第一篇：安徽省工商聯支招破解中小企業困局

安徽省工商聯支招破解中小企業困局

近日，省工商聯通過實地走訪、電話訪談、召開座談會、發放調查問卷等多種形式，對30余家行業商會及部分企業進行了深入調研。調研結果顯示，我省中小企業壓力較往年明顯加大，資金緊張、融資困境進一步加劇，生產成本大幅上升，經濟效益大幅下降，不少企業處于虧損、面臨停產的邊緣。

“少數行業、商會中已出現較高比例的半停產狀況。”調研報告顯示，如電線電纜商會會員中半停產企業就占了40%左右。原因有多種，如銀行貸款額度控制造成融資壓力增大，企業綜合成本大幅度上升以致處于虧損邊緣。

管理體制機制不順也限制了政策效應的發揮。“各職能部門為了推動中小企業發展，從部門角度出臺了大量扶持中小企業發展政策，但在實際操作中往往出現政策交叉、重復、撞車現象，限制了政策效應的充分發揮。”以扶持中小企業發展的各項資金使用為例，資金分散在財政、經信、科技等職能部門，資金渠道多、使用分散、條塊分割等現象十分突出，降低了資金使用效率。扶持方式沿襲了對國有企業和大企業的直接扶持方式，受益的僅是少數企業。

調研中還發現，當前，我省中小企業面臨的產業升級矛盾比較突出，轉變發展方式任務相當艱巨。“大量中小企業主要集中在勞動密集型傳統制造業和傳統服務業，從事高科技產業和現代服務業的中小企業明顯不足，總體上處于產業鏈的低端。”中小企業自身技術條件、創新能力、人力資本等方面的積累不足。“規模以上工業中小型企業有研發活動的單位數僅占全部規模以上工業企業的7.6%，大多數中小企業研發經費占產品銷售收入不足1%。”中小企業受資金、人才、技術儲備限制，自主創新能力明顯不足，企業生產主要依靠模仿，來料加工、貼牌加工業務比重較高，原創性、自主性產品偏少。

破題之道還需從外到內，多管齊下。專家建議，首先，我省促進中小企業產業轉型升級迫在眉睫。要發揮財政資金的導向作用，扶持有條件的企業，采取獨立或者與大企業聯合等多種方式探索發展戰略性新興產業。在著力打造千億元支柱產業、百億元企業的同時，培優育強一批以中小企業為主體的特色產業集群，構筑中小企業抱團發展、協作競爭的戰略基地。對非公企業增加研發投入給予稅收減免，實施創新型產品政府采購納入部門考核體系，保護企業的創業創新積極性。

其次，建立健全中小企業服務體系。扶持中小企業發展，既要有應急的措施，更要有治本的考慮，要調整和創新政策設計思想，變政府體制內運作為政府推動下市場化和社會化運作，真正著眼和立足于社會化的而不是政府內的服務體系建設。突出“政府扶持中介、中介服務企業”的扶持原則。充分發揮市場配置資源的基礎性作用，加大對服務中小企業中介機構的扶持力度。充分發揮行業協會(商會)的作用；完善中小企業領導管理體制。

此外，多渠道緩解融資難問題，探索中小企業融資新途徑，鼓勵設立風險投資、創業投資等各類股權投資基金，支持企業資產證券化，擴大企業集合票據、集合債券、短期融資券發展規模等。實行有差別的財稅扶持政策，擴大免稅、減稅范圍等內容，輔之以投資補助、貸款貼息等方式，給予實體經濟企業更多的支持，促進實體經濟企業發展。（記者 馮珉 通訊員 李俊波）

（責編：房子妤

第二篇：戰略羅盤：破解企業四大困局

凱洛格戰略羅盤：破解企業四大困局

時間:2014-04-08來源: 未知 作者:

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標 簽 凱洛格戰略羅盤破解企業四大困局

在一定程度上，很多企業存在的問題不是不重視戰略，而是對戰略重視過度，濫用了“戰略”一詞。比如一些企業經常把“戰略”和“戰略性”混為一談，很多工作被冠以具有“戰略性”意義，諸如戰略性人力資源、戰略性成本管理、戰略性采購等等。

這些工作對企業經營有“重要意義”，但不一定屬于“戰略”范疇。不知不覺，“各個職能部門推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰略”。弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）教授一針見血地指出，“幾乎可以肯定地說，高管層使用‘戰略性’這個詞的次數越多，他們所擁有的真正的戰略就越少。”基于此，一些首席執行官和事業部總經理們苦心積慮為公司的長遠發展制定了一份“壞戰略”。

為什么會如此？我想這與很多管理者缺乏系統的戰略培訓有關。很多高級經理人是從銷售崗位或生產崗位等業務線一步步提拔上來，他們往往是技術專家或生產專家，并沒有系統學習過專業的戰略知識，這導致他們容易走入一個誤區：把他們所熟悉的工作視為戰略。這正是邁克爾·波特（Michael E.Porter)所洞察的關鍵問題：運營工作正在日益替代戰略工作。很多部門經理被提升為事業部總經理，事業部總經理被提拔為公司領導者，他必須做出很多改變和轉型，其中最富挑戰的就是“從戰術家到戰略家”的轉型，這要求他們不能僅僅局限于運營細節，還需要關注戰略大局。

也有人認為企業深受“戰略”之害，比如，戰略趕不上變化、下級單位做不到不打折扣地執行戰略等。本文介紹的“戰略羅盤”，目的是讓大家回到“戰略”這一本源，對戰略進行全面并深入本質的闡釋。當這一入口被徹底打通后，我們對戰略的諸多問題就能豁然開朗。

戰略是以持續擁有未來，且面向未來展開的探索旅程。在這個過程中，管理者需要確保整個組織奔跑在正確的航向和航道上。當今經營環境充滿變化，無論身處在紅海或藍海，企業都很容易迷失方向，變成沒有戰略的“流浪漢”。有鑒于此，我建議企業高管都能配備一個強大的裝備——戰略羅盤。這個戰略模型簡單實用，直指戰略本源，它會不斷拷問高管四大戰略問題，并推動他們找到針對這些問題的解決之道。

