第一篇：大劇院發展運作模式

當下，國內各城市大劇院如雨后春筍般拔地而起，投資和占地面積巨大，建筑風格卓爾不群，成為城市文化新地標。面對如此龐然大物，如何養活運轉一直處于試水區。作為政府大手筆投資的公共項目，如何利用、管理和經營成為緊迫任務。相關研究表明，國內各大劇院每年的運行成本約為2500萬元，平攤到每天就是7萬元，龐大的運營經費如何支付，如何管理，如何發揮功能極致？是一個值得探索和亟待研究的課題。有著華麗外表的大劇院，其實是個“燙手山芋”。

態勢：各顯神通的多元運營模式

縱觀國內，大劇院的主要運營管理模式不外乎以下幾種：

一是自主經營模式。是業主自行管理模式，業主既是劇院的所有者，又是經營者和管理者。政府扶持、演出經營收入和社會贊助為主要資金來源。這種模式廣泛存在于舊體制內的劇院劇場之中，國內不少新建大劇院也采用這種經營管理模式，如國家大劇院、上海大劇院，深圳大劇院等。以上海大劇院的自營模式為例。當地政府交付給一定數量的演出任務，并對演出場次進行采購，成立演出基金會對院團場租進行補貼，兩頭激活劇院和演出團體。資金來源主要依靠政府文化發展專項基金和融資、主辦和租場節目收入、劇院藝術發展基金和演藝產業發展收入等。

二是委托經營模式。業主委托專業管理公司進行連鎖經營管理模式，業主和專業劇院管理公司是兩個獨立的法人，劇院管理公司受業主委托承擔劇院的經營管理任務。業主不參加任何經營活動，以出租整個劇院的租金為主要收入來源，經營管理公司以組織演出、場租等為收入來源。這種管理模式國內以委托北京保利劇院管理的20多家劇院為代表，其旗下有北京保利劇院、上海東方藝術中心、武漢琴臺劇院等20多個劇院。通過連鎖直營，保利旗下的所有劇院能共享豐沛的演出資源，降低演出成本，多個劇院人才互換，極具管理優勢。據了解，保利劇院院線除了北京和深圳等幾家直營劇院外，另外20多個省市劇院的業主方都成立了行政或事業性質的駐場機構，對劇院進行監管。重慶大劇院回避了事業單位性質的監管機構，成立了全市場化運作的重慶市大劇院管理公司，公司自己運營，保證大劇院的文化資產保值增值。

三是合股經營模式。業主和專業管理公司成立合資公司管理模式，是原來隸屬于政府部門的劇院劇場進行改革的產物。其具體做法為業主或者擁有若干演出場所的文化部門與專業經營管理公司合作，一方擁有演出場所資源，另一方擁有經營管理資源，雙方按一定比例出資成立劇院經營管理公司承接劇院管理任務。如北京市文化局與保利影劇院管理公司以這種管理模式合作，將其所屬中山音樂堂等劇院納入這一管理體系。

四是委托培訓模式。業主聘請專業公司作為顧問自行管理模式。業主成立自己的管理機構，負責具體物業和技術方面的管理。專業公司負責建立劇院管理體系和對業主人員進行培

訓以及節目的組織等經營層面工作；業主向專業管理公司支付一定的費用，雙方簽訂一定期限的合同，合同到期業主的管理隊伍培養成熟，雙方可以解除合同或探討其他合作方式。這種模式早期以東莞玉蘭大劇院與北京保利的合作為代表，現在逐漸走向式微，向委托經營模式演變過渡。

五是院線聯盟模式。主要以中國演出集團的聯盟模式為代表。中演集團發起的“中演院線”是一個較為松散的聯盟模式。一旦有了優秀劇目，劇院可以突破地域和院線限制，在全國各地加盟劇院中進行巡演，以降低每個劇院的營銷成本。相比而言，這種模式更加靈活，但單劇成本相對較高。

