第一篇：ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)困局的破解

ERP項(xiàng)目實(shí)施是個(gè)長(zhǎng)期和艱苦的工作，參與到其中的項(xiàng)目成員由各個(gè)相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如梁山好漢，來(lái)源不同，成分復(fù)雜，素質(zhì)各異，因此，項(xiàng)目期間的激勵(lì)與溝通問(wèn)題尤為重要。如果處理不當(dāng)，極易造成一盤散沙的局面，造成的影響甚至阻礙項(xiàng)目的進(jìn)程，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

筆者結(jié)合自己做項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，談?wù)凟RP項(xiàng)目管理過(guò)程中如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

無(wú)規(guī)矩不成方圓激勵(lì)制度是成功保證

首先，把ERP工作列入公司年度工作重點(diǎn)和干部績(jī)效考核內(nèi)容之一，讓干部意識(shí)到項(xiàng)目工作并不是可有可無(wú)的，是與其本職工作同等重要的。筆者當(dāng)時(shí)所在公司的年度工作報(bào)告中，ERP工作與新廠房建設(shè)成為“一軟一硬”兩大中心任務(wù)，與各級(jí)干部目標(biāo)責(zé)任制實(shí)行掛鉤，這在很大程度上形成了人人重視、人人參與的良好環(huán)境。

為落實(shí)項(xiàng)目小組工作責(zé)任，加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)配合，《項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度》一般在項(xiàng)目啟動(dòng)階段就應(yīng)該制定并公布。例如，筆者當(dāng)時(shí)的激勵(lì)方案分正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，其中正激勵(lì)設(shè)立ERP項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)、月度學(xué)習(xí)獎(jiǎng)、項(xiàng)目成功獎(jiǎng)。項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)主要針對(duì)ERP實(shí)施、運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了獎(jiǎng)勵(lì)提出切實(shí)可行的解決方案，并在計(jì)劃期內(nèi)攻破難關(guān)而設(shè)。月度學(xué)習(xí)獎(jiǎng)是為了調(diào)動(dòng)各部門對(duì)ERP學(xué)習(xí)的熱情，獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)有所成、學(xué)以致用的優(yōu)秀員工而設(shè)。兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)均由項(xiàng)目經(jīng)理提名，經(jīng)項(xiàng)目辦公室討論，報(bào)CEO批準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)金額200~1000元不等。項(xiàng)目成功獎(jiǎng)是專為項(xiàng)目組成員而設(shè)，包括獎(jiǎng)金、休假、旅游、培訓(xùn)等選擇項(xiàng)。負(fù)激勵(lì)中，我們規(guī)定了缺席會(huì)議或培訓(xùn)處罰，工作延遲或未完成處罰。

除了《項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度》外，還應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及時(shí)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施以保障項(xiàng)目順利實(shí)施。如當(dāng)時(shí)筆者在項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)主文件數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)資料的整理及切換前期數(shù)據(jù)錄入等關(guān)鍵工作都應(yīng)該制定獎(jiǎng)懲措施，誰(shuí)收集整理、誰(shuí)審核校對(duì)、誰(shuí)輸入系統(tǒng)，還有及時(shí)性、差錯(cuò)率等考核指標(biāo)都應(yīng)該進(jìn)行合理的設(shè)定和量化，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量。

抓班子帶隊(duì)伍從激勵(lì)核心開(kāi)始

項(xiàng)目組是項(xiàng)目實(shí)施的核心，首先要賦予項(xiàng)目組人員責(zé)、權(quán)、利，讓他們感到責(zé)任大，而且有名、有利。物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有物質(zhì)激勵(lì)是萬(wàn)萬(wàn)不能的。在ERP實(shí)施過(guò)程中，通常除項(xiàng)目經(jīng)理專職外，項(xiàng)目組其他人員以及業(yè)務(wù)骨干都是兼職在做，確實(shí)要多付出很多的精力來(lái)學(xué)習(xí)和擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目交辦的事項(xiàng)，所以物質(zhì)激勵(lì)很重要。如果項(xiàng)目經(jīng)理不方便去跟老板談，可以借助顧問(wèn)去跟老板溝通，說(shuō)明激勵(lì)的重要性和必要性，取得老板的支持。

