第一篇：組織行為學讀后感

班級：工商管理112班姓名：熊志培學號：5400211301

組織行為學《三國演義》讀后感

《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》

班級：工商管理112班姓名：熊志培學號：5400211301

硅谷創業之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的總結道：成功=可測量性+可放大性。數學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解。可測量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。CEO就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。CEO的表現很大程度上決定了公司的表現，所以他具備可測量性，CEO所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。

好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據勢力比作一個創業團體，現在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰爭來“創業致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結束一個**的時代統一中華，對于每一個割據勢力來說都有自己的一個主要的創業團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大boss，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。

在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業，代表的是真正的大地主割據勢力，有著雄厚的創業資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結局，一個成就一番王業，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非?；馃岬膭摌I團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創業事業的走向。

首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：

第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。

第二件事是在劉備已經站住了腳跟的時候，曹操見劉備勢力日益壯大，必須要扼殺在搖籃里面，于是大舉進攻徐州，這個時候曹操的大部分兵力都集中在徐州戰場，而曹操的大本

營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發兵，結果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。

第三件事發生在袁氏勢力的末期，經歷了一系列的戰爭，袁氏家族已經很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環就是官渡之戰，官渡之戰從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。

從這三件事，我們可以得出上面的結論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創業人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養成帝王風格，做事太猶豫，戰機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養成的戰略的直覺。

而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現出這樣的氣質，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質幫助他建立了一番大業，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。

第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內斂的，自己尚未站穩腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環頓時閃耀寰宇。

第二件事是劉備在公孫瓚處的時候，曹操借殺父之名大舉進攻徐州陶謙，陶恭祖向袁紹求救，袁紹不理，向公孫瓚求救，公孫瓚猶豫不決，唯獨劉備挺身而出，只向公孫瓚借了趙子龍和三千兵馬就馬不停蹄趕往徐州，當趙云問道，為什么勢單力薄還要趕往救徐州陶恭祖時，劉備的一番解釋讓人折服至今，他說像陶恭祖這樣的仁德之士我作為漢室宗親都不去解救，那天下人又將致仁德于何地，此等大義讓今日之人都自愧不如，不得不說，雖不是劉備救了徐州（最應該感謝的人是呂布），但陶恭祖卻對劉備感恩戴德，一心想把徐州讓給劉備，認為只有劉備才能救徐州，這一次，劉備的大義與仁德又顯現出來了，如果他領了徐州，之

前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結緣，也由徐州發家。

這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質表現也漸漸少了，主角光環減弱不少。

兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結局，縱然你家大業大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的 “修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程。縱觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數不勝數，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。

第二篇：《組織行為學》讀后感

改變從內部開始

組織行為學作為一門管理心理學新發展的學科，研究的是個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，由此對整個組織性能的最大發揮進行改進。組織行為學涉及的學科有很多，主要是管理學、行為科學和社會科學，每一學科都對組織行為學做出了貢獻，同時組織行為學又利用多學科的原理進行對組織的改造。

個體是組成群體的基本因子，而每個人在做出決策時，又受到群體、組織和其所處的環境等各方面因素的影響。西蒙曾經說過：“管理就是決策?！彼悦總€人對自身做出的決策就是在管理自己。

個性作為一個人所具備的特質，對個人決策的導向有不可估量的作用。個性的形成因素有很多，比如遺傳，環境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個人的個性，環境對性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環境，學習環境，社會環境等。不同的個性適合的職業也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導游、推銷、演員等職業，而有的人安靜，辦事認真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機要員，不僅會影響個人能力的發揮，還會影響整個組織的諧調、能力水平。所以作為管理者，對于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對于每個人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點十分重要。

除此以外，每個人的價值觀也不盡相同。價值觀影響著個體對不同客觀事物所采取的態度不同，進而影響個體對不同客觀事物采取的行動也不同。比如20世紀80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時尚挑戰了經歷過文革的一代的審美價值，喇叭褲在那時甚至被認為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當時年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現了兩代人不同價值觀的沖突。