這四大戰略問題是：

1.戰略有沒有：公司有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清公司的戰略嗎？ 2.戰略好不好：你所制定的戰略是個好戰略嗎？戰略既有高下之分，也有好壞之分。3.戰略實不實：戰略不能務虛，戰略落地需要扎實的資源和能力作為基石。4.戰略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時代戰略不是規劃出來的，而是進化而來的。

有戰略：一句話能說清楚

你能用一句話說清自己公司的戰略嗎？哈佛商學院科里斯教授研究發現，大多數企業高管無法用一句話講清楚自己公司的戰略。這往往意味著你的戰略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說明你的企業根本從未有過戰略。

如果公司沒有明確清晰的戰略，你甚至連自己公司都無法介紹清楚。萬科董事長王石曾分享過他面臨的一個挑戰：在國外接受采訪時總會被要求，“請介紹一下萬科”。在十幾年前，他實在無法在10 分鐘內把萬科的業務講清楚，因為萬科的業務太雜亂。王石說：“一個企業成熟與否，可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士的裙子效應。裙子越短，越引人注意。”他給出的建議是，你最好能夠用60 秒鐘介紹完畢你的公司。關于戰略，我們的建議也是，你最好能夠在60 秒鐘之內，用一句話講清楚。

這一點如何做到？它需要管理者深入思考并回到三個基本的戰略命題：我是誰（業務領域）、去哪里（戰略意圖）和如何去（戰略地圖）。任正非在2012 年《一江春水向東流》的文章中，回憶了1997 年前后的華為，“聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞??到1997 年后，公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，但公司往何處去，卻不得要領。”最后，華為經過上上下下幾輪討論，在公司創立10 周年之際出臺了《華為基本法》，才明確了三個基本的戰略問題。

《華為基本法》的第一條用一句話清晰概括了華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想（去哪里）。為了使華為成為世界一流的設備供應商（我是誰/ 去哪里），我們將永不進入信息服務業(用我不是誰來更加清晰回答我是誰)。”“我們是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要（如何去）。”

遺憾的是，很多企業都錯誤理解了《華為基本法》，把《華為基本法》歸到企業文化范疇。所有企業都在學《華為基本法》編制一本所謂的企業文化手冊，這是一種非常膚淺的模仿，并沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。2012 年末，任正非寫了《力出一孔、利出一孔》一文，從中我們可以看出《華為基本法》的戰略意義及其組織意義：“水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板，可見力出一孔的威力。”所謂“力出一孔”是指，華為要把所有資源聚焦在戰略上，戰略做到清晰化，并在內部形成戰略統一。有了清晰的戰略，才能有偉大的組織，戰略決定組織，組織跟隨戰略。正如德魯克所言，組織中所有人的意志、行為都必須指向一個戰略結果。

好戰略：讓你遠離競爭 沒有哪家企業會主動承認自己沒有戰略，大部分企業都會聲稱自己“有戰略”。進一步追問，很多管理者會倒出一些實情。比如，我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化清晰；我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好等等。他們說的也許都是實情，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知才是最大的偽命題。“我們有戰略”往往不過是有一個“壞戰略”而已，并不是一個“好戰略”（編者注：“壞戰略”這個概念是理查德·羅曼爾特（Richard Rumelt）在2007年提出的，見《GoodStrategy，Bad Strategy》，2011）。

壞戰略制造同質化，好戰略創造差異化。很多企業有戰略，往往指的是他們有一份非常厚的戰略規劃報告，遺憾的是很多戰略規劃報告不過是一篇“規劃八股文”而已，空洞言論充斥其中，同時戰略八股文輸出的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。我曾看過3 家中國公司請世界知名戰略咨詢公司所做的戰略規劃報告，除了經營數據和行業分析有所差別之外，涉及到戰略的核心內容時，幾乎無差別，戰略愿景幾乎都是“成為世界一流的XX 公司”，經營理念無非就是“創造卓越、持續創新”這類詞匯，重合度非常高，缺乏個性。為什么說戰略的本質是創造差異化呢？在過去，人們面臨的問題是選擇太少；而今天，人們面臨的問題是選擇太多。如果做不到差異化，企業就會被淹沒在競爭大海中，被顧客所拋棄，這樣的組織也就失去了存在的理由。

戰略中最糟的錯誤是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大家都在競爭同一場比賽，贏家只有一個。好的戰略往往是“不走尋常路”。

壞戰略僅是“計劃”，好戰略更有“謀略”。很多企業說自己“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“愿景”或“經營目標”。壞戰略提出大量的目標和重要性，卻沒有談到多少實際的政策和行動。一份好的戰略就像一個有支點的杠桿，能夠將力量盡可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。

因此，戰略不僅要回答：我是誰、去哪里、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何競爭”。在一定程度上，戰略的定義可以非常簡約：戰略=“戰+ 略”。戰就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何競爭”。這兩個維度交叉在一起，共同決定了一個組織的戰略定位。在軍事上，戰略的定義就是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的有利位置。富有謀略的“好戰略”不僅能夠發揮杠桿優勢，也能夠將劣勢轉換為優勢。當王老吉從傳統的“飲料”定位轉換為“涼茶”定位時，口味劣勢一下子轉換為優勢，高價格的難題也迎刃而解——預防上火的涼茶，把一般人喝不慣的中藥口味（劣勢）變成了金字招牌，同時讓王老吉3.5 元的零售價獲得了強有力的支撐。

當然，最好的定位是“首位”，美國西南航空為什么能持續盈利40 年，因為它成了低成本航空的第一代表。王老吉為什么快速崛起，因為它成了涼茶領域的首位。修煉到如此境界，你就會有“會當凌絕頂，一覽眾山小”的從容淡定，基于此，好的戰略就是要你遠離競爭。

實戰略：從戰略能力到能力戰略

你的企業“有戰略”，還是“好戰略”，但是依然可能會遭遇戰略潰敗。“好戰略”常有，“好企業”卻不多見。這是因為，從好戰略到好企業還有一個重要的橋梁，就是你的戰略不能太虛，要扎扎實實，直指根本。