悖論：難以調和的二元結構矛盾

國內各大劇院在如火如荼建設發展的同時，爭論也從未停止，主要面臨以下難題：一是商業化與公益性的沖突。文藝演出界都清楚，劇場的經營是一個世界性的管理難題，特別是大型劇場的經營，很少有完全按照企業化經營成功的案例。從現實運作上看，大劇院更像一個事業機構，產業化程度不高。劇場本身雖是帶有公益性的基礎文化設施，需要政府財政和管理基金、社會支持及優化經營共同維系的非營利性組織。若按照企業化經營，包括像國家大劇院、上海大劇院以及杭州大劇院等大型劇院都很難實質性生存。商業化運作不能承擔劇院龐大的開支，勢必轉嫁為由政府財政背負的沉重包袱，同時大劇院的不少票房收入也來自于政府內部“埋單”，這樣導致經濟效益與社會效益雙重缺失。為了體現大劇院的公益職能，切實擔負起提高市民藝術素養和欣賞水平的社會責任，大劇院在活動內容上可堅持公益性免費活動與商業性經營演出相結合，開展以公益為主的藝術培訓與音樂教育活動，組織公益性演出活動，為普通市民走進大劇院欣賞高雅藝術創造條件和機會。二是平民化與高票價的博弈。國內大多數大劇院是作為公共文化服務項目而立項的，必須滿足群眾多方面多層次的文化需求，高雅藝術演出和藝術普及必須平民化，讓更多市民走進大劇院，享受到高品質的文化服務。政府投資劇院建設的資金來源于納稅人，回報納稅人、體現人民性，讓廣大市民有享受文化藝術的權利，是劇院建設的根本出發點和落腳點。因此，在規定票價上必須努力體現大眾化、體現人民性。要在尊重市場規律的基礎上，針對不同場次的演出制定不同的票價，應做到讓老百姓能看到戲、能看得起戲。而目前國內很多演出票價動輒數百元甚至上千元，百姓難以接受。據媒體透露，國內有近1000家劇場，除北京、上海的大劇院外，90％以上的劇場使用率在5％左右，有九成劇場處于常年閑置的窘境。

策略：多元文化語境下的藝術使命

管理是大劇院的根本，劇院的經營管理模式決定著劇院運營的成敗。目前，在國內大多城市高雅藝術演出市場尚未發育成熟、文化消費習慣尚未形成、劇院管理經驗比較缺乏的情況下，大劇院可以考慮引進國內專業經營經驗多、院線資源品位好、營銷策劃能力強的品牌

企業進行合作經營和管理。這樣，不僅可共享優質連鎖演出資源，提升管理標準，訓練本土團隊，培育觀眾市場，降低演出成本，而且能確保大劇院開業伊始就在服務質量、藝術營銷、經營管理、發展規劃等方面站在全新高度躋身國內一流水平。至于具體運營模式，各地可結合自身實際從上述幾種運營管理模式中擇優采用。近年來，采用業主委托專業管理公司進行管理模式較多，如“事業主體、市場運作、委托經營、政府補貼、社會參與”的運營模式（事業主體就是大劇院實行事業編制、企業管理，進行市場經營；市場運作就是注重票務市場營銷，注重劇目廣告宣傳，注重培育成熟演出市場；委托經營就是請別人來經營管理；政府扶持就是政府按照國際通例給予高雅藝術演出以財政補貼；社會參與就是通過成立藝委會、發展會員制、實行冠名制等多種途徑，擴大企業贊助，吸收各類資源，促進劇院經營。其中最核心和關鍵的是市場運作。然而在國內，各大劇院都享有不同程度的財政補貼）。據不完全統計，全國現有大小劇場2000家左右，除北京保利劇場等少數劇院外，95%以上的劇院經營都是政府補貼運行的。如東莞玉蘭大劇院實行低票價補貼，讓市民進得去劇院、愿意進劇院去看戲。音樂劇《貓》在廣州的票價是2000多元，而在東莞最高的票價才480元，所以杭州、上海的人坐飛機到東莞看《貓》成為一時佳話。其實在經費籌集上，還可以采取政府財政扶助與社會籌集互補的方式。一方面使用市財政下撥的專項活動經費用于開展演出活動；另一方面探索把演出作為藝術產業來運作，鼓勵社會力量參與藝術演展、票務、接待、研討、娛樂活動及部分海外藝術表演團體演出的組織營銷工作，有償出讓項目經營權和冠名權，充分發揮文化中介機構、新聞傳媒等社會力量的作用，補充演出的運作經費的不足。劇院作為公益性非盈利文化單位，但非營利性不等于不營利，畢竟只有維持好的經營狀態，才能使劇院進入良性發展的循環。

演出是大劇院的生命，藝術是大劇院的靈魂，大劇院承載著藝術展示、藝術創造、藝術教育推廣等多方面的職能。隨著全球經濟社會一體化的推進，現代劇院所承擔的文化使命更加多元和重要，必須要有國際視野和科學策略，要有科學的經營定位與獨特的運作模式，兼具組織演出和劇目創作的功能，而多元文化語境下的劇目聯合制作成為當下劇院創新實踐和發展的焦點，也是現代劇院未來的努力方向。一是品牌策略。劇院的經營業態定位與劇場不同。劇院經營的是節目，收獲的是票房；而劇場經營的是場地，獲得的報酬是場租。劇院要積極探索獨特經營管理模式，按照事業單位管理、企業化運營的體制模式，設計以節目演出、劇目制作、藝術普及為核心業務，以傳播交流、市場營銷、品牌塑造為重要手段，以專業化經營、精細化管理和高技術保障為強力支撐的管理運營模式，精心打造為國內外表演藝術家所認可、廣大群眾文化生活中重要文化地標的品牌。實行差異化經營，確定主打藝術門類，形成高雅藝術產、供、銷一條龍的集團化產業鏈條。同時，舉辦常設性藝術品牌活動，品牌活動的鍛造意義遠比劇院經營本身更為重要，對于城市市民來說，從一定意義上講是一次“文化朝圣”。二是精品策略。學習借鑒國際優秀劇院管理經驗和演出運作模式，遍邀一流的藝

