就是生產(chǎn)這個設備，而且生產(chǎn)咖啡膠囊進行分銷，這是我們認識到第一次ESPRESSO從B2B方式轉到B2C方式，用不同的渠道直接延伸到客戶，而且他們和不同的設備生產(chǎn)商形成合作的關系，包括德國的博士等，而且這個成本和營銷生產(chǎn)相關，以及和分銷相關，這是他們ESPRESSO商業(yè)模式。

我們都同意這一點這個商業(yè)模式非常成功，他們知道在過去十二到十五年平均增長是30%，一個產(chǎn)品線有30億美元的收入，這個商業(yè)模式改變銷售ESPRESSO產(chǎn)品的模式，剛才說到這些數(shù)字，比如一千到一萬或者到八千，但是更引人注意的最開始的時候，大概幾年之前這個公司快倒閉了，為什么有這么好的發(fā)展？也是啟動同樣的產(chǎn)品，他們的機器還有膠囊、還有非常復雜的高質量咖啡，他們就是通過采用完全不一樣的商業(yè)模式實現(xiàn)這種變化、實現(xiàn)這種蛻變。

雀巢是大的B2B公司，主要供應大的飯店，他的分銷趨勢主要是機器制造商還有合資企業(yè)，而這些制造商銷售自己的產(chǎn)品用我的咖啡，但是商業(yè)模式非常不成功。所以新的CEO上臺之后，決定實現(xiàn)完整的改變，徹底改變B2B方式，改變剛才我們看的那個模式。我想說我們不僅僅關注產(chǎn)品創(chuàng)新，而應該在商業(yè)模式方面進行創(chuàng)新，這樣的話把所有不同組成部分更好利用起來，然后創(chuàng)造再進行設計。下一點我想介紹一下，設計商業(yè)模式到底需要什么？直接引入東西還是全新的創(chuàng)造，這里邊有兩種不同的模式或者不同的態(tài)度。第一分析的思維，這種態(tài)度所有商業(yè)模式非常熟悉，商業(yè)人士經(jīng)過長期的訓練，必須決策決策，但是他們所做的設計工作好像都是由藝術家完成的，設計思維既不是決策，而是創(chuàng)建全新的商業(yè)模式、全新的盈利模式，誰比較熟悉設計思維，當然是設計師或者設計人員、工業(yè)設計以及建筑設計師才熟悉這個設計思維。對于CEO來說，必須要理解不同工具的區(qū)別，就是我們在決策方面確實需要非常多的技能，但是對于設計這里邊技能更多，這里邊有設計、創(chuàng)新。如果我們回顧模型設計幾種方式的話，這個人大家熟悉嗎？他是大廈設計師，這是在香港一個建筑，他有非常好的機會進行長期的觀察，以及設計，他們確實用了一些技能，這些大家都不是熟悉，也用一些草圖，不僅僅一張草圖很多很多草圖，他們還用了模型，真正大廈建設之前設計流程、不同規(guī)模、采用不同技能、不同方式，通過這種設計方式使使用者和客戶真正了解這個大廈，有一個全新的視角。

什么是演練呢？演練就是說我們應該設計不同的選擇方案，在此以后才真正實際方案的時間，在此之前有各種各樣不同想法的驗證和設計，然后在這些草圖當中進行選擇，到底選哪一個再進行深入的探討。我為大家展示一個視頻，視頻最后他說一句話，太早僵化你的思維，那么你很快喜歡你這種做法，一定強迫我們創(chuàng)新，找到一二三四商業(yè)模式選擇，選擇最后才想設計哪種最終模式，以哪種模式為準，可以用各種各樣機制、不同的方式，或者像草圖一樣、在畫布加一些詞語等。我們大概三到四年之前幫助一個出版社進行樣板設計，先進行模型模式化，我們甚至寫一本書，如果登錄我們網(wǎng)站可以看到我們這些書，每周都有更新章節(jié)，當然要獲得這些照片是收費的，大概80美金左右。我們和商業(yè)模式社區(qū)進行非常好的溝通，通過溝通才獲得真知灼見，最后進行結論部分，可以說這是不斷測試創(chuàng)新的程序。

說到這一點如果過早僵化一個想法，很快愛上他，就像垃圾箱一樣，把所有想法當做垃圾一樣，很快把它扔掉。對于企業(yè)家來說把這么多想法很快扔出去不太可能的，要有態(tài)度、這種行為非常重要的，它雖然很新但是不好，我需要創(chuàng)建新的東西。

有些時候一定要有很好的勇氣，有新的產(chǎn)品免費提供試用，比如像Google還有其他公司，像testing一開始進行產(chǎn)品免費試用，一定有勇氣打破原有思維模式，如果有不同的模型的話，必須需要一個測試，測試也是一種商業(yè)模式，對于大部分企業(yè)家來說考慮是哪個商業(yè)模式最好的，然后要求投資者更多的資金。另外一個例子大家知道這個設備，這個設備四到五年之前由高通發(fā)明的，可以通過這個進行視頻點播，可以點播電視節(jié)目，現(xiàn)在智能手機更過于先進一點或者更流行，但是高通設計這樣的設備，產(chǎn)品啟動半年之后取得成功，啟動產(chǎn)品之前進行非常多的測試以及驗證，在6年之前啟動這個產(chǎn)品，但是結果證明消費者并不歡迎。所以FLO電視服務設備不得不退出市場，他們就找咨詢公司，這個市場模式可以啟動，他們之前起碼應該做一個測試，測試這個模型到不到底成功，然后再進行產(chǎn)品實際的啟動，所以非常相信測試和驗證重要性，我們要開很多的會，看起來非常大的商業(yè)模式，理想的形式就是說要走出去，但是落實產(chǎn)品之前必須和客戶多交流，不止問他們一年之后對這個產(chǎn)品感興趣，實際你沒有充分跟客戶感興趣，這個產(chǎn)品交給客戶不存在的，預測的時候就需要跟客戶很多的交流，要看客戶有什么想法，他們覺得非常偉大、非常好就可以進行行動了，我們走出大樓，不要固步自封、閉門造車，可以和客戶進行討論，嘗試一下你們提供的服務。我們多次調整和改變這個模型，從客戶意見當中最終做一些決定到底采取那種模型。要測試一個商業(yè)模式非常重要的，只要經(jīng)過測試之后才能把產(chǎn)品投放市場上，雖然有時候覺得要進行測試，吸引很多客戶到你的辦公室測試，這里邊可能有很多不確定因素和風險的，比如尋找商業(yè)模式過程當中可能要花很多的錢。曹虎：十二種“善的商業(yè)模式”

曹虎：感謝各位參加今天2012(第八屆)最佳商業(yè)模式中國峰會，今天主題非常有意義，而且也是在全球經(jīng)濟放緩的情況下，探討新的商業(yè)模式方向。在全球企業(yè)廣泛實踐當中，我們?yōu)榇蠹铱偨Y12個做好事還能夠賺錢的商業(yè)模式，為商業(yè)模式帶來新的視角。

從全球范圍來看，我們進入未來長期低迷的歷史時期，老一輪的經(jīng)濟周期結束，新一輪經(jīng)濟周期還沒有開始，一方面看到發(fā)達國家和傳統(tǒng)品牌公司，賴以生存的中產(chǎn)階級市場已經(jīng)進入“需求已死”的狀態(tài)，基本我們電視機比我們觀看者多，我們手機屏幕比使用者多，各種愛好比玩的多，低迷的情況下發(fā)達市場如何尋求增長；同時新興市場和低收入人群面臨巨大的潛在需求，而這些潛力在傳統(tǒng)商業(yè)模式、傳統(tǒng)渠道、傳統(tǒng)服務體系下沒有辦法滿足到他們，因為收入和地理位置等原因，低收入者和弱勢群體的消費潛力還沒有爆發(fā)。

在這樣的世界中存在巨大的面向細分市場進行營銷，以及把弱勢群體變成商業(yè)合作伙伴和商業(yè)供應商巨大的機遇。創(chuàng)新不是來自于資源豐富的地方，往往來自于角落、來自于邊緣。全球經(jīng)過這么多年，已經(jīng)從營銷1.0時代進入營銷3.0時代，從過去以產(chǎn)品差異化、以技術推動營銷1.0時代進入十年前開始的營銷2.0時代，通過注入品牌為一樣產(chǎn)品、一樣功能實現(xiàn)差異化，到今天我們進入到如何通過使命、價值觀、良好的使命創(chuàng)造經(jīng)濟利益，為我們合作伙伴、運營商創(chuàng)造共享價值，創(chuàng)造經(jīng)濟價值之外的社會價值，這是營銷3.0。

研究過程中我們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)有效成為營銷3.0企業(yè)，通常面臨四個方面的挑戰(zhàn)：

第一個挑戰(zhàn)如何克服文化的鴻溝。如何改變在心理對弱勢群體的認知，認為他們難以溝通、沒有任何價值的，發(fā)覺在消費價值鏈的價值；還有組織文化，組織文化都是按照傳統(tǒng)的消費模式組織起來，如何改變我們組織文化組織上下，為弱勢群體為窮人創(chuàng)造價值。

第二個如何深入了解低收入群體、弱勢人需求，如何更好了解他們決策過程，如何更好接近他們？這是營銷學當中面臨非常大的挑戰(zhàn)，我們不了解將要服務低收入和弱勢群體的客戶，用傳統(tǒng)的市場調研方法理解他們，但是出現(xiàn)很多偏差。曾經(jīng)在東南亞有一個非常好的案例，有一家公司推出一個產(chǎn)品，致力于幫助農村偏遠地區(qū)農民解決用ATM機，這個機器推出來農民不太用它，為什么？只有這家公司核心管理層組團觀察農民們怎么樣在農村使用現(xiàn)金的時候恍然大悟，原來這臺ATM機之所以不用，關鍵在于這臺ATM機出來的錢都是新錢，因為農民不相信新錢，只有舊錢才相信是真鈔。我們各位都是主流人群很難想象，但是這確實農民的需求。這家公司就在里邊裝了大量舊錢。我們面臨非常多如何深入、接觸、了解這批長期在雷達屏幕之外的客戶需求。

第三我們面臨如何有創(chuàng)新的支付方式、創(chuàng)新的價值組合方式，滿足收入很低、現(xiàn)金支付能力有限的客戶財務考量，需要我們改變支付方式。從過去傳統(tǒng)大量一次性購買比較分期購買、單個購買變成集體購買。

第四個我們要服務這些人群，服務我們新的客戶需要為之建立起來新的價值鏈，新的產(chǎn)品服務提供模式、新的渠道、新的技術標準為他們服務。

在企業(yè)轉型創(chuàng)造共享價值、社會價值、經(jīng)濟價值包容當中面臨四大挑戰(zhàn)。我們基于全球的實踐總結12個“善的商業(yè)模式”，實際12個遠遠不止。“善的商業(yè)模式”分成兩類：

一類弱勢群體、低收入人群為目標的商業(yè)模式，也就是我們把產(chǎn)品和服務提供低收入人群，這個有六種商業(yè)模式：

1、改變消費者支付方式，允許消費者按使用數(shù)量進行付費，比如大量的非洲地區(qū)，很多社區(qū)沒有安全的水源，提供安全的水源按需付費。

2、提供最基礎的需求的低價格服務，只保留最基本的服務或產(chǎn)品功能，減少占用成本非關鍵部分。這里邊大量的案例，像格蘭梅花銀行。

3、我們把我們服務高度自動化和標準化，從而降低服務成本，使我們服務使一般消費者能夠獲得，非常典型的是印度有一些專科醫(yī)院，只做一件事情，比如在加拿大有一家醫(yī)院什么都不干？就干一件事情，就做一個疝氣手術，同樣在東南亞有大量的實踐。

4、共享渠道，有些企業(yè)利用已經(jīng)建立的渠道為低收入服務和銷售用品，比如像國內農村三農服務社，在這樣服務上邊我們有一些中國企業(yè)比如像中儲糧，利用這個渠道向偏遠地區(qū)農民供應安全的食用油，這就是利用現(xiàn)有商業(yè)渠道服務新的人群。

5、利用勞力抵償和分期付款使窮人獲得服務，比如在馬尼拉水務集團在社區(qū)安裝供水裝置，當?shù)鼐用窨梢杂脛诹Φ謨敨@取服務。

6、不同細分市場交叉補償?shù)姆绞将@得服務，非常典型印度一家公司做眼科手術的，他們到這家醫(yī)院富人看病要收錢的，而窮人做手術免費，富人高額費用補貼窮人看病的費用。同樣阿根廷電網(wǎng)也采用同樣的模式。

第二類我們可以把低收入人群和弱勢群體作為我們商業(yè)合作伙伴，這個也有六種不同模式：

1、訂單生產(chǎn)，在東非有這樣一個組織，他們基本交給農民怎么組織起來，大家互相學習農業(yè)技術，幫你做種完田地怎么儲存，同時提供農業(yè)保險，更好掌握技術，按照技術支持下進行訂單生產(chǎn)。

2、深度采購，將市場與生產(chǎn)者直接對接，這個做的比較好就是咖啡公司直接社區(qū)直接采購，使農民獲得更多的收益。

3、按需求進行職業(yè)培訓，也就是企業(yè)用方法、工具以及提供具體工作職業(yè)培訓，幫助我們這些弱勢群體掌握就業(yè)技能，同時保證就業(yè)。比如在中國殘友，訓練殘疾人特殊訓練，讓他們成為編程程序員、成為服務外包的處理者、讓他們用美好的聲音做呼叫中心服務人員。

4、我們對一些當?shù)氐奈幕囆g產(chǎn)品進行營銷扶持、生產(chǎn)包銷的模式，比如我們在武漢企業(yè)實踐，利用大量下崗職工編織手工藝品進行銷售。另外在貴州扶持幫助特色民族產(chǎn)品進行包銷。

5、通過幫助生產(chǎn)者弱勢群體提升品質，星巴克從以前慈善1.0，社區(qū)采購直接向非洲種植戶采購咖啡，到現(xiàn)在進入2.0時代，不光向你采購咖啡，還幫助你提升咖啡種植水平、儲存水平，讓你咖啡產(chǎn)量更高、味道更好，農民不但受到收益，而且星巴克也得到收益。

6、越來越多社會基金、社會競賽，像海航有公益創(chuàng)意大賽等，都是通過創(chuàng)業(yè)平臺、通過輔導、通過創(chuàng)業(yè)啟動資金，幫助社會有心創(chuàng)業(yè)價值年輕人、這些企業(yè)家做這樣的創(chuàng)意投資孵化，很多大企業(yè)把這個變成自己商業(yè)創(chuàng)新的重要來源，而不僅僅技術商業(yè)模式。

這12種模式還有很多，希望給每一位在座企業(yè)家?guī)砣碌乃伎迹碌目创覀兤髽I(yè)為誰創(chuàng)造什么樣的價值。我們處在快速變化的世界，如果你的企業(yè)在五年內按照一樣的模式做一樣生意就快關門了，我們每年討論商業(yè)模式，都是討論新的企業(yè)價值。最后祝愿大家在企業(yè)發(fā)展路上不斷追求經(jīng)濟和社會價值不斷發(fā)展，不斷本著營銷本質利他主義，營銷企業(yè)家都是為創(chuàng)造價值，人生和企業(yè)一樣都是承諾，共同為客戶和企業(yè)實現(xiàn)價值承諾，謝謝大家！劉旗輝：企業(yè)家要摒棄浮躁和急功近利 商界傳媒集團董事長劉旗輝。

以下為演講實錄：

劉旗輝：尊敬的女士們、先生們大家上午好！非常高興大家在這里探討“善的商業(yè)模式”，今天有專程從美國趕過來的米爾頓·科特勒先生、伊夫·皮尼厄先生，作為主辦方對他們表示真誠的感謝，我們峰會已經(jīng)第八屆了，今天主題是“善的商業(yè)模式”，在當前這個社會下，這個話題我覺得特別有意義，也引起很大的共勉。

很多時候我們事實上反復把商業(yè)和善良對立起來，中國有一句古話叫“無奸不商”，好像奸和商事實上不能分離的，很長時間中國人存在輕商的觀念，究竟有沒有有商無奸的企業(yè)？我認為我們回答應該是肯定的，在座諸位應該感覺到這幾年商業(yè)世界各種惡的東西加速曝光、清算，從毒奶粉、以及到最近幾天的白酒事件，既然有“善的商業(yè)模式”是不是就有“惡的商業(yè)模式”？可能在座的各位應該有很多很多深切的體會，那么我在想今天在這里不是在討論道德品牌，我們是探討一種“善的商業(yè)模式”。

“善的商業(yè)模式”的商業(yè)模式究竟是什么意思呢？由于很多惡的東西給我們帶來了擠壓生存環(huán)境、我們資源已經(jīng)踐踏社會道德底線和企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等，由此引起社會各種矛盾的層出不窮，不得不引起我們高度重視。這就告訴我們一個問題，今天的中國我們的企業(yè)、企業(yè)家思考商業(yè)模式的時候，不能只是簡單思考營運商業(yè)模式，還要思考長久的商業(yè)模式，短暫的商業(yè)模式經(jīng)不起市場經(jīng)驗。市場的核心是合理配置，合理配置符合人性的情理，人性發(fā)展規(guī)律一定以善和愛為基礎，這里所說善就是我們會議的主題，所以我們必須探討什么是善的商業(yè)模式？讓我們沉寂下來尋找更多的正能量，摒棄浮躁和急功近利，“善的商業(yè)模式”要求企業(yè)放棄短期利益最大化，而著力于長期利益最大化，恰恰是飽和市場競爭環(huán)境下中國企業(yè)最需要的智慧和生存狀態(tài)。

在這里我跟大家做一個分享，作為一個企業(yè)家假如你站在天堂門口，上帝會問你什么樣的問題？第一上帝不會問你企業(yè)有多大？因為再大的企業(yè)在上帝面前都是一粒塵埃；第二上帝不會問你的企業(yè)有多強？多強的企業(yè)在上帝面前都是脆弱的；第三我認為上帝不會問你賺了多少錢？因為有一句名言“再多的錢也是在幫上帝管理財富”；第四上帝更不會問你企業(yè)做多久？因為再久對上帝而言一定是消失即存；但是上帝會問你損害多少人利益、獲得財富能否經(jīng)得住時間檢驗，無數(shù)的追問讓我們懺悔，不用等到上帝問，平時就應該追問我們自己。

最后我想說一句話“賺錢是有限的，善才是永恒”，這句話就是我們今天的主題。謝謝大家！

科特勒：比起產(chǎn)品用戶更關注企業(yè)社會責任

上圖為科特勒咨詢集團(KMG)總裁、現(xiàn)代營銷學創(chuàng)始人之一米爾頓-科特勒。

以下為演講實錄：

米爾頓·科特勒：大家早上好！我非常高興由我們總裁曹虎給大家介紹12種商業(yè)模式，我覺得印象非常深刻，請大家給他熱烈掌聲。

我將在16分鐘內給大家介紹商業(yè)模式，因為時間比較短，所以也無法進行深入的探討，我主要給大家介紹我們一些發(fā)現(xiàn)、我們想法，主要是我們在出版新書當中介紹的想法，它已經(jīng)翻譯中文并且已經(jīng)出版了，在1月份即將出版叫《營銷的增長方式》。今天我們主要討論并不是這一部著作，在我們商業(yè)模式論壇當中主要探討商業(yè)的發(fā)展、商業(yè)建模的一些進展，還有在營銷當中的一些新的變化，還有怎么樣用營銷來解決一些新時代當中出現(xiàn)的社會覺醒和社會的愿望。

我們先回顧一下營銷，如果商界對這個非常熟悉，一個是傳統(tǒng)的營銷，我們把它叫做營銷1.0版，它就是生產(chǎn)然后去銷售，可以說它在幾個時代都是市場主要的營銷方式，在二戰(zhàn)以后我們看到美國快速的擴張，它的市場也逐漸擴張，然后中產(chǎn)階級在不斷擴大，二戰(zhàn)對于美國來說可以說是歷史上重要的階段，在任何其他工業(yè)社會當中都在戰(zhàn)爭當中受到重創(chuàng)，但只有美國卻通過創(chuàng)新還有其他技術的突破，比如大眾媒體，實現(xiàn)了將自己包裝成最大的市場生產(chǎn)者，我們也順利經(jīng)過經(jīng)濟簫條和戰(zhàn)爭，這是營銷2.0版，它主要目標以人口和心理的細分，我們可以說從80年代開始已經(jīng)進入營銷2.0時代一直到2000年，但是之后又出現(xiàn)了后現(xiàn)代的營銷方式，我們把它稱為營銷3.0。