在一個戰略咨詢項目中，我和一家航空公司的董事長進行過一次艱難的對話。因為該公司的“發展戰略是堅持差異化”，董事長非常喜歡這句話，可是我一點都不喜歡，對顯而易見的東西反復論述往往是膚淺的戰略，務實的戰略應該回答的是，究竟要在哪些方面做到怎樣的差異化。羅曼爾特教授也分享了一個生動的案例，他曾看到過一家銀行的戰略規劃報告，其戰略目標是“成為以客戶為中心的金融樞紐”。“金融樞紐”意味著該銀行接受存款，然后再把這些錢貸款出去；“以客戶為中心”是個時髦詞，但是仔細研究其戰略后，發現這個時髦詞沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉“成為以客戶為中心的金融樞紐”這句話中所有浮華的修飾語后，你會發現，該銀行的戰略就是成為一家銀行。

這種“虛戰略”曾經在通用電氣也很常見，讓當時的首席執行官杰克·韋爾奇很頭疼，于是他決定大規模裁減通用電氣戰略規劃部門。韋爾奇認為，戰略規劃部門過于關注繁瑣的數據和空洞的概念，不注重創建和維持業務的核心競爭優勢。重建戰略規劃部，并不是因為韋爾奇不需要戰略，反而是因為更需要“扎扎實實的戰略”。韋爾奇為什么會有如此舉措？我們需要翻開全球化的歷史。深入歷史總能找到事件發生的深刻緣由。世紀80 年初，日本企業在全球的突飛猛進讓韋爾奇非常擔憂：NEC（日本電氣公司）后來者居上，超越了美國GTE(美國通用電話電氣公司)，下一個超越的會不會就是通用電氣？！和韋爾奇一樣，對這些現象進行深入思考的還有一位戰略大師普拉哈拉德（C.K.Prahalad），他深入研究了NEC 和GTE 這兩家公司，找到了它們之間最大的差別：NEC 把戰略重心放在以更低的成本和更快的速度構建其核心競爭力上。他指出，企業不僅僅是產業和服務的組合，更應該是核心能力的組合。

韋爾奇在這些思考的啟發下，決定把“六西格瑪”和“無邊界”打造為通用電氣的核心競爭力。他不僅僅在“宣稱戰略”，而且在“踐行戰略”，他推動自己“深潛”，扎根到業務中去，親自帶領團隊打造核心競爭力，他在他的自傳中非常自豪地論述了這些扎扎實實的戰略行動：“在5 年的時間里，CT 醫療部門團隊把射線管的壽命從2.5 萬次提高到接近20 萬次。到2000年，利用6 西格瑪，他們研制出了平均壽命達到50 萬次的新型射線管，并且被定為行業標準。這一關鍵部件的突破，使我們推出了迄今為止銷售最快的通用電氣光速（Lightspeed）牌CT掃描儀。”

中國經濟突飛猛進，太多公司憑借機會或壟斷資源，賺取了太多的“浮財”，但普遍缺乏核心競爭力。他們對核心競爭力存在錯誤理解，導致核心競爭力建設一直在原地踏步。很多企業把一些稀松平常的資源或能力視為核心競爭力，然后告訴員工：“我們已經有核心競爭力了，你們好好沖鋒吧！”當我們能夠把核心競爭力和能力、資源區別開來，我們就會充分意識到構建核心競爭力絕非是一朝一夕之事。

這些扎扎實實的核心競爭力指的不是個人能力，而是整個組織所發揮的整體戰斗力，是組織在人員招聘、培訓、薪酬、溝通以及其他人力資源領域進行持續投資的結果。核心競爭力最終決定組織的本質，形成組織的獨特身份和戰略個性。如果說企業的核心競爭力還不具備，你需要深入思考，“為了構筑戰略優勢，我的核心競爭力到底是什么”，沿著這個路線走下去，你的設想會變成未來真正的核心競爭力。偉大是熬出來的，核心競爭力也是日積月累出來的。

快戰略：戰略更需要快速進化

核心競爭力如此重要，而且富有挑戰，挑戰在于：核心競爭力很容易“老化”和“固化”。數碼相機技術的成熟和廣泛應用，讓柯達的核心競爭力一下子“老化”；曾經以高純度胰島素獲得大量市場份額的禮來公司，公司被“固化”在提高胰島素純度的能力“軌道”上，以至于完全忽視了來自諾和諾德的小發明“注射筆”，而痛失胰島素領域的半壁江山。

“核心能力”可能會變成阻礙戰略變革的“核心阻力”，柯達、諾基亞、索尼等公司的隕落，都證明了這一點。一個具有強大戰略地位的公司，往往是強大和笨拙并存，這樣的公司會面臨三種惰性的牽絆：戰略惰性、能力惰性和人員惰性。

天下武功，惟快不破。如何克服這三種惰性，進入到“快戰略”的境界，讓公司既具有重要的戰略地位同時又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度”。

我的建議是采取4 種方法：

1.把你的戰略區分為三類，事前規劃的戰略、事后總結的戰略，以及處于這兩者之間的自發涌現的戰略。事前規劃的戰略并不能完全預知未來的變化，因為需要在執行過程中保持開放的心態，鼓勵那些在變化創新中的“自發涌現”。深入研究微信這一款產品，就會發現這是騰訊內部“自發涌現的戰略”，還險些在內部被扼殺掉。在騰訊總部以及馬化騰眼中，并沒有對微信進行過嚴肅科學的事前規劃，即使是“微信之父”張小龍也沒有對微信在事前有準確的定義。

2.基于此，你需要重塑公司的戰略管理流程。傳統的戰略管理流程太過于“自上而下”，其核心任務就是定目標、下任務、做考核等，把戰略管理全部細化成嚴格而漫長的流程制度，讓戰略變成了“慢戰略”。研究表明，真正的戰略往往是“自下而上”，在戰略執行進程中，下屬部門往往會涌現出很多好的戰略，未來戰略規劃部門的使命就是把戰略管理和創新管理完美集成在一起。作為“戰略家”，你是戰略“總設計師”，更是戰略“總許可師”。3.在組織內部推動“ 精益創業（LeanStartup）”。這已經是硅谷流行的范式，在小米手機上也有生動的展現。你需要放棄傳統“零缺陷”的管理方法，在公司內部鼓勵“不完美、有缺陷”的想法或產品，先在市場中投入一個不完美的原型產品，然后通過不斷的學習和用戶/ 粉絲的反饋建議，對產品進行快速迭代優化。以速度替代完美，在快速進化中實現完美。基于此，好的戰略往往不是規劃出來的，而是進化出來。未來戰略管理的重心不是在“設計規劃”上，而是“加速進化”上。