術家參與劇目創作生產，催生藝術精品。如國家大劇院在藝術創作生產上，除了大量引進國外一流演出之外，與國際知名藝術家聯手制作擁有自主版權的劇目。制作包括京劇、歌劇、話劇、舞劇等表演形式的劇目29部，其中原創劇目11部，其原版歌劇《茶花女》是全世界最好的5個版本之一。歌劇《圖蘭朵》、《趙氏孤兒》，京劇《赤壁》，話劇《簡·愛》等贏得國內外觀眾盛情贊譽。三是原創策略。藝術創作與生產實施原創。從引進劇目到聯合制作，不論和誰合作，在借用外力的同時，要參與劇目及舞臺的制作和配置，培養鍛煉自己的制作和演出力量，聯手制作擁有自主版權的劇目。國內城市如東莞采取“政府扶持、基地整合、社會運作”模式進行操作，成立音樂劇創作生產基地，與國內知名文化中介公司和藝術單位合作，創編生產音樂劇精品。

當年，當矗立在天安門地區的國家大劇院正式開幕運營時，許多人對這個巨型建筑的前景心生疑惑。幾年過去，國家大劇院堅持創新發展戰略，以獨具特色的運作模式，成為全球規模龐大、現代化程度較高、藝術生產能力非常活躍的中國文化領域的航母，實現了社會效益、經濟效益的有機統一，為事業單位企業化管理作出了成功探索，成為登臨世界表演藝術重要一極，成為首都北京乃至全國廣大人民群眾文化生活中的重要地標。無獨有偶，在南中國的廣州大劇院，在對外文化集團公司的經營下實行“零補貼、零編制”的全新運營管理模式，成為中國文化體制改革的前沿陣地。2010年開幕大戲歌劇《圖蘭朵》先鋒性實現了開門紅，在國內外業界產生了廣泛影響，樹立起華南國際性藝術殿堂和文化創意交流中心的品牌形象。通過不斷的實踐演繹，國內各大劇院作為城市的藝術殿堂，期待的不僅僅是劇院本體的原有功能，更重要的是拓展文化的張力和內涵。

第二篇：南昌新中原大劇院的現有運作模式及其發展規劃

南昌新中原大劇院的現有運作模式及其發展規劃

](江西 南昌 D字330000)

摘要：南昌新中原大劇院是南昌市政府在2002年,BOT招商模式，由武漢新中原娛樂有限公司斥資八百余萬元，對南昌文化會堂全面裝修改造而成。使之成為南昌市文化產業界招商引資的樣板項目。本文對南昌新中原大劇院的現有運作模式進行了分析，并對其發展規劃提出個人的見解。

一、南昌新中原大劇院簡介

南昌新中原大劇院坐落于南昌站前西路173號，營業面積1400米，可容納觀眾1200名左右(雅座800)，具有燈光、音響、LED大屏幕、錄音棚、音樂視頻工作室、聲光電高科技現代技術，同時擁有小品隊、樂隊、舞蹈隊、武術隊、舞美道具制作部、服裝部等。南昌新中原大劇院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武漢新中原娛樂有限公司斥資800余萬元，對原南昌文化會堂全面裝修改造而成，是南昌市文化產業界招商引資的樣板項目。

新中原大劇院入駐南昌初期，由于市場競爭十分激烈，劇院的演藝節目制作脫離演藝市場，劇院的經營一度處于虧損狀態中。在上級主管部門的指導下，經過全體演職人員的努力，劇院舍棄了省外市場的節目制作模式，力邀本地知名藝人的加盟，加強了劇院節目制作班子的創作力。同時，把本地演藝文化精髓，注入到節目中去。經過努力探索，創建了有自己特色的小品團隊、歌舞劇團，打造了符合本地市場的演藝文化，扭轉了劇院經營業務不足的局面，使劇院步入良性的經營軌道，從而增強了公司對投資環境和經營環境的信心。經過多次注入資金改造，劇院資產已經到一千五百多萬元，為南昌及周邊各界群眾打造了規模相當的歌舞演藝場所，成為江西省及華東六省最具有吸引力的歌舞演藝劇院，以及全國歌舞演藝行業的重要交流平臺。同時，也成為南昌市對外展示本地演藝文化的窗口。