可以說它是有一些歷史階段變化還有時代變化推動的非常獨特的營銷時代，我們除了商品的促銷以外，我們還有很多新的方式，那就是說對于人類的關愛和關心也增加進來了。我們回顧一下這種歷史的變化是非常重要的，當然有一些經(jīng)濟體我也在其中生活，從60年代到80年代是一個時代，比如在30年代前蘇聯(lián)時代，在其他經(jīng)濟體經(jīng)歷很長的周期，可以說在歷史上有這樣一個傳統(tǒng)，在經(jīng)濟學家當中也有傳統(tǒng)的方法和傳統(tǒng)的思維，我之前讀過最好經(jīng)濟方面的書，由湯姆阿斯本寫的，我覺得這本書應該所有商業(yè)家都應該讀這本書。每個國家都有自己的經(jīng)濟輪回，有增長、擴張、衰落這樣的周期。

我們有這樣的想法就是長期、周期的想法，危機的時代來臨也就是所謂的經(jīng)濟冬天，危機我們把它叫做冬天，同時類似于覺醒叫夏天，還有拆解我們叫秋天，再次又是危機又一次到來，我們就這樣周而復始重復這個周期，這也是所有經(jīng)濟體運行的周期，每60—80年代就經(jīng)歷這樣一個周期。它的標志有很多技術突破、人口結構的變化等。但是在任何一個時期不管是中國還是美國，我們要不就是在冬天或者在春天，或者在夏天、或者在秋天又回到冬天。

現(xiàn)在我會花一些時間談談美國和歐洲情況，因為他們在秋天了，很快就要到冬天了，中國現(xiàn)在還是在春天，在所有不同階段，比如60—80年周期階段也是四代人階段，一代人大概就是20年，應該在任何國家經(jīng)濟階段包括危機、擴張、覺醒、拆解在任何時候都有不同的四代人，每代人大概20年，包括年輕人有老人，由嬰兒時代以及新世紀(9.57,-0.09,-0.93%)新興人類，在每一個不同的時期他們都有不同的世代，生活也不一樣，因此所有公司都要了解經(jīng)濟不同周期階段，所有商業(yè)公司都要了解你們有什么樣工具，針對50歲客戶還是老年客戶、還是20—30歲的客戶，還是針對20歲的年輕人，還是40—50歲消費者，還是60、70歲人等。所有這些不同年代的人，都有市場不同趨向和喜好，如果你是一個公司營銷的組合，這個營銷的組合對所有不同的年齡層次人傳達不同的信息，要了解人口結構、收入水平、他們的教育，以及他們所居住的地區(qū)。

在任何一個階段一個國家它總會有一些占主導地位的一代人，或者處于上升時期的人，了解他們社會的關注。我們看一下美國和歐洲的情況，擴張期已經(jīng)過去了，現(xiàn)在歐洲和美國已經(jīng)沒有擴張期了，覺醒期也就是社會福利保證、民權、自由的想法以及性別平等，也就是所謂60—70年代大覺醒時期也已經(jīng)過去了，在美國和歐洲現(xiàn)在我們是所謂拆解和初步危機的階段。這就是我們沒有確定性，我們貨幣系統(tǒng)面臨危機，在西班牙25%人失去工作，也不知道如何應對這個歐元區(qū)危機特別好的辦法，當然我們還是有希望的，會找到一些解決方案，有可能歐元區(qū)會解散，歐元區(qū)不會成功，德國不會為此買單，也不會為歐洲國家提供補貼，現(xiàn)在歐洲正面臨著危機的前夜，在這個環(huán)境下如何進行業(yè)務開展呢？是非常非常難的。

美國也是處于所謂拆解階段，他的國債達到70萬億美元，還有個人收入債務，也就是說每一個美國人的債務是達到14萬美元，因此這種債務是沒有辦法償還的，而且今天美聯(lián)儲系統(tǒng)也面臨很大的危機，因為現(xiàn)在很多國家不愿意再買美國的國債，這個情況會越來越糟糕，美國可能印刷更多的美元，中國減少購買美國的國債，日本也到了他購買美元上限，現(xiàn)在美國面臨危機。也就是剛剛過去的美國大選討論的話題，這個選舉是在兩個政黨之間進行，一方面政黨要印刷更多的錢，另一個保持比較穩(wěn)定的財政狀態(tài)，因此財政懸崖是美國政府頭疼的問題。

談談這個拆解期，也就是我們人口在降低，現(xiàn)在歐洲的人口增長基本是零，日本也沒有人口增長，它的人口是在降低的。韓國的人口也在降低，這是美國的人口增長是2%，有很多的是非法的移民來到了美國，這樣的話我們把它叫做人口特殊情況，他們可能會有一些購買的需求在美國和歐洲，需求已經(jīng)飽和了，沒有人想要再買任何東西，在美國、在歐洲都是這個情況，因此我們有這種飽和的需求，在這種情況下一個公司怎么生存下去呢？你的品牌沒有自己特點，怎么樣保持質量？在質量方面很難進行差異化，他們可以對規(guī)模成本進行自由度的價格管理，大的公司可以生存下來。

在價格競爭方面，大公司能生存下來。分配中我們可以看到流通領域很廣，有各種各樣的連鎖店，但是在這種分配系統(tǒng)中效果不好，我們可以看到社會的意識在不斷覺醒，有很多的廣告在網(wǎng)絡的溝通或者傳統(tǒng)溝通中，溝通交流普遍存在度、透明度、強烈度發(fā)生變化，比如現(xiàn)在在拆解的時代有的品牌失去獨到性，而且你不能控制價格，不能和其他品牌進行競爭，因為所有分銷都是鋪的特別大。同時在這種情況下有很多問題，尤其是社會問題，還有醫(yī)療的問題、環(huán)境惡化能源的問題，全球的變暖。

我們有新一代人在美國、在歐洲，這些年輕人都是新世紀以后出生的人，他們是懷疑的一代，想尋求新的東西，滿足他們的需求，他們想尋找社會價值，因此一個公司它的品牌要注重社會價值、社會責任，也就是有些人不需要更多的產(chǎn)品，他們不想要再多分銷向他們兜售東西，他們想要挽救國家、挽救社區(qū)、挽救社會。現(xiàn)在歐洲和美國就是這樣狀況，經(jīng)濟增長停滯了，有一些新的公司有所謂的社會品牌因此受益，有一些公司社會責任做的不好，他們業(yè)務就被其他社會責任企業(yè)取代。

看一下中國什么情況，中國和歐美不同，因為中國擴張起始于1982年，那是鄧小平執(zhí)政的時候，鄧小平在1982年進行了改革，你們的擴張比美國晚了35年，現(xiàn)在中國GDP從12%到11%、10%、9%到現(xiàn)在7%，你們也進入大擴張結束時代，要進入所謂的夏天，也就是夏天覺醒時代了。我們談到主要是中產(chǎn)階級，包括在北京、上海、廣州特大城市的中產(chǎn)階級，他們是主要的市場。在大擴張期出生的人成為非常富有的商人，有些人是80后人，還有更年輕的年輕人90后，他們是新世紀的人，他們的世界觀是不一樣的。

他們世界觀也和金融世家不一樣，這是第三代年輕人，他們感興趣的話題是更多的社會自由、更多的表達自由、更多選擇自由，更關注窮人、殘疾人，尤其汶川地震以后社會責任感加強了。因此中國處于不同的階段，和美國、和歐洲相比發(fā)展階段不同，技術增長在歐美沒有太多需求，中國正好相反，如果你想出口產(chǎn)品尤其是消費品的話，把它賣到美國和歐洲市場，必須了解這些顧客的社會意識，他們可能不會買來自中國低價、低質量的東西，我們可以看到歷史轉型期不同世代人特點，公司應該采取什么樣相應策略。

我們談談所謂六種社會營銷方式。在歐美老人也就是嬰兒潮出生的人，現(xiàn)在已經(jīng)被淘汰了，但是對這些年輕人社會責任起到很大作用，所謂的“善的商業(yè)模式”企業(yè)慈善活動、企業(yè)社區(qū)資源活動、以及有社會責任的商業(yè)行為，我們隨后在討論組中討論這個話題。我主要討論一下企業(yè)社會責任，因為我覺得這是不太一樣的主題，這就是企業(yè)通過不斷的品牌塑造加強自己的形象，主要是通過很好的行為，通過更好的做善事加強自己的形象，而不僅僅通過商業(yè)的一種方式。

他們可以通過營銷的方式獲取更多的收入，有收入可以投入慈善的活動當中，實際上相當于來創(chuàng)造有社會價值的服務或者產(chǎn)品，企業(yè)可以通過銷售這樣的產(chǎn)品和服務獲得利潤、獲得收入，更好推進企業(yè)慈善活動或者企業(yè)善因活動等等。所以這是一種所謂社會責任的商業(yè)模式，我想給大家舉一些具體的例子，還是從星巴克為例。

星巴克有自己的回收項目，主要解決大家關心的社會問題，比如說只用紙杯，這些紙杯被扔掉之后可以回收的，這樣有利于環(huán)保。不在乎多賣一杯咖啡，而是通過這個塑造星巴克保護環(huán)保衛(wèi)視的形象。星巴克還有其他一些活動，星巴克他們可以提供裝有五磅種植咖啡豆的布袋，可以說改變社會行為的行動，而不是利用有毒、增肥的土壤種植咖啡豆，而是使用有機的方式實現(xiàn)種植，現(xiàn)在他們還利用企業(yè)社會營銷進行相關的活動，星巴克它有一個新的產(chǎn)品叫做ADS飲用水，每在店內售出一瓶水，其中5美分就會捐入礦泉水基金會，幫助為全世界兒童提供潔凈水，通過這個方式他們集資60億美元，幫助全球貧窮國家兒童獲得清潔水，但這也是新的產(chǎn)品，他們啟動這個產(chǎn)品并且進行很好的品牌塑造，還將這個很好的善社會福祉聯(lián)系一起，我們應該了解的是星巴克它完全理解，能夠怎么樣利用慈善活動。

星巴克已經(jīng)遍布全球了，通過這個慈善活動也可以迅速集資，將這些善款捐入非常善意的活動，企業(yè)非常好利用慈善渠道塑造品牌，可以賣出非常多的水，同時全球兒童可以從水當中獲利。同時星巴克還通過傳統(tǒng)的慈善方式，比如環(huán)保教育項目和環(huán)保教育計劃，通過自己的員工自愿活動來實現(xiàn)企業(yè)慈善，來幫助當?shù)厝嗣瘢瑤椭麄冞M行打掃、清理等各種自愿活動。

最后說到商業(yè)的做法，星巴克也做了一個決定，就是每一個新的門店都要獲得可持續(xù)環(huán)境的認證，星巴克做的活動都包含在這六大模式之內。我想簡單給大家介紹六個成功案例，說到企業(yè)善營銷或者社會營銷很有趣的案例。其中一個就是減低煙草使用、另外一個減低嬰兒紙尿褲、幫助減低嬰兒的死亡率，提倡嬰兒仰睡減少嬰兒猝死的情況，另外還有百貨商場幫助減少中風和心臟并發(fā)、便利店7—11幫助提倡減少亂扔垃圾、再一個飲料公司減少艾滋病、以及餐廳幫助計劃生育控制行為。

我們首先看一下環(huán)保銀行，在菲律賓綠色銀行所做社會營銷，他做的事情非常有意義，這個綠色銀行是菲律賓最大的農村銀行，他們和菲律賓健康保險系統(tǒng)共同啟動了一個計劃，這個計劃叫做減少煙草、減少吸煙社區(qū)活動，其實菲律賓的低收入人當中有很多吸煙者，全球吸煙者都是一樣的很多人都想戒煙，吸煙占他們每個月收入15%，所以這個綠色銀行開展這樣的活動，先開一個儲蓄賬戶，那些想戒煙的人可以在綠色銀行開一個賬戶，每個月每個人固定存一筆款在這個賬戶上，每個月他們開銷是30美金，2—8美金用在吸煙上，如果他們能夠成功戒煙，就是6個月進行尼古丁檢測成功的話，就可以把每個月存的錢拿回去總共180美元，綠色銀行直接鼓勵人們購買環(huán)保產(chǎn)品，可能人們一時半會兒無法接受，但是通過這種方式幫助吸煙者省錢，其實要戒煙很難的，但是有這種激勵因素可以增加他們儲蓄，可以說承諾的儲蓄賬戶，存錢的人要和銀行簽一個強制性合同，這里邊有定時或者定量目標，在六個月當中他們不允許取錢，如果取錢意味著的放棄這筆存款，如果他們通過這個測試，這六個月攢的錢都會歸還儲蓄者，這樣他們有足夠的錢買種子耕種、進行很好的農業(yè)生產(chǎn)和正常的生活。銀行也是有轉職人員負責向每家每戶收錢，他們口號在你煙里收錢，同時印刷小冊子。經(jīng)過六個月很多吸煙者非常成功通過測試。

我們再看另外一個讓人膽戰(zhàn)心驚的事情，就是關于嬰兒猝死的，它是1—12個月嬰兒主要死亡的原因，1999年幫寶適和加拿大政府合作，他們倡導讓嬰兒仰睡，在1998年他們做了一項研究，這項研究表明只有44%的護理人員知道嬰兒趴著睡風險，而只有41%的父母知道這個情況，而只有21%專業(yè)人士才給父母真正建議嬰兒怎么睡才正確。所以寶潔公司和加拿大聯(lián)合進行一項合作項目，把它叫“嬰兒要仰睡”信息到處傳遞，印刷在嬰兒紙尿褲上，兩年后這個成果非常顯著，人們正確認識上升66%，專業(yè)人士從21%一下上升67%。

我們再看另外一個例子，關于健康問題就是心臟病，梅西百貨和美國心臟協(xié)會進行聯(lián)合，共同推進一個項目，1997年30%的女性意識到這個心臟疾病是女性致死的主要原因，到2009年這個比例上升到了46%，30%女性會向醫(yī)生咨詢，到2009年增加到48%，這個項目是梅西百貨主導的，鼓勵女人減肥。在他員工當中鼓勵減肥，同時鼓勵他的客戶減肥，對于減肥的人肯定需要買全新的衣柜，衣服都要重新買衣服，通過減肥有利于人的心臟，但是對于梅西百貨又是新的增長。美國心臟協(xié)會啟動這個活動，梅西甚至有為這樣活動打折，只要和減肥相關產(chǎn)品、或者跟健身相關的設施都會參加店內折扣和打折，他們把這種善因作為營銷的原因。

咱們再看看環(huán)保方面的例子，也就是7—11連鎖店和美國德州交通部合作，倡導大家不要亂扔垃圾。7—11便利店顧客人口結構和亂扔垃圾人口結構進行對比，基本就是每周使用三次快餐產(chǎn)品，可以說他們有吃快餐亂扔垃圾習慣的，在各個地方有宣傳貼紙“隨心飲食但不隨時拋物”口號，在過去一年亂扔垃圾減少30%，而且減少7—11維護的成本，并且垃圾有更好的去處，減少垃圾對社會有好處，同時幫助他們掙錢。

可口可樂在非洲大概有35000—45000員工，他們有針對艾滋病宣傳活動，關于正常使用安全套的教育，而且提供抗艾滋病病毒治療藥物，在2012年100%可口可樂工廠參與這個項目，有34000名員工積極參與，而且進行13744次艾滋病檢測，1115次的藥物治療。

還有一個非常有趣的例子，在泰國出生率非常高，在1974年泰國每個家庭都有七個孩子，2005年每個泰國只有1.5個孩子，這個要歸功于瓦亞，他把節(jié)育藥丸重新命名為“家庭福利維他命”，護士也有權開處方藥，而且每年有免費的輸經(jīng)管結扎，還有佛教僧人會在藥丸上灑上圣水。在這里有一個人他進入一個飯店，是一個小眾的飯店，這個飯店非常關注社會問題，而作為非常時尚的餐館，是很好有連鎖可持續(xù)發(fā)展的餐館，因為這里可以提供安全套。

這就是品牌獲益的分享，首先銀行幫助減低煙草使用量、而且地鐵公司幫助人們減肥、麥當勞[微博]參與這樣的項目，麥當勞把食品卡洛里減少了，賽百味降低產(chǎn)品的卡洛里。同時也有很多公司關注食品安全，關于中國這個市場有很大的供應鏈在美國，我們關注的是水資源節(jié)約利用，因為我們有水方面的稅收，稅賦非常重，公司要秉著這樣真誠的態(tài)度，而且融入公司價值觀當中，因此你的這種善因銷售和公司核心價值聯(lián)系在一起。

強生關愛未來的一個項目，可以支持一些商業(yè)目標。輝瑞也有這樣的想法，會把輝瑞的人派到新興市場幫助開發(fā)新的市場，讓這個市場的人買輝瑞的產(chǎn)品，而且紙尿褲幫助減低嬰兒死亡數(shù)，還有因為化妝品帶來社會健康的問題也有很多NGO在參與，人們這種善因意識愈發(fā)增加，而且可以提供融資系統(tǒng)，改變工作行為，并且增加公眾的資源，會使我們公司形象變著更好，而且有利于實現(xiàn)我們商業(yè)目標，可以減少我們運營成本、減少政府對我們的監(jiān)管，幫助我們實現(xiàn)營銷目標也就是盈利，整個產(chǎn)品線都是要考慮社會責任，而且加強我們和社區(qū)之間的關系，并且和公司的一些活動緊密聯(lián)系在一起，這是營銷的一個新的領域。在美國要生存下來就要做到這點，現(xiàn)在很多中國公司也要做到這一點，他們面對更多年輕人更多關注社會責任。謝謝大家！

滕斌圣：“善”的商業(yè)模式必須能賺錢 上圖為長江商學院副院長滕斌圣。

以下為演講實錄：

滕斌圣：最近一直在避風頭基本不參加論壇，但是商界論壇還是要參加的，因為每年都參加。很多朋友問我們說長江為什么不回應這個事？你們公關是不是也有問題？每個個案一一回應說不清道不明，而且說清一個一定有另外一個出來。比如王石先生，王石先生真不是我們長江校友，雖然我們澄清過但是大家不愿意聽，當然他在長江做過演講，是不是演講過程中田女士跟他認識，也不得而知。而田女士是我們短訓班的成員，EMBA是有錄取標準，有很嚴格的背景調查，而短訓班坦率地說誰交錢誰來念，田女士是傳媒班第二屆學員。

今天我們說商業(yè)模式，現(xiàn)在的商學院尤其EMBA模式被大家質疑非常多，到底算不算“善的商業(yè)模式”？我想引用一句顧炎武先生名言，“知保天下然后知保其國,保國者其君其臣,肉食者謀之;保天下者,匹夫之賤與有責焉”，從商學院角度大家看到是一個表象，好像是名利場，看到似乎是商界名流和政界勾兌的場所，其實我想商學院如果看作善的模式的話，真正意義我個人感受代表中國商業(yè)文明的傳承，前一段時間我們一些同事聽金光濤先生演講，他在《興盛與危機》提出中國文明發(fā)展之所以滯后，因為商業(yè)文明幾次興起又被幾次打破，就像雞蛋從外邊打破就是生命沉陷，從里面打破就是新生。中國商業(yè)文明每次總是從外邊被打破，每次朝代更替都是商業(yè)文明破碎的過程，我希望商學院成為延續(xù)商業(yè)文明的地方，我們必定是小社會，社會什么樣商學院就是什么樣，有的校友都批評我們，長江號稱自己是最懂中國的商學院，最懂中國什么意思？是不是把中國所謂權貴資本主義搞的最明白，知道怎么進行權力和金錢勾兌呢，我們既要來源于現(xiàn)實，又高于現(xiàn)實。我個人見解商學院包括EMBA還是帶正的能量。這是我個人的粗淺看法。

