第一篇：員工招聘的案例

案例回顧：

某私營企業H公司,主要業務是作某著名品牌的新產品在中國區的總經銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業績一直不理想。后經公司內部員工推薦，老板未經過人力資源部履行必要的人事手續，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。

副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務借了部分費用。在參展期間，員工A預支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當地一日，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當地三日，才輾轉回到總部。此事情發生后，在一段時期內給公司造成了消極影響。

請問：H公司的人力資源管理有什么問題？

老師答案：內部員工推薦可以，準確性高，成本低，老板沒有遵守制度，越權聘請副總裁，聽副總擦片面言辭不讓員工回來。招聘失敗，副總裁不能勝任工作，領導者不負責任，對事對人都不負責，只表現權力，不表現領導能力，來兩周就開始委以重任，沒有經過培訓，員工A與副總裁分別向財務借錢，員工熟悉任務，副總裁不明白，沒有規劃，只預知自己的費用，員工不滿副總裁，老板可以定銷售目標，考核，定高一點，如果可以就繼續留任，安慰補償員工，查清事實的真相。

案例解析：

從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現不能令人滿意。表現如下：

1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；

2、拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現顯然有問題。

該副總裁是本公司參展人員中的領導，如果是他安排員工A負責聯系，有對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應該作充分的調查并獲得證據支持才能下結論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析。可以認為，該事件的責任基本上應該有該副總裁承擔。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的。

可以從分析上述引進人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發現該公司的管理上的其他問題。“老板未經過人力資源部履行必要的人事手續，引進了………”.公司老板的做法錯誤之處在于：

1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。

2、該副總裁來公司以后沒有經過系統的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應該做系統的培訓，包括：企業文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應的技術、業務培訓等；

3、該副總裁來公司后，應該讓他有一個實習期過度，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態度等方面也是一個考察，可以及時發現存在的問題，找到解決問題得方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發生本案例中發生的事。

公司對準備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應該確認：

1、與原公司是否解除了勞動合同？

2、該員工同原單位有沒有簽訂“競業限制”協議

3、有沒有體檢報告等等。

分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權現象。公司老板超越人力資源部門做了本應該由力資源部門做的事情。在一個企業內，老板不能越權做其他經理該做的事，老板更不應該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權帶來的直接不良結果，越權行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優秀的企業文化產生嚴重的不良影響。兩外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應該以內部提拔為主，適量從外部引進。（曹子祥）

第二篇：人力資源管理員工招聘案例分析

人力資源管理員工招聘案例分析(二)人力資源師考試網 更新：2010-6-6 編輯：風火thea

某公司的招聘廣告

詳細說明招聘要求

誠聘

P公司主要從事計算機網絡工程、數據庫和應用系統開發，是一家高新技術公司。因發展需要，經人才交流服務中心批準，特誠聘優秀人士加盟。

1、軟件工程師15名

40歲以下，碩士以上學歷，5年以上工作經驪，計算機、通信及相關專業，特別優秀的本科生亦可。

2、網絡工程師3名

碩士以上學歷，1年以上網絡工作經驗，熟悉TCP/IP協議集，有獨立承擔大中型網絡集成經驗。經過專業培訓及取得認證者優先。

3、銷售代表10名

男女不限，27歲以下，本科以上學歷，計算機、通信及相關專業，口齒伶俐、儀表大方、舉止得體、勤奮好學。

4、產品銷售2名

男女各1名，27歲以下，本科以上學歷，計算機、通信及相關專業，應屆畢業生亦可。

5、市場策劃2名

27歲以下，本科以上學歷，有過成功策劃案例，1年以上工作經驗。

6、平面設計2名

男女不限，27歲以下，專科以上學歷，設計專業畢業。熟練掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟設計，色彩感敏銳。

以上人員，待遇從優。有意者請將個人簡介、薪金要求、學歷證明復印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至(或郵寄)公司人力資源部。公司地址：北京市白頤路XX號 郵編：XXXXXX

電話：XXXXXXXX 傳真：XXXXXXX

聯系人：王小姐

E-mail:abc@eru240l.com

第三篇：招聘案例

案例】

某酒店總經理李某從國內某知名高校招聘了高材生小王擔任其秘書，由于這個年輕小伙子親和力強、反應敏捷、口齒伶俐，且文字功底好，文秘工作做得十分出色，深得李某喜愛。兩年后，李某認為該給小王一個發展的機會，于是把他任命為酒店人力資源部經理，屬下有十多位員工。誰知在半年內，先后有三個下屬離職，部門工作一片混亂，業務部門對人力資源部也抱怨頗多。?