二、南昌新中原大劇院現有運作模式

(一)節目良莠不齊

自劇院成立以來，新中原大劇院的節目制作方針一直定位為：“傳承文明，怡情益智” 將贛文化巧妙結合其中，健康向上。縱觀改劇院的節目，大部分節目是秉承了此方針的，起碼至少是在朝著這個方向走的。該劇院每天的節目開場頗有央視春晚的派頭，大氣恢弘，愛國歌曲在高昂的歌聲中振奮人心，這一部分的演出人員一般聘請稍有名氣或者參加過選秀節目并拿到稍好名次的歌唱演員。該劇院還有自己創編的一系列江西特色節目，比如南昌是八一起義打響第一槍的地方，新中原大劇院用一場舞蹈、燈光和高科技的現代技術融合，在舞臺上再現了當時的戰斗情景。再比如，江西有一個歷史名鎮景德鎮，以盛產陶瓷聞名全世界，新中原大劇院創排了一個專門的節目來展示中國瓷器整個的完成工藝過程。雖然這兩個節目設計地還是較為粗糙，但是其立意和創新的地方還是很明顯的，假以時日，劇院爭取投入更多的精力去編排，也許它們能成為該劇院的保留節目。也許，在演藝市場競爭日益激烈地情況下，民營劇院首先考慮的還是票房和盈利。因此，演出越到后面，節目越來越接地氣，從當地話為主的小品，到吸引眼球的人妖表演和打色情擦邊球的舞蹈和二人轉，節目檔次急轉直下 雖然每晚這里的票房每日都能達~80%的上座率，但是文藝演出畢竟承擔著文化再生產和人類精神文明傳承的使命，為了票房而被市場奴役，不是健康的發展模式。

(二)票房良好。

南昌新中原大劇院的基本是每天演出，而且每天的上座率高達80％以上，從商演盈利角度來看，該劇院是成功的。南昌新中原大劇院的消費群體主要以本市及周邊地區賓客為客源基礎，現正努力增大省際商務、全國各地來贛旅游的人員數量，爭取使業務量不斷遞增，擴大社會效益，取得經濟效益。自2002年成立以來，經過十幾年的發展，新中原大劇院的客源接待量從最初的每年十余萬人次增至每年三十余萬人次，從票房和盈利這個角度來看，該劇院是成功的。

(三)劇場設施有待提升，觀劇氛圍仍需整理。

新中原大劇院號稱有維也納大廳的風格，舞臺設計確實可以，但是觀眾坐席除了雅座，到處擠滿了簡易的塑料凳子，到了演出時，感覺場面很是混亂，不是你擋住了我，就是我擋住了你。在整個演出過程中，觀眾可以隨意抽煙，當節目結束的時候，每個從劇院走出來的人都一身的煙臭味，這讓很多不吸煙的觀眾難以接受。相比之下，江西南昌的琴島之夜演藝劇院就做得很好，只有有人抽煙，就會有服務人員走上前去禮貌制止，這個觀劇過程讓人感覺很清爽。

三、南昌新中原大劇院的發展規劃

在以市場為主導的經濟條件下，演藝市場走產業化之路是21世紀社會發展的必然選擇。從長遠來看，新中原大劇院的發展勢必要走上產業化發展之路：

(一)保留經典劇目，開發新劇目，抵制低俗，打造精品。南昌新中原大劇院的開場節目、外聘明星節目以及流行串燒節

目都做得很不錯，在這個基礎上，對一些相對太接地氣以至于打色情擦邊球的節目進行修改提煉，同時開發新的節目，依托贛文化，打造區域文化品牌。劇院在不斷滿足客戶需求的同時，也應不斷挖掘和提升客戶價值。

(二)引入現代化經營，做好市場營銷。

在現代市場經濟條件下，不管是屬于為公益事業服務的非營利性表演藝術團體和劇場，還是以牟利為宗旨的盈利性表演藝術團體和劇場，都應該進行產業化運作，這是符合市場運行規則和藝術生產規律的。國內一些演藝團體的發展案例也不斷證明了整合資產、盤活資源、實現產業化運作的重要性。

從新中原大劇院的每一場演出人員賣力地演出表現中，觀眾可以窺見出該劇院在內部管理上的責任心和認真的態度。但從個別低俗的節目、雜亂無章的座位和煙霧繚繞的觀眾席，也可以看出劇院對市場的妥協。在演藝市場競爭越來越激烈的今天，引入現代化管理，優化商業模式，勢為必然。這就要求劇院管理者思考三個問題： 你的顧客是誰? 你準備向他提供什么樣的作品或服務? 如何向顧客提供你作品和服務 ? 你讓顧客付錢的邏輯是什么? 劇院要清晰定義自己的顧客群，精化分銷渠道，優化收入模式。