第二點簡單對“善的商業(yè)模式”，勿以善小而不為，我剛從英國回來，其中一位企業(yè)家跟我們大家交流，他女兒最近做一件非常驕傲的事情，參加白血病兒童慈善拍賣，她女兒和郭廣昌競標一幅畫，最后叫到150萬，郭先生說非常佩服小女孩，這幅畫請你讓我買下，我送給你。他女兒非常厲害，說郭叔叔你出150萬，我們也出150萬，當然我也接受你的禮物，他為他女兒善舉非常驕傲，我也非常感動。我其實有一句話，像15歲的女孩有這樣大手筆了不起，同時應該從身邊做善舉，比如在美國很流行的臨終關懷、比如為盲人念電影等，如果每個人不但有力所能及的大手筆、也能夠有力所能及的小善舉的話，這個世界會變著更美好，而且有很多小微企業(yè)基礎變著更加健康。

第三點何為善的模式？我以為“善的商業(yè)模式”，恐怕在中國有些商業(yè)模式是“偽善”的，我想說在商言商，商業(yè)不賺錢很困難，最佳的“善的商業(yè)模式”還是有利潤的模式，凡是政府主導、靠政府補貼為推動，看似好像為社會創(chuàng)造福利最后不是變形就是扭曲，最后往往走向崩潰，比如最近光伏整個行業(yè)可能崩盤、LED行業(yè)政府補貼最后效果都是糟糕的，我覺得可持續(xù)的善的模式一定能夠帶來眼前利益或者中期利益，只有這樣的模式才是雙方共贏，而共贏、多贏才是真正的善。善是什么？按照儒家來說仁就是愛仁。謝謝大家！劉萌：企業(yè)應該負責任的賺錢

上圖為聯(lián)合國[微博]全球契約組織中國首席代表劉萌。

以下為演講實錄：

劉萌：謝謝主持人，今天會議主題定位非常精準，關鍵詞就在于“模式”兩個字，為什么不叫善的商業(yè)初衷、商業(yè)目的或者商業(yè)結果？而是模式，模式代表一個過程，或者說是一種方法論，在接下非常短暫十分鐘內，我希望和大家分享站在聯(lián)合國契約組織角度回答以下兩個問題，第一個問題什么是善、什么是商業(yè)之善？第二個問題如何為善？

說到什么是善？比如有一家生產(chǎn)兒童食品的企業(yè)，他在社會捐贈也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、財力，比如新建學校支持青少年的教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但另一方面當你得知這家企業(yè)生產(chǎn)的兒童食品其中添加不合格，甚至是違法原料的時候，我們還能說這是一家負責任、這是一家善的企業(yè)嗎？我想大家和我的答案是一致的，這也就引出我今天想強調的第一個概念，那就是商業(yè)之善不是企業(yè)如何花錢，而是企業(yè)如何負責任的賺錢。企業(yè)社會責任以及可持續(xù)發(fā)展對人類做出最積極貢獻是通過他的核心業(yè)務來實現(xiàn)的，也就是企業(yè)的產(chǎn)品是這個企業(yè)最直接善的代言。也注意在座很多嘉賓使用蘋果手機。

蘋果手機之所以流行因為用戶體驗非常好，如果我告訴你蘋果在供應鏈上涉及一系列血汗工廠、以及童工的時候，還會把蘋果稱之為偉大企業(yè)嗎？這也是值得我們反思。這也是我強調的第二個概念利益相關方的概念，對于很多上市公司年報更多強調投資者、股東，對于任何一家企業(yè)不僅僅投資者，還包括直接使用企業(yè)產(chǎn)品的消費者、包括為企業(yè)服務的員工、以及企業(yè)生產(chǎn)運營涉及的居民等都是企業(yè)應該重視和關注的相關方。

下面我想分享的是第二點如何為善的問題？我注意隨著中國企業(yè)走出去在海外投資的時候，很多企業(yè)有這樣的怨言，我們在國外運營的時候，其實對當?shù)氐纳鐣泻艽蟮呢暙I，比如我們捐錢建學校，做了很多慈善、建醫(yī)院、修公路等，為什么仍然得不到當?shù)鼐用竦臍g迎、為什么投入不能得到相應的回報？去年在非洲我們召開比較大型的研討會，當時有一家中國企業(yè)，他們在當?shù)貥I(yè)務量很大，同時他們也在當?shù)鼗ㄙM大量的人力、物力投身民生的發(fā)展，但是當當?shù)刈罹邫嗤陨虡I(yè)協(xié)會領導評價這家企業(yè)，他并沒有說這家企業(yè)受尊敬或者優(yōu)秀的企業(yè)，反而用一個詞叫“慷慨”。其實在這樣語境環(huán)境下，“慷慨”在此時并不是褒義詞，他的意思其實暗含你們投入的并不是我們最需要的，無論你投入多少。這就回應第二點企業(yè)對于利益相關方訴求的了解以及準確的回應，這是中國企業(yè)從簡單的慈善捐助，轉化成為戰(zhàn)略性社會投資的必由之路。

在座很多企業(yè)可能想到我們如何在戰(zhàn)略上進一步提升，如何真正尋找今天會議探索的“善的商業(yè)模式”。我今天代表的聯(lián)合國契約組織就是最好的平臺，也是世界上、國際上最高的平臺。回想12年前的時候，當時剛剛由前任聯(lián)合國秘書長安南建立的時候，我們會員不到40家，但是大家可以猜想，經(jīng)過12年發(fā)展今天已經(jīng)在世界上130多個國家和地區(qū)擁有超過萬名企業(yè)以及其他利益相關方的會員。

在我剛剛參加聯(lián)合國工作的時候，在一些國際場合上，基本上非常少看到有中國企業(yè)家的身影，我們往往是坐在底下聽別人講，而今天可以驕傲告訴大家，通過聯(lián)合國契約組織平臺，有更多的中國國際型企業(yè)家逐漸走向國際平臺，他們在國際平臺學會說國際語言，并且了解以及開始運用與自己行業(yè)、以及企業(yè)相關的國際規(guī)則。也有越來越多企業(yè)開始通過聯(lián)合國平臺，參與國際相關規(guī)則的制定過程中來，其實我們今天峰會起到非常重要的平臺作用，在我們會場里聚集國內以及國際各個行業(yè)特別營銷大師，為大家搭建良好的交流平臺，聯(lián)合國契約組織希望為中國企業(yè)、更多企業(yè)搭建更高更遠的平臺，這個平臺聚集在國際不同的國家和地區(qū)，各個行業(yè)致力于實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有志的企業(yè)，最后希望對主辦方商業(yè)傳媒的邀請表示感謝，同時表示愿意向更多中國和世界企業(yè)提供豐富的國際資源、工具、以及強大的全球性網(wǎng)絡，使中國企業(yè)走向偉大，為更多中國人民和世界人民造福，謝謝大家！馬光遠：經(jīng)濟增速應保持在8.5%左右 上圖為知名經(jīng)濟學家馬光遠[微博]。

以下為演講實錄：

馬光遠：這個題目非常大，但是我看了一下時間給我20分鐘的時間，我想了一下說五句話，當然不僅僅2013年，我想關于中國經(jīng)濟未來十年可能大家更加期待。

第一個關于中國經(jīng)濟最近的減速是什么原因？是周期性因素還是趨勢性的？因為現(xiàn)在這一年多，我接觸我的同行絕大多數(shù)認為中國減速是周期性的，是受外在因素影響、受大環(huán)境的影響，一旦環(huán)境好轉因素消除以后，中國經(jīng)濟又會再次走向快速增長的軌道，我沒有這么樂觀。我認為這么一段時間以來中國經(jīng)濟的減速，主要是趨勢性不是周期性。趨勢性意味著2012年是轉折年，對中國來講經(jīng)濟本身從高速增長向正常增長回歸，當然我說的正常增長可能很多人認為過去三十多年是不是不正常？

當然有外在因素有歐債危機的影響、金融危機的深化這些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我認為這些因素是小因素，我們外邊刮大風、降溫，有些身體好的一點問題沒有，但是身體差的人，別人一感冒他必須吃藥，我們現(xiàn)在吃的藥究竟是什么藥？是因為我們自身因素要吃藥、還是因為別人因素導致我們吃藥，最主要我們自己身體有問題，要解決自身的問題。比如為什么說趨勢型的？

1、這么多年中國兩個拉動，投資和出口拉動，出口因為歐元區(qū)出現(xiàn)這么大問題以后，2012年出口肯定完不成任務，當年年初定的10%，現(xiàn)在能夠完成6%—7%相當不錯了。我們投資可以這樣講，現(xiàn)代經(jīng)濟增長歷史上，中國把投資作用能夠發(fā)揮這么好的狀態(tài)已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡，二次世界大戰(zhàn)以來，我們談到經(jīng)濟增長、談到經(jīng)濟奇跡的時候，全球100個國家差不多20個國家實現(xiàn)快速增長，我們屬于20個國家里邊一個，中國人千萬不要抱怨，二次世界大戰(zhàn)以來折騰很多年終于抓住一個機會，這是中國少數(shù)國家之一，就這個來講我們命還是不錯的，用怎么樣還要看十年。中國經(jīng)濟速度二次世界大戰(zhàn)以來我們最快，第二持續(xù)時間也是最長，第三最讓人感覺不可思議這么快增長、這么長的時間居然用非常落后、非常低級低端制造業(yè)拉動的，但是我們投資已經(jīng)到不可往上增長的程度，連續(xù)十多年投資占GDP比重超了40%，這在全球經(jīng)濟歷史上沒有過。

2、經(jīng)濟減速首先是一個開始，我們已經(jīng)增長34年了，34年里邊我們這個增長平均速度本身既超過日本，也超過創(chuàng)造東亞奇跡的任何一個國家，按照諾貝爾經(jīng)濟學家福格爾研究，一個國家經(jīng)濟快速增長以后什么時候開始減速？一個人均GDP，人均GDP超過2000美金這個國家經(jīng)濟要減速，第一個目標我們達到了，第二制造業(yè)就業(yè)人數(shù)占全部勞動力比重23%，經(jīng)濟要明顯減速，這兩個指標我們全部達到了，無論從投資來講，持續(xù)時間來講、從投資效率來講、還是經(jīng)濟減速的規(guī)律來講，中國已經(jīng)到減速的時候。

我認為中國經(jīng)濟肯定減速，至于外在因素怎么樣我們也管不了，我認為減速是趨勢性的，以后減速很正常。未來十年6%、7%的速度司空見慣，而且保持6%、7%速度我們會很好，保持7%速度不到十年會再造出一個德國，這個速度并不慢。

第二個中國經(jīng)濟過去增長正常嗎？78年到2008年是9.8%增長，這個是不是正常的速度？我們談到中國經(jīng)濟總是把過熱增長和經(jīng)濟過熱混為一談，政策一旦低于8%就認為出了很大的問題，一旦中國經(jīng)濟的增速超過9%，到9.5%左右的時候中國經(jīng)濟肯定出問題，最起碼出兩個問題：第一個高通[微博]脹；第二個資產(chǎn)價格泡沫，這是發(fā)燒的表現(xiàn)。中國經(jīng)濟過去三十多年以來，包括2007年中國經(jīng)濟增速達到14%，這個增長本身不是正常的增長，從平均速度來看接近兩位數(shù)增長絕大多數(shù)年份是不正常的增長，應該分清楚中國經(jīng)濟增長速度是什么？我想應該8.5%，如果保持8.5%速度不會有大的通脹、也不會有大的資產(chǎn)泡沫，也不會有調控。

按照正常速度增長的話，中國經(jīng)濟過去三十年一直治病而且治高燒病，按照未來的話正常增長應該8.5%，如果中國經(jīng)濟轉型增長方式速度必須下來，不是我們以前講在快速增長中解決問題，快速增長事實證明解決不了問題，反而制造更大的問題。這是第二句話，按照中國經(jīng)濟潛在增長率，如果在未來十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超過7%以上速度都是很危險的。

第三句話，解決中國經(jīng)濟面臨的問題需要多長時間？我想需要很長時間，很多人在談到中國經(jīng)濟面臨問題的時候，最近我在微博上看非常樂觀，領導講兩句話一下激動不行，認為新氣象來了，中國經(jīng)濟發(fā)展起來不容易，解決發(fā)展起來的問題更加不容易。比如十八大報告里邊，比如“創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略”，以前也講創(chuàng)新型國家，但是把創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略提到中國核心是首次，當是相當不容易，盡管過去三十年中國經(jīng)濟主要技術沒有含量的維持，真正轉到創(chuàng)新驅動上，我認為這個難度、時間的跨度相當長，長到我們可能看不到。

三十年來我們也談創(chuàng)新，很多領域如果看的話，你會發(fā)現(xiàn)基本沒有創(chuàng)新，我認為中國經(jīng)濟、中國社會包括中國政治，真正創(chuàng)新沒有在技術領域，你會發(fā)現(xiàn)真正創(chuàng)新比如地溝油，創(chuàng)新到現(xiàn)在連衛(wèi)生部沒有辦法檢測出來，而且我們講地溝油真的體現(xiàn)我們循環(huán)經(jīng)濟的特點，從餐桌中來到餐桌中去。比如社會管理方面的創(chuàng)新，比如作惡夢死掉、躲貓貓死掉，除了這個以外創(chuàng)新是微乎其微。我們就依靠創(chuàng)新的話，我首先問創(chuàng)新從何而來？中國經(jīng)濟發(fā)展到今天為什么難以為繼？因為在很多領域已經(jīng)做的最好，比如汽車領域做的很好，2003年的時候我們曾經(jīng)做過一個規(guī)劃，我們膽子放到足夠大，到2030年中國汽車產(chǎn)銷量達到多少，都是很大膽很冒險的模型，中國汽車產(chǎn)業(yè)肯定達到1500萬輛，當我們報告拿出來很多人罵我們，事實上2010年達到了。包括中國的水泥、中國的手機、中國的家電等，就總量來講在全球都是第一，而且遠遠把第二名甩在后邊，達到這個程度以后，你再希望增長就非常難，達到這個程度仍然發(fā)現(xiàn)和美國差距很大，我們很多領域產(chǎn)值都比美國高，但是GDP總量不到美國一半，因為中國服務業(yè)非常落后，服務業(yè)產(chǎn)值占三產(chǎn)比重太低。

我們在2002年中國服務業(yè)比重41.5%，經(jīng)過我們大力發(fā)展，2012年三季度中國服務業(yè)產(chǎn)值在三產(chǎn)比重43.8%，43.8%速度在全球主要國家排名是什么樣？中國服務業(yè)排名肯定不如中國足球、G20國家里邊我們是最低，在全球前100里邊我們是最低的，全球150個國家里邊我們差不多在這個位置，服務業(yè)比重很低。但是我們發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)、轉變三產(chǎn)結構也非常難，所以我老是安慰大家，我說不要太急躁，解決中國問題比中國發(fā)展還要難，解決這個問題需要時間，千萬不要認為五年、十年就解決所有問題，千萬不要把我們希望寄托某一個領導人身上，這種寄托本身不利于我們轉變發(fā)展方式，如果十年解決所有問題中國太牛了，用二十年時間解決中國太厲害了，用三十年時間解決問題不會虧待中國，所以我認為中國問題的解決，小平同志當年說的非常對。我們可能需要三十年時間解決我們問題，現(xiàn)在來看小平同志講的三十年時間，現(xiàn)在還不到十年，十年如果真的解決真的創(chuàng)造奇跡。

第四句話今年以來我到很多地方去，情緒非常不高，在情緒非常不高情況下中央電視臺到處逮著你問“你幸福嗎？”，我們想一想當年我們是不是曾經(jīng)有過，我們吃不飽肚子，還暗自慶幸生活中國而不是美國。

即使中國經(jīng)濟發(fā)展有很多矛盾、問題需要破解，但是我覺得不僅僅這是最壞的時代，也是最好的時代，最好意味著我們很多矛盾很多問題已經(jīng)到不得不解決，已經(jīng)到壞到不可以再壞的地步，我不認為在座各位都必須移民。就目前來看，中國經(jīng)濟紅利還沒有結束，我們還有很多辦法、很多工具解決我們問題，我不認為中國問題不可以解決，但是需要解決魄力、需要解決能力、需要解決勇氣。

最后一句話關于2013年，2013年會怎么樣？有很多人很樂觀，但是也有很多人很悲觀，我是審慎樂觀。2012年中國經(jīng)濟應該達不到8%增長，2013年增長肯定在8%以上，我擔心不是增長速度慢下來，我擔心經(jīng)濟增長速度又快起來，如果2013年中國經(jīng)濟增長速度在9%以上是不好的消息，如果中國經(jīng)濟增長速度在8%以下肯定是天大的好消息，對于任何產(chǎn)業(yè)、對于中國未來來講都是很好消息，我們看待2013年，盡管在十八大報告里邊沒有提速度，對于經(jīng)濟增長未來主要是質量和效率，所以2013年如果說經(jīng)濟增長速度再次出問題，出過于快的問題的話，我們又會積累很多問題，我擔心到2015年、2017年中國發(fā)展最黃金(1749.20,-2.20,-0.13%)的階段，可能會遇到什么問題？我們又會調整，又會做很多調控，所以我認為2013年是轉折之年，意味著我們在速度上、在經(jīng)濟發(fā)展的方式上、在經(jīng)濟發(fā)展思路上都會有很大的轉變，這個轉變能不能實現(xiàn)？可能會實現(xiàn)，但是我想要全部實現(xiàn)的話非常難，所以2013年對于在座各位來講不要擔心速度，速度只可能快不可能慢。我擔心會加很多項目上去。我們期待很多改革在2013年能不能啟動，到2013年上半年很多改革舉措，包括大部制，先打打問號，很多地方上也在搞大部制而且已經(jīng)實施，但是據(jù)我所知效果很不盡人如意。現(xiàn)在大部制思路解決幾個部委之間打架問題，如果他們真的不打架你的日子好過嗎？我不這樣認為，大家一定重內容不要重形式，就像李克強副總理講的，現(xiàn)在主要處理市場與政府的關系，政府應該干什么、不應該干什么，這是內容的實質。

對于一切改革2013年可能有一個啟動，不要以為一帆風順，很多東西僅僅是一個形式、僅僅是一個架構，很多東西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一個開始，畢竟我們好不容易過了十年，下一個十年再壞也壞不到哪里去。我認為2013年值得期待的。謝謝！

第三篇：“2007最佳商業(yè)模式中國峰會”在北京舉行

“2007最佳商業(yè)模式中國峰會”在北

京舉行

9月17日消息，“2007最佳商業(yè)模式中國峰會”16日在北京清華科技園會議中心舉行。“中國企業(yè)明日之星”已正式揭曉，今年初以來嶄露頭角的網(wǎng)絡廣告整合營銷網(wǎng)絡服務提供商龍拓互動以其獨特的商業(yè)模式從眾多企業(yè)中脫穎而出，榮獲“中國企業(yè)明日之星”第二名。

每年一度的“中國最佳商業(yè)模式”，是由國內最大的期刊發(fā)行集團——商界傳媒聯(lián)合國內眾多知名專家評選而出的。本的評選歷時半年，由紅杉投資、長江商學院、北大縱橫管理咨詢集團全程參與，國內外40位權威專家學者共同為評選出謀劃策。在獲獎企業(yè)中，龍拓互動是唯一一家網(wǎng)絡廣告營銷公司。龍拓互動成立于2001年，開始從事網(wǎng)絡廣告代理業(yè)務，后逐漸涉足于網(wǎng)絡營銷領域，逐步發(fā)展為如今的集網(wǎng)絡廣告營銷、網(wǎng)絡媒體運營、信息營銷技術研發(fā)于一體的專業(yè)互動營銷服務公司。

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗，這一理念越來越多地得到企業(yè)家與專家的認可。在經(jīng)歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業(yè)在向更高的境界邁進，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。入圍明日之星的企業(yè)主要著眼于未來，逐漸在現(xiàn)在和未來的商業(yè)運營中扮演領導地位。

經(jīng)過幾年在互聯(lián)網(wǎng)廣告領域的探索和經(jīng)驗積累，龍拓互動已逐漸發(fā)展成為智能營銷與按照效果付費相結合的網(wǎng)絡營銷公司。龍拓互動總裁蘇義在會場上接受記者采訪時介紹“把互聯(lián)網(wǎng)上廣告表現(xiàn)方式變化一下，提升一下，使這些廣告，原本在資源不變的情況下，使它的效率能有一個大幅度的提升，效率包括它的數(shù)據(jù)、性能、規(guī)模。在這樣的情況下，無形之中既降低了廣告采購成本，我們又符合了剛才楊總講的低買高賣的規(guī)律”。不斷努力提高行業(yè)效率，在07年推出點睛文章頁關鍵詞廣告和嘀鈴鈴來電付費廣告使龍拓互動迅速成為網(wǎng)絡廣告界的一匹黑馬。