4.遵循5% 原則。曾任瑞士洛桑國際管理學院校長的魏思炯(John Wells)提出了一個5% 原則：企業首席執行官應該每天拿出5% 的時間思考戰略。IBM 也遵守5%原則，公司高管團隊每個月都要花1 天時間來回顧和思考戰略。這固然成本高昂，但是管理層最重要的任務就是“圍繞戰略進行集體學習”，當然這種集體學習不是簡單的讀書看報，而是要深入探詢我們的心智模式：我們對行業/ 客戶的哪些假設是錯誤的？我們存在哪些視覺盲區和戰略盲點？我們肯定和否認了哪些未來趨勢？很多尚未采納5% 原則的公司，往往只有在重大危機之時才會反思戰略問題，這時就已經錯失了戰略變革的機會窗口。

戰略羅盤的四大視角

對四大戰略問題的探詢，是思考戰略的四大視角，不同的視角往往看到戰略的不同方面。正如戰略羅盤模型所揭示的，有的高管談到戰略更偏好外部導向，聚焦在產業環境和競爭狀況方面；有的高管更偏好內部導向，聚焦于內部的資源和能力。同時，對戰略的研究，也往往涉及兩個重要議題：戰略設計和戰略執行。很多企業都非常頭疼“戰略執行”的問題。

眾多調研都在證明戰略執行的效果有多差。有高管將戰略執行差歸罪于員工沒有能力，也有高管則歸罪于戰略設計的不好。我曾在一次戰略咨詢訪談中了解到，生產管理部的老總抱怨戰略規劃部的老總：“戰略規劃部總抱怨我們戰略執行能力差，我認為是他們戰略設計能力差。如果有本事，為何不制定一個我們能夠執行好的戰略呢？”

基于這兩個坐標軸，我們可以形成四象限，這四象限代表了戰略羅盤的不同方位，也就是我們觀察戰略和思考戰略的四個視角：計劃視角、定位視角、能力視角、學習視角（見圖《戰略羅盤四大視角》）。

這四大戰略視角，不是相互替代的關系，而是互補的關系，你不能舍棄任何一個視角，缺少任何一個視角都可能導致戰略性的致命失誤。如果沒有計劃視角，企業可能會變成“戰略上的流浪漢”，無法回答“我是誰”“去哪里”和“如何去”。如果缺乏定位視角，會變成“戰略上的‘東施’”，企業會不停地去模仿競爭對手，無法創造差異化，陷入戰略上的被動局面。如果沒有能力視角，企業就有可能變成“戰略上的墻頭草”，沒有核心競爭力沉淀的組織猶如浮萍，企業戰略無法落地生根。如果缺乏學習視角，容易變成“戰略上的恐龍”，對外部變化的反應遲鈍，充滿了太多的惰性，不能創造出“快戰略”，只能在外部劇變的環境中唱起挽歌。

到底應該選擇哪個視角來管理戰略呢？最好的選擇，就是把這四個視角全部組合在一起。在戰略領域，目前迫切需要強力組合（PowerfulCombination），當一位首席執行官能夠將四大視角合于一身，強力組合效應就發生了，其戰略領導力效能將得到大幅提升。在快速變化的年代，我們也會發現戰略設計和戰略執行已經不像過去那樣涇渭分明；在戰略執行的過程中充滿了無數的“戰略再設計”，單單學習和掌握戰略執行已經無法提升公司的執行力，戰略執行者和戰略設計者都需要管理“自發涌現的戰略”，思想和行動必須緊密聯系在一起才能快速前行。同樣，企業內部和外部環境之間也無法如此界線分明，在小米手機的快速成長中，你會發現原來處于外部的客戶，竟然如此深入地介入到小米手機的設計和應用開發。

很多企業家都在向韋爾奇學習，他有一句名言：“通過謀求似乎難以企及的目標，很多不可能的事情往往會變成現實”（計劃視角的觀點），這句話激勵著很多企業勇敢地進入新領域。結果，這些企業由于擴張過快而迅速陷入戰略沼澤地。因為，他們忘記了韋爾奇還有另外一句話：“如果你不具備競爭優勢，就不要去競爭。”（定位視角的觀點）。

顯然，韋爾奇具有一流的戰略智商，正如羅杰·馬丁（Roger Martin）將“頭腦中同時存在兩個相互矛盾的想法而繼續思考，并迅速行動的能力”定義為“一流智商”。

通過戰略羅盤的導向系統，中國的商業領袖們也可以具備一流的戰略智商，成為韋爾奇那樣偉大的戰略家！引領企業在正確、清晰的航道和航向上開創未來。

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第三篇：深入調研 破解邊境村支書換屆困局

靖西縣：深入調研 破解邊境村黨組織換屆困局

靖西縣地處中越邊境，邊境線長152.5公里，共有6個邊境鄉鎮，距邊境一線0-3公里范圍行政村（以下簡稱“邊境村”）37個，其中，邊境一線26個村96個自然屯。在今年村“兩委”換屆正式啟動前，靖西縣對邊境村干部情況特別是邊境村黨支部書記隊伍進行專題調研。調研發現，邊境村黨支部書記比內地村老齡老化更嚴重、蹤合素質更低，37個村黨支部書記中，最年輕的為41歲，年齡最大為62歲，41-50歲有12人，51-55歲有17人，56歲以上8人；初中文化20人，高中文化17人，其中畢業于70年代“半工半讀”高中14人。，邊境村黨支部書記隊伍存在“三個反差”。主要表現在：

一是崗位職責與素質能力形成反差。邊境地區是祖國邊防線，邊境村黨支部書記除了與內地村一樣，帶領調整農業結構，增加農民收入外，還肩負守衛邊防、維護穩定的神圣職責。一直以來，邊境村黨支部書記要求比內地村素質更高、能力更強、反應更快。同時，由于近年來跨國非法婚姻、堵防動植物疫病、堵防黃賭毒、堵防走私以及邊民國防教育等任務不斷加重，給邊境村黨支部書記提出了更高的要求。然而在調查中發現，靖西邊境村黨支部書記年齡、素質結構、應對復雜問題的能力比內地村黨支部書記更低，邊境0-3公里37名村黨支部書記平均年齡52歲，年齡最大61歲，初中文化及以下的有20名。由于邊境村級黨組織反映不靈、素質不高，導致近年來邊境村矛盾糾紛、上訪事件呈上升態勢。