(三)爭取政府的財政支持和政策傾斜。

南昌新中原大劇院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武漢新中原娛樂有限公司斥資八百余萬元，對南昌文化會堂全面裝修改造而成，使之成為南昌市文化產業界招商引資的樣板項目。繼而，劇院在主管部門的支持和指導下，還積極為社會各界協辦了企業慶典、學術講座等公益活動，并主辦了愛心助學和 “眾 志成城抗震救災慈善募捐 ”等 公益活動，得到了社會各界的認同。特別是“眾志成城抗震救災慈善募捐 ”活動，是全國首家以義演方式，募集菩款的歌舞劇院，受到央視及 《人民日報》和全國眾多傳媒界的關注，為劇院贏取了社會贊譽。縱觀國內成功的演藝項目，無一能離開政府的資金或政策支持。比如楊麗萍的 《云南映象》，從開始演出到至今的成功商演，與最初的政府支持是分不開的。新中原大劇院的后續產業化發展需要整合資產、盤活資源、拓展市場，爭取政府的支持和政策傾斜是至關重要的。

參考文獻：

《藝術管理》，《民營劇院開連鎖，如何跑贏市場》，北京商報2月18日第C06版

《江西民營演藝市場產業化運作可行性分析——以南昌新中原大劇院為例》，項目編號： YG2014081 2016、8、15 李濤

第三篇：職業發展協會運作模式演講

大學 協會 公司

——職業發展協會公司化暢想

大家可能會覺得這個演講題目散，或者是比較普通，不過針對我的演講主題：大學中職業類協會的未來發展方向，我認為這個題目是很實在的，今天，我就是要從這三個名詞的聯系中勾畫出一幅激情﹑奮進﹑蓬勃的職業或創業型協會的發展藍圖。

首先，作為大學內部以職業，創業為工作開展點的協會，其目的和宗旨就應該為本校的學生提供積極有效的能實時鍛煉自我各方面職業能力的平臺，所開展的工作要起到對大學生們的未來職業發展有實效。

大學中的協會必然是有一定的局限性的，它的發展受到各方面因素的制約，如協會成員的流動性較強，沒有足夠的資金支撐各類活動的開展等，針對這些問題，我們就必須考慮改變其現有的運作模式，從而去建立一套更加有激勵功效，更加有實際作用的運作模式，同時充實協會的主題文化，即職業文化，賦予協會以很強的服務理念和使命感，讓它在較為健全的機制下平穩且有激情和生機的運行，從而規避掉一些校內協會運作的發展弊端。

現在我請允許我大概的闡述一下我院學生職業發展協會的未來規劃設想：

第一：公司化改革

我們將嘗試對協會現有的事業部運作模式進行改革，改而實行公司化運營模式，將協會作為一個模擬公司來管理，營造出公司式的競爭、比拼、合作的團隊文化氛圍，建立一定的獎勵和懲罰措施，從而一方面達到讓協會成員提前感知職場環境，有針對性的鍛煉自己的各方面能力，另一方面，也是這次改革設想的最主要目的，就是大大提高協會的運作效率，真正把職業協會打造成大學生各種職業能力的鍛造平臺。

第二：模擬公司的組織架構及其職能闡述 公司名稱：職業發展教育科技集團

公司的使命：為本校的大學生提供全方位的職業能力培訓服務 公司的組織結構：

董事會：負責公司的主要戰略部署和最終決策

總經理：負責總執行，對各個項目的開拓進行實地﹑實時的督導，檢查，負責向董事會匯報部分重要項目的實時開展情況，對董事會負責。

基礎事務部： 主要負責協助學院的就業辦等部門做好學生，特別是應屆畢業生的事務工作，同時收集必要的資訊﹑發現不足，如學生的需求以及去發現一些學校相關部門工作上的不足之處，并研究出解決之道（這里就要很大程度上為同學們做實事，哪怕是一件件小事，最終創造出深入人心職業協會服務文化和品牌）

企業戰略部：主要負責公司前期項目的篩選（如在網上的項目發布網站威客網等項目平臺上尋找合適的競標項目，或者與相關單位合作，爭取到對方的項目，并提交董事會審核，審核通過后，要組織人員招募，培訓等事宜）

市場部：負責公司業務市場的開拓，如與相關項目企業的合作洽談等

財務部：負責公司的財務管理（這個部門的工作人員可從學校財務類專業的學生中招聘，從而可以讓他們的專業知識得到實踐的檢驗和鍛煉）

后勤部：主要負責公司各項活動的硬件設備籌備（如場地準備，多媒體設備的準備的調試......工作人員的餐飲保障等）

人力資源部

：做好人員的管理工作。包括定期組織人員培訓，提高管理層能力以及工作人員的服務水平；做好人員的檔案管理和評定工作，對協會組織結構及其變更進行實時有效的管理；根據業務開展的實時需求對人員進行調配和組織；并對人事成本進行計算和管理。以績效考核的方式評價人員配置和培訓的效果，進行公司獎懲激懲機制的制定，為人事決策提供依據。