點睛文章頁內關鍵詞廣告已經(jīng)覆蓋包括網(wǎng)易、騰訊、TOM、中華網(wǎng)、MSN等5000千多個網(wǎng)站，國內前500名的網(wǎng)站已經(jīng)由一半成為點睛廣告聯(lián)盟網(wǎng)站，每天廣告PV達到2億多次。由于廣告表現(xiàn)精準和智能的特點，廣告點擊率比以前的0.1%提高到1%左右，提高了達到10倍。而且由于網(wǎng)絡文章頁得到網(wǎng)民的關注越來越多，該廣告得到廣告主的熱捧，一向鐘情于傳統(tǒng)廣告的雪花啤酒、寶馬、雅士利、圣元、明基、DHL等上百家公司也在點睛上大規(guī)模投放廣告

在效果營銷方面，龍拓互動在今年6月推出了按照電話付費的嘀鈴鈴來電付費廣告。由于突破了傳統(tǒng)網(wǎng)絡廣告按展示和點擊付費的方式，將廣告投放與有效電話進行結合，該廣告形式具有更強的實效性。蘇義介紹：推出嘀鈴鈴廣告之前，我們并不知道國外有這個模式，只是我們在通過在銷售一線上接觸很多客戶，他們考核廣告投放的標準是每一個廣告投放能帶來多少客戶電話咨詢和交易，所以我們就推出了按照有效電話付費的廣告形式。

公開資料顯示，國內有中小企業(yè)2300萬，這些企業(yè)80%以上對來電付費廣告都有很大需求。所以該廣告一經(jīng)推出，就得到了企業(yè)的熱捧。截至到現(xiàn)在，嘀鈴鈴來電付費廣告3個月類已經(jīng)獲得了5000多家廣告主的投放，在全國發(fā)展代理商解決100家。

根據(jù)介紹，龍拓互動今年的銷售額將有望達到3億，品牌客戶的網(wǎng)絡營銷服務的銷售額還將占據(jù)主要的份額，而點睛和嘀鈴鈴的銷售額增長迅速，今年有望達到公司銷售規(guī)模的40%。

由商界傳媒組織的以公正、嚴謹著稱的 “中國最佳商業(yè)模式”大會今年已經(jīng)是第三屆，06年的獲獎企業(yè)包括分眾傳媒、天娛傳媒、聯(lián)想集團、大連萬達、杉杉集團、永樂電器等。今年首次把大獎頒發(fā)給網(wǎng)絡營銷領域的黑馬龍拓互動，既是對龍拓互動在網(wǎng)絡營銷領域的創(chuàng)新的肯定，也是對網(wǎng)絡廣告領域迅速發(fā)展的認可。

第四篇：2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式

2011年21世紀中國最佳商業(yè)模式——

開放與聚合下的商業(yè)模式

它們是如何與行業(yè)慣例、行業(yè)習俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”?這，就叫商業(yè)模式創(chuàng)新。當然，你也可以把它叫做“藍海戰(zhàn)略”。

盡管商業(yè)模式早就成為最熱門的商業(yè)管理語匯，但仍然有不少人質疑這個概念的合法性和有效性。理由之一是，商業(yè)模式是一種事后的概括和總結，而不是事前的行動指南，很多成功的商業(yè)模式都是在不斷的摸索中偶然形成的，而不是有先知先覺的企業(yè)領導人規(guī)劃出來的，是先有商業(yè)再有模式，而不是先有模式再有商業(yè)。理由之二是，模式是靜態(tài)的，而商業(yè)經(jīng)營的思路是動態(tài)的。從經(jīng)營的成功可以總結出某種模式，但企業(yè)將這種模式固化之日，亦是其衰落之時。

商業(yè)模式也許真的不是一種商業(yè)管理工具，而是一種商業(yè)思維和商業(yè)溝通的工具。的確沒有預制的商業(yè)模式，但對商業(yè)模式的期待和摸索本身能讓經(jīng)營行為具有某種統(tǒng)一性和積累性，避免我們在瞎摸亂撞中不能自拔。米蘭·昆德拉說，不要期待人生指南之類的東西，人生沒有藍圖，只有草圖，我們畢生探索所成就的至多也只是一張看上去工整一些草圖。但問題是，一直在修改一張草圖的人生和從來不畫草圖的人生是大不一樣的。商業(yè)實踐同樣如此，一個追求相對成熟的商業(yè)模式的企業(yè)與從來不思考商業(yè)模式的企業(yè)，其命運是大不一樣的。

榮昌科技的董事長兼總經(jīng)理張榮耀對此應該有體會。他說自己用了整整17年才找到商業(yè)模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住腳，多么不靠譜。這也許是對于商業(yè)模式最樸素的定義：讓企業(yè)靠譜、讓企業(yè)能站住腳的那種東西。也許它仍然是而且永遠是一張有待修改的草圖，但它起碼避免了企業(yè)上上下下在手忙腳亂中做生意。

“貌合神離”——商業(yè)模式創(chuàng)新

榮昌科技看上去并不那么“科技”。直到現(xiàn)在，它給人的直接印象仍然是一家連鎖加盟的洗衣店。但仔細看一下它現(xiàn)在的業(yè)務及其流程，我們會發(fā)現(xiàn)它的業(yè)務已經(jīng)與洗衣店貌合神離。而所謂商業(yè)模式創(chuàng)新，所謂“藍海戰(zhàn)略”，其實就是讓自己與自己所在的行業(yè)貌合神離。榮昌的很多洗衣店與眾不同之處，就是它們不洗衣，而只是“收發(fā)”衣物，或者說是一家洗衣公司的終端店。這樣做的直接好處是讓洗衣設備的產(chǎn)能最大化，獲得了成本領先的優(yōu)勢。但僅僅是這一點，還算不上創(chuàng)造客戶價值。

客戶的需求不止于洗衣，如何利用既有的資源和能力，給客戶提供盡可能多的便利才是根本。很多人常常為接收快件而在特定的時間留在家里或辦公室里，但榮昌的設想是：會員顧客不必為此煩惱，因為快遞員可以把快件送到榮昌的收衣店，榮昌再把快件及時送到你家或辦公室，你也可以把要寄送的快件放在榮昌的收衣店讓快遞公司來取。榮昌扮演的其實是快遞公司的社區(qū)終端店(如聯(lián)邦快遞花巨資收購的Kinko店)。你也可以在深夜去樓下的榮昌收衣店購買急需的生活用品，甚至打個電話讓店員送貨上門。榮昌還與家政公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為自己的會員客戶提供保潔等家政服務。這個時候，榮昌更像是一個家政公司。新增如此多業(yè)務，但邊際成本很低。榮昌的洗衣價格可以明顯低于別的洗衣店但仍然能賺錢，原因就在于此。支撐如此多業(yè)務的，是一套后臺運行的電子商務系統(tǒng)。所以，榮昌把自己定義為“基于電子商務的家政服務提供商”。從中我們可以看出，它是如何與行業(yè)慣例、行業(yè)習俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”。這，就叫商業(yè)模式創(chuàng)新。當然，你也可以把它叫做“藍海戰(zhàn)略”。

開放與聚合下的三種商業(yè)模式

哈格爾在《網(wǎng)絡價值》一書中這樣說，隨著互聯(lián)網(wǎng)一同出現(xiàn)的是無數(shù)的“網(wǎng)絡中介”，這些中介既與傳統(tǒng)的公司一樣屬于公司，但其運營的方式卻大相徑庭。互聯(lián)網(wǎng)造就的是“由客戶制定規(guī)則的時代”，作為網(wǎng)絡中介的公司經(jīng)營什么業(yè)務，完全取決于客戶需要什么服務。在這種情況下，一個公司再也不能用傳統(tǒng)的分類方式對自己的業(yè)務做出定義。它的業(yè)務常常是各種業(yè)務的奇特組合。以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的觀點來看，這樣的公司都是“四不像”的非驢非馬的公司。超限，跨界，成為公司業(yè)務內容的常態(tài)。在這種情況下，“所有的公司都不得不提出一個關于自身業(yè)務的最基本的問題：我到底在從事什么業(yè)務?”如果你沒法回答或者不能在持續(xù)的追問中持續(xù)地回答這個問題，那你就會陷入戰(zhàn)略的迷惘。

《商業(yè)模式新生代》一書對哈格爾之問相當重視，認為幾乎所有的商業(yè)模式創(chuàng)新都始于這樣的追問。回答這樣的問題之前，必須了解這樣一個基本背景：傳統(tǒng)的公司形態(tài)及其業(yè)務組合正在受到前所未有的挑戰(zhàn)。在哈格爾看來，傳統(tǒng)的公司業(yè)務由三方面構成：

一、客戶關系業(yè)務;

二、產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務;

三、基礎設施管理業(yè)務。即使一個公司只提供一種產(chǎn)品或服務，它都要擁有從事這三種業(yè)務的部門。但互聯(lián)網(wǎng)導致交易成本和溝通成本大幅度降低，公司可以只從事一種業(yè)務，而把其他的業(yè)務外包，或干脆放棄這些業(yè)務。這樣，原屬于一個公司的三種業(yè)務就演變成分別從事三種業(yè)務的三類公司，或者說三種商業(yè)模式的公司，即從事接觸和管理客戶的公司、從事產(chǎn)品創(chuàng)新和服務的公司和從事平臺管理的公司。

這是一個雙向展開的過程。這首先是開放的過程，即公司從封閉的、自足的運營方式，轉向開放的、協(xié)作的運營方式，本屬于自己的業(yè)務可以由其他公司來完成，而自己只生產(chǎn)“半成品”，通過與其他公司的協(xié)作，讓“半成品”最終在用戶面前成為“成品”。這也是一個“聚合”的過程:聚合用戶，與公司邊界外的眾多協(xié)作者一起開展業(yè)務或搭建平臺。當公司在運營流程上不再大而全，而是“抓住一點，不及其余”的時候，公司的業(yè)務總量不是變少了，而是變多了。

在上述三種商業(yè)模式之外，還有一種模式。就是將三種模式集于一身。蘋果公司的商業(yè)模式就是這種復合型商業(yè)模式。通過客戶關系管理，形成由大量果粉組成的蘋果社區(qū);通過完善的供應鏈管理，集成眾多的合作伙伴的創(chuàng)新成果，最終制造出極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品;通過基礎平臺的管理，聚合數(shù)量龐大的第三方開發(fā)商，最終將半成品聚合為成品。

但大多數(shù)公司所遵循的，是非復合型的商業(yè)模式。今年本刊評選出的中國最佳商業(yè)模式，都可以歸入三種商業(yè)模式中的一種。無論是哪一種，都離不開“開放”與“聚合”兩個要素。

榮昌科技：“騰訊”洗衣

張榮耀希望榮昌的商業(yè)模式能跳出洗衣業(yè)，做一個家庭服務的集成商。

榮昌科技，成立時間：1990年

洗衣業(yè)看上去是一個無比傳統(tǒng)乃至乏善可陳的行業(yè)，即便在技術土壤最肥沃的美國，其也被評論為“或許是50年來科技進步最為緩慢的行業(yè)”，因為全部的科技含量似乎都凝結在店鋪里的那個洗衣機上;至于商業(yè)模式，好像無非就是加盟連鎖和特許經(jīng)營，而且規(guī)模不經(jīng)濟。

榮昌科技服務有限責任公司董事長兼總經(jīng)理張榮耀試圖翻新這個傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式，他在2001年就開始思考如何破解“一店一(洗衣)機”的復制和擴張方式。到了2008年，他名片上的公司介紹悄然從“榮昌洗衣”變成了“榮昌科技”。這時，張榮耀希望榮昌的商業(yè)模式能跳出洗衣業(yè)，做一個家庭服務的集成商。

“盛世”危言

洗衣業(yè)的門檻并不高，其復制和擴張方式相比超市等業(yè)態(tài)也相對簡單，通常只要在前期投入一筆資金——主要是洗衣設備，后期因為往往是加盟店獨立運營，不需要進行持續(xù)的貨物配送和管理，管理和運營的模式也相對固定，因此其連鎖和特許經(jīng)營的“效率”非常高。另一方面，連鎖運營企業(yè)的盈利模式也相對簡單，早期以技術轉讓費為主，如今加盟費和設備售賣費并行，而一臺設備的利潤空間在早些年非常大。

有業(yè)內人士稱，當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元，因而步入新世紀后，洗衣業(yè)很是經(jīng)歷了一段“盛世”，大家忙不迭地跑馬圈地，增長的動力主要來于吸引加盟商開新店的能力，而不是持續(xù)運營。

張榮耀和他領導的榮昌洗衣自然也經(jīng)歷了這樣一段過程，他稱自己一度很享受快速增長帶來的快感：1994年創(chuàng)立榮昌品牌后，“每來一家要轉讓技術，我們就可以掙1.7萬元，每賣一臺伊爾薩洗衣設備，就可以掙六七萬元”，應該說，那時候所謂“榮昌洗衣”廣告更像是順便為之，榮昌最主要的盈利模式還是技術和設備轉讓費。

到了2000年，洗衣業(yè)的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更愿意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經(jīng)營，其每年加盟店的增長速度都在50%以上，而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。開始和風投們接觸的時候，張榮耀很興奮，因為他覺得這么傳統(tǒng)的行業(yè)吸引到風投不容易，但當時一家風投提出的問題讓他渾身冒冷汗，比如“行業(yè)店鋪看上去很多，但銷售額都很小，而且現(xiàn)金流不能集中”。從2001年開始，洗衣業(yè)繁榮背后的隱疾開始越來越顯性化，比如相對每一個洗衣店的規(guī)模、盈利能力和投資回報周期(一般一個洗衣店開后至少撐過1年半的瓶頸期，才談得上后期的運營和盈利)來看，每個洗衣店包括干洗機、水洗機、烘干、熨燙在內的一套設備就是一筆不小的投資，此后雖然不需要再追加大的投資，但勞動力和鋪面租金水漲船高也必然會讓洗衣店不堪重負。

同時政府和社會對環(huán)保的重視也會漸漸成為洗衣業(yè)的命門，北京和上海對洗衣店的準入門檻也越來越高，比如并不是所有的洗衣店都允許放干洗機，那么“為賣設備而吸引加盟店”的擴張模式早晚也會受到崩潰式的打擊。

這些問題讓張榮耀如坐針氈，他形容自己當時的心情是：如果不攢設備的錢了，該怎么辦?而且這里面并不是只有一個難題，每個難題又都很難解決。

變現(xiàn)通路

通過兩年的思考和學習，張榮耀為榮昌重新制定了商業(yè)模式：“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡。“一帶四”模式是指：放緩設備店的擴張，加速收衣點建設，比如每開一家設備店，都會搭配四家收衣點提供業(yè)務支持。其中設備店八成以上為加盟店，收衣點全部為直營店。這種模式雖然在一定時間內，限制了榮昌過去“賣設備”攢錢的路徑，但更符合一種合理配置產(chǎn)能、相對“輕資產(chǎn)化”的運營模式，比如收衣點占地面積3-5平方米就夠，而且初始投入成本也非常低，“一個大賣場里的點初始投資3萬元就夠”。網(wǎng)點設置也非常靈活，比如榮昌已經(jīng)跟家樂福等超市達成協(xié)議，不止在社區(qū)，還在超市這樣的賣場設置收衣點，一方面以更低的成本和同行搶奪客源，另一方面也確實符合顧客能隨時隨地方便“送衣服去洗衣店”的訴求。此外，由于收衣點在為設備店配送“貨源”的同時也可以享受“傭金”，也擴展了榮昌的盈利模式。

聯(lián)網(wǎng)卡其實并不是很新鮮的話題，即客戶辦一張卡，就可以在全部門店通用。但在洗衣業(yè)卻是一個大課題，因為很多所謂的充值卡其實都是門店自己發(fā)售的，不但不能通用，而且其中不乏“發(fā)卡吸金再攜款潛逃”的商業(yè)模式被衍生出來，其根本原因還是洗衣業(yè)過去的“開店賣設備”的商業(yè)模式，并不重視信息化建設和統(tǒng)一管理。對此，張榮耀很自豪，他稱公司從2002年開始，就專門組建團隊開發(fā)信息化系統(tǒng)，這為發(fā)行聯(lián)網(wǎng)卡提供了最重要的IT支持能力。

同時，為了保證聯(lián)網(wǎng)卡的暢通無阻，總部也制定了一些強力政策，比如嚴格禁止加盟店私自發(fā)行，而拒絕采用聯(lián)網(wǎng)卡系統(tǒng)的加盟店，可能會被“摘牌子”。

當新的商業(yè)模式基本建立起來后，張榮耀也開始思考新的課題：洗衣業(yè)的競爭畢竟已經(jīng)十分激烈了，一個社區(qū)周圍數(shù)家乃至十幾家洗衣店的情景多得是，因此局限在行業(yè)本身，榮昌的發(fā)展和利潤增長空間畢竟還是有限。同時，他意識到榮昌新模式的本質實際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網(wǎng)點以及搭建客戶數(shù)據(jù)庫。當意識到自己是在做這兩個事情而不是經(jīng)營洗衣店的生意時，思路就被打開了。

雖然行業(yè)迥異，但還是可以參考騰訊做的一切，通過QQ直接接觸和抓住用戶，然后憑借這種強大的、不可替代的通路優(yōu)勢，輸送自己的其他產(chǎn)品，以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說，就是企業(yè)既要有建設通路的能力，還要懂得如何增加用戶的黏性，更要有把其“變現(xiàn)”的意識和能力。

張榮耀的“收衣點”其實就是同客戶接觸的通路，他目前已經(jīng)通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現(xiàn)：比如首先借助收衣點的配送能力和聯(lián)網(wǎng)卡，榮昌開始嘗試電子商務;其次，從奢侈品的維修和保養(yǎng)開始，逐漸滲透到奢侈品的養(yǎng)護和二手奢侈品交易市場;第三，嘗試同外部公司進行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點作為貨物的中轉站。

當然，嘗試的效果究竟如何，還有待時間的檢驗，做法也需要在實踐中不停地摸索和改進，但張榮耀堅定相信的一點是：在業(yè)務多元化擴張的同時，還是不能脫離榮昌最核心的能力。比如奢侈品市場，因為榮昌就是從皮革清洗起家，所以從奢侈品維護切入，而不像許多進入二手奢侈品行當?shù)钠髽I(yè)以交易平臺開始;此外在一些收衣店開始嘗試的“洗滌用品灌裝”業(yè)務，也是同榮昌的核心業(yè)務息息相關的。他希望通過一次次的小心嘗試，讓榮昌從一個洗衣連鎖企業(yè)轉型成為用戶家庭服務的集成商。

易到用車：租車業(yè)攜程

易到用車與大家所熟悉的一嗨、神州等租車公司有著完全迥異的商業(yè)模式。易到用車，成立時間：2006年

如果從消費者的層面來體驗，易到用車與其他所有租車公司的差別可能僅僅體現(xiàn)在價格與服務的不同上。而事實上，易到用車與大家所熟悉的一嗨、神州等租車公司有著完全迥異的商業(yè)模式。

作為一家租車服務公司，易到用車沒有一輛屬于自己的汽車，也沒有一名屬于自己的司機。用易到用車創(chuàng)始人兼總裁周航的話來說，易到用車事實上并不是租車公司，而是提供智能商務用車的網(wǎng)上平臺。

2010年，長江EMBA畢業(yè)的周航開始了第二次創(chuàng)業(yè)。曾用10年時間帶領天創(chuàng)數(shù)碼成為國內最具影響力的專業(yè)音響品牌的周航，這一次想要殺入租車行業(yè)。

彼時，在北京有大小近100家租車企業(yè)，而這些租車企業(yè)的規(guī)模跟目前大家熟悉的租車企業(yè)相差甚遠，對于他們來說，沒有能力來做廣告推廣，因此車輛空置率很高。看到了社會上這些閑置資源，周航希望能夠整合后為己所用。所以，在這個基礎之上創(chuàng)辦了易到用車網(wǎng)。