二是待遇提高與源頭不活形成反差。近年來，國家不斷加大邊境地區扶助力度，在將0-3公里范圍內的農村人口全部納入農村最低生活保障范圍的同時，危房改造、邊境公路等也重點向邊境地區傾斜，村干部待遇大幅提高。2011年與2009年相比，“一肩挑”邊境村黨支部書記年工資由4560元增加到9840元，非一肩挑邊境村黨支部書記年工資由3960元增加到9000元，支書、主任年工資比內地村多1600元左右，加上低保等扶助，邊境村干部每年從國家得到工資和扶助達萬元以上，是一筆不小的數目。同時，隨著農村稅費的取消，計劃生育工作逐步規范，邊境一線村干部工作轉向給補貼、發物資等深受群眾歡迎的事，使得干部崗位的吸引力大大增強，在職干部雖年紀大能力低但想繼續留任，沒有當過干部的人想通過民主選舉走上干部崗位。另一方面，由于戰爭及諸多方面原因，與內地鄉鎮相比，邊境村干部存在底子薄、系統培訓不夠、能力跟不上等較大差距;一批年紀輕、有本事的“邊貿能人”、“種養能人”忙于事務，或者離村外出打工，因利益因素不愿參與選舉，使得邊境地區“想當干部的當不了，能當干部的不愿當”的現象普遍比內地村嚴重。在2008年村“兩委”換屆中，地處邊境一線的龍邦鎮大莫村全村現有26名黨員，55歲以上的就有10名；36歲以下的7名全部外出務工；36歲至55歲的9名黨員中都是初中及以下學歷，有5名外出務工不愿返鄉參選，村黨支部書記人選只有在家的4名36至55歲黨員，只能“在少數人選人”。

三是長期占位與工作無起色形成反差。調查發現，邊境地區由于條件艱苦、收入低、基礎設施建設滯后，當到村黨支部書記，則意味著已經“到頂”，成為最大的“官”。由于年齡、學歷等條件限制，基本沒有參加公務員等考試的合適人選，加上目前離任

村干部不足在職村干工資補貼三分之一，許多邊境村年老村干部不愿“退位”、“讓位”。一些邊境村黨支部書記怕“培養了苗子，丟了位子”，不愿意發展“能人”入黨，只發展自己親戚、子女入黨，邊境地區黨員“近親繁殖”現象較為嚴重。據統計，在37名邊境0-3公里村黨支部書記中，有4名任期達到15年以上，2008年新當選的只有5名。與此形成反差的是，目前全縣內地村已形成烤煙、桑蠶、水果等特色產業，但邊境村各項工作仍無起色，存在無產業、無樣板困局。

經過深入分析，造成“三個反差”的主要原因有： 一是邊境村黨支部書記培訓針對性和實效性不夠強。雖然已經建立了教育培訓制度和遠程教育網絡，但針對邊境村支書特殊職位和作用的認識還不到位，培訓教育還流于形式，針對性和實效性不強。二是村干部思想上還沒有真正實現轉變。上世紀50年代的援越抗法，60年代的援越抗美，70年代末的對越自衛反擊，80年代的炮戰以及90年代的排雷。邊境地區長期處于戰爭前沿，形成了村干部“官本位”和“等、靠、要”思想嚴重，有的甚至希望戰火再次燃起，這樣可以得到更多的扶助，村干部思想沒有真正轉移到服務群眾、為民辦事上來，無法實現工作重點轉移。三是選人用人的渠道不夠寬。近年來，邊境地區雖然也推行了村黨支部換屆“公推直選”，但由于有知識、有文化、有經濟頭腦的年輕黨員外出務工，村支書人選只局限于本村的少數黨員，邊境地區村黨支部書記崗位面臨青黃不接、后繼乏人的現象比內地村要嚴重，面臨“選不出、不好選”的問題，只能在矮子中間拔將軍。同時由于家族勢力和社會裙帶關系的影響，加之邊民素質不高、意識不強，認為誰當支書都一樣，導致了一些好的選人用人制度流于形式，沒有真正把“能干事、干成事、想干事”的能人

選為邊境村支部書記。

為了做好這次邊境村“兩委”換屆選舉工作，特別是選優配強邊境村黨支部書記，該縣提出了三點建議：

一是加大培養力度。針對邊境地區村干部年齡老化、外出務工人員多、村干部后繼乏等問題，重點在“拓源”上下功夫，首先把邊境村列入推廣黨建“123”工作法重點，將村干部培養與發展外出務工經商人員入黨有機結合起來，每年培養1-2名優秀外出務工人員入黨。其次，加大向邊境村選派大學生村官力度。在此基礎上，廣泛在退伍軍人、大學畢業生、致富能手中培養村干部、黨員力度。年初以來，全縣廣泛開展一輪村級后備干部推薦工作，建立了邊境地區村后備村黨支部書記40多名，主任后備干部60多名，副主任后備干部90多名,其中，外出務工經商人員占總數的11%以上。目前，已有6名外出務工人員、5名大學未就業畢業生、8名致富能人或退伍軍人愿意參加村干部競選。

二是加大宣傳力度。充分利用板報、標語和各種宣傳工具，廣泛宣傳村“兩委”換屆選舉的重要意義、選人標準以及村干部激勵政策。利用電話、短信、信件、QQ等方式，積極與駐外黨組織、黨員和外出務工經商成功人士聯系，請能人回村參加選舉、參與競爭，激發參與熱情。同時，落實2萬多元經費用于3個駐外黨組織換屆選舉工作，在駐外黨組織中開展“返鄉當村官”工程，引導外出務工經商人員返鄉競選村干部。

三是加大激勵力度。針對邊境一線維護社會穩定的需要，邊境一線村增設一名村委會副主任，兼任村民兵營長，進一步充實邊境一線維穩力量。認真落實“一定三有”政策，在多次提高村干部財政基本補助標準的同時，相應提高邊境0—3公里范圍村干部基本補貼標準，其中村“一肩挑”黨支部書記比內地村提高140

