第一篇：科學HR管理體系之我見

科學HR管理體系之我見

縱觀國內(nèi)外眾多企業(yè)的HR管理實踐，很多企業(yè)已經(jīng)建立起了規(guī)范的HR管理體系，尤其是以深圳華為技術有限公司為首的IT高科技企業(yè)、新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新能源企業(yè)和世界500強的跨國公司，更是走在了HR先進管理理論與最佳實踐的前列，其HR管理都能充分與企業(yè)整體發(fā)展緊密結(jié)合，并在實際上發(fā)揮良好的成效。

但就根本而言，筆者始終覺得國內(nèi)企業(yè)類似實踐尚不夠科學和深入，緣于多方面的原因，企業(yè)實踐中總有一些難以跨越的溝坎，使得HR管理無法實現(xiàn)徹底有效地跨越。

綜合國內(nèi)外管理學界的先進理論，很多理念或方法，其實很多都是在前人的基礎上進行了概念的更新，并未在實質(zhì)上有所創(chuàng)新。以受人尊崇與敬仰的彼得.德魯克大師為例，在其管理思想中，諸如“管理的實踐”、“目標管理”、“教學相長”等，在中國前人的管理思想中早就有所體現(xiàn)，大師無非是在總結(jié)前人思想的基礎上用現(xiàn)代詞匯和概念進行了轉(zhuǎn)述和整合。

基于以上分析，筆者覺得中西方歷史文獻中蘊含了無比的管理智慧，是指導當下企業(yè)管理實踐最有效的源泉和工具。譬如中國歷史上傳統(tǒng)的儒、法、兵、道家思想以及眾多的流派(如陰陽、縱橫家)，西方歷史上的哲學思辯理論、社會學著作，融會貫通加以轉(zhuǎn)化，就完全可以運用在企業(yè)HR管理實踐中。

因此，筆者基于自己對該方面的學習感悟，結(jié)合自己的HR工作實踐，談一談自己對科學HR管理體系的一點構(gòu)思與見解，作一家之言，以期同HR諸位同仁共論提高。

筆者以為科學HR管理體系，綜合國家人力資源職業(yè)資格考試中的六大模塊分類，結(jié)合HR選用育留的常論，應分成三大HR中心，即HR規(guī)劃中心、HR供給中心和HR激勵中心，在這三大中心下再細分HR管理職能。具體闡述如下：

一、HR規(guī)劃中心：包括平臺建設、資格認證和規(guī)劃管控三大職能。定位于HR的戰(zhàn)略管理位置，價值體現(xiàn)在將企業(yè)戰(zhàn)略有效分解到HR部門，建立HR機制平臺，從根本上把握選育用留人才的關鍵，整體統(tǒng)籌和審計各項HR工作。

1、平臺建設職能：定位于HR戰(zhàn)略分析、HR平臺構(gòu)建兩項分職能。

1)HR戰(zhàn)略分析：對企業(yè)HR戰(zhàn)略分析是多層次、多角度的，首先應對企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，包括對企業(yè)宗旨、價值定位、商業(yè)模式、組織流程、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售策略等進行綜合、深入地調(diào)研與分析。目的是深入解剖企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造與肌體，理清企業(yè)的脈絡與關鍵節(jié)點，然后在企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎上，進一步分析HR戰(zhàn)略的方向及政策、措施的制訂，為HR管理規(guī)劃提供最有效的方向指導與可行性保障。

2)HR平臺構(gòu)建：企業(yè)的HR平臺是企業(yè)賴以生存的土壤，是日后企業(yè)戰(zhàn)略、人才落實生根的關鍵。沒有好的機制平臺，企業(yè)的團隊效應就難以發(fā)揮。譬如海爾，人們常說它的平臺可以產(chǎn)生放大效應，也就是說一個人才進入，可以產(chǎn)生200%甚至更高的能量；而平臺建設不力的企業(yè)，可能只能產(chǎn)生80%甚至更低的能量。對此平臺構(gòu)建，通常包括組織平臺、制度平臺與信息平臺三大方面，具體如下：