簡單來說，易到用車的流程為：當消費者需要訂車時，可以通過網(wǎng)絡、電話以及智能手機終端直接聯(lián)系易到租車。易到在接收到消費者信息并接收付款之后，則通過自主開發(fā)的一套系統(tǒng)將信息派發(fā)給其他租車公司的閑置車輛和司機，之后再由這些車輛為消費者完成服務，并且保證1小時內準時出現(xiàn)在消費者的上車地點。

這個看似簡單的商業(yè)模式，事實上實施起來卻并不容易。首先，車輛的調配系統(tǒng)直接影響到車輛能否準時出現(xiàn);其次，對下游租車公司的管控直接影響著消費者的體驗;最后，支付的便利性成為消費者最終是否會下單的決定性因素。

面對以上所用問題，易到用車用三個詞來解決：O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)和商務。首先是O2O，O2O是online to offline的縮寫，即將線下商務的機會與互聯(lián)網(wǎng)結合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣消費者可以通過線上來篩選服務，并且在線結算。由于結算在線上完成，對于易到用車來說，O2O的模式可以有效地控制下游車輛的服務，同時防止租車公司與消費者私下交易的情況發(fā)生。其次，是移動互聯(lián)網(wǎng)。為了更好地調配下游租車公司的車輛，易到用車研發(fā)出一套基于智能手機基礎的客戶端，派發(fā)給每一輛簽約的汽車。當司機與這輛車空閑的時候，就可以將狀態(tài)調至空閑，空閑時間等信息也傳回到后臺。此時，在易到的后臺系統(tǒng)中就可以顯示出該車的位置和狀態(tài)，每當有用戶叫車時，系統(tǒng)就會根據(jù)距離、服務時間等指標選擇最合適的車輛。

最后是商務，目前易到用車主打商務用車領域。并且不同于以往租車公司的收費，易到用車所有服務均按小時來計費。根據(jù)不同客戶的需求提供不同車型的服務。與傳統(tǒng)的出租車相比，易到用車的服務費用大約是出租車的2到3倍，而易到用車的盈利則通過提取租金獲得，一般扣點在20%到25%。

2011年1月易到用車網(wǎng)正式上線，在全國開通了北京、上海、廣州、深圳、天津、東莞、杭州、三亞、成都九個城市的服務，共簽約3000多輛車。目前易到租車在國內共有11萬名注冊會員，APP的裝機量達7萬次，日峰值提供服務500單臺。

信澤傳媒：從“圈地”到“圈人”

信澤傳播改變了以往一次性付款買斷廣告位的做法，重新定義了一種付費模式。

信澤傳媒，成立時間：2008年

在分眾傳媒實現(xiàn)暴富神話以后，凡是人們有可能駐足的地方，目光所及之處大多被各式廣告媒體所占據(jù)，液晶屏和平面廣告不僅僅占據(jù)了電梯口，醫(yī)院門診、公共交通設施，甚至衛(wèi)生間也不會被遺漏。占山為王是硬道理，能否搶占地盤對于一個廣告媒體來說，事關生死。但地盤的實際價值和獲得地盤的代價使得很多廣告媒體終端的企業(yè)苦不堪言。

信澤傳媒CEO周重潤認為，“存人失地,人地皆存;存地失人,人地皆失”，聯(lián)系到廣告?zhèn)髅叫袠I(yè)，也同樣如此。如果停留在模仿分眾的商業(yè)模式，簡單地認為獲得廣告位，就可以坐地收錢，企業(yè)之舟必然會駛入“紅海”。那么，這個行業(yè)的藍海是什么?在周重潤看來，最具價值的陣地是商圈，同時，如何占據(jù)商圈中的展示位，則需要一些策略。有策略地經(jīng)營商圈中的廣告投放平臺，使得信澤傳媒在2008年創(chuàng)業(yè)當年，就實現(xiàn)了贏利，今年營收近1億元，凈利率3000萬元左右。20世紀30年代，德國地理學家克里斯泰勒(W.Christaller)首次提出商圈理論，又稱“中心地學說”。地理空間范圍與商業(yè)行為的關系，是商圈理論要揭示的核心主題。產(chǎn)品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流(產(chǎn)品)與信息流(廣告)在商圈產(chǎn)生交匯作用。對于廣告主來說，圍繞商圈所進行的推廣宣傳至關重要。

信澤傳媒模式的發(fā)布平臺以手扶梯和電梯為主，以地標建筑的玻璃幕墻、戶外大牌、大型燈箱及其他形式媒體為輔助;以優(yōu)質商場為主陣地，周邊3-5公里以內的高端寫字樓和社區(qū)、大型超市、專業(yè)賣場、地下停車場等發(fā)布渠道為輔陣地，讓品牌及產(chǎn)品信息在短時間內在一定圈子內形成密集而立體的無縫化傳播。所以信澤傳媒希望自己因此能成為真正的終端媒體——廣告主投放的廣告離消費者購買地點“不超過三米”，而非僅僅是品牌形象的傳播。

問題是，既然商圈有如此高的“含金量”，那么為了占領這些高地，在同業(yè)競爭中，拼成本則無可避免。信澤傳播的做法則頗為聰明，它改變了以往一次性付款買斷廣告位的做法，重新定義了一種付費模式。

比如一個商場的廣告位，競爭對手出500萬元一年來購買，并且按月支付。信澤會報出比對方更有吸引力的價格600萬元，但付費方式則是先給商場50萬元作為押金，再按單支付。如果信澤做不到600萬元的量，那么押金就歸商場。“我們將靜態(tài)成本變?yōu)閯討B(tài)成本，所以我們在競爭中活下來了。”周重潤說道。同時，信澤傳媒不設液晶屏，也是在成本上做減法，否則連創(chuàng)業(yè)的第一個坎，都未必能邁過。

“廣告不超過三米”能讓信澤傳媒的客戶很容易感受到投放的效果，因為一般來說，企業(yè)在終端都設有營業(yè)代表。這大大提高了客戶對信澤傳媒的“點菜率”。而周重潤曾經(jīng)深諳的全案策劃能力也整合進了信澤傳媒的能力之中。辛苦的全案策劃只能從廣告主的預算里獲得約10%一角蛋糕，周重潤決定要吃剩下的90%，所以進軍廣告?zhèn)髅?因為商圈的廣告位更有價值，所以信澤傳媒將目標鎖定商圈。而缺乏做全案策劃能力，本身也是很多廣告?zhèn)髅狡髽I(yè)的短板所在。既有內容制作能力，又占有了媒體平臺，同時，信澤還建立了4+1的質量控制系統(tǒng)，能為廣告主做更有效率的營銷，信澤傳媒也因此形成了它獨特的競爭力。

每克拉美：“鉆石”落地

“我們其實和蘇寧、國美沒有差別，唯一的差別是我們賣的是鉆石，他們賣的是電器。”每克拉美創(chuàng)始人兼總裁郝毅這樣定義剛剛成立一年的每克拉美鉆石購物廣場。

每克拉美，成立時間：2010年

“我們其實和蘇寧、國美沒有差別，唯一的差別是我們賣的是鉆石，他們賣的是電器。”每克拉美創(chuàng)始人兼總裁郝毅這樣定義剛剛成立一年的每克拉美鉆石購物廣場。

2010年，做過互聯(lián)網(wǎng)、投資過商業(yè)地產(chǎn)的郝毅，決定做一些商業(yè)模式上創(chuàng)新的生意，并把目光投向了珠寶行業(yè)。充斥滿大街的珠寶城以及名目眾多的品牌，讓這個歷史悠久的行業(yè)，無論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是渠道看上去都很擁擠，但在分析之后，郝毅依然覺得這個市場大有可為。

過去的鉆石珠寶行業(yè)，除了卡地亞、蒂芙尼等少數(shù)國際高端品牌之外，大部分中檔珠寶都是一些港產(chǎn)品牌或是國內品牌，這些企業(yè)大都將著力點放在到產(chǎn)品本身。而在流通環(huán)節(jié)，有品牌的企業(yè)大都以百貨公司為主要渠道，沒有品牌的企業(yè)則以魚龍混雜、良莠不齊的珠寶城為主要渠道。

于是，郝毅想要以另外一種方式切入珠寶行業(yè)——專業(yè)賣場。與遍布大街的珠寶城不同，郝毅想要做一家在全國范圍內價格最優(yōu)、規(guī)模最大、品種最全的專業(yè)賣場，并將業(yè)務集中在鉆石這一品類。

然而，這種在其他行業(yè)，如家電、母嬰行業(yè)已經(jīng)嘗試過的商業(yè)模式，能否在珠寶行業(yè)復制? 事實上，即便在珠寶行業(yè)，專業(yè)賣場也并不是什么新鮮之物。1995年，北京的菜市口百貨公司就提出了“買黃金到菜百”的差異化路線。如今，年銷售達近百億的菜市口百貨公司是全國最大的黃金類產(chǎn)品專業(yè)賣場。

郝毅也明白，具體到鉆石，又有很多與黃金不同的地方。首先，在過去很長的一段時間，鉆石都是一個保守的行業(yè)，圈子比較窄，國外的大部分鉆石生意控制在猶太人手里，而在國內則控制在潮州人手里。其次，在過去，消費者對于鉆石的認識還是一個奢侈品牌，即便是結婚，很多人也還只是購買黃金產(chǎn)品而不舍得購買鉆石產(chǎn)品。

而如今，無論是消費者還是行業(yè)都發(fā)生了一些改變。“我們的模式只適合當下，如果早5年，市場需求可能還不能支持;如果晚5年，我們的模式也有可能不受歡迎了。”郝毅所說的需求，其實是他看到的新興崛起的80后一代消費者。在他看來，不同于老一代消費者，80后消費者大部分在結婚時都要買鉆戒，無論大小，都要擁有自己的鉆石，這使得鉆石在最近幾年成為了剛性需求。另外，由于高端客戶的積累，鉆石也成為了投資的一種選擇。

2010年元旦，第一家每克拉美鉆石廣場在北京藍色港灣購物中心正式開業(yè)。開業(yè)后，每克拉美一方面投入了大量精力進行市場營銷活動;另一方面，也通過各種方式來打消消費者的疑慮。

普通消費者消費寶石,最大的疑慮莫過于對寶石價值的判斷。不同于翡翠、玉等寶石，鉆石可以根據(jù)重量、顏色、凈度、切割的不同而形成國際認證產(chǎn)品。每克拉美為商場中每一個待售產(chǎn)品出具兩份證書，一份是國際上通行的GIA，另外是由中國國家寶玉石檢驗中心出具的證書。

如今，每克拉美在北京、重慶等城市共有4家門店，2010年，每克拉美的銷售額為3億元。

客多傳媒：店鋪Matrix 客多傳媒是在尋求為店鋪做更精準、低成本的營銷，即B2B2C模式。

客多傳媒，成立時間：2007年

“那些住得太遠的顧客對店鋪來說，沒有太大的意義”，客多傳媒CEO鄭志祥說。店鋪的目標受眾80%以上肯定都是生活在周邊的消費者，這一點也是團購網(wǎng)難以解決的模式缺陷之一，消費者可能受價格吸引從城市的另一頭跑過來體驗，但很難形成消費習慣。因此，鎖定店鋪周邊的消費者，使之成為回頭客，對店鋪來說更為現(xiàn)實。一般來說，區(qū)域里開一定密度的連鎖店,除可以在收益上聚沙成塔之外，在營銷上的作用也不可小覷。問題是，絕大多數(shù)店鋪的經(jīng)營采取的都是單店形式，很難“鎖住”住在附近的消費者，就算很多連鎖經(jīng)營的店鋪，店鋪本身也并不少，但是，消費者在A分店消費時，往往就不能去B分店消費。

個體無法產(chǎn)生社會權力是社會學家眼里的一個普遍真理，個體必須被組織起來才能有社會權力。同理，單店經(jīng)營的店鋪在營銷上也明顯處于弱勢地位，鄭志祥認為必須通過某種方式將消費領域的單店在營銷上組織起來。而在移動互聯(lián)技術日益普及的今天，這種組織成為可能。

基于店鋪的這種需求，客多傳媒開發(fā)出了客多寶軟件，將不具同業(yè)競爭的店鋪在營銷上整合起來。具體做法就是在店鋪中設置液晶屏作為展示窗口，商盟里店鋪的打折等促銷信息會在屏幕上滾動顯示。在推廣的初期，由客多傳媒主導，一個店鋪目前可以和10多家店鋪結盟。當聯(lián)盟結成后，店鋪所要做的就是根據(jù)比較“淡”的時段，設計要推出的優(yōu)惠，然后把廣告投放在周邊店鋪的液晶屏上。例如一名消費者在一家餐館吃飯時，就可以看到旁邊理發(fā)店的促銷信息。

當然，對于客多傳媒來說，自身也存在一個新客營銷問題，就是如何在店鋪中推廣。客多傳媒會在商圈里選出100家店鋪，分成10個群，先投入100個液晶屏和3個月的免費課程，讓店鋪免費體驗3個月。鄭志祥說：“樣板間做好了，就會產(chǎn)生滾雪球一樣的效應。”人有從眾心理，不想被孤立，就店鋪而言也是如此，關系網(wǎng)就如“黑洞”一般，有吸力。在此模式下，店鋪發(fā)放的優(yōu)惠券和會員卡多以“數(shù)字”呈現(xiàn)，前者是彩信，后者是顧客的手機號碼。

客多傳媒收費采取年費為主，小店鋪6980元一年，有幾個收銀臺的單店9980元一年;連鎖店、總店每年需交納16800元，每一個分店再加收6980元。此外，商家向會員發(fā)送短信、彩信，則需要向客多傳媒采購，客多傳媒再與移動、聯(lián)通分成。如果店鋪需要客多傳媒替它做推廣，則需向客多傳媒支付交易額10%，這一點類似團購。不過鄭志祥認為，不同之處在于，團購不能保護商家的利益，消費者的信息數(shù)據(jù)也只是積淀在團購網(wǎng)站自身的平臺上，而在客多傳媒模式下，消費者的信息數(shù)據(jù)也是屬于店鋪的。若商家利益受損，模式本身就難以為繼。歸根結底，客多傳媒是在尋求為店鋪做更精準、低成本的營銷，即B2B2C模式。

鄭志祥認為，這是一個類似QQ群的軟件，最終它是開放的，店鋪可以自主增加盟友。他不認為騰訊以后在此類業(yè)務上會威脅到客多傳媒，在他看來，騰訊的思維定式基于C，而非B。

今年客多傳媒營收數(shù)千萬元，明年可能過億。在鄭志祥看來，理想狀態(tài)是店鋪像裝電話一樣需要客多寶，客多傳媒以后可能會設實體的營業(yè)廳，也可能只設在網(wǎng)站上。他同時認為客多寶作為社交工具，中小店鋪高死亡率不會對它構成影響，如QQ群一般，“有人進，有人出”。

億佰購物：平臺買手

就本質來說，億佰購物與其他電子商務的商業(yè)模式并無二致，只是它的服務聚焦在以信用卡

用戶為主的消費者群。

雖然億佰購物的規(guī)模相比較京東、卓越等電子商務公司相差幾個零，但20.3%的毛利率，卻足以讓億佰感到自豪。億佰購物成立于2007年，是北京東籬南山信息技術有限公司下轄的信用卡分期購物平臺。

從商業(yè)模式來看，億佰與其他電子商務公司并無二致，只是它對于銀行的依附性更加緊密。也因此，就在大部分電子商務企業(yè)以血拼價格吸引消費者時，億佰不但不需要依靠價格優(yōu)勢來吸引客戶，甚至，還可以提價銷售。這一切得益于億佰購物的主動出擊以及對現(xiàn)有資源——銀行數(shù)據(jù)庫的深度整合能力。

預估不足的創(chuàng)業(yè)

億佰成立之前，其CEO韓吉韜沒有太多關于創(chuàng)業(yè)的想法。2007年，已是神州數(shù)碼集團PPT事業(yè)部高級總監(jiān)的他正在和幾名同事負責一個項目，這是神州數(shù)碼新成立的一個部門，主要為銀行信用卡部門做網(wǎng)上商城的外包服務，兼做信用卡DM直投服務。簡單來說，就是從銀行數(shù)據(jù)庫中找到合適的消費者以及他們的地址，直投DM單到客戶手中，消費者可以通過電話或是神州數(shù)碼的網(wǎng)站來購買DM單上的產(chǎn)品，銀行還可提供分期付款服務。

對于消費者來說，銀行直接提供的分期付款服務是其他電子商務網(wǎng)站所沒有的;而對于神州數(shù)碼來說，這個與電子商務網(wǎng)站極為相似的業(yè)務，它們有著更加得天獨厚的條件，在電子商務網(wǎng)站為爭取每一個顧客已經(jīng)花費近百元的時候，它們則可以根據(jù)銀行提供的詳細信息做到精準營銷。

2007年，成立僅僅一年的PPT事業(yè)部就實現(xiàn)了7億元的銷售收入，這個成績無疑堅定了神州數(shù)碼發(fā)展這項業(yè)務的信心。由于與主業(yè)不符，神州數(shù)碼有將該業(yè)務獨立發(fā)展的想法。2008年初，戈壁投資找到神州數(shù)碼，想要共同投資將該業(yè)務獨立出來，但最終因為股權分割的問題，合作沒能繼續(xù)。

這次合作雖沒有成功，但卻讓韓吉韜和他的伙伴們有了創(chuàng)業(yè)的想法，“這是一個有前景的業(yè)務，但對于神碼來說量級還是太小了，難以被重視”。2007年底，韓吉韜與同事們離開了神州數(shù)碼，在獲得戈壁投資1000萬美元的注資后，創(chuàng)辦了北京東籬南山信息技術有限公司，億佰購物為其旗下信用卡分期購物平臺。

億佰所有的人員都是原來團隊的伙伴，一切按照在神州數(shù)碼時積累的經(jīng)驗而來。對于這次創(chuàng)業(yè)，韓吉韜充滿了信心，但是，接下來的故事卻遠比韓吉韜想象的艱難。DM分期購物平臺與網(wǎng)上商城每年為銀行貢獻的利潤車水杯薪，對于銀行來說，之所以開展這項業(yè)務更多是出于豐富業(yè)務線的考慮，因此，“安全”成為銀行考核該業(yè)務最重要的因素。對于它來說，與神碼合作是公對公的合作，但與億佰合作就完全變了性質。

自立門戶后，韓吉韜等人必須重新一家家拜訪銀行，但往往他們前腳進銀行的大門，后腳印有他們照片的傳真就到了。神州數(shù)碼為降低風險給以前所有合作的銀行都發(fā)了傳真，告知銀行，韓吉韜等人已經(jīng)離職，如果銀行和他們有業(yè)務往來，受到損失，神州數(shù)碼概不負責。收到這樣的傳真，銀行往往都很謹慎，億佰業(yè)務開展的速度遠遠低于預期。除此之外，在企業(yè)內部管理與運營方面，麻煩也遠比韓吉韜想象的多。以前在神州數(shù)碼平臺上，行政、財務等細碎的小事完全不用操心，而現(xiàn)在，每一張發(fā)票億佰都要自己解決。這一年，億佰購物的總銷售額只有8000萬元，遠遠低于預估的三四億元。

但電子商務行業(yè)的特點就是前期投入比較大，比如后臺系統(tǒng)、人工呼叫中心等都是按照幾年后的承載量來設計的，加之銀行對外包企業(yè)的規(guī)模、出錯率、投訴等都有很嚴格的要求，所以，億佰在成立之初投入了大量的固定資產(chǎn)建設，“當時我們能做的也只有硬著頭皮往前走了。”韓吉韜說道。

一方面，韓吉韜努力與神州數(shù)碼溝通，希望他們能幫助億佰向銀行解釋;另一方面，韓吉韜也積極尋找突破方式，“我們必須先找到一個突破口，做一個樣板出來，有了參照，其他銀行就會放心很多”。