元。妥善安臵落選離任村干部，給予必要的生活補貼，幫助解決必需的生活難題，培訓急需的致富技能，每年至少走訪慰問一次以上，切實解決村干部后顧之憂。同時，各部門加大了邊境一線投入力度，邊境基礎設施逐步改善。

（靖西縣委組織部 趙璧慶 ***）

第四篇：破解人民幣困局的思考及建議

人民幣發展壯大，西方國家惶恐不安，以逼迫人民幣升值為中心，有計劃有組織地絞殺人民幣。其策略主要有五個方面：（1）私有化撬開中國經濟的大門，資本輸出控制中國的經濟命脈；（2）操縱石油、糧食、鐵礦石等初級產品價格爆漲，使中國幾十年辛苦積累起的外匯儲備可折換戰略物資量銳減，誘發中國國內通貨膨脹；（3）國際游資惡炒股市、房市、囤積人民幣，收割中國人民的血汗錢；（4）逼迫人民幣快速升值，外匯折算成人民幣大幅度縮水，惡化中國貿易投資條件，加工出口企業失去競爭力而大面積倒閉；（5）尋找政治代言人促進中國和平演變，破壞為經濟發展保駕護航的中國政權。這場斗爭考驗著中國國策和國家的忍耐力，決定著改革開放的成敗。

一、人民幣在復雜的環境中茁壯成長。

（一）戰略機遇期（1978-2025）。從鴉片戰爭起，中國逐漸淪為半殖民半封建社會，失去了所有藩國和邊疆地區，所幸中國沒有被肢解和分裂，中國共產黨領導和團結全國各族人民推翻三座大山，完成舊民主主義革命和新民主主義革命，建立了新中國，中國人民傷痕累累地站起來了！新中國誕生后，中國人民自力更生，艱苦奮斗，建立了獨立的比較完整的工業體系，為中國經濟起飛打下堅實的基礎。上世紀七十年代末，中國爭取到了比較有利的國際環境，贏得了千載難逢的趕超世界的機遇，這就是中國的戰略機遇。從1978年到現在，中國經濟連續三十年高速增長，中國經濟高速發展階段，是中國勞動人口總量占世界第一位，勞動力占總人口的比重最高、資金積累最多的時期，到2025年，隨著人口老齡化，中國戰略機遇期終結。

（二）世界經濟格局發生重大變化。中國成為帶動全球發展的火車頭；俄羅斯得益于能源價格上漲國力快速恢復；印度、巴西、南非等第三世界國家經濟獲得長足進步；歐元成為僅次于美元的世界貨幣；美國經濟地位相對下降，美元地位削弱。美國次貸危機爆發波及全世界，美國政府為應對美元衰落與次貸危機，執行不負責任的金融貨幣政策。

（三）西方國家對人民幣匯率的反映。人民幣國際影響與國際貿易相伴而生，由無到有，從小到大。改革開放之前，我國對外貿易額微小，對世界經濟無實質性影響，人民幣不為外界熟悉。改革開放后，人民幣對外影響可分為四個階段：第一階段，兩小無猜。1989年5月前，是中西方關系蜜月期，中國隨意變動人民幣匯率，西方國家對此不屑一顧。第二階段，相干無事。和平演變失敗后，西方國家制裁中國，但在亞洲金融危機（1997）爆發前，貿易大國對人民幣沒有足夠重視，沒有干涉我國的外匯改革。第三階段，掌聲響過，漲聲響起。亞洲金融危機爆發后，中國承諾人民幣不貶值，贏得國際聲譽。2000年之后，呼吁人民幣升值之聲不絕于耳，我國政府頂住壓力，核心政策是盯住美元，至2005年7月，對美元升值不足5%。第四階段，進入困局，生死相搏。人民幣匯率問題成了世界焦點，在強大的國際壓力和國內樂觀情緒導引下，人民幣跳升起來沖刺式升值，三年時間，人民幣升值超過20%，國民經濟危機四伏。

（四）體制改革與金融改革的幾處硬傷增大了現階段我國貨幣政策操作的難度。（1）國有商業銀行不良貸款處置方式失當，資產管理公司把不良貸款當成垃圾變賣。（2）央行貨幣政策執行能力削弱。人民銀行分支機構失去了聯系企業的紐帶，銀監會自制出若干“意見”與央行競爭，對貨幣政策形成牽制，降低了貨幣政策的效用。（3）國有資本失去房地產市場的定價權。房價是關系國計民生和經濟金融穩定全局的頭等大事，在住房商品化過程中，國有資本沒有占有住房開發與建筑領域主導地位，房地產行業成為私有化程度最高的關系國計民生的產業，以開發商和建筑商為代表的私有資本，與不法官員和各路游資相勾結，結成利益集團，壟斷房地產市場價格，操縱輿論，踐踏政策和法律。（5）通貨緊縮時，沒有適時調高初級產品價格，錯過了價格結構調整的良機。

二、人民幣困局。

世界貨幣多極化，人民幣發展目標是人民幣可自由兌換并成為國際儲備貨幣。人民幣發展目標有二個，一是人民幣可自由兌換，二是成為國際儲備貨幣。人民幣發展的兩個目標必須同步實現，在中國經濟總量超過美國前，人民幣要夾著尾巴夯實基礎，資本管制要逐步放松，經常項目管理要加強，一切盲目冒進都是損害中國經濟根本的.1、匯率穩定是幣值穩定的度量衡，匯率波動由經濟基礎決定。中國貨幣政策目標是保持貨幣幣值穩定并以此促進經濟發展，幣值穩定是金融穩定的主要標志。它有兩層含義，一是國內物價穩定，二是人民幣匯率穩定。物價穩定看cpi、ppi兩個指標。人民幣匯率變動基礎由三方面決定：①中美通貨膨脹率之差，②中美經濟增長率之差。③匯率系數。即本國金融資本對國際金融壟斷集團的影響力和對商品期貨交易價格變動影響力。以美國為1，歐元區為0.7，日本為0.5，中國在0.2左右。人民幣匯率變動公式（①＋②）×③。以此計