辦公室：負責公司檔案的管理，以及日常的值班安排等。

企業文化部 ： 主要負責公司刊物的編輯和出版﹑發行、發放到宿舍的形式，以便達到輻射全院的宣傳效果，刊物上主要刊登公司開展的一系列活動報道以及各種專業的職業前沿資訊以及本校的優秀人物事跡。

第三：模擬公司的主要業務計劃

一：培訓

公司將組織開展定期的職業主題培訓計劃，如利用寒暑假，招募人員，進行挑戰性較強的社會生存挑戰計劃，如將身無分文或只有很少資金的學員們放到某個地理區域，讓他們利用自己的專業或其他綜合技能去從社會上獲得經濟來源。此類計劃主要鍛煉學員的團隊協作能力和處理即時困難和挑戰的應變能力。

二：職業文化媒體平臺打造

打造出一個協會專有的宣傳平臺，集項目發布，贊助廣告的發布以及企業文化和職業技能知識普及為一體的全方位實時媒體宣傳平臺，輻射大學的每一個角落。（該實時貼切的校內主題媒體平臺也是作為模擬公司的一個主要資金來源）

三：類似人力資源外包業務

由公司的相關部門定期挑選出一些適合在校大學生去開拓的市場項目，如平面設計項目﹑建模比賽﹑計算機編程項目等，然后面向全校開展專業人員的招募和培訓，力爭完成相關項目，同時獲得一定的獎金，打造一個專屬參賽團隊。該類計劃可以有效的鍛煉大學生的專業實踐能力，為以后的求職奠定良好的基礎，這也是職業協會式的模擬公司開展一系列業務的初衷。

最后，希望這個暢想能夠在大家寶貴的意見和建議下得到更好的完善，最終能夠進行實際的運用，讓學生們在大學校園里就可以體驗模擬的職場環境，可以初步了解到企業的運作知識，充分鍛煉自己的能力，可以讓自己盡早的融入到未來的職業生涯中。

我的演講到此結束，謝謝大家！

發言人：南理工紫金學院學生職業發展協會

第四篇：影視運作模式

當前最吸金的王牌影視娛樂節目，在商業模式、產品、營銷、資本和產業鏈等層面，是怎樣進行商業運作的？具體包括制播分離、拷貝國外、創作為魂、煽情故事、專業流程、新媒體炒作、故作神秘、捆綁合作、多點盈利、階梯分賬、跨界合作、衍生開發等12種成功操盤大法。

2013年4月7日，上映57天的電影《西游？降魔篇》正式從國內影院下線，其在大陸票房達12.44億元，略低于《人再途之泰囧》，后者在大陸票房達12.6億元。《西游》和《泰囧》都獲得了遠超預期的收獲。

《西游》剛收場，跳水電視節目又火了！《星跳水立方》和《中國星跳躍》還沒開播就吸引了足夠多的眼球。4月6日，浙江衛視《中國星跳躍》正式播出；4月7日，江蘇衛視《星跳水立方》首播。由一群完全不懂跳水的明星玩專業跳水，網友直言，這是用明星的生命來博取收視率。但這并不妨礙它們攀頂的收視率和吸金力。

其實近年來，有一批電視娛樂節目和電影異常火爆，并賺足了錢財。比如，2012年《中國好聲音》第一季10期節目的廣告費和版權銷售就賺了3億多元。《中國好聲音》第二季廣告招標，中標總價達10億元，其中加多寶以2億元再度奪得冠名權。

在此，我暫且把這些商業運作成功的電視娛樂節目和電影稱之為王牌娛樂產品。它們有哪些獲取商業成功的策略呢？

商業模式：探索局部創新

中國電視綜藝節目的商業模式要成熟，須解決兩大問題：一是規范市場競爭體系，二是實施公司化改造，徹底剝離經營性資源。國內電視娛樂節目經常出現跟風潮，同時低俗化較嚴重。但這并不影響影視娛樂業在商業運作上的積極嘗試。

手法一：制播分離

2012年7月開播的《中國好聲音》就是采取制播分離的形式運作，分別由星空傳媒旗下的燦星制作負責制作，浙江衛視負責播出。浙江衛視和星空傳媒的分工是，后者負責購買版權、投資和運作過程，支付前期全部制作費用，前者負責播出，承擔轉播車、剪輯機等設備與宣傳等費用投入。以往，電視臺與制作公司之間是一種不平等的合作，盡管制播分離，但電視臺往往處于更強勢的地位，結果是電視臺與制作公司之間的合作處于惡性循環。浙江衛視和星空傳媒改變了這種合作邏輯。