我們在面對不同的人時，應該通過多種途徑，比如穿著、神態、言談和其對事物的反應，來對其價值觀有一個大致的判斷，了解其價值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對于我們所要達成的目的，也就更有幫助。

不僅如此，作為企業管理者，應時時刻刻關注員工的滿意度，即員工對工作的態度，從而盡量使整個組織環境處于積極的狀態。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時，這位老師經常會讓我們寫一個便條，內容主要是我們對此課程會有什么期待，想要從中獲得什么等。我認為這就是一個非常明顯的滿意度調查，只有了解了群體的需要，才能“對癥下藥”，獲得較好的回報。

除了個體，群體存在于組織內部，也對組織具有巨大的影響作用。與組織行為學中的群體不同，勒龐認為，個體的個性消失，并且多個個體同時關注于同一件事，無論他們身處遠近，便構成了群體，同時，群體是一個新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機前關注，有些人在攝像機前關注。當群體關注的事情上升到情感領域，每個人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會變得平庸，有些人非常特別的性格也會被磨平，所以若將群體視為一個整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關注焦點和情感的人，大規模地集結在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動，都是很普通甚至非理性的。但是我認為組織行為學中對于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩定性。若有關部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對于預防和解決“群體性事件”，都會有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。

書中還舉了“三個和尚”的例子，我認為這也反應了中國人在某些方面令人惋惜的地方?！耙粋€中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，有些時候中國人似乎并不善于團結。我曾經在一本書中看到過，一位華人遠赴美利堅，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團結，把自我界限模糊一些，或許對于提升整個民族的形象都會有很大的幫助。

個體在群體之中，群體包含著個體。組織行為學為我們觀察、理解個體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結構內的不同組成成分，在何種情況下應采用何種應對方法，不僅需要對組織行為學具有很詳細的了解，還需要對其他學科如心理學、人類學等有深刻的認識，更需要在實踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對于某學科的理解和應用，如此方能從組織內部進行改進，做合格的現代管理者。

閻帥

第三篇：組織行為學--讀后感

讀《組織行為學》有感

--對激勵機制的認識

《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。

學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發展。

在閱讀過這本書后，我覺得書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。在這里我想就聯想集團談談自己的看法。

聯想集團，它是側重于以業績為重。聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

聯想公司正是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度，力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實例。

其次，人是經濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。領導的一次不恰當的批評，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產生傷害。

這就說明管理層的表率行為確是很重要的。研究表明：人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業也會毀滅。

以上所有實例，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。需要因人

而異，因材施獎，調動員工的主動性、積極性和創造性。在工作中，發揮每位員工的力量，產生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。

這就是我在學習《組織行為學》后，結合一些具體實例，對激勵機制的一點認識。

第四篇：組織行為學論文讀后感

通過對組織行為心理學的學習，我學會了很多同時也了解了一些以前不曾了解的專業范疇內的問題，它向我們揭示了左右一個人行為的人們頭腦中的各種詭譎，由此我們可以認識到人的有機體內部始終存在著生命沖動的本能傾向，這種本能傾向乃是由于有機體受到環境刺激作用而激發，以這種本能傾向為基礎尋求自身意象格局居中守正實際上策動著人們每一種行為。人的這種本能傾向或者通過簡單理性在自然行為中獲得滿足，或者通過復雜理性在沖動行為、有意行為、幽默行為、攻擊行為、嫉妒行為、反態行為、過失行為、退行行為、代償行為、投射行為、補償行為、升華行為、墮落行為、性行為、白日夢行為、變態行為乃至自殺行為中獲得滿足，或者通過第三條途徑在夢的行為與心因性本能行為中獲得滿足，或者通過最后一條出路在精神病癥中表現出來。只要抓住了人所共有的上述要素，我們就能夠比較清楚地認識人的行為，辨察人的內心欲求，而這正是解釋人的行為、預測人的行為、控制人的行為的前提條件。