A、組織平臺：包括組織架構(gòu)調(diào)整、部門職能明晰、組織流程梳理、職崗體系構(gòu)建及其價值評估等。

B、制度平臺：包括企業(yè)制度建設、組織語言建立等。

C、信息平臺：包括HR管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、保安系統(tǒng)等方面。

2、資格認證職能：包括任職資格構(gòu)建和任職資格認證兩部分。具體如下：

1)任職資格構(gòu)建：具體包括職崗分析(建立崗位說明書)、勝任素質(zhì)模型構(gòu)建、KPI績效指標確立三方面職能。

2)任職資格認證：對于待聘員工，均進行任職資格認證，通過認證取得崗位任職許可證書，方可授予實職。對于在職員工，定期進行任職資格稽查，通過認證的可予留任，未能通過的調(diào)整任職。

3、規(guī)劃管理職能：包括HR戰(zhàn)略規(guī)劃、HR編制評審和HR統(tǒng)籌與審計三大內(nèi)容。

1)HR戰(zhàn)略規(guī)劃：在平臺建設職能中“HR戰(zhàn)略分析”的基礎上，決策規(guī)劃具體的HR戰(zhàn)略，包括長期規(guī)劃(一般為5-10年)、中期規(guī)劃(一般為3-5年)、短期規(guī)劃(一般為1-3年)和年度規(guī)劃，主要對期限內(nèi)的HR戰(zhàn)略方向、政策方針及推進策略進行規(guī)劃，以指導期限內(nèi)各項HR工作的開展與評估。

2)HR編制評審：在平臺建設職能中“組織平臺”之“職崗體系”構(gòu)建的基礎上，對企業(yè)內(nèi)具體人員及崗位進行細致地編制，包括標準編制和實際編制兩部分，并定期組織評審，以有效控制人員變化，嚴格把控企業(yè)人力資源供需狀況。

3)HR統(tǒng)籌審計：在以上各大職能工作的基礎上，對各項HR具體工作的開展進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，包括統(tǒng)籌供需和激勵、流程和跨部門工作協(xié)調(diào)及HR各大模塊的具體工作等，并定期或不定期對企業(yè)內(nèi)HR工作開展情況進行審計，以保障HR戰(zhàn)略執(zhí)行的切實有效和細節(jié)把控，二、HR供給中心：包括招聘配置和培訓開發(fā)二大職能。定位于保障企業(yè)HR的及時供給。

1、招聘配置：包括招募、配置和測評三個部分。具體如下：

1)招募：側(cè)重于外部招聘，立足于從外部渠道。包括獵頭、人才中介、網(wǎng)絡中介、校企定向招募等。

2)配置：側(cè)重于內(nèi)部調(diào)配，立足于內(nèi)部渠道。包括內(nèi)部人才庫選人、定向輪崗等。

3)測評：側(cè)重于選拔測評，主要是為招聘與配置功能提供基礎性技術保障，包括筆試題庫、面試技能、測評技術等方面，保障招募和配置HR的準確性，提高招聘適崗率。

2、培訓開發(fā)：包括培訓、開發(fā)二個部分。具體如下：

1)培訓：側(cè)重于員工的適崗性的現(xiàn)有素質(zhì)方面的培訓，保障在職員工高績效的實現(xiàn)。包括專業(yè)技能類培訓、通用知識類培訓、企業(yè)文化類培訓、校企聯(lián)合辦班等，2)開發(fā)：側(cè)重于員工的儲備性的潛在素質(zhì)方面的培養(yǎng)，保障人才梯隊的有效建設與補充。包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部人才梯隊建設、管理/專業(yè)能力進階培訓等。

三、HR激勵中心：包括績效管控、薪酬福利、勞動關系、企業(yè)文化四個部分。具體如下：

1、績效管控：通過對員工績效的評價與管理，持續(xù)改進工作的效果，推動企業(yè)的良性發(fā)展。實踐中主要是應用平衡計分卡的指導原則，建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖，通過目標管理與KPI考核相結(jié)合的方法，周期進行績效評估，促進績效的持續(xù)改善。

2、薪酬福利：主要是在HR規(guī)劃和績效管控的基礎上，通過薪酬與福利體系的輔助，激發(fā)員工士氣，達到激勵的作用，使得員工爭先恐后，持續(xù)改善工作，實現(xiàn)高績效。

3、勞動關系：目的是構(gòu)建和諧、融洽的勞動關系。具體包括勞動合同簽訂與管理、勞動關系糾紛管理、員工獎懲管理和員工溝通管理四大部分。其中員工溝通管理，包括對員工全方位的關心與付出，如員工溝通例會、員工心理輔導、員工職業(yè)健康、員工生活關愛、節(jié)日問候與祝福等。