工商銀行成為了億佰購物的首選。一般來說，大家對國有四大銀行的印象都比較古板，但在以前的接觸中韓吉韜發(fā)現(xiàn)，工商銀行電子銀行事業(yè)部非常開明，愿意接受新鮮事物。在多次接觸后，億佰雖然僅僅拿到了工行信用卡商城的外包部分，但對于億佰來說，與工行建立聯(lián)系的意義遠遠大于業(yè)務量的多少。經(jīng)過一段時間的磨合，工行對億佰有了基本的信任后，億佰開展熟悉的DM直投業(yè)務也順理成章。之后，億佰逐漸拿下了與興業(yè)銀行、中國銀行，廣發(fā)銀行等的合作。

如今，億佰共與18家銀行形成合作伙伴關系，為這些銀行提供信用卡網(wǎng)上商城的外包服務，同時在這些銀行郵寄對賬單時，億佰可以夾帶購物目錄，消費者則可以通過電話以及網(wǎng)站選擇一次性或者分期購買產(chǎn)品。

數(shù)據(jù)庫營銷

事實上，在2008年這個時點上，與億佰提供相似服務的獨立供應商還有神州數(shù)碼、橡國國際、萬聯(lián)盛世、紅孩子等多家。與銀行建立了聯(lián)系的億佰才剛剛拿到了參加比賽的準考證，如何能夠在與別人的競爭中勝出，借助這個平臺實現(xiàn)更好的銷售，是億佰下一個急需解決的問題。在回答這個問題前，億佰首先回答了兩個關于差異化的問題：第一是億佰與其他獨立供應商的差別是什么?第二則是億佰所提供的服務與所有其他能提供售賣服務的電子商務公司的區(qū)別是什么?第一個答案是億佰將銀行看做客戶，第二個答案則是把客戶的客戶即儲戶看做自己的客戶。

在回答第一個問題時，億佰分析了當時參與競爭的其他公司的現(xiàn)狀，比如橡果國際、紅孩子以及韓吉韜的老東家神州數(shù)碼，這幾家除了為銀行提供服務外，都有自己的主營業(yè)務，且主營業(yè)務的銷售額遠遠高于為銀行提供服務的收入。而對于億佰來說，銀行信用卡服務業(yè)務是他們唯一的業(yè)務，因此，也更加的投入與專注，尤其是在數(shù)據(jù)庫挖掘方面。

在回答第二個問題時，首先，億佰對現(xiàn)有銀行信用卡用戶做了分析。根據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展藍皮書(2010)》顯示，截至2010年底，國內信用卡發(fā)卡量達到2.3億張。億佰覆蓋其中1.2億戶左右，與目前國內1.5億左右的互聯(lián)網(wǎng)熟練用戶的重疊度大約只有30%。在韓吉韜看來，相比較電子商務客戶，信用卡客戶年齡層次、地域更加寬泛;同時，他們離像電子商務顧客那樣能夠駕輕就熟地利用互聯(lián)網(wǎng)便捷、便宜地購物，還有一個時間差;另外還有一個特點就是，他們的購買力更強。那么如果能夠抓住與互聯(lián)網(wǎng)熟練用戶外的70%，無疑是億佰的機會。

其次，作為為銀行提供服務的獨立供應商，億佰能夠借助銀行的最大優(yōu)勢莫過于銀行精準的數(shù)據(jù)庫資源。因此，他們在公司內部專門成立了一個由7人組成的數(shù)據(jù)庫挖掘部門，根據(jù)消費者以往的消費習慣，進行數(shù)據(jù)分析，制定有的放矢的營銷方案，將心水之物呈現(xiàn)在他們面前。最終，韓吉韜對公司的宗旨重新進行了闡述，即“在合適的時間，將合適的商品，用合適的渠道，賣給合適的人”。

為此，億佰數(shù)據(jù)挖掘部門構建了一套模型，能夠相對準確地分析出消費者的地區(qū)、年齡、性別、消費力、消費習慣等。在此基礎之上，億佰再根據(jù)不同客戶的需求進行梳理，結合目錄引導、電話銷售等，綜合制定出一套營銷方案。

比如億佰曾為中信銀行制定針對高端客戶的“奢享2011”方案。在此次活動中，億佰首先甄選出大約5萬名中信銀行的高端客戶為他們郵寄了購物目錄。首先，在目標用戶的選擇上，除了北上廣等一線城市的高端客戶，億佰更加看重位于山西、內蒙古等地的高端客戶，這部分消費者購買力十足，更容易受產(chǎn)品目錄的引導。

其次，根據(jù)以往這部分客戶的消費行為，億佰分析出，這部分消費者對新奇、特別以及昂貴的產(chǎn)品更加喜愛。因此，在產(chǎn)品的選擇上，在這本27頁的銷售目錄中，產(chǎn)品也更具目的性，比如，手機選擇了一個據(jù)說來自法國，售價高達22900元的奢華手機品牌HANMAC。“這款手機在北京有實體店，他們一年大約也就賣了2部，我們這一次就賣了20部。”對于億佰數(shù)據(jù)挖掘部門的工作，韓吉韜比較認可。此外，該組營銷活動更加突出了名酒、黃金制品等產(chǎn)品。最終，這次營銷活動為億佰獲得了200萬的收入。

深度挖掘數(shù)據(jù)庫、精準營銷確實為億佰在同業(yè)競爭中勝出，2009年，億佰就已成為各大銀行最大的購物合作伙伴，但是，這樣的商業(yè)模式畢竟過渡依賴于銀行。為降低公司單一業(yè)務線風險，如今，“億佰購物”在銷售目錄中更加突出了“億佰”品牌，同時成立了自己的B2C網(wǎng)站平臺;最近，手持大量高端消費者數(shù)據(jù)的億佰正在醞釀建立奢侈品購物網(wǎng)站。

五百城：竄貨終結者

這個剛剛創(chuàng)辦不久的B2C平臺走的是一條完全不同于京東、淘寶商城的道路。

北京五百城電子商務有限公司，成立時間：2010年12月

進入五百城3C電器網(wǎng)的首頁，你或許會感覺，這不是B2C電子商務的網(wǎng)站，而更像是58同城這樣的分類信息網(wǎng)站。鮮明特色的首頁背后也預示著，這個剛剛創(chuàng)辦不久的B2C平臺走的是一條完全不同于京東、淘寶商城的道路。

五百城的創(chuàng)始團隊幾乎都有3C從業(yè)經(jīng)驗，總裁龔善斌曾創(chuàng)辦新意電器、華北電器城，副總裁趙為民曾任格蘭仕集團副總裁，梁志堅則是艾美特中國區(qū)營銷總部長，而其他幾個創(chuàng)始人也先后在三星、格蘭仕生活電器、美的與亞都有任職經(jīng)驗。

今年6月，天使投資人薛蠻子所投資金到賬之后，五百城才在7月22日上線運營。無論是投資人薛蠻子，還是目前正與五百城洽談的近10家風投機構，他們關心的問題都是：3C電子商務領域，淘寶商城與京東商城兩強爭霸，第二隊列的蘇寧易購、國美、卓越亞馬遜實力也不容小覷，為何要投資五百城? 多年的3C行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，讓五百城的創(chuàng)業(yè)團隊對當下3C電子商務的弊端感同身受。首先是物流，顯然當下物流已經(jīng)成為限制3C電子商務發(fā)展的最大阻礙。其次，電子商務發(fā)展之后，給3C廠家?guī)淼淖畲筇魬?zhàn)在于竄貨問題，一方面竄貨使得3C廠家的價格體系逐步被打亂;而另一方面，也勢必損害某些經(jīng)銷商利益，導致分銷渠道生態(tài)系統(tǒng)的不平衡。

更為重要的是，3C產(chǎn)品是耐用品，大都需要售后服務。盡管許多3C企業(yè)都自建售后渠道，但在更為廣闊的三四線市場，分銷商、渠道商在承擔銷售功能的同時，還承擔著售后、維修等職能，而竄貨的商品不會納入到它們的服務范圍之內，這勢必會影響到消費者對品牌的美譽度。

在發(fā)現(xiàn)電子商務引發(fā)的竄貨問題之后，趙為民與創(chuàng)業(yè)同事們把五百城的模式看作是解決竄貨問題的最有效方式，簡單來說，就是“一城一網(wǎng)，本地服務”。具體的方法是，五百城獲得廠家授權，在各個城市選擇某品牌唯一的經(jīng)銷商合作。五百城負責建設提供交易的信息、資金流平臺，一旦有客戶在五百城下單，五百城會將該訂單轉交給當?shù)氐慕?jīng)銷商，由經(jīng)銷商負責配送，乃至后期的維修。

自今年7月上線以來，五百城僅僅4個月便開通了包括北京、上海、廣州在內的62個城市。趙為民透露說，他們計劃能夠在5年之內覆蓋到中國500個城，做到真正的“五百城”。

這樣看來，五百城商業(yè)模式的優(yōu)勢就是“輕與快”。傳統(tǒng)電商從采購到上架要資金預算、計劃采購、運輸進倉、分倉入庫等環(huán)節(jié)，需要大約一周左右，也需要采購資金占用、跨區(qū)物流與售后、倉庫建設、庫存消耗等成本，每一項環(huán)節(jié)都要配備相應的工作崗位。而五百城模式，由于借助傳統(tǒng)供應鏈的資源，則省去了這些環(huán)節(jié)與成本。

當然，趙為民也坦言，目前五百城還是探索階段，從現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看，它與京東商城代表的模式根本沒有可比性。另外，他算了筆賬，要服務50萬消費者，五百城需要約100個供應商;服務北京這種500萬消費者的城市需要約300個供應商;要覆蓋全國5億多消費者，需要約10萬個供應商。如此龐大的供應商數(shù)量，管控會成為必須面對的問題。

樂行網(wǎng)：新渠道商造鞋

樂行網(wǎng)與樂淘、好樂買等其他鞋類電子商務有一個相似的開頭，卻走上了一條完全不同的發(fā)

展道路。

樂行網(wǎng)，上線時間：2008年

樂行網(wǎng)與樂淘、好樂買等其他鞋類電子商務有一個相似的開頭，卻走上了一條完全不同的發(fā)展道路。2008年8月，有著20年IT從業(yè)經(jīng)歷的姜杰對電子商務產(chǎn)生了濃厚的興趣。在簡單分析過服裝、鞋、日用百貨等多種品類的電子商務化現(xiàn)狀之后，姜杰將目光鎖定在了鞋類產(chǎn)品的電子商務上。

起初，姜杰想建立一個與樂淘極為相似的購物平臺，將自身定位于渠道商。在平臺建設過程中，姜杰的團隊開始了對外招商，然而，這項工作進行得并不順利。與所有的平臺商一樣，樂行或者要有足夠多的消費者來吸引品牌商入駐，或者要有足夠好的品牌商入駐來吸引消費者。但是，從未有過制鞋經(jīng)驗，又沒有平臺入口資源的樂行很難讓這個循環(huán)有效運轉起來。

姜杰必須另想辦法，先讓這個平臺運轉起來。北京廣州兩地跑的他突然想到，中國是全球最大的鞋產(chǎn)地，尤其珠三角是中國中高端皮鞋的制造基地。能否利用強大的中國制造自創(chuàng)一個品牌，然后讓這個品牌的產(chǎn)品先裝滿樂行網(wǎng)的貨架? 在考察過珠三角的制鞋企業(yè)之后，姜杰推出自有品牌的想法逐漸成形，不久樂行網(wǎng)自有品牌“樂行仕”開始運作。在設計環(huán)節(jié)，樂行仕以自主開發(fā)和工廠選版相結合的模式為主;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則是輕資產(chǎn)運作，全部交由外部生產(chǎn)。

2008年12月1日，樂行網(wǎng)正式上線，主要銷售以自主品牌樂行仕為主的產(chǎn)品。在運營一段時間之后，姜杰發(fā)現(xiàn)樂行仕的品牌發(fā)展比預期的要好，于是，開始和淘寶商城、拍拍網(wǎng)、當當網(wǎng)等渠道商合作。2010年，上線僅僅一年的樂行仕的銷售額達到了2000萬元。隨著樂行仕銷量的增加，姜杰的想法也隨之改變：“開始起步時，我們的想法是做一個網(wǎng)站來賣鞋，做到現(xiàn)在，我們已經(jīng)完全轉變成做好一雙鞋，通過網(wǎng)絡來賣。我想這是電子商務的本質，所有電子商務，電子只是一種手段。”

在某種意義上講，如今的樂行仕更像是一個淘品牌。相比淘品牌，它的優(yōu)勢在于，首先它是一個定位在中高端，具有完全自主開發(fā)權的品牌。隨著時間的積累，品牌價值也在逐漸升高。同時經(jīng)過2年的摸索，樂行仕有了一些穩(wěn)定的工廠合作資源。另外，相比較淘品牌，除了淘寶商城等第三方渠道資源外，樂行仕還有自己的銷售平臺，受第三方限制的可能性更低。

與此同時，樂行仕也面臨著一些不利的局面。單從市場競爭的角度來說，樂行仕主要面臨兩方面的競爭：一方面來自以往傳統(tǒng)品牌的競爭。過去，傳統(tǒng)品牌對電子商務都是一種觀望或者是排斥的態(tài)度，而如今很多傳統(tǒng)品牌對電子商務已經(jīng)非常認可。尤其從今年開始，很多品牌大舉進攻電子商務。當這些傳統(tǒng)品牌進來以后，對所謂的網(wǎng)絡品牌確實產(chǎn)生了強烈的沖擊，畢竟，這些品牌無論在產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、物流、供應鏈管理，還是品牌運營方面，都已經(jīng)沉淀了很長的時間。

另外一方面的競爭則來自與樂行仕相似，完全依托于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡品牌商。在淘寶商城，與樂行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新興網(wǎng)絡品牌也在不斷出現(xiàn)。以上兩方面的競爭必然會讓樂行仕面臨比較嚴峻的競爭。

四海商舟：借“舟”出海

與傳統(tǒng)的阿里巴巴、敦煌網(wǎng)這種外貿型電子商務不同，四海商舟為中國制造者提供的是電子商務代理運營模式，他們試圖將貼著中國品牌的商品賣到美國。

商務電子化進程的推進和成熟催生了一些新的業(yè)務模式，電子商務服務代運營便是其中之一。全球做這門生意最成功的是美國GSI Commerce(以下簡稱GSI)。1999年至今，GSI已累計為500家美國B2C客戶提供服務，美國Top500的B2C中，70家是GSI的客戶。2010年GSI營收14億美元。年初該公司剛剛被eBay以24億美元收購，成為迄今全球電子商務技術供應商收購浪潮中最大交易之一。在某種意義上說，GSI的成功代表了傳統(tǒng)品牌的覺醒，也代表著電商服務商在eBay傳統(tǒng)電商平臺龐大體系的縫隙中找到了廣闊的成長空間。去年年初本土外貿電商服務提供商四海商舟的誕生也是基于這樣的判斷：隨著品牌商認識的成熟和電商業(yè)務的發(fā)展，以阿里巴巴為代表的傳統(tǒng)外貿電商平臺主要解決信息流的模式已無法滿足所有品牌商的需要。面對價值變現(xiàn)的瓶頸，眾多對海外市場抱有強烈興趣的品牌商開始逐漸脫離“大阿里生態(tài)圈”，對外貿電商服務提出更高的要求：個性定制，一體全包，將附加值最高的“微笑曲線”兩端——產(chǎn)品設計與營銷掌控在手。四海商舟于是應“需”而生。

迄今為止，四海商舟已為200余家品牌商提供以海外營銷為核心，包括前期海外市場分析，中期網(wǎng)站服務器架設、海外整合營銷推廣，以及后期物流倉儲在內的全包式服務。其客戶涵蓋了凡客、麥包包、李寧等B2B、B2C以及尚未“觸電”的傳統(tǒng)品牌商。上線之初，四海商舟獲得了IDG數(shù)額達4000萬美元的投資，據(jù)業(yè)界資深人士介紹，這是IDG在當年錯失阿里巴巴之后所看好的新型電商模式。

從大賣場到專賣店

對于國內品牌商而言，做外貿電商有三條路可選：第一條路是自建系統(tǒng)，自己打通與國外采購商或終端消費者之間的通道。但是這意味著最少三五百人的團隊和上億資金的巨大投入，以及陌生的用戶習慣、支付平臺、匯率結算、法律財務等各種門檻帶來的難以估量的風險。

第二條路是與傳統(tǒng)外貿電商平臺合作。這條路通常更適合中小型品牌商或者傳統(tǒng)品牌商電商業(yè)務發(fā)展的初期。第三條路就是與外貿電商服務提供商合作。品牌商專注于產(chǎn)品設計與制造環(huán)節(jié)，服務提供商提供網(wǎng)站建設、前端多媒體營銷、后端IT信息處理以及物流倉儲等集合了信息流、資金流及物流的一條龍服務。這種方式的相對優(yōu)勢在于可以以較少投入獲得精準度更高的服務。

四海商舟作為外貿電商服務提供商的底氣，用其銷售副總裁余陽的話，源于其“從運動員轉教練員”的經(jīng)驗。2005—2010年，四海商舟母公司江蘇科泰先后運作了一家eBay店鋪和20余家外貿B2C網(wǎng)站，主要經(jīng)營游戲虛擬產(chǎn)品、眼鏡等商品。從找廠商訂貨，到自建網(wǎng)站和海外營銷，通過物流遞送到終端消費者手中，每一個環(huán)節(jié)都積累了數(shù)次試錯經(jīng)驗，最終成功運營了GlassesShop.com等外貿B2C網(wǎng)站。

四海商舟創(chuàng)始人周寧發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)外貿電商所能提供的是大賣場中無差異的“小鋪面”，雖然信息溝通不對等的問題得到解決，但身處信息洪流中，買家通常采取群盤群詢的方式，品牌商只能守株待兔，或者在群體競價中以低于競爭對手的價格吸引買家。又因為相似的產(chǎn)品展示模塊無法提供更具差異化的產(chǎn)品細節(jié)，買家往往也會選擇將利潤空間壓到最低的品牌商。即便達成交易，買家的黏性無從談起，品牌商也會在利潤與品質的難以兼顧的情況下選擇折損質量。

這種反思幾乎構成了后來四海商舟業(yè)務的邏輯起點：企業(yè)只有在“專賣店”而非“大賣場”，才能從被動等候變?yōu)橹鲃映鰮簦愿敱M的產(chǎn)品信息呈現(xiàn)和多渠道整合營銷吸引買家的關注。四海商舟市場副總裁單亮將這種方式帶來的詢盤稱為“直接指向性詢盤”，他認為這種一對一直接溝通和追蹤的服務方式將吸引更多價值敏感型買家。由此，詢盤的質量和轉化率將得到提高，品牌商的利潤空間也將得到釋放。

“被發(fā)現(xiàn)”+“被說服”

如果說傳統(tǒng)外貿電商平臺的價值在于使賣家“被發(fā)現(xiàn)”，那么四海商舟的價值就可稱為“被發(fā)現(xiàn)+被說服”。海外整合營銷是四海商舟服務的核心環(huán)節(jié)。目前國內有幾家外貿B2C靠專精于其中一種營銷方式做得風生水起：蘭亭集勢聚焦于搜索引擎優(yōu)化，大龍網(wǎng)專注于社會化媒體營銷，米蘭網(wǎng)專注于郵件營銷，而Dealextreme則主要做論壇營銷。四海商舟的整合營銷則集合了社會化媒體營銷、聯(lián)盟營銷、口碑營銷、電子郵件營銷、搜索引擎優(yōu)化、付費點擊廣告以及海外媒體發(fā)布在內的各種營銷方式。

這種營銷服務模式基于兩個判斷：第一個判斷，任何一個互聯(lián)網(wǎng)使用者本身就是一個多渠道信息的集合體，如果只用一種產(chǎn)品來占用其時間，即便做得再好，也只能分食蛋糕中的一塊。第二個判斷，不同營銷方式之間的關系是1+1+1>3,當潛在消費者被門戶廣告、博客評論、微博推薦輪番擊中時，所產(chǎn)生的影響是成指數(shù)疊加的。

上線之初，四海商舟已拿到Facebook在中國的獨家合作權，現(xiàn)在包括米蘭、大龍網(wǎng)都在將Facebook上的SNS營銷業(yè)務外包給四海商舟。除此以外，全球最具資歷的聯(lián)盟營銷平臺LinkShare等專業(yè)營銷服務機構也成為四海商舟積累海外本土營銷經(jīng)驗的伙伴和教練。