算，今年人民幣合理升值為1.5%。匯率是中央銀行最重要的調控杠桿。

2、外匯儲備是中國經濟可持續發展的物質基礎，是中國人民的血汗錢，是中國金融安全的標的。本幣升值后，①人民幣靜態受益額＝貨幣供應量×本幣升值率×外貿依存度。②外匯靜態損失＝外匯儲備總額×儲備貨幣貶值率。即18000億美元×21.6%＝3888億美元。①－②≥

0是總體有利的態勢。外匯儲備不能高于折算成美元的m2乘以中國外貿依存度，這是中國外匯儲備所能承受的極限量。由匯率變化引起的損與益有本質的不同，原因在于損失是實實在在發生著的，而所謂受益則只是一種潛在的可能性。購買外國債券是因外匯儲備增長而被動的資產配置，購買外國債券保值增值是債權國的愿望，風險自己不能控制，債權國只能通過外匯資產影響儲備貨幣發行國的經濟，主動權在債務國手里。外匯資產安全受債務國匯率變化和凍結他國資產的意志決定，這就是外匯儲備資產風險。

3、國際游資。游資也叫熱錢，是投機最強、流動性最快不受政府控制的短期資本。在一個經濟周期中，游資總是從金融體系中游離出來，最后又回流到金融體系中。經濟低迷時，存款準備金率最低，經濟高漲時，存款準備金率最高，因為游資與存款準備金率指標有不解之緣，所以量度游資規模大小，可以從準備金率入手。每個經濟周期都出現熱錢，本輪經濟周期的特點是國際游資泛濫，與國內游資交織在一起。本輪經濟周期中，存款準備金率的低點是8%，高點是17.5%，而13%又是一個特殊標志，它是測度熱錢是國內游資還是國際游資的分水嶺。以今年上半年存款44萬億計算，國內游資為22000億人民幣，即440000 ×（13%－8%）；國際游資為19800億人民幣，即440000×（17.5%－13%），約合2900億美元。流動性過剩的本質是國際熱錢涌入，提高準備金率收回了超經濟發行的貨幣，凍結住了國際熱錢的人民幣替身，也就是國際熱錢的影子。國際游資的運動模式為：外幣——人民幣——外幣。目前國際游資已達到獲利的目的，正伺機大規模出逃，達到傷害中國經濟打擊人民幣的政治目的。國內游資會受國際游資裹脅而出逃，加重對中國經濟金融的傷害程度。游資現狀是成了勢，尚未成大害。

三、政策建議：

第一，堅持獨立自主的貨幣政策。貨幣政策獨立自主是中國的核心利益。金融宏觀調控思想不受外來文化支配，決策不讓外籍人參與。我們要清醒地認識到，西方國家不但分享中國經濟發展的利潤，同時利用各種手段控制中國經濟命脈，影響中國貨幣政策。言必稱“國際標準”，把西方資本主義教科書奉為經典，生吞活剝地指導中國金融實踐，有百害而無一利。廣場協議就是摧毀了日本貨幣政策的獨立性。中國是大國經濟體，有獨立自主的物質條件，我們要走自己的路，不能依附于外來思想，不能屈服于外來壓力。貨幣政策親民化，復雜的政策簡明化，簡單易行是貨幣政策大道。

第二，揚長避短，利用規則，發展規則。改革開放是中國的國策，是歷史教訓的總結，引進外資要“拿來主義”，任何產業都關系國計民生，都不能被外資控制。自由貿易政策和貿易保護政策是西方國家不同時期不同條件下運用的政策，都是為壟斷資產階級服務的工具，wto是西方國家制定的規則，這個體系中存在自由競爭、壟斷競爭兩種競爭形式。自由競爭是低級競爭，壟斷競爭是一種高級競爭，自由競爭的企業在行業中處于次要和從屬地位，以自由競爭pk壟斷競爭，自然是失敗的。國內企業一般地表現為自由競爭狀態，而外資企業主要地表現為壟斷競爭狀態，各開放行業的前五名都有了外資企業身影，壟斷企業為實現壟斷利潤和國家政策叫板，沖擊中國宏觀調控體系。要借助外匯儲備進行資本輸出，收購西方國家核心企業，雖然不免受挫，如中石油收購尤先科，但這是打到了西方要害，他們不讓步，我們還要從別處進攻，逼迫他們交換權益。不與發達國家拼投資銀行業務。要調控國外上市公司的利潤，建立自己的國際信用評級公司，試辦中國原油交易所。

第三，文化建設要為金融服務，金融史研究要為金融政策服務，中華民族五千年文明史是應對困局的財富。中西部是我國經濟戰略縱深，周邊國家是中國發展的戰略空間。高度重視與周邊國家交流，提供更大規模的信貸支持，帶動周邊國家共同發展。

第四，逼出大型房地產企業的股權，實現國有資本對房地產行業的控制。我國大中城市房地產價格下跌趨勢已經形成，政府要與利益集團進行堅決的斗爭，不必刻意去維持房價，房屋下跌的損失主要由開發商和炒房者承擔。先從房地產上市公司入手，凍結其在證券市場上再融資權利，堵住其他融資和并購渠道，當房地產行業洗牌之時，借機獲取股權由國家掌控。

第五，降低國際熱錢流動性，逐漸消化國際游資。一“罰”，認真落實《外匯管理條例》，對辨明身份的國際熱錢進行處罰；二“耗”，不給游資提供盈利機會，讓其在等待中損耗和貶值；三“監”，毫不放松輿論監督和經濟監督，對外國資本在中國的活動進行跟蹤；四“疏”，金融對國內私人資本開放，引導國內游資合法活動，變興風作浪為和風細雨。

第五篇：淺談破解人民幣困局的戰略思考

人民幣發展壯大，西方國家惶恐不安，以逼迫人民幣升值為中心，有計劃有組織地絞殺人民幣。其策略主要有五個方面：（1）私有化撬開中國經濟的大門，資本輸出控制中國的經濟命脈；（2）操縱石油、糧食、鐵礦石等初級產品價格爆漲，使中國幾十年辛苦積累起的外匯儲備可折換戰略物資量銳減，誘發中國國內通貨膨脹；（3）國際游資惡炒股市、房市、囤積人