4、企業(yè)文化：包括企業(yè)文化定位、企業(yè)使用與宗旨、企業(yè)價值觀、員工行為規(guī)范等，主要通過建立企業(yè)文化規(guī)劃、建立文化大綱、規(guī)劃企業(yè)文化軟硬件建設、開展各類企業(yè)文化活動和培訓等，將所有員工統(tǒng)一到企業(yè)文化中來，并使之形成約束力和張力，潛移默化地發(fā)生激勵作用。

以上HR體系的構(gòu)建，三大中心存取著不同的價值定位與作用。具體如下：

1、筆者將HR規(guī)劃中心置于首位，因為它是基礎性的、指導性的、整體性的模塊，對其他兩個中心起著支撐作用。同時，HR規(guī)劃中心居于HR管理體系價值鏈中最具價值和技術性的環(huán)節(jié)，為此，一般而言，應于HR規(guī)劃中心置最優(yōu)質(zhì)的資源配置，尤其是HR部門負責人應領銜，這樣才能真正做好實效。

2、HR供給中心最具實用性。目前中國大部分企業(yè)還不夠充分認識到HR規(guī)劃的重要性，同時對HR的價值認同不夠，加上投入投入成本的限制，所以組織平臺建設、信息建設等方面尤其不足，HR規(guī)劃能發(fā)生的實際功效受企業(yè)管理水平和領導人境界的局限較大。而一般而言，越是低管理水平的企業(yè)，對HR供給卻有著極大的依賴性，因為沒有足夠的規(guī)劃與激勵，人員流失嚴重，只能走馬燈似的不斷招聘人員。

3、HR激勵中心最具放大效應。高管理水平的企業(yè)，平臺建設健全，激勵中心能使員工產(chǎn)生能力放大效應。如同前文所提海爾的例子，在其激勵平臺上，一般員工可以發(fā)揮出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企業(yè)，平臺建設不足，激勵措施不夠，甚至出現(xiàn)反激勵，員工的能力就難以發(fā)揮出正常水平，糟糕的甚至連50%都達不到。如此，兩者的區(qū)別不言自喻。

建立起以上HR管理體系，相比當下國內(nèi)企業(yè)的HR管理實踐，筆者以為堪算全面且具良好的可行性。當然，具體施行起來，尚需依據(jù)企業(yè)的具體實際而進行組合調(diào)整。

作者簡介：李鐘銘先生，HR經(jīng)理人，喜研讀中國儒、法、兵、道家思想，擅長從歷史和社會現(xiàn)象中洞察HR管理精髓。

第二篇：如何建設規(guī)范的HR管理體系

如何建設規(guī)范的HR管理體系

來自：張正平

民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是從未進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時沿襲下來的現(xiàn)實結(jié)構(gòu)，并沒有從新的戰(zhàn)略條件下重新進行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、培訓與開發(fā)、監(jiān)控與激勵等，都必須是在民營企業(yè)文化沉淀后的良好機制下逐步發(fā)展的。筆者認為，民營企業(yè)人力資源經(jīng)營管理的運作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價值觀上的統(tǒng)一，因為這是企業(yè)人才核心競爭力產(chǎn)生的基本條件。

不同環(huán)境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民營企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發(fā)展遲早會遇到瓶頸。可喜的是，民營企業(yè)高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向的。因此，欲在短時間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業(yè)來說是有一定困難的。

對民營企業(yè)而言，建設規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：

一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”

從重視企業(yè)目標的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程

序等。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。

沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。

股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望。

現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展，確保人才“歸屬感”；筆者認為，現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學管理人力資源，這樣才能引導企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領導必須從思想上轉(zhuǎn)變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關系。

二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創(chuàng)造力”

員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干：“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。

中國民營企業(yè)老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，對于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。

我們一定要注意，不同的業(yè)務、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；

也意味著工作本身不是強迫經(jīng)理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。

這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現(xiàn)的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。

三、建立規(guī)范化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”

沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：一：包括民營企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。

企業(yè)雖然用人機制企業(yè)雖然用人機制市場化了，但是企業(yè)對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業(yè)報酬低，員工合法權益得不到保障，企業(yè)保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現(xiàn)出待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，影響了員工的積極性。