手法二：拷貝國外模式

在中國，海外節目模式版權的引入正成蓬勃發展之勢。《星跳水立方》是引進德國Banijay公司的版權制作的。原版節目《Stars in danger：High diving》是Banijay公司2004年首創的明星跳水模式。3年前，Banijay公司希望與江蘇衛視合作，因為其認為中國有最優秀的跳水運動員隊伍，節目肯定能成功。但江蘇衛視方面評估后認為條件不成熟，所以到去年才與Banijay公司簽定版權引進合約。

2012年荷蘭Eyewoks公司推出同類的名人跳水節目《Celebrity Splash》，因此Banijay公司在2012年10月將前者訴訟到國際法庭。《中國星跳躍》的原版節目就是《Celebrity Splash》。而江蘇衛視方面稱《星跳水立方》是目前國內跳水節目中引進的國際唯一正式版權。

國內很多火爆的電視娛樂節目都是引進或模仿國外同類的節目。《舞林爭霸》與原版《So You Think You Can Dance》相比，除賽制與原版一致外，還適當地進行了本土化調整，更強調展示舞者的成長故事及其情懷。產品：徘徊于創作與模仿間

對于影視娛樂的產品創新，業內在努力，但依然“山寨”多、改造多，尤其電視節目領域更甚。比如江蘇衛視《非誠勿擾》被湖南衛視申訴到原國家廣電總局，因為湖南衛視認為其侵犯了自己引進英國《Take Me Out》節目的版權。

國內電視綜藝娛樂節目遵循這樣的規律：歐美韓日首創—－港臺移植—－國內星火燎原。電視綜藝娛樂節目學習、借鑒別人的節目樣式無可厚非，但一味模仿，不思創新，則只能走入死胡同。但目前也存在模仿不到位，沒學到人家的靈魂，而且運營體系殘缺，本地化做得不夠好。

手法三：先抓創作

《泰囧》火了一把，但并非無緣無故。當初徐崢拿著這個項目去找投資，兩度夭折。2011年中秋節前，她和徐崢帶著兩位編劇到泰國考察、找靈感，一起重新創作劇本。由此改變了以往投資方命題作文的操作模式，先抓劇本創作，再去找投資，最終獲得了光線傳媒的投資。

電視節目《天天向上》非常重視創意。節目制作團隊以高超的智慧成功實現了綜藝節目寓教于樂的文化功能。這應該是中國電視綜藝節目發展的方向與趨勢。手法四：講煽情故事

只是娛樂，節目無法做得長久。但若讓節目與觀眾在情感上實現互動，則效果截然不同。故事是情感互動的最好載體。目前在市場上有很好反響的娛樂節目，沒有不注重講故事的。比如，《非誠勿擾》男女嘉賓講自己的愛情故事，《天天向上》講鮮為人知的職場故事等。

手法五：專業化流程協助

西方影視娛樂產品制作流程的分工非常專業和細致。比如，英國《達人秀》節目團隊有500人，而《中國達人秀》節目團隊只有170人。這就是差距。不過，國內在朝這方面發力。比如，《我是歌手》90分鐘的節目，從38臺機器拍攝的400多個小時素材中剪輯出來，動用15個機位全程拍攝觀眾的表情和動作。《星跳水立方》節目錄制場館選擇北京奧運會水立方跳水館，請奧運冠軍當教練，完全參照奧運會跳水比賽轉播規格。營銷：新媒體顯威力

在影視娛樂產品同質化和需求多元化的背景下，如何營銷顯得異常重要。

手法六：新媒體炒作

《泰囧》的成功新媒體營銷功不可沒。起初嘗試運用VIVA公司的手機雜志方式推廣，當時都沒在意，后來發現挺有意思，并很好地運用手機雜志來配合影片宣傳節奏。

比如，《泰囧》上映前，推出線上映前刊；上映一周后，根據片花、大綱、劇照進行類似真人漫畫的再創作，制作一本靜態電影雜志。平時玩微博和手機的群體就是《泰囧》的票房主體人群。《泰囧》打出“輕輕松松過‘末日’的喜劇牌”，其“病毒視頻”在互聯網的點擊量超過2億次，至少讓票房提高了15%。《中國好聲音》很好地運用了微博營銷，節目組開通官方、嘉賓與歌手的微博，制造社會話題，配以微博軟文和活動，調動網友參與。手法七：故作神秘式營銷