? 原來小王從學校直接到酒店擔任高管秘書，并不熟悉基層業務，從未從事過管理工作的他與同級、下屬的溝通方式很不到位，決策理想化，讓下屬都覺得非常難受;同時，他個人認為工作只需向總經理匯報，推行人力資源政策時沒有必要征求業務部門的意見，于是，開展的一系列HR工作只會徒增業務部門的工作負擔卻收效甚微??在各種內部壓力下，小王也引咎遞交了辭職信。

【案例分析】

由此案例可見，總經理任用小王擔任人力資源部經理前缺乏全面、客觀的評估，其決策的基礎是建立在對小王的個人感情而非崗位要求上，這是風險極高的事情。酒店在開展內部招聘活動時，不能念及私情，堅持“人職匹配”是最重要的原則。如果讓員工就職于一個與其才能不相適宜的崗位，不僅讓被任用者身心疲憊，抑制其才能的發揮，而且還會影響其職業生涯的發展。?

總結上述案例的教訓，內部招聘的首要原則應是以業務需求為主，而不能使“輪崗”過于放任自流。比如酒店可根據戰略與業務發展需要進行指令性的員工內部調配等。但是像案例中所述，不考慮業務需要，只考慮員工需求，大范圍開展內部崗位輪換，是肯定要出問題的。所以，內部招聘要仔細權衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關的制度和機制，堵住一切可能導致內部招聘失敗的源頭。

總體來說，內部招聘的優點主要在于成本小、效率高、員工激勵性強、工作磨合期短等方面，而內部招聘的弊端往往在于崗位有限，易造成內部員工競爭，直接影響彼此關系甚至導致人才流失。另外，內部招聘如果控制不好，易滋生內部的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現象，不利于酒店的開放創新和茁壯成長。

企業如何招聘到合適的人選

案例簡介

某外資SP公司位于北京東單東方廣場由于業務發展的需要急需從外部招聘新員 工。期間先后招聘了兩位行政助理(女性)結果都失敗了。具體情況如下

第一位A入職的第二天就沒來上班沒有來電話上午公司打電話聯系不到本人。經她 弟弟解釋她不打算來公司上班了具體原因沒有說明。下午她本人終于接電話不肯來 公司說明辭職原因。三天后又來公司中間反復兩次最終決定不上班了。她的工作職責是 負責前臺接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因工作內容和自己預期不一樣瑣碎繁雜覺得自己無法勝任前臺工作。HR對她的印象內 向有想法不甘于做瑣碎、接待人的工作對批評(即使是善意的)非常敏感。

第二位B工作十天后辭職。B的工作職責是負責前臺接待出納辦公用品采購公司 證照辦理與變更手續等。自述辭職原因奶奶病故了需要辭職在家照顧爺爺。(但是當天 身穿大紅毛衣化彩妝)透露家里很有錢家里沒有人給人打工。HR的印象形象極好、思 路清晰、溝通能力強行政工作經驗豐富。總經理印象商務禮儀不好經常是小孩姿態撒嬌的樣子需要進行商務禮儀的培訓。

該公司的招聘流程為

1、公司在網上發布招聘信息。

2、總經理親自篩選簡歷。篩選標準本科應屆畢業生或者年輕的最好有照片看起 來漂亮的學校最好是名校。

3、面試如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間就HR進行初步面試總經理最終面試。新員工的工作崗位、職責、薪資、入職時間都由總經理定。