民幣，收割中國人民的血汗錢；（4）逼迫人民幣快速升值，外匯折算成人民幣大幅度縮水，惡化中國貿易投資條件，加工出口企業失去競爭力而大面積倒閉；（5）尋找政治代言人促進中國和平演變，破壞為經濟發展保駕護航的中國政權。這場斗爭考驗著中國國策和國家的忍耐力，決定著改革開放的成敗。

一、人民幣在復雜的環境中茁壯成長。

（一）戰略機遇期（1978-2025）。從鴉片戰爭起，中國逐漸淪為半殖民半封建社會，失去了所有藩國和邊疆地區，所幸中國沒有被肢解和分裂，中國共產黨領導和團結全國各族人民推翻三座大山，完成舊民主主義革命和新民主主義革命，建立了新中國，中國人民傷痕累累地站起來了！新中國誕生后，中國人民自力更生，艱苦奮斗，建立了獨立的比較完整的工業體系，為中國經濟起飛打下堅實的基礎。上世紀七十年代末，中國爭取到了比較有利的國際環境，贏得了千載難逢的趕超世界的機遇，這就是中國的戰略機遇。從1978年到現在，中國經濟連續三十年高速增長，中國經濟高速發展階段，是中國勞動人口總量占世界第一位，勞動力占總人口的比重最高、資金積累最多的時期，到2025年，隨著人口老齡化，中國戰略機遇期終結。

（二）世界經濟格局發生重大變化。中國成為帶動全球發展的火車頭；俄羅斯得益于能源價格上漲國力快速恢復；印度、巴西、南非等第三世界國家經濟獲得長足進步；歐元成為僅次于美元的世界貨幣；美國經濟地位相對下降，美元地位削弱。美國次貸危機爆發波及全世界，美國政府為應對美元衰落與次貸危機，執行不負責任的金融貨幣政策。

（三）西方國家對人民幣匯率的反映。人民幣國際影響與國際貿易相伴而生，由無到有，從小到大。改革開放之前，我國對外貿易額微小，對世界經濟無實質性影響，人民幣不為外界熟悉。改革開放后，人民幣對外影響可分為四個階段：第一階段，兩小無猜。1989年5月前，是中西方關系蜜月期，中國隨意變動人民幣匯率，西方國家對此不屑一顧。第二階段，相干無事。和平演變失敗后，西方國家制裁中國，但在亞洲金融危機（1997）爆發前，貿易大國對人民幣沒有足夠重視，沒有干涉我國的外匯改革。第三階段，掌聲響過，漲聲響起。亞洲金融危機爆發后，中國承諾人民幣不貶值，贏得國際聲譽。2000年之后，呼吁人民幣升值之聲不絕于耳，我國政府頂住壓力，核心政策是盯住美元，至2005年7月，對美元升值不足5%。第四階段，進入困局，生死相搏。人民幣匯率問題成了世界焦點，在強大的國際壓力和國內樂觀情緒導引下，人民幣跳升起來沖刺式升值，三年時間，人民幣升值超過20%，國民經濟危機四伏。

（四）體制改革與金融改革的幾處硬傷增大了現階段我國貨幣政策操作的難度。（1）國有商業銀行不良貸款處置方式失當，資產管理公司把不良貸款當成垃圾變賣。（2）央行貨幣政策執行能力削弱。人民銀行分支機構失去了聯系企業的紐帶，銀監會自制出若干“意見”與央行競爭，對貨幣政策形成牽制，降低了貨幣政策的效用。（3）國有資本失去房地產市場的定價權。房價是關系國計民生和經濟金融穩定全局的頭等大事，在住房商品化過程中，國有資本沒有占有住房開發與建筑領域主導地位，房地產行業成為私有化程度最高的關系國計民生的產業，以開發商和建筑商為代表的私有資本，與不法官員和各路游資相勾結，結成利益集團，壟斷房地產市場價格，操縱輿論，踐踏政策和法律。（5）通貨緊縮時，沒有適時調高初級產品價格，錯過了價格結構調整的良機。

二、人民幣困局。

世界貨幣多極化，人民幣發展目標是人民幣可自由兌換并成為國際儲備貨幣。人民幣發展目標有二個，一是人民幣可自由兌換，二是成為國際儲備貨幣。人民幣發展的兩個目標必須同步實現，在中國經濟總量超過美國前，人民幣要夾著尾巴夯實基礎，資本管制要逐步放松，經常項目管理要加強，一切盲目冒進都是損害中國經濟根本的。

1、匯率穩定是幣值穩定的度量衡，匯率波動由經濟基礎決定。中國貨幣政策目標是保持貨幣幣值穩定并以此促進經濟發展，幣值穩定是金融穩定的主要標志。它有兩層含義，一是國內物價穩定，二是人民幣匯率穩定。物價穩定看cpi、ppi兩個指標。人民幣匯率變動基礎由三方面決定：①中美通貨膨脹率之差，②中美經濟增長率之差。③匯率系數。即本國金融資本對國際金融壟斷集團的影響力和對商品期貨交易價格變動影響力。以美國為1，歐元區為0.7，日本為0.5，中國

在0.2左右。人民幣匯率變動公式（①＋②）×③。以此計算，今年人民幣合理升值為1.5%。匯率是中央銀行最重要的調控杠桿。

2、外匯儲備是中國經濟可持續發展的物質基礎，是中國人民的血汗錢，是中國金融安全的標的。本幣升值后，①人民幣靜態受益額＝貨幣供應量×本幣升值率×外貿依存度。②外匯靜態損失＝外匯儲備總額×儲備貨幣貶值

率。即18000億美元×21.6%＝3888億美元。①－②≥0是總體有利的態勢。外匯儲備不能高于折算成美元的m2乘以中國外貿依存度，這是中國外匯儲備所能承受的極限量。由匯率變化引起的損與益有本質的不同，原因在于損失是實實在在發生著的，而所謂受益則只是一種潛在的可能性。購買外國債券是因外匯儲備增長而被動的資產配置，購買外國債券保值增值是債權國的愿望，風險自己不能控制，債權國只能通過外匯資產影響儲備貨幣發行國的經濟，主動權在債務國手里。外匯資產安全受債務國匯率變化和凍結他國資產的意志決定，這就是外匯儲備資產風險。