然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規(guī)范化只是基礎。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢，在這些領域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當成熟。

四、建立創(chuàng)新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”

我國一些民營企業(yè)有一項所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中“進出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會化用工方式一些民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當然這里也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。筆者認為，民營企

業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會。

五、加大培養(yǎng)員工的技能開發(fā)與能力塑造組織的“能力基因”

我們這個社會需要什么樣的人，我們企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題！社會每時每刻都在改變，我們的企業(yè)隨著社會的改變而改變，那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業(yè)的改變呢？民營企業(yè)管理專家曾水良認為，員工培訓是維系企業(yè)生存乃至可持續(xù)發(fā)展的關鍵舉措。現(xiàn)實情況中，培訓效果與組織期望結(jié)果往往相悖，內(nèi)部成本及外部經(jīng)濟效應的存在往往使企業(yè)陷人進退兩難的困境。

競爭激烈的人才市場已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業(yè)對人員培訓開發(fā)的重視程度。培訓開發(fā)已經(jīng)在成為民營企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對民營企業(yè)而言，不重視人員的培訓開發(fā)，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責任的不道德表現(xiàn)，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，規(guī)范化建設人才培訓機制，就是要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓開發(fā)體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重，以改善績效與戰(zhàn)略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效！我們口頭上常講的人才是企業(yè)第一資源是否真正落實呢人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造培訓開發(fā)出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。

六、建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃機制鑄就員工“目標感”

實施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設計與管理目的是為企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關系上，為企業(yè)做好人力資源的開發(fā)與配置。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關系，在兼顧企業(yè)利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業(yè)間目標一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開展職業(yè)生涯。

企業(yè)實施職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟為主的社會安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識的企業(yè)員工。置于左側(cè)的工作主要由企業(yè)組織實施，置于右側(cè)的工作主要由個人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。

七、建立“企業(yè)的核心能力體系”深化企業(yè)競爭優(yōu)勢

企業(yè)的核心能力體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。

即使民企在實現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)目標和使命。

八、建立企業(yè)政工文化強化員工的“認同感”

企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷完善企業(yè)的經(jīng)營管理體系和企業(yè)文化，管理體系是硬件，文化則是軟件，亦是企業(yè)的靈魂。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結(jié)了，一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。

企業(yè)缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，提煉企業(yè)員工“認同的企業(yè)文化”以建立共和的企業(yè)政工文化，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構(gòu)成團結(jié)，和諧的人際關系的基礎。請重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠是文化，文化永遠是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心。

九、合理授權尊重人才才能發(fā)揮的“成就感”

這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。如有些企業(yè)實行所有權、經(jīng)營管理權分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。

“人才是科學發(fā)展的第一資源，人才優(yōu)勢是最具潛力、最可持續(xù)、最可依靠的優(yōu)勢。科學發(fā)展觀的核心是以人為本，一方面，企業(yè)在發(fā)展目標上要體現(xiàn)一切為了人，另一方面在發(fā)展動力上要體現(xiàn)一切依靠人。從發(fā)展動力上講，以人為本更多地體現(xiàn)以人才為本。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，老板要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業(yè)，人才才能得到最大限度的發(fā)揮，一個不僅物質(zhì)財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業(yè)。老板要堅持人才優(yōu)先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發(fā)是最具潛力的開發(fā)，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才資本優(yōu)先積累、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新，以人才優(yōu)先發(fā)展引領和帶動企業(yè)發(fā)展。老板要懷著求賢若渴的心態(tài)愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養(yǎng)上”揚長補短“，在使用上”揚長避短“，在保護上”揚長容短“，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。

拿破侖說，“一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發(fā)揮”。老板們必須努力使職業(yè)經(jīng)理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發(fā)揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發(fā)揮才能的想法。

筆者認為，企業(yè)要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀。堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)，建立學習型組織；建立三個層面員工關系管理及員工職業(yè)生涯規(guī)劃；建立企業(yè)的核心能力體系；建立規(guī)則文化。企業(yè)管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統(tǒng)性，建立可持續(xù)的人才提升和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源機制，人的思想觀念尤為重要。企業(yè)管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標。