4、面試合格后錄用沒有入職前培訓直接進入工作。

公司背景為

此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司主營業務是電信運營商提供技術支持 提供手機移動增值服務、手機廣告。該公司所處行業為高科技行業薪水待遇高于其他傳統 行業。公司的位置位于北京繁華商業區的著名寫字樓對白領女性具有很強的吸引力。總經 理為外國人在中國留過學自認為對中國很了解。

被招聘的員工背景

員工A23歲北京人專科就讀于北京工商大學后專升本就讀于人民大學。期間 2004年1月到12月做過少兒劍橋英語的教師一年。

員工B21歲北京人。學歷大專就讀于中央廣播電視大學電子商務專業。在上學期 間工作了兩個單位一個為拍賣公司另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政 助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區復賽說明B的形象氣質均佳。

招聘行政助理連續兩次失敗作為公司的總經理和HR覺得這不是偶然現象在招聘行 政助理方面肯定有重大問題。問題出在什么地方?

案例分析

針對這些問題相關人員對其進行分析尋求招聘失敗的主要原因。

一些人士認為直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理甄選的方法和 它的招聘流程。

對總經理的分析在招聘過程中總經理干涉過多沒有充分授權給人力資源部門包辦 了HR篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來而適合的 人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘應該把權力完全授給熟悉 國情HR.他在這次事件應該負主要責任。

甄選方法分析在招聘行政助理時公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結 構化的甄選標準而只是憑面試官的直覺進行甄選這樣造成了招聘過程中的不科學。因為 面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見(地域血緣宗教 信仰等)影響。案例中總經理就對相貌畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘 的人是否和企業的文化價值觀念相吻合是不是真正的具備了工作需要的知識能力性

格和態度。

招聘行政助理的流程分析正常的招聘流程應該是公布招聘信息、初步面試、評價申請 表和簡歷、選擇測試、雇傭面試、證明材料和背景材料核實、選擇決策、體檢、錄用、入職 前培訓、入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。

公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特征和價值取向。如A的性格內向而 且心態高不踏實不愿做瑣碎繁雜的工作與做前臺需要的性格和心態相差甚遠。這樣盲目 讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業文化不符這樣就 能在測試階段把她們淘汰從而節省招聘的成本。

入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司 的企業文化和價值觀念可以幫助新員工樹立正確的工作態度對工作有更深刻的認識。如 果給A和B進行了系統的入職前培訓完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度

她們就有可能不會離職。

從上述分析得出這樣的結論這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個 科學的人力資源管理體系造成的。解決方案是企業需要建立一個科學的人力資源管理體系

即做好人力資源規劃、工作分析、招聘與選擇、員工培訓和績效考核、薪酬管理以及離職管 理從而保證吸引合適的人員并留住核心員工。

華恒智信顧問分析及建議

1、首先案例比較真實的反映了目前大多數民營企業的招聘現狀有一定代表意義 因此值得思考和琢磨。

2、對于上述案例分析中相關人士認為員工招聘失敗的主要原因是總經理越權不了 解情況應該是按照招聘流程來由人力資源部經理負責招聘似乎更好其解決的方案是

系統人力資源規劃的設計做好工作分析等方案。對于以上案例分析中的提法和解決方案 反映出分析人員所提出的解決思路和解決方案是不切實際的不能解決任何矛盾有點小病

大開藥、胡開藥的嫌疑。因為按照其邏輯工作就能夠保證招聘的人員不離職了嗎?由此可 見其對案例中問題本質的把握有失偏頗所提的解決方法僅是完善企業本身的人力資源體

系從人力資源規劃、工作分析、招聘招聘與選擇、員工培訓和績效考核、薪酬管理以及離 職管理等方面來建立人力資源系統體系的建設對于是否可以招聘到合適的人員并沒有真正

對癥下藥的藥方。

3、針對案例中所出現的招聘人不到位的現象主要的問題是招聘的科學選拔內容模 型沒有建立起來簡單的說就是在招聘人中缺少了勝任力素質的人崗匹配測試。比如招聘一 個行政助理首先應該做好這個崗位關鍵職責的分析分析其工作是對內還是對外是高水