知人者智，自知者明，強行者有志，勝人者有力，自勝者強；仁者見仁，智者見智，物以類聚，人以群分，欺詐成性的人往往都以人人相欺之類來為自己辯護，敵意心強的人總是想他人在憎恨自己；將要背叛的人言辭慚愧不安，內心疑惑的人言辭雜亂無章，善良的人話少，浮躁的人話多，污蔑好人的人言辭游移不定，失職誤事的人言辭迂曲不明；勇敢的人剛毅，可以用憤怒激怒他們；智慧的人有謀略，可以用信義說服他們；仁德的人不虛假，可以用正義責難他們；位高的人輕權，可以用奉承左右他們；財大的人輕利，可以用名望威嚇他們；貪婪的人重財貨，可以用物質引誘他們；不肖之徒容易被嚇住，可以用危難去嚇唬他們；愚昧的人不通事理，可以用表面的誠信去引導他們；跟智慧的人說話要靠淵博，跟笨拙的人說話要靠強辯，跟善辯的人說話要靠扼要，跟高貴的人說話要靠氣質，跟富有的人說話要靠高雅，跟貧窮的人說話要靠利害，跟勇敢的人說話要靠果斷，跟卑賤的人說話要靠謙恭，跟負過的人說話要靠鼓勵，跟上進的人說話要靠銳意進取。

對人的行為的研究永遠是一門深奧的學問。光了解人所共有的諸要素還顯然不夠，我們還必須循此而進注意人與人之間的基本區別，運用人的性格分析的基本知識去成功而有效地理解人的行為，揣度人的心靈深處的欲求，而這正是解釋人的行為、預測人的行為、控制人的行為的關鍵。一旦我們掌握了人所共有的諸要素，能夠“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”，精于揣情摩意分析一個人的性格，對一個人的性格的微妙之處能夠做到概要的了解，懂得什么樣的刺激在什么樣的情境下作用于一個什么樣性格的人會引起什么樣的反應，效法一個人的內部動力系統運行的道理我們就不難知其所圖，明辨引起一個人活動以及維持已引起的活動并促使該活動朝向某一目標進行的內在作用亦即動機所在，理解一個人特定的行為和言談究竟意味著什么進而發掘一個人行為背后所隱藏的意義，從而以相當的精確性來解釋人的行為。同時與人謀事只要我們能夠“知其習性以引導之，明其目的以勸誘之，諳其弱點以威嚇之，察其優勢以鉗制之”，時刻留心不忘其所圖，我們同樣也就不難一眼把人看穿，料定一個人在某種場合下將為何行動以及會如何行動，從而以相當的合理性來預測一個人的行為，以相當的有效性來控制一個人的行為.

第五篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優點：對員工工作態度和動機了解具體，運用面廣，有助于發現問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規律：環境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發展規律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現不穩定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發生的直接內動力，行為是動機的外在表現。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環境，家庭的經濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態度對行為的影響：1.態度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態度及動機

3.是不被接受的信仰態度及行為合理化

4.影響企業領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環境（物理和社會環境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養：1.建立正確的個性傾向系統

2.培養堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續承諾: 可以將員工和組織聯系起來贏得員工的信任，為員工創造實現工作目標的環境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發個體的工作動機，引發績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現代組織理論:系統理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統一，合理化分工，適當的控制幅度

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環境高度不確定、動態，風平浪靜觀假設條件下的穩定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創新性、聯系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創新功能 消極：1.削弱個體的創在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創建：1.調查分析階段 2.總體規劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創新;1.企業家當領頭人2.進行組織文化制度創新3.將組織文化創新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現成員與其角色的一致

學習型領導的培養：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現領導行為的主體

領導和管理的區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發揮下屬專長4.培養和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則