張藝謀執導的電影《金陵十三釵》就是走的“神秘感營銷”路線。當時，“十三釵”扮演者是誰備受外界關注，但劇組嚴禁演員泄密。后來，有幾個入選“十三釵”的女孩因激動而在博客上“泄密”，結果被劇組開除。在電影預告片中，也沒有給任何一“釵”以正面鏡頭。最終，電影中的“十三釵”直到公映才揭開面紗，營銷“包袱”才打開，從選“釵”到公映吊足了外界胃口。資本：盈利方式多元化

《中國好聲音》從2012年7月開播以來，獲得了很好的廣告收益。開播后兩周，浙江衛視就收回了成本。其廣告費從每15秒15萬元，飆升到每15秒36萬元。節目冠名費在8000萬元到9000萬元之間。這將極大地鼓舞進入電視娛樂節目的資本。2011 年，中國電影產業也迎來了資本時代，PE、上市融資、VC、實業集團投資等拓寬了資本來源。但從業者不能只考慮自己創作欲望的表達，必須按商品的標準來塑造作品才行，否則沒有人愿意給你投資。

手法八：捆綁式合作

《中國好聲音》浙江衛視和星空傳媒之間的合作可稱之為“緊密捆綁式的合作關系”。這是一種共同購買版權、共同投資、共同制作、共同招商、共同受益的新合作模式。雙方利益分成根據收視率而定，比如若收視率超過2.0，則雙方共享廣告收益，相反前期投入則由后者獨立承擔。與節目四位明星導師劉歡、那英、庾澄慶、楊坤的合作方式也一樣，他們不拿底薪，共同按比例分成，包括《中國好聲音》品牌衍生品。而通常的合作方式是節目組給明星打包報價或者按出席場次計酬。這有別于以往電視臺自產自銷和一次性買斷的運作方式。手法九：開發多個盈利點

湖南衛視《超級女聲》突破了國內電視節目以往單一的廣告贏利模式，并為電視娛樂節目摸索出一套多元化盈利模式：廣告 短信收入 品牌開發。其中廣告包括貼片廣告和冠名廣告。蒙牛冠名《超級女聲》，就是一個冠名企業與電視娛樂節目共贏的典型案例。

當時，湖南衛視在手機短信創收方面也做得非常好，甚至短信收入一度成為《超級女聲》節目的主要利潤來源。其采取的方式是短信投票，并實行“單條定制”方式，即其短信收入包括觀眾的定制費和湖南衛視向觀眾發送的有關超級女聲及其節目的信息費。手法十：梯級發行分賬

2012年11月29日，馮小剛執導的電影《一九四二》首映。公映前，華誼兄弟與萬達、新影聯等30條院線達成梯級發行分賬協議：票房在3億元之內，按43:57分賬；超過3億元部分，按45:55分賬；超過8億元部分，按47:53分賬。盡管票房不如預期，但這種梯級分賬方式值得借鑒。

產業鏈：延伸寬度與深度

國內電視娛樂節目、電影在產業鏈運作上的問題表現為產業鏈結構單

一、盈利環節較少及抗風險能力不強等。業內的體系化開發不夠，沒有形成持續性的收入來源。因此，進行產業鏈延伸是必然選擇。手法十一：跨界合作

華誼兄弟積極推動電影《太極》與國內游戲、音樂、出版、快銷品等行業領軍者合作，電影與音樂結合，涉及搖滾、硬核說唱、嘻哈等形式，同時與庫巴、凡客在衍生品方面進行合作與創新。華誼還與中國電信旗下的天翼視訊在微電影產業展開合作，借力中國電信1.2億天翼手機用戶和8000萬寬帶用戶資源，以打造國內最大的付費微電影微劇發行平臺。手法十二：“后產品”衍生開發

以電影或電視娛樂節目中的相關元素作為“后產品”開發的基點，通過與圖書出版商、音像商、玩具商、游戲開發商、演藝商等合作或授權，進行產業鏈延伸。電影《畫皮Ⅱ》開發了6款《畫皮Ⅱ》的游戲，開發了3套書籍，開發了衍生品30多款，同步授權開發《畫皮Ⅱ》電視劇等。

第五篇：食堂運作模式

東坎鎮中心幼兒園食堂運作模式

1、幼兒園每學期初，按照縣物價局、縣財政局、縣教育局核定標準一次性收取保育費及幼兒餐點費，并與規定時間內上解至中心小學賬戶統一管理，幼兒園每月按需申請領取，杜絕坐收坐支現象。

2、幼兒園食堂落實專人與財務人員一同擬定每天食堂所需物資，并定點采購，確保物資的質量。

3、購回物資由一名值周老師和食堂炊工共同簽收登記造冊然后由食堂使用，每天結算進出結余情況，填寫好使用清單。

4、食堂所使用的支出票據，均由園長筆審批，經辦人、驗證人、分管領導簽字后方可入賬。每月進行一次民主理財，所有賬目全部上報中心小學歸檔備查。