平要求還是低水平可用工作中需要強化的素質特征是什么即對崗位本身的職責內容、工 作項的性質特征進行分析。一般按照實際經驗常見的能力素質要求根據崗位工作時間為主 時比如是內部溝通多則重在責任心和協調能力;對外工作內容為主時則需要有工作經 驗思維邏輯性強、溝通能力強等。同時要對應聘人員的個性、能力、志向興趣進行分析 判斷看其是否與崗位所要求的相一致。所以從這兩個角度分析總經理在選擇行政助理的 時候將一些雜事和能力高低的事情混淆在一個崗位上沒有清晰的界定和強化主項其反

映在招聘效果上就導致了高不成低不就。

另一方面沒有真正了解應聘者對崗位的規劃和動機需要則導致應聘者對崗位的工作 期望和實際工作狀態脫節因此解決方案是需要在招聘上崗前安排人力資源工作者或者

辦公室負責人用一個小時詳細講解工作職責與工作要求讓應聘者對工作有一個基本了解

從而便于雙方自由選擇。如果再加上素質模型的測試效果會更好。

總之對于伯樂與千里馬而言一方面是要求伯樂必須對選人的標準清晰明確必須與 企業的發展要求、崗位要求相匹配;另一方面是要求伯樂要知曉千里馬的發展意向與自身規 劃讓千里馬明白在本企業中的定位要求只有雙方都真正地滿足了自身的需求達到吻合 的狀態才可以實現伯樂識千里馬、千里馬遇伯樂的最佳狀態。

摩托羅拉的雙向互動式招聘管理 對摩托羅拉公司來說，每一份求職者的簡歷都是一份寶貴的資源，公司會為每一位求職者保密。摩托羅拉公司的面試程序是人力資源部進行初步率選，再由業務部門進行相關業務的考察及測試，最后由高層經理和人事招聘專員確定，如圖所示。

在面試中，摩托羅拉公司力爭用適當的方法來評判求職者的綜合素質，如給他們一些小題目，讓他們做小組討論，從中觀察每個人的性格、對待問題的態度、反應能力等各方面的素質。

公司認為任何面試和測評都不可能是十全十美的。通常情況下，招聘者確實能夠憑借豐富的經驗幫助公司選拔出適用的人才。比如有人沒有申請上，并不是他的素質、能力不合格，而是他和公司之間沒有一個結合點

摩托羅拉公司不會對辭職的員工有成見，用制度歡迎離開后又回來的員工。在公司重組期間，有些自愿離開公司的人走時按政策拿到一筆補償金，后來他們希望回到公司，寧可把經濟補償金退回。

討論問題：

摩托羅拉公司的面試是一種互動式雙向交流過程，在這個過程中面試者和應聘者應具有哪些面試目標？ 面試人員

1.創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常展現自己的實際水平；

2.讓應聘者更加清楚地了解企業發展狀況、應聘崗位信息和企業人力資源政策；

3.了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質；

4.決定是否錄取。

應聘者

1.展現自己的實際水平；

2.說明自己具備的條件；

3.被理解、被尊重，并得到公平對待；

4.充分地了解自己關心的問題；

5.決定是否去留。

第四篇：招聘案例集錦

招聘案例集錦

招聘規劃要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。招聘規劃要從3個方面著手進行：1.企業的戰略規劃。如公司要做哪些業務，其戰略部署是什么，需要具備哪方面的核心競爭力，然后確定什么素質的人能完成這些使命，這些人從哪里來，如何來等；2.當前業務發展的人員需求。如業務量的增加，新業務的開拓，工作內容的重新調整等。3.人員流動產生空缺職位的補充。

●用什么標準選聘人才

人才招聘是企業人力資源部心中永遠的痛！HR經理抱怨最多的就是招聘難！不經意間，招聘到一個不適合公司的人才，企業績效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，并制定一個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的一個環節。