海外本土營銷的難點在于了解買家的消費心理與消費習慣。在這一點上，余陽認為中國很多B2C犯了同一個嚴重的判斷錯誤：他們認為自己的競爭對手是國內其他B2C，但他們真正的競爭對手應當是海外當?shù)劁N售同類產(chǎn)品的品牌商。余陽舉了一家他認為比較成功的案例：www.tmdps.cn是由華裔創(chuàng)辦的一家創(chuàng)意家居B2C網(wǎng)站，其目標對準英國白領。因此，該網(wǎng)站的策略是將制造和IT環(huán)節(jié)放在中國，而將設計和營銷環(huán)節(jié)放在英國本土。

四海商舟在去年年中創(chuàng)建了位于美國底特律的海外戰(zhàn)略研究中心，除了物流倉儲方面的考慮，也希望能以相對較低的成本組建美國本土營銷團隊。搜索引擎優(yōu)化是四海商舟基于團隊資源所形成的優(yōu)勢。其CEO顧牧琛在加入四海商舟團隊之前就任Google中國的東區(qū)總經(jīng)理和出口業(yè)務總經(jīng)理，深諳搜索引擎優(yōu)化和Google Adwords運作規(guī)律。四海商舟目前提供的服務模式是，先與品牌商基于產(chǎn)品特性選出60-70個長尾關鍵詞，然后針對其中經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗跑在前三的關鍵詞，承諾做到Google排名前三位。

盡管團隊規(guī)模正在急速擴張，但針對全品類品牌商進行多媒體整合營銷，承接這個巨大的盤子就需要在服務個性化與模塊標準化兩種看似矛盾的路徑之間進行平衡，針對不同市場需求提供集成不同服務模塊的增值服務產(chǎn)品。針對占據(jù)其客戶金字塔底部的大量中小品牌商，四海商舟目前推出的一款產(chǎn)品——環(huán)球出口易具有三種模塊集成方式，提供建站、搜索引擎優(yōu)化等基礎服務。

教練員的未來

對于眾多品牌商而言，四海商舟等電商服務提供商所扮演的是品牌教練員的角色。但是，在日漸復雜的商業(yè)環(huán)境中，合作需要進行規(guī)范。長期以來，國內外貿電商平臺上賣得最好的產(chǎn)品都在直接挑戰(zhàn)海外買家的價格和質量底線。那些價格極其低廉但質量差強人意的商品最受歡迎。但這絕非長久狀態(tài)，一則因為中國制造的成本優(yōu)勢正在疾速轉移;另一方面，中國制造的強項在于仿品，但仿品在外貿電商的平臺上沒有未來。在美國，一旦被確認為假貨或者侵犯知識產(chǎn)權，企業(yè)域名就會被沒收;即便沒有被政府部門察覺，被消費者告發(fā)至Google和Paypal的后果也十分慘重，Google會禁止其投放廣告，PayPal則直接封存其賬戶。

基于這種判斷，四海商舟對品牌商提了幾點要求：仿品不做;最好是成品;差價不能太小，否則無法分攤物流成本;不要過于期待立竿見影。四海商舟曾經(jīng)婉拒了找上門的國內某著名男裝品牌。原因在于，客戶希望能將之前通過淘寶網(wǎng)店在國內創(chuàng)造的銷售佳績在短時間內迅速復制到歐美市場。但該品牌在國內的成功源于其積累已達數(shù)十年的品牌效應與淘寶渠道的強強聯(lián)合，在知名品牌林立的歐美男裝市場上，該品牌知名度幾乎為零。要在海外市場打開局面，四海商舟建議：選擇市場留白較大的品種;審慎制定運作周期，別期待立竿見影。

四海商舟對于品牌商的期待是“能夠長時間共同成長的伙伴”，而很多品牌商顯然不這么認為。即便美國最大電商代運營商GSI都難逃在幫品牌商交足學費之后被釜底抽薪。國內最早一批電商“送水人”也都因為品牌商在成熟之后要回核心環(huán)節(jié)掌控權而選擇將業(yè)務范圍收縮到某一個行業(yè)或環(huán)節(jié)——五洲在線已專注于物流倉儲環(huán)節(jié)，興長信達和易積家電分別將精力凝聚在為手機廠商和家電廠商提供服務上。

這同樣是四海商舟將面臨的問題。但談到這個問題，四海商舟的管理層表示并沒有那么焦慮。四海商舟首輪投資商IDG某管理層人士表示，如果四海商舟最終被國內傳統(tǒng)外貿電商平臺收購，也未嘗不是一件雙贏的好事——傳統(tǒng)外貿電商平臺為四海商舟提供一個更長的產(chǎn)品生命周期后期的銷售平臺，而四海商舟也能為傳統(tǒng)外貿電商平臺提供更精準的增值服務。

但四海商舟的野心可能遠大于此。周寧曾經(jīng)透露，四海商舟會在未來合適的時機選擇契合的傳統(tǒng)企業(yè)合作打造品牌，嘗試目前大多數(shù)有服務優(yōu)勢的電商都在走的外貿B2C路線;成為渠道商也并非不可能，國內老牌電商代運營商易積科技已經(jīng)在做家電商城。而如今正在瞄準日本、巴西、俄羅斯、印度等海外市場準備發(fā)力的四海商舟更大的希望是做通中國制造的外貿和反向的西方制造的內貿，在這一點上周寧直言不諱：也許未來有一天會直接和GSI競爭。

宜信：小額信貸“P2P”

宜信的商業(yè)模式聽起來并不復雜，但卻著實是一門存在風險的生意。宜信，成立時間：2006年

中小企業(yè)融資和小額信貸一直都不是什么新鮮話題，近年來如民生、浦發(fā)等銀行也越來越積極地探索相關的商業(yè)模式。但對于“小微貸款”，特別是二十萬元以下甚至幾百元的貸款需求，比如農戶想貸款購置一頭奶牛，銀行等機構就確實鞭長莫及了。而盡管每個城市都分布著一定數(shù)量的小額貸款機構，但大都還是散兵游勇式甚至有些“背光”的作業(yè)方式。

宜信創(chuàng)始人唐寧希望在這片空白但需求旺盛的市場里掘金。2006年，他學習國外業(yè)已成熟的P2P貸款模式，試圖在中國建立起一個“點對點”小額融資的服務中介平臺。

P2P貸款模式起源于英國，多指在國外較成熟的個人信用體系和流行的互聯(lián)網(wǎng)文化環(huán)境下，以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，為有閑置資金和借款需求的個人提供“配對”服務。但以國內的信用環(huán)境和互聯(lián)網(wǎng)文化，顯然不可能完全照搬，因此唐寧把這種模式進行了一系列因地制宜的創(chuàng)新工作。

首先，重新定義服務對象。宜信主要是將借款人確定為四類人群：微小企業(yè)主、工薪階層、農民和學生，他們的典型特征是，資產(chǎn)很“輕”，很難從既有的金融體系中獲得信貸資金支持，一般需要的貸款額度也不高，貸款額度大都集中在幾千到幾萬元之間;出借方主要是有閑置資金，但又沒什么投資渠道或者希望投資渠道多樣化的中高收入人群。

其次，國外的P2P貸款主要就是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的業(yè)務，但鑒于國內缺乏國外那樣成熟的個人信用體系，宜信采取了線上和線下相結合的方式，打造了一個基于信用管理和風險管理的小額信貸服務中介平臺。

從2006年到現(xiàn)在，宜信在全國40個多個城市建立了分公司，其中商業(yè)項目集中在東部地帶，而一些助農項目則集中在西部地區(qū)，如陜西和甘肅。宜信將服務費收取的比例定在百分之一到百分之十幾，自然，針對不同的客戶群體收費標準有所不同，比如公益性項目的服務費標準是1%，商業(yè)性項目還會再根據(jù)用戶群體制定不同標準。

宜信的商業(yè)模式聽起來并不復雜，但卻著實是一門存在風險的生意。

首先，有演變?yōu)槲娣刨J的非法金融機構甚至非法集資行為的可能。對宜信這樣以“咨詢服務”注冊的融資平臺來說，把握好類金融服務和金融服務之間的界限尤為重要，因此它絕對不涉及到資金的吸納和沉淀，只提供需求對接以及信用評估和風險控制服務，借貸雙方可以通過宜信的網(wǎng)絡平臺或見面簽訂借款協(xié)議，包括還款期限、利息等。

其次，對“不良貸款”進行全方位的風險控制。宜信目前的團隊中有200人專門從事信用評估的相關工作，2011年7月，宜信和國際領先的分析和決策管理技術的領導者費埃哲公司達成戰(zhàn)略合作，希望將國外的技術和本土實際結合在一起。同時，雖然建設一個完善的信用體系是整個社會的責任，但宜信為學生提供助學貸款、給農民提供助農貸款時，也對他們進行著大量的信用教育。

當然，無論如何做足前期工作，“不良貸款”在某種程度上是不可避免的，宜信對此也設計了一個立體的解決方：第一，設計讓出借方能夠分散投資、盡可能規(guī)避風險的機制，比如一個農民的貸款需求是3萬元，借款可能由10戶完成，每戶出3000元，而每戶又可以把錢分散到不同的借款人手里;第二，設計相應的擔保方式控制風險，比如針對農民通常采用五戶聯(lián)保的擔保方式;第三，設置風險保障金，一旦借款人沒有及時還款，在事先簽訂好委托協(xié)議的前提下，宜信可以先行賠付，其后再向借款人催賬。

返利網(wǎng)：掮客e傳

返利網(wǎng)與百度或者其他B2C廣告不同，最大的優(yōu)勢便在于提高了商家的用戶轉化率。

返利網(wǎng)，成立時間：2006年

返利網(wǎng)的商業(yè)模式并不復雜。簡單來說，用戶通過返利網(wǎng)端口進入B2C網(wǎng)站如京東商城、亞馬遜中國等進行購物時，可以獲得返利網(wǎng)給予的積分，當積分累積到一定規(guī)模便可以折現(xiàn)返回。折現(xiàn)返還給消費者的實惠實際上是B2C網(wǎng)站支付給它的廣告費用，而返利網(wǎng)的收入來自于其中的利差。

2007年，不到26歲的葛永昌在工作之余研發(fā)了返利網(wǎng)。當時，同濟大學工程系畢業(yè)的他已經(jīng)有了5年多的互聯(lián)網(wǎng)技術從業(yè)經(jīng)驗，一次偶然的機遇，葛永昌邂逅了美國Pactec軟件，一個能夠給企業(yè)帶來訂單，還能幫助用戶省錢的賺錢軟件。仔細研究Pactec的模式之后，葛永昌意識到，這種一舉三得的模式似乎也可以運用在B2C領域，他便在工作之余，自己開發(fā)了返利網(wǎng)。

在葛永昌看來，返利網(wǎng)與百度或者其他B2C廣告不同，最大的優(yōu)勢便在于提高了商家的用戶轉化率。普通的購物網(wǎng)站用戶轉化率只有千分之一，即便京東商城、淘寶也分別只有3%和7%，而返利網(wǎng)的用戶轉化率高達25%。

由于此類服務網(wǎng)站屬于輕資產(chǎn)運營，葛永昌只投入了10多萬元，在短短幾個月內便開始贏利，葛永昌索性辭去工作。2010年，由于B2C網(wǎng)絡購物井噴式發(fā)展，返利網(wǎng)也迎來了真正的爆發(fā)性增長。

葛永昌透露，目前返利網(wǎng)注冊用戶已有300萬，每月新增用戶30萬～50萬;每月生成5萬筆訂單，為B2C網(wǎng)站帶去超過3億元人民幣的銷售額，為此，返利網(wǎng)每月差不多要給消費者帶來500萬～600萬元的返利優(yōu)惠。

返利網(wǎng)的商業(yè)模式更像是鏈接消費者與B2C網(wǎng)站的入口，這種返利模式若要獲得成功，一方面必須擁有龐大的商家資源，給用戶更多的購物選擇;而另一方面也必須擁有足夠多的注冊用戶，讓B2C商家依賴你。

如今，對于返利網(wǎng)而言，它的挑戰(zhàn)依舊是如何進一步擴大自己的用戶規(guī)模。事實上，目前一淘網(wǎng)已經(jīng)開始推廣這種返利模式，而支付寶在推廣其支付寶登錄時，也已經(jīng)開始采用這種方式。而伴隨著今年互聯(lián)網(wǎng)的“開放”熱潮，連360這樣的公司也進入了這一領域。

葛永昌并不畏懼競爭，在他看來，商業(yè)不僅需要精確的數(shù)學模型，更需要藝術的執(zhí)行。騰訊QQ也推出過返利模式，但并未成功。返利網(wǎng)模式給以消費者的購物體驗，不僅僅是便宜和便利，價格戰(zhàn)不可持續(xù)，更為關鍵的是留住用戶，為他們提供更加多維的購物體驗。

目前，返利網(wǎng)正試圖讓入口變得更像一個社區(qū)，這樣一來便于吸引更多的用戶參與使用，同時也能增加現(xiàn)有用戶的黏性，真正地留住他們。為此，返利網(wǎng)建立了自己的論壇，每天都有上萬張照片上傳進行曬單，分享購物體驗。不僅如此，返利網(wǎng)還為他們開設了C2C的優(yōu)惠券交易平臺。葛永昌分析說，很多用戶拿到優(yōu)惠券，如果不用浪費了很可惜，不如和那些有需要的用戶進行交易，讓他們的需求互補起來。

300萬注冊用戶對于返利網(wǎng)而言，已足以支撐它的運營，但葛永昌的野心不止如此，他堅信，隨著B2C電子商務的持續(xù)發(fā)展，返利網(wǎng)依舊還有很大的發(fā)展空間。當然，他的挑戰(zhàn)依舊不小，就返利的模式本質而言，也是互聯(lián)網(wǎng)“開放”模式的一種，任何“開放”的背后都需要用戶基礎，返利網(wǎng)若要進一步獲得增長，增加用戶數(shù)依舊首當其沖。

上海紅酒交易中心：紅酒融金

與股票、份額交易、期貨交易不同的是，這里做的全是實物交易，而非如一些網(wǎng)站將瓶千元的白酒分做200份掛牌出售。

上海紅酒交易中心，成立時間：2011年

“2011年11月17日，大盤漲跌幅度不大，開盤783.50點，最高783.58點，最低777.54點，收盤777.54點，下跌5.96點，跌幅0.67%，當日成交量總計3032手，交易金額1249萬元”，這不是股市或期貨市場，而是上海紅酒交易中心的交易數(shù)據(jù)。當天，138種投資級紅酒在其網(wǎng)站上交易。

上海紅酒交易中心，每天9點半開盤，15點收盤，漲跌停板設為10%，通過電子交易系統(tǒng)買賣。所謂投資級紅酒(Investment Grade Wine)是指那些陳年20年以上，并可以隨時間延長而增值的葡萄酒，如拉菲、拉圖、瑪歌、紅顏容、金鐘等名莊酒，價格上千元到數(shù)萬元不等。與股票、份額交易、期貨交易不同的是，這里做的全是實物交易，而非如一些網(wǎng)站將瓶千元的白酒分做200份掛牌出售。在上海紅酒交易中心看來，投資級紅酒，首先是消費品，然后才是某種收藏品。所以，每一瓶出現(xiàn)在交易平臺上紅酒，都對應著上海外高橋保稅區(qū)倉庫中的實物，玩家既可隨時提貨，也可在電子交易系統(tǒng)中買賣，最低每手為1瓶。

之所以要創(chuàng)辦上海紅酒交易中心，在其創(chuàng)始人顧光看來，紅酒行業(yè)在未來的5到10年中，在中國將成為1500億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，中國也將成為世界上最大的紅酒消費國。如今，中國年人均消費紅酒僅為0.5升，而在法國高達50升。隨著人們健康意識的增加，紅酒市場滲透率會迅速提升。

另外，紅酒收藏投資也逐漸變得熱門，“中國有59萬千萬富翁，這些人掌握了18萬億財富，必然有某種消費升級的需求”。和白酒、茶飲料、牛奶、啤酒等近年來發(fā)展迅速且高度整合的消費品行業(yè)相比，紅酒行業(yè)顯得非常分散，而且是兩頭分散。其上游有成千上萬的酒莊，僅法國波爾多一地就有8000余家酒莊。而釀造優(yōu)質的紅酒取決于種植葡萄的土壤、當?shù)睾彤斈甑臍夂颉⒕魄f主的釀造技藝，這非工業(yè)化大生產(chǎn)能夠做到。其下游則主要分散在餐館中。兩頭都分散的行業(yè)往往能產(chǎn)生平臺式的企業(yè)，這樣的企業(yè)通過整合二者而創(chuàng)造自身價值。顧光說：“如果兩頭不分散，上游是可口可樂，下游是家樂福的話，我們在中間一點機會都沒有。”

另一問題，盡管從事進口紅酒的經(jīng)銷商不少，但大多經(jīng)營普通AOC級別的紅酒，在超市中的價格為一兩百元。那種價格千元，甚至萬元以上的紅酒市場，仍然是一個沒有怎么被開發(fā)的市場，在這個市場中，一般渠道商也缺乏很好的解決方案。這類產(chǎn)品不僅僅是消費品，它的價格也是每日波動的，資源又比較稀缺，顧光認為,如果能把它兼具消費品和投資品的特點結合起來，就能產(chǎn)生一個商業(yè)模式。

投資級紅酒近五年的年平均回報率為24%，而波爾多五大名莊的價格漲幅竟在40%到140%之間。不過，中國的頂級紅酒市場是非常碎片化的，發(fā)展也比較緩慢。一方面這些名莊并不面對終端消費者，只面對有長期合作關系的酒商。據(jù)說曾有溫州商人提著巨款興沖沖地跑進酒莊，鬧了笑話。另一方面，在國內，這個市場缺乏有公信力的渠道，畢竟投資級紅酒的價格非常昂貴，真假很難讓人放心。紅酒還需要在恒溫、恒濕、避光的環(huán)境下保存，對于收藏紅酒的人來說，個人資信很難為市場認可，轉手更加不易。上海紅酒交易中心的出現(xiàn)，解決了各方所缺乏的信任問題。平臺上交易的紅酒全部有來自源頭的電子標簽，在整個物流的過程中，不可能被人換掉。

另外，紅酒存放在與外高橋集團合作的專業(yè)酒窖中，保存環(huán)境比個人酒窖更有公信力。投資級紅酒的價格每天都在變，但在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式中，具體價格的真假，也難保證。通過上海紅酒交易中心建立的電子交易平臺，消費者可以實時看到交易的行情，價格是透明的。這個價格在關稅未付前和全球價格保持一致。按顧光的說法，交易中心創(chuàng)立以后，整個社會都可以來監(jiān)督它。

與其類似的模式是1999年成立的倫敦國際葡萄酒交易所，它已經(jīng)成為國際葡萄酒交易市場的風向標。和倫敦交易所不同的是，上海紅酒交易中心并不僅僅針對業(yè)內機構的交易，而將入場資格放寬到終端消費者這一級。不過，對于會員，交易中心建議,“20萬應該是一個參與的起點，因為紅酒交易還是相對面對中高端人群，而非一般的大眾”。

法國酒商將酒運到上海外高橋保稅區(qū)，那些存放在專業(yè)酒窖中的投資級紅酒并非為上海紅酒交易中心所有。資金也采用第三方托管的形式，交易資金全部由工商銀行進行第三方監(jiān)管。其業(yè)務拓展總監(jiān)王佳琪說：“錢不在我們口袋里。”交易手續(xù)費按國際標準(倫敦紅酒交易中心為2.78%，年費另交約8000到1萬元人民幣)從每筆交易中收取買賣雙方2.5%的手續(xù)費，倉儲費用則按照客戶的持倉量，年化率2%，遠低于個人用于儲存紅酒的花銷。