第三篇：七字科學管理體系

七字科學管理體系

安玻公司是我國最大的、唯一具有開發(fā)能力的彩色玻殼生產(chǎn)廠家，公司自創(chuàng)建以來，堅持以人為本的深化改革，以質(zhì)量、科技興業(yè)，向世界先進水平挑戰(zhàn)，永不滿足，走出了一條引進、消化、吸收、開發(fā)、創(chuàng)新的成功之路，并將在年以前初步建成銷售收入達－億元的我國電光源產(chǎn)品生產(chǎn)基地。公司董事長、總經(jīng)理、黨委書記李留恩先生精于管理，領導安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方針”、“三、二、一系統(tǒng)工程”等為特色的企業(yè)文化。其中“七字科學管理體系”表述如下：好范文版權所有

“七字”成“陣”，以“轉(zhuǎn)”為“首”，以“嚴”為“先”，以“硬”為“魂”，以“控”為“本”，以“穩(wěn)”為“重”，以“精”為“通”，以“新”為“源”。

一“轉(zhuǎn)”——以變制變。“轉(zhuǎn)”是大勢所趨，不“轉(zhuǎn)”沒有出路。“轉(zhuǎn)”即轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機制，只有轉(zhuǎn)變觀念才能轉(zhuǎn)換機制。轉(zhuǎn)變觀念要堅持“高起點，以我為主”的方針。轉(zhuǎn)換機制要與國際市場競爭接軌，由“人治”轉(zhuǎn)到“法制”。

二“嚴”——規(guī)范化。彩色玻殼生產(chǎn)是自動化程度很高的現(xiàn)代化連續(xù)性大生產(chǎn)。自動化程度越高，要求人的規(guī)范化程度也越高。安玻為此以法治理“雙推進”——嚴格管理以推行人的行為規(guī)范化、科學化為主線，以推動全員勞動合同制為基礎。人的行為科學化規(guī)范化管理不僅要求員工外在行為科學化、規(guī)范化，而且要使其“內(nèi)化”，即實現(xiàn)人的思想觀念和行為動機的科學化。為此，制定了“公司十大精神”。

三“硬”——科學化。硬化崗位規(guī)范，建立以質(zhì)量為中心的微細管理工程。硬化目標管理，實行逐月兌現(xiàn)的經(jīng)濟責任制。硬化團隊精神，凝聚、造勢、闖關。“硬”是“嚴”的延伸和發(fā)展，是“嚴”的細化、量化、強化、固化。細化量化是就行為科學化而言，強化固化是就行為規(guī)范化而言。

四“控”——系統(tǒng)化。“控”是“硬”的泛化、網(wǎng)絡化和系統(tǒng)化。“控”就是用控制論的方法來管理企業(yè)。因此必須實行全控管理——有一處“滲漏”，也會“沉船”，而“下道工序是用戶”是實現(xiàn)全控管理的金色鏈條。控制市場——建立用戶銷售技術服務部。

五“穩(wěn)”——一個流。“穩(wěn)”即均衡，穩(wěn)定提高成品率，只有均衡才能維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營；“穩(wěn)”即運動，穩(wěn)定提高開機率，只有運動才能實現(xiàn)“穩(wěn)定”；“穩(wěn)”即矛盾，只有不斷解決矛盾才能實現(xiàn)更高層次的穩(wěn)定性；均衡平準、矛盾運動、一切皆流、無物常駐，此乃管理的上乘境界。

六“精”——信息化。現(xiàn)代社會已從工業(yè)社會步入信息社會，管理是決策的總和，信息是決策的基礎，是各種數(shù)據(jù)、參數(shù)、報表、技術能夠精益求精的前提，因此信息是企業(yè)管理十分重要的資源。知己知彼就是要了解企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的各種有關信息。日益精廣的信息流是通向創(chuàng)新、通向未來的“鑰匙”。

七“新”——最優(yōu)化。高起點引進與推進國產(chǎn)化并行，致人而不致于人。與此同時，消化視同科研，創(chuàng)新視同發(fā)明，創(chuàng)建新的動態(tài)平衡，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高級化，而其具體而有效的途徑就是走消化一創(chuàng)新一發(fā)明之路，創(chuàng)改造一增容一擴建之業(yè)。好范文版權所有

“七字管理法”是一個具有自我調(diào)節(jié)能力的閉環(huán)控制系統(tǒng)，“轉(zhuǎn)”是中心環(huán)節(jié)，嚴一硬一控（側(cè)重于管理進步）和穩(wěn)一精一新（側(cè)重于技術進步）是主要反饋回路，形成大腦指揮，兩條腿走路的姿態(tài)。“轉(zhuǎn)”與管理進步、技術進步又是一個三位合一的統(tǒng)一體，構(gòu)成一個逐步擴大的等邊三角形。