解讀中興通訊的人才招聘——選聘一流人才

通訊公司的最大特點就是高速發展。對中興通訊這類的行業開拓者來說，這里的高速發展有著二個方面的含義：一是企業業務的高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術的更新換代持續加快。高速發展的公司面臨的首要問題就是人力資源的擴張。人力資源短缺往往是限制業務拓展的主要障礙之一。比如市場份額更多更大時，由于人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了“以一流的標準選聘和培訓員工”的理念。

什么是一流人才？對此，中興通訊的定位是“在某一個專業領域里的國內前5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現。隨著招聘的積累，中興通訊目前的1萬多名員工，面試人員也就超過10萬人，搜索的簡歷超過30萬份到50萬份。

談到花費這么多的精力與時間選聘員工時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業招聘工作對選擇過程的質量影響很大，如果符合條件的申請人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業就不得不加強培訓工作，這增加了隱性成本。而且高能力員工和低能力員工之間生產率差別估計高達3∶1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流的人才還列在企業的工資單上，這種益處就會不斷延續下去。

在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景，對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生不行，但是我們認為在重點高校的范圍內，優秀的學生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術背景，因此對高校和專業都有一個較為明確的要求，此外，對工作經驗及一個健康的體魄也要求較高。中興通訊的面試非常嚴格，分為技術能力和素質考核二個方面進行考察，被面試者須通過6—7關，把關極其嚴格，實行一票否決制，而且中興通訊的面試官都是通過專業培訓的。中興通訊的要求很簡單：招聘到的人才既是優秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。

豐田的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產系統”和“全面質量管理”體系名揚天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。

一、“全面招聘體系”內容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續5-6天。

第一階段豐田公司通常會委托專業的職業招聘機構,進行初步的顫選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環境和工作內容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗做初步篩選。

第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業態度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉人的豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產考慮因素的有效運用。

第4階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。

通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。

最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現和發展潛能評估,新員工會接受監控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現緊密結合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產體系的中心點就是品質,因此需要員工對于高品質的工作進行承諾;再次,公司強調工作的持續改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業態度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優異成績。

●招聘中的測試

1、網上篩選

2、人才測評

3、筆試

寶潔公司的筆試

筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業技能測試。

(1)解難能力測試。這是寶潔對人才素質考察的最基本的一關。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題(約12題)，第二和第五部分：閱讀理解(約15題)：第三部分：計算題(約12題)：第四部分：讀表題(約12題)。整套題主要考核申請者以下素質：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)：思維靈活(題目種類繁多，需立即轉換思維)，承壓能力(解題強度較大，65分鐘內不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機會)。考試結果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。

(2)英文測試。這個測試主要用于考核母語不是英語的人的英文能力。考試時間為2個小時。45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經歷或者個人思想的變化。

(3)專業技能測試。專業技能測試并不是申請任何部門的申請者都需經過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業限制的部門的同學。這些部門如研究開發部、信息技術部和財務部等。寶潔公司的研發部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業功底。對于申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。

4、面試

招聘面試中如何進行有效的提問

上個月，受國內某大型制藥企業華中區大區經理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：

1、這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？

2、你在團隊工作方面表現如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？

3、這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？

當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應聘者進行了詢問，然后我把應聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。

候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強：實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能答YES，因為王總已經提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當地給我暗示，使我必須說“是”。

事實上，王總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新為王總設計了以下問題：

1、管理能力方面：

A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？

B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）

2、團隊協作能力方面：

A）營銷經理和其他部門特別是人力資源部門經常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）

B）作為高級營銷經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況？

3、能不能經常出差：

A）以前公司的工作頻率如何？經常要加班嗎？多長時間出一次差？

B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？

重新詢問以上問題，王總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。

在這里我給企業的領導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段等五個階段。除開在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：“你的團隊工作方面表現怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”……這些都是開放式問題。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例……通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好？”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”，用來收集關于應聘者核心勝任能力（崗位勝任特征、素質模型）的信息。

一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經歷。從而判斷其能否適應這種工作。這種問題就是一個有效的面試問題。

一次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官設計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

寶潔公司的標準化面試

寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理。一般這個經理是被面試者所報部門的經理，面試時間大概在30—45分鐘。