如今，上海紅酒交易中心投資級紅酒的吞吐量已經(jīng)超過了中國任何一家單一酒商，所以為法國酒商看好，現(xiàn)在，交易中心已與一線酒商排名前50位中的30多家建立合作。如果投資者要提取現(xiàn)貨，則需要以當天的交易價格加上關稅。王佳琪表示，為了不占用客戶時間，客戶可以先提貨，再以月結的方式補交關稅。不過一旦投資者提走現(xiàn)貨，就不能再回收。由于投資級紅酒對保存環(huán)境有所要求，物流方式也很特殊。顧光稱，紅酒交易中心還有一部分收入來自商品抵押服務，“因為會員的東西都在我們的倉庫里面，他們有融資需求的時候，銀行將為我們共同推出一個商品抵押”。上海紅酒交易中心骨子里仍是一個基于紅酒消費和收藏的服務商，所以與股市、期貨有本質區(qū)別。當然，品種的流動性也很重要。盡管法國勃艮第產(chǎn)區(qū)的紅酒品質可以媲美波爾多產(chǎn)區(qū)，但前者比較小眾，難以提供足夠的流動性，所以交易中心先專注于產(chǎn)量較為充足的波爾多名莊酒，因為80%的投資級紅酒都來自波爾多。

在波爾多的名莊中，上海紅酒交易中心更看好相對主流的名莊酒。王佳琪認為，像里鵬莊這類極貴極小眾的明星酒，更適合拍賣市場。從4月運行以來，上海紅酒交易中心會員已達數(shù)千個，會員數(shù)的月增速為50%，就目前而言，個人會員占多數(shù)，對于經(jīng)銷商客戶，交易中心則有專門的團隊來拓展。王佳琪稱，上海紅酒交易中心要在3到5年的時間內，實現(xiàn)50億到100億元的投資級酒的交易規(guī)模，100億到200億元的消費級紅酒的交易規(guī)模。后者如顧光所言，500元以上一瓶的高品質非投資級紅酒，市場上也沒有一個很好的渠道來對應。

第五篇：2010最佳商業(yè)模式TOP10頒獎典禮

2010最佳商業(yè)模式TOP 10頒獎典禮

第十名 天地華宇：關鍵產(chǎn)品拉動整合亮點：歷時三年的跨國并購整合案以高端貨運服務“定日達”的成功運營宣告圓滿結束。2010年，天地華宇在全國建立了12個大型分撥中心，構建了國內覆蓋面積最廣的公路物流網(wǎng)絡。

核心邏輯：跨國企業(yè)并購整合多數(shù)以失敗而告終，當草根的民營企業(yè)遇到國際化的管理如何合抱共生？天地華宇以一款“定日達”產(chǎn)品，撬動整合。將優(yōu)勢資源、網(wǎng)絡、管理人才傾注其間，以產(chǎn)品的成功來推動整合變革。

第九名 哎呀呀：飾品業(yè)極速飛車

亮點：2010年，哎呀呀用五年多時間，將1個10元小店發(fā)展為2000多家，零售總額突破12億元的行業(yè)大鱷。

核心邏輯：身處一個產(chǎn)品升級換代速度極快、魚龍混雜、競爭白熱化的小飾品行業(yè)，哎呀呀的突圍之道是，拒絕高利潤，以平價招徠顧客；大批專業(yè)買手追逐潮流，快速強推新品；以品牌高舉高打帶動加盟擴張；最后借助軍事化的令出必行，使加盟商兵貴神速。

第八名 殼牌統(tǒng)一：壟斷領域的外資平衡術

亮點：2010年8月，殼牌統(tǒng)一“合能”車用潤滑油上市，這意味著統(tǒng)一石化在被殼牌收購之后，成功地完成了并購后的整合和戰(zhàn)略改造，實現(xiàn)了民營身份向外企身份的有效轉變。2010年，統(tǒng)一潤滑油銷售額達到了50億元，在經(jīng)過三年的調整期后再創(chuàng)新高。

核心邏輯：在壟斷企業(yè)的雙重重壓下，作為一個頗具影響力的民營潤滑油品牌，“統(tǒng)一”借力外資，對自身進行了重新定位，并將自己成功塑造為一個高端潤滑油品牌。在新的戰(zhàn)略架構下，統(tǒng)一潤滑油不僅繼續(xù)保持原有的影響力，同時在自己并不擅長的車用潤滑油領域也占有一席之地，實現(xiàn)了品牌和模式的華麗轉身。

第七名 凡客誠品：客戶體驗微創(chuàng)新

亮點：2010年凡客誠品營業(yè)額預計達到20億元，相比2009年實現(xiàn)了超過200%的增長。

核心邏輯：凡客誠品雖然創(chuàng)辦只有短短的三年多時間，但是憑借對電子商務互聯(lián)網(wǎng)營銷的深刻理解，不但超越了最初市場形態(tài)的競爭對手，而且不斷以微創(chuàng)新方式提升客戶體驗。甚至當今B2C互聯(lián)網(wǎng)的許多基于客戶體驗的基本性規(guī)則，都由凡客誠品所創(chuàng)新設立。以微創(chuàng)新為手段，以客戶體驗為服務目標，凡客誠品以遠高于業(yè)界的速度在成長。

第六名 光耀東方：低估項目價值再造

亮點：2009年11月，光耀東方以20多億元全資收購了位于北京長安街閑置近10年的“海天中心”，在對項目周邊成型的居民生活與企業(yè)業(yè)態(tài)布局進行因時、因勢、因地、因人四個維度的理性分析后，重新包裝推向市場，一售而罄，其緊鄰地鐵和高鐵的特殊區(qū)位優(yōu)勢得到廣大商家的青睞。

核心邏輯：在房地產(chǎn)市場發(fā)展的過程中，問題商業(yè)和價值被嚴重低估的項目都會大量存在，其中蘊含的商機超過2萬億元，光耀東方獨辟蹊徑對該類項目進行收購，通過再定位、后規(guī)劃、改造、裝修，將其中的公寓和寫字樓快速出售回籠資金，商業(yè)物業(yè)自己持有并經(jīng)營，繼而獲得地產(chǎn)的增值和整個項目的盤活，成功實現(xiàn)被低估商業(yè)地產(chǎn)價值的再創(chuàng)造。

第五名 研華科技：專業(yè)領域硬件科技軟集成亮點：研華科技多年穩(wěn)坐臺灣工業(yè)電腦的頭把交椅。2010年，針對酒店、醫(yī)療、家居地產(chǎn)、連鎖店等服務行業(yè)首次提出SRP（Service-Ready Platform服務預裝平臺）理念模式，從平臺服務走向產(chǎn)業(yè)服務。

核心邏輯：研華通過“服務預裝平臺”模式，針對不同服務行業(yè)特點，深入客戶需求挖掘，預先針對性開發(fā)和整合軟硬件產(chǎn)品，為通用型專業(yè)服務解決方案提供給SI（系統(tǒng)整合商），幫助其節(jié)約實施中的開發(fā)時間，同時也大大方便最終用戶的使用和維護。

第四名 奧飛動漫：跨界升級動漫產(chǎn)業(yè)鏈

亮點：2010年3月10日，奧飛動漫以9000萬元現(xiàn)金成功收購嘉佳卡通公司60%的股權，從而成為國內唯一一家擁有頻道經(jīng)營權的上市公司，徹底打通了“內容—媒體—產(chǎn)業(yè)”的完整動漫產(chǎn)業(yè)鏈。此外，奧飛動漫還是目前國內唯一上市的動漫企業(yè)，總市值70.02億元。

第三名 春秋航空： 廉價航空的中國式深耕

亮點：預計可以實現(xiàn)5億元的盈利。作為民營航空，春秋航空第一個實現(xiàn)首飛國外。

核心邏輯：春秋航空有限公司是首個中國民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公司（廉價航空公司）。它對大眾消費客運航空領域進行消費者需求的深度挖掘，取消免費餐飲、取消頭等艙與商務艙、增加座位、增加食品與紀念品的銷售服務等，將更多的利益返還乘客，又通過準時的值班率、客座高上座率、密集航線設置等，降低運行成本，以更低的價格承攬客運。春秋航空在競爭程度不高的客運航空行業(yè)，以較強的關鍵競爭力開創(chuàng)高利潤率的航空服務。

第二名 淘寶商城：全能平臺式B2C轉型

亮點：2010年，淘寶網(wǎng)預計交易額突破4000億元，比2009年更實現(xiàn)了翻倍增長。淘寶商城發(fā)布獨立域名，從淘寶網(wǎng)中脫穎而出，預計交易規(guī)模500億元，成為B2C領域規(guī)模最大、盈利最穩(wěn)定的企業(yè)。

獲獎感言：人類進入21世紀，商業(yè)模式的本質正在發(fā)生變化，商業(yè)模式的本質是客戶、合作伙伴、員工和投資者之間利益的動態(tài)均衡，是企業(yè)和社會利益之間的動態(tài)均衡，所以阿里巴巴也好，淘寶也好，它的商業(yè)模式實際上是客戶、合作伙伴、員工和投資者共同創(chuàng)造的。

第一名 宏碁：高性價比的控位模式

亮點：宏碁以占全球電腦市場13.4%的份額，超過了戴爾的12.4%，成為僅次于惠普的全球第二大PC廠商。出貨量上升了28%，遠遠高于15%的行業(yè)平均值。

核心邏輯：在后危機時代的歐美市場，宏碁以“大規(guī)模、快速度”的市場策略迅猛擴張。在PC業(yè)利潤空間不斷縮小的境況下，宏碁以低價策略拉動出貨量，擴大市場份額。深化踐行“微笑曲線”理論，專攻產(chǎn)品研發(fā)設計、品牌行銷及售后服務，做PC業(yè)的“快時尚”。

獲獎感言：從宏碁集團的商業(yè)模式來講，用一句話總結就是渠道營銷，它整個從宏碁全球戰(zhàn)略來講，都是通過渠道合作伙伴快速將產(chǎn)品導入市場，所以渠道是我們走向國際化的一個非常非常重要的因素，縱觀全球，整個渠道合作伙伴在整個全球化的進程中，是發(fā)揮了重要角色的。我們透過這些渠道，可以最快的實現(xiàn)本土化，了解當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，從而去獲得消費者的需求，我們去切開這個市場。

2010商業(yè)模式未來之星十強

第十名 易才集團：人力資源租賃的極限網(wǎng)絡

亮點：成立于2003年的易才集團，已在北京、上海、廣州、西安、南京、拉薩、香港等200多個城市和美國設立分公司及辦事處。2010年集團作為中國人力資源唯一代表企業(yè)入選國際外包專業(yè)協(xié)會(IAOP)“2010年全球外包100強”，是目前國內唯一獲得國際認可，具有中國最大全球性服務網(wǎng)絡的人力資源服務提供商。

核心邏輯：易才人力極限擴張全國性服務網(wǎng)絡，建立自有的各種專業(yè)人力資源儲備，首創(chuàng)以人力資源租賃為核心的整體服務鏈，為客戶提供使用空間與時間靈活、管理成本極限降低的人力資源解決方案。

第九名 一嗨租車：“鼠標+水泥”的租車服務

亮點：2010年9月初獲得高盛等7000萬美元風投，繼續(xù)穩(wěn)坐租車市場行業(yè)頭名。核心邏輯：通過網(wǎng)上選車下單，線下實體店取車還車的“鼠標+水泥”模式，既能減少客戶的租車成本，同時節(jié)約企業(yè)管理與運營支出。在網(wǎng)絡平臺的輔助下，實體店的管理與運營成本遠遠低于傳統(tǒng)租車企業(yè)，降低了企業(yè)異地擴張的復制難度。

第八名 奇藝網(wǎng)：Hulu模式的中國體驗

亮點：2010年4月22日，奇藝網(wǎng)正式對外發(fā)布，短短數(shù)月時間，奇藝網(wǎng)的頻道數(shù)量迅速增加，并順利躋身主流視頻網(wǎng)站。

核心邏輯：背靠百度流量大樹，奇藝網(wǎng)把握Hulu模式精髓，進軍正版高清視頻行業(yè)，一方面看準了正版高清這一潛力極大但尚顯空白的市場空間，另一方面也避免了視頻版權之爭，使奇藝網(wǎng)一經(jīng)推出就躋身行業(yè)主流化、中心化。

第七名 優(yōu)談網(wǎng)：經(jīng)營幸福的SNS網(wǎng)絡

亮點：2010年，李瑜放棄中國互聯(lián)網(wǎng)游戲領域第一女掌門的職位，其丈夫陳曜也放棄諾亞舟教育控股有限公司執(zhí)行副總裁的職務，他們一同追尋內心的沖動，創(chuàng)辦優(yōu)談網(wǎng)，網(wǎng)站尚未上線，便完成天使融資千萬元。

核心邏輯：每個人對物質的欲望各不相同，但是對于幸福與快樂的需求卻相對統(tǒng)一。優(yōu)談網(wǎng)是以傳播快樂為途徑，將人與人連接起來的新型互聯(lián)網(wǎng)圈子。優(yōu)談網(wǎng)50%是傳統(tǒng)的SNS，50%是全新的東西，網(wǎng)站能幫助用戶更好地管理自己的情緒，最終以互聯(lián)網(wǎng)的方式舒緩壓力。李瑜堅信，幸福是一種理想，幸福也可以是一份事業(yè)。

第六名 富興集團：塑料瓶引發(fā)的地毯產(chǎn)業(yè)鏈

亮點：杭州富興集團投資3000萬元重點打造富興地毯樣板市場、直營店，從而完成地毯產(chǎn)業(yè)鏈打造的最后拼圖。

核心邏輯：杭州富興集團從為歐美地毯廠商提供塑料化纖為起點，圍繞“塑料纖維+羊毛”的混紡地毯，瞄準國內家用地毯市場，進而打造出一條集地毯、地毯紗線、環(huán)保機械等系列產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，領跑國內家用地毯市場。

第五名 寶航建設：全產(chǎn)業(yè)鏈工裝服務

亮點：公司工程生產(chǎn)線提供年產(chǎn)10億元的綜合生產(chǎn)運營能力，與萬科、中海、保利、招商等多家知名地產(chǎn)公司達成合作關系，2010年運營規(guī)模達到4億元。

核心邏輯：與傳統(tǒng)的工程安裝建設企業(yè)不同，寶航建設可以提供從方案設計、產(chǎn)品設計、材料采購、產(chǎn)品加工、工程項目專項施工管理運營、現(xiàn)場專業(yè)配套安裝、后期維護服務、客

戶監(jiān)督反饋全部工裝環(huán)節(jié)的工作，為地產(chǎn)客戶提供“一站式、一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈”工裝服務，成為地產(chǎn)企業(yè)首選的工程供應商整合服務商。

第四名 中企動力：中小企業(yè)IT外包服務商

亮點：連續(xù)六年獲得中國IT外包服務市場本土企業(yè)第一名，與IBM、惠普共居中國IT外包服務市場前三位。

核心邏輯：針對中小企業(yè)缺乏IT專業(yè)技術人員、信息化投資預算低的難題，通過為中小企業(yè)提供IT外包服務，將企業(yè)的信息化需求按功能拆分成不同的模塊，以標準化組件的形式集成在技術平臺上，企業(yè)客戶可以按需選用、按使用付費，運營商則提供持續(xù)的維護、升級等運營服務，最終低成本滿足企業(yè)信息化需求。

第三名 日先陳列：賣場設計管理專家

亮點：自2006年以來，每年的增長速度高達40%以上。

核心邏輯：從前端的原創(chuàng)設計，到中端的加工制造，再到后端的安裝維護服務，日先在做全陳列展示用品制作全流程的基礎上，還通過建立供應商聯(lián)盟，打通從設計到尋找供應商，再到供應商管理和最后的店鋪服務鏈條，提供完整的賣場設計與管理。

第二名 創(chuàng)新工場：科技創(chuàng)意孵化器

亮點：創(chuàng)新工場首個投資項目Tapas手機操作系統(tǒng)正式投入市場。到目前為止，創(chuàng)新工場已經(jīng)發(fā)布Tapas手機操作系統(tǒng)、豌豆夾手機精靈、友盟、魔圖精靈、行云等5個備受關注的高科技項目。

核心邏輯：創(chuàng)新工場對高科技企業(yè)進行二次VC，是風險投資的搭橋嫁接平臺，也是一個全方位的創(chuàng)業(yè)平臺。通過“天使投資+創(chuàng)新產(chǎn)品構建”的模式，培育創(chuàng)新人才和新一代高科技企業(yè)，對投資項目進行研發(fā)和市場運營，把每一個創(chuàng)業(yè)環(huán)節(jié)和資源進行最佳整合，幫助創(chuàng)業(yè)者，確保其初期的良性發(fā)展。直至項目成熟，剝離母體成為獨立子公司。

第一名 優(yōu)視科技：占位移動互聯(lián)網(wǎng)第一入口

亮點：這是一家在全國手機第三方瀏覽器市場占有率超過70%的公司，其全球用戶超過1億、每月網(wǎng)頁瀏覽量（PV，PageView）超過500億人，堪稱全球第一大移動互聯(lián)網(wǎng)公司。

核心邏輯：優(yōu)視科技十分信奉移動互聯(lián)網(wǎng)領域典型的“二流理論”，也就是先有人流，再有現(xiàn)金流。優(yōu)視科技認為，目前最好的策略仍然是繼續(xù)擴大用戶規(guī)模與范圍，并且持續(xù)在開發(fā)與技術方面投入，等時機成熟后再考慮盈利模式的事情。當然，優(yōu)視科技的人流戰(zhàn)略也并

不是說對盈利模式的完全排斥，優(yōu)視科技已經(jīng)在移動廣告和移動的增值服務上做一些嘗試，與淘樂網(wǎng)等電子商務網(wǎng)站在移動互聯(lián)網(wǎng)上的嘗試性布局，也一直沒有停止。

獲獎感言：組委會給UC的獲獎理由，我覺得三個方面，第一個方面，這個獎項應該是頒給了中國的移動互聯(lián)網(wǎng)。第二，UC在中國的移動互聯(lián)網(wǎng)取得了一定成績。第三，UC有一定的創(chuàng)新。

第一部分，這是令UC800位同事感到驕傲的一點。全球有63億人口，但是只有13億計算機，今天全球有超過50億手機用戶，也就是說，只有移動互聯(lián)網(wǎng)才可能讓一半的地球人使用互聯(lián)網(wǎng)，來改變自己的生活，這就是這個產(chǎn)業(yè)的未來。第二個非常不一樣的地方，就是移動互聯(lián)網(wǎng)的中心是在東方，在中國，在日本。PC互聯(lián)網(wǎng)的中心是在西方，中國的PC互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展十五年，基本考慮把美國的業(yè)務如何在中國進行微創(chuàng)新，進行優(yōu)化和發(fā)展。中國在移動互聯(lián)網(wǎng)的開局，在全球處于領先的地位。

四組數(shù)字：一，今年在全球的手機制造超過50%來自于中國。二，運營商，全球最大的移動運營商是在中國，CMCC，中國移動。三，全球手機網(wǎng)民現(xiàn)在已經(jīng)超過三個億，這是最大市場。四，中國的手機應用軟件做到了全球第一，這里邊一個是騰訊的手機QQ，一個是中國的UC。

第二部分，UC在過去六年發(fā)展，在中國和移動互聯(lián)網(wǎng)處于領軍企業(yè)，我們目前已經(jīng)是全球主要的產(chǎn)品，UC手機瀏覽器，是全球使用量最大的瀏覽器。包括幾個數(shù)字，軟件下載量突破4個億，使用量突破一個億。第二個方面，UC也在全球市場取得了一定成功，目前我們每天服務于全球145個國家地區(qū)，在東歐、東南亞進入了前三名。

第三，既然說是創(chuàng)新，我理解是兩個方面，首先是技術創(chuàng)新，UC從04年8月發(fā)布這個產(chǎn)品至今，我們非常驕傲的事情就是這是中國十五年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展以來為數(shù)不多的原生創(chuàng)新，這個產(chǎn)品是在全球沒有的，由中國的一家公司首創(chuàng)的，這樣一個技術我不具體展開，最重要的是能夠幫助每個人的手機具備計算機這樣的能力，快捷的上網(wǎng)。通過我們的技術實現(xiàn)能夠在手機玩開心農場這些游戲等一系列的技術創(chuàng)新，創(chuàng)造了眾多的全球第一。

第二方面是在模式上的創(chuàng)新，UC整個產(chǎn)業(yè)鏈有四個重要環(huán)節(jié)，用戶、運營商、手機廠商和互聯(lián)網(wǎng)公司，在UC發(fā)展中，我們建設了整個生態(tài)系統(tǒng)，為整個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了巨大價值。我們的一個思想就是專注而專一。