七字間環(huán)系統(tǒng)是一個簡化了的管理模型，一種動態(tài)管理結(jié)構(gòu)，它使復雜的問題得到簡化，對解決彩色玻殼這樣的技術密集的現(xiàn)代化大生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題提供了較為健全、得力、方便、有效的管理手段和方法。

第四篇：HR如何憑借科學和藝術

HR如何憑借科學和藝術“玩轉(zhuǎn)”調(diào)薪

字號: 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2008-12-10 23:36 作者: boyboy1988 A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達到1000多人。但是，每到調(diào)薪時期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為，各部門的經(jīng)理總是會提交那么一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經(jīng)理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度?? B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標準與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領導）討論名單，這個過程中反反復復要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那么多由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個一個的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。調(diào)薪，是企業(yè)進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應有的激勵效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔“調(diào)薪”的責任，因為每次調(diào)薪都可能使HR經(jīng)理他們面對老板的指責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學基礎的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標準，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術上失敗的案例。針對A公司缺乏調(diào)薪基礎和B公司調(diào)薪藝術不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基礎和提高調(diào)薪藝術的幾條具體策略與方法。

一、如何奠定科學的調(diào)薪基礎 A公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學的調(diào)薪基礎，那么，科學的調(diào)薪基礎是什么呢？科學的調(diào)薪基礎簡要的說就是科學的調(diào)薪“依據(jù)和標準”，從企業(yè)實踐的角度來說，就是建立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。1．建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條 任何一個企業(yè)的老板都非常關心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總?cè)斯こ杀?當期銷售額。一個較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當經(jīng)營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數(shù)（表1是企業(yè)總?cè)斯こ杀九c銷售額比例的關系，供大家參考）。表1總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例 案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。2．建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場供需狀況的因果鏈 企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導向標，通常包括市場領先戰(zhàn)略、市場對應戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè)實行市場領先戰(zhàn)略（案例中 B公司應該實行這種戰(zhàn)略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標準略高于市場評價水平；如果企業(yè)實行的是市場對應策略（案例中A公司應該實行這種策略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中的水平；如果企業(yè)實行市場跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。3．建立決定員工薪資的價值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈 員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現(xiàn)，與擔任崗位人員的資歷沒有關系；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個薪資價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如下：（1）根據(jù)個人價值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)個人價值的評估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級調(diào)等的規(guī)則；（2）根據(jù)崗位價值制定崗位價值部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)崗位等級的晉升規(guī)則，制定崗位等級的調(diào)薪規(guī)則；（3）貢獻價值在績效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調(diào)薪規(guī)則。案例中B公司是一家具有相當管理基礎上市公司，應該說基本建立了三個價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司有個特殊情況就是國企背景中的“人情” 的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實，A公司的業(yè)績能夠飛速發(fā)展，員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應了三個價值源與員工薪酬水平之間的因果關系，但是，A公司并沒有系統(tǒng)地建立這三個價值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。4．附加規(guī)則 在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、薪資價值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎上，企業(yè)還必須根據(jù)國家相關的強制性政策（如最低工資）及物價上漲等因素，制定調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