通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或寶潔中國總部進行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。如果面試官是外方經理，寶潔還會提供翻譯。(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：

第一，相互介紹并創造輕松交流氣氛，為面試的實質階段進行鋪墊。

第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應試者能夠對他們所提出的問題作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，無論您如實或編造回答，都能反應您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節，高度的細節要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。

第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。

第四，面試評價。面試結束后，面試人立即整理記錄，根據求職者回答問題的情況及總體印象作評定。

(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質和能力。

寶潔的面試由8個核心問題組成：

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創意的建議曾經對1項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。

第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

根據以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2(能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識)，3—5(普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，6—8(杰出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經所有面試經理一致通過方可。若是幾位面試經理一起面試應聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。

特殊面試

日產公司——請你吃飯

日產公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應聘的員工，日產公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。

殼牌石油——開雞尾酒會

殼牌公司組織應聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應聘者與公司員工自由交談，酒會后，由公司高級員工根據自己的觀察和判斷，推薦合適的應聘者參加下一輪面試。一般那些現場表現搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。

假日酒店——你會打籃球嗎

假日酒店認為，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情，假日酒店作為以服務至上的公司，員工要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。

美電報電話公司——整理文件筐

先給應聘者一個文件筐，要求應聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規定在１０分鐘內完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務時是否條理分明，那些臨危不亂、作風干練者自然能獲高分。

統一公司——先去掃廁所

統一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業，就是隱藏在公司內部的“敵人”。

●招聘的后續工作

發放錄取通知后，人力資源部還要確認應聘人被錄用與否，并開始辦理有關入職手續。除此以外，招聘的后續工作還包括：

1．招聘后期的溝通

寶潔認為他們競爭的人才類型大致上是一樣的，在物質待遇大致相當的情況下，“感情投資”便是競爭重點了。一旦成為寶潔決定錄用的畢業生，人力資源部會專門派1名人力資源部的員工去跟蹤服務，定期與錄用人保持溝通和聯系，把他當成自己的同事來關懷照顧。

2．建立人才庫

朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。3．招聘效果考核

寶潔公司招聘結束后，公司也會對整個招聘過程進行一些可量化的考核和評估，考核的主要指標包括：是否按要求招聘一定數量的優秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗；招聘人員素質是否符合標準，即通過所有招聘程序并達到標準；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分攤是否在原計劃之內。

第五篇：員工招聘

員工招聘管理制度

一、員工招聘

1、統一招聘：

根據用人需求，依據總經理批準的招聘計劃，通過各種媒介，面向社會廣泛招聘。

（1）應聘者如實填寫人事行政部提供的《應聘人員登記表》。

（2）應聘者應向人事行政部提供各種必須的有效證明文件及其復印件，并對此真實性承擔責任。

（3）人事行政部依據擇優錄取的原則，將初選人員交由用人部門主管進行面試評估，其結果據實填

入《面試成績評定表》并由該部門交回人事行政部。

（4）人事行政部依據用人部門的意見，決定錄取與否，并署名意見，之后呈報總經理審批，必要時由總經理面試。

（5）經批準的聘用人員在人事行政部填寫《入職員工登記表》和其他相關手續，由人事行政部通知用人部門，方可正式進入試用階段。

（6）新聘人員必須進行崗前培訓,包括企業文化、規章制度、職業禮儀等，試用期間也將進行相關專業培訓。

2、非統一招聘：

各公司（司屬各部門）用人部門根據需求，填寫《用人需求表》，并報集團總監、分公司總經理批準,批準后由各公司人事行政部門按相關流程招聘。

二、聘用原則

1、公司要求每一位員工具備良好的職業意識、職業擔當和企業向心力，員工在工作中所表現的貫徹度、落實度、執行力、工作能力、紀律性及忠誠度為公司對員工最重要的考核標準，也是公司對員工晉升、福利、待遇等方面的重要考核標準，并一律以公平競爭為原則。

2、公司人事管理是以公平、公正、公開及用最合適的人做最合適的崗位為公司用人的基本原則。