二、如何提高調(diào)薪管理的藝術 案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實踐中，消除這種影響的關鍵是管理的藝術。那么管理的藝術是什么，如何提高調(diào)薪管理的藝術呢？筆者認為，管理的藝術簡單的說，就是在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關制度的措施或方法。下面介紹幾種調(diào)薪管理的方法和措施。1．前期溝通，影響高層支持并堅持調(diào)薪規(guī)則的實施 HR經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權等，堅決不違反規(guī)則直接受理關于調(diào)薪的相關報告與投訴，堅持只接受HR部門關于調(diào)薪相關事宜的匯報。通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會再出現(xiàn)一些高層領導的“人情”推薦，也不會出現(xiàn)總經(jīng)理面對調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。2．會議溝通，影響中高層人員遵守規(guī)則 會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會議，HR經(jīng)理在會議上重點強調(diào)本調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項等，并請總經(jīng)理當眾表態(tài)，嚴格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會議開始時，現(xiàn)場發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報告表，并指導如何填寫。在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。通過會議溝通，案例中A公司和B公司的中高層人員便會重視起對調(diào)薪規(guī)則及制度的學習與認可，便會更加主動地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。3．書面報告，提升相關人員的重明確記錄相關事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查，也避免了相關人員肆無忌憚違反規(guī)則的動作，另一方面，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報告樣板由人力資源部擬定。報告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項活動的時間進度表等，人力資源部負責撰寫具體內(nèi)容；第二部分是個性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等，由各部門負責人負責填寫。對回收的調(diào)薪建議報告，人力資源部負責對照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。案例中，如果A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報告的格式，并將調(diào)薪的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時就會自己斟酌，相信高層領導看到這份報告也就不會再隨意地推薦一些不符合要求的人員。3．列入考核，提升部門主管的責任意識 調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調(diào)薪缺乏必要的知情權，從而，導致員工的不滿與怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關事宜作為自己責任和義務。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調(diào)薪相關事宜的責任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報調(diào)薪建議報告的責任，以及必須遵守調(diào)薪相關政策與規(guī)定的責任。同時，通過與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調(diào)薪的相關責任列入部門主管績效考核計劃表，從而，提高各部門主管對調(diào)薪工作的責任意識，督促部門主管落實調(diào)薪的協(xié)調(diào)、解釋的責任，保持調(diào)薪的公正。人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠有效應用制度及考核的手段，將調(diào)薪的相關職責落實到各部門主管的肩上，那么，相信A公司和B公司的部門經(jīng)理都將積極的、客觀的配合HR部門做好調(diào)薪的工作，而不是提供不負責任的調(diào)薪名單或不負責任的鼓動下屬越級投訴。4．設立投訴渠道，有效引導員工不滿 調(diào)薪引起員工不滿或四處亂投訴等行為的一個重要原因就是企業(yè)沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)必須通過投訴申報的制度明確規(guī)定，受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等，并強調(diào)對于不按規(guī)定投訴的情況一概不予受理。每年調(diào)薪的時候，人力資源部首先要通過網(wǎng)絡公告、或平面公告的形式強調(diào)說明調(diào)薪投訴的渠道及事宜。案例中A公司和B公司如果設立并公開了明確的投訴渠道，相信就不會出現(xiàn)有些部門經(jīng)理或員工直接投訴到總經(jīng)理的現(xiàn)象，即使還有少許這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)，相信A公司或B公司的總經(jīng)理也會按照投訴的制度規(guī)定將投訴文件交回人力資源部處理。總之，管理是一門科學更是一門藝術，科學是基礎、藝術是手段，希望HR能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，能通過科學的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎，通過藝術的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而，使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果，使員工滿意調(diào)薪的過程與結(jié)果，實現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜！

第五篇：科學之我見

學習習慣是化學興趣的保證持之以恒地預習、復習和閱讀對提高學生學習化學的興趣十分重要,是化學興趣的保證。因為復習能夠使已經(jīng)學過的知識得到鞏固,預習使學生對所學知識有大概的了解,上課時能輕松愉快地、有重點地聽講、思維積極主動、作業(yè)迅速完成、學習成績好,形成良性循環(huán)。大教育家孔子提倡:“學而時習之,不亦樂乎。”學生博覽群書,能夠拓寬知識面,增強思維的靈活性。蘇霍姆林斯基認為克服學生學業(yè)不良的最好辦法是讓學生大量閱讀,“閱讀叫他思考。”學生見識越廣,思考得越多,接受知識的能力就越強。教師要指導學生及時預習、復習和閱讀,并養(yǎng)成良好的學習習慣。2實驗是化學興趣的生命教師在演示實驗的基礎上,大量開放實驗室,開設實驗課,讓學生親身參與化學實驗,學生是非常樂意的,他們喜歡探索化學規(guī)律并從中享受樂趣。化學實驗活動表面上可能獲得知識慢,但它是讓學生嘗試感受,理解經(jīng)歷化學的必經(jīng)階段,對啟迪思維、培養(yǎng)學生創(chuàng)造力很有幫助。因為在實踐中獲得的創(chuàng)造性研究問題的方法和求索精神將使學生終身受益,不但有強烈的興趣參加而且有足夠的能力完成。“教學活”,“活教學”,許多著名人物都很重視在實踐活動中學習。