從項(xiàng)目組成員的選拔條件上就讓他們覺(jué)得自己優(yōu)秀于其他員工：能擔(dān)負(fù)某一方面的項(xiàng)目任務(wù)，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)起到重要作用；精通自身業(yè)務(wù)和系統(tǒng)操作，并能帶領(lǐng)周圍員工學(xué)習(xí)和使用ERP；能保證用60%以上的精力和時(shí)間做項(xiàng)目工作。當(dāng)然，還要保持項(xiàng)目組人員的合理更新，對(duì)不能滿足項(xiàng)目要求的組員，應(yīng)剔除出項(xiàng)目組，同時(shí)吸收新鮮血液進(jìn)入，這樣在激勵(lì)項(xiàng)目組人員的同時(shí)，又能給他們壓力。

團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾、人事變動(dòng)，畏難和浮躁情緒都是常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理要隨時(shí)洞察團(tuán)隊(duì)的不良傾向，善于給隊(duì)友鼓勁打氣，營(yíng)造寬松、團(tuán)結(jié)、激情的氛圍。項(xiàng)目經(jīng)理不但要為大

家“畫(huà)餅”，描繪美好的未來(lái)，而且在任務(wù)分派上要注意合理的目標(biāo)分解與計(jì)劃安排，任務(wù)要一點(diǎn)一點(diǎn)給，擔(dān)子要一點(diǎn)一點(diǎn)加，這樣能夠使項(xiàng)目成員減少挫折感，增強(qiáng)工作的信心與成就感，其激勵(lì)效果并不低于經(jīng)濟(jì)上的刺激。筆者做項(xiàng)目經(jīng)理期間，每天會(huì)抽出一些時(shí)間與項(xiàng)目成員談心和聊天，從真誠(chéng)的理解、信任、關(guān)愛(ài)出發(fā)，留意隊(duì)友的細(xì)微變化，幫助化解心中的疙瘩，甚至協(xié)調(diào)解決生活中實(shí)際問(wèn)題。這些看似瑣碎、沒(méi)有價(jià)值的工作，一次又一次糾正了團(tuán)隊(duì)的航向，自始至終項(xiàng)目組成員人心不散，隊(duì)伍不亂。每個(gè)人做自己擅長(zhǎng)做的事，個(gè)人才能得到發(fā)揮，大家一起共事關(guān)系融洽、親如兄弟，這本身就是一種激勵(lì)，無(wú)疑會(huì)迸發(fā)更大的潛能。

以人為本“軟”激勵(lì)沁人心脾

赫茲博格雙因素模式（包括激勵(lì)因素和保健因素）告訴我們，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，使員工不滿的都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等保健因素，更要注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。

例如在項(xiàng)目實(shí)施期間，大量枯燥的工作和連續(xù)加班，使倉(cāng)庫(kù)錄單員怨聲載道，甚至好幾個(gè)人提出辭職。筆者向老板申請(qǐng)了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，用于支付雙倍加班費(fèi)，以及提供加班餐點(diǎn)、飲料等。可是時(shí)間一長(zhǎng)，面對(duì)各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動(dòng)，這種情緒會(huì)很快傳染到項(xiàng)目組的其他成員身上。作為項(xiàng)目經(jīng)理，我逐步認(rèn)識(shí)到，要讓他們覺(jué)得自己所做工作是重要的、有價(jià)值的和受人尊敬的，帶著使命感去做事，他們會(huì)做得更快更好。這時(shí)，筆者邀請(qǐng)及陪同老板時(shí)常去倉(cāng)庫(kù)錄單現(xiàn)場(chǎng)走走看看，老板拍拍大家的肩膀，簡(jiǎn)單地問(wèn)候一下對(duì)一線員工來(lái)講就是莫大的激勵(lì)。筆者在廠報(bào)上開(kāi)辟ERP專版，報(bào)道項(xiàng)目進(jìn)展情況、項(xiàng)目實(shí)施的艱辛、實(shí)施者的奉獻(xiàn)精神，以及項(xiàng)目已經(jīng)取得的點(diǎn)點(diǎn)滴滴成果等，一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人及時(shí)了解ERP項(xiàng)目的情況，自覺(jué)給予相應(yīng)的支持，更重要的是使項(xiàng)目成員產(chǎn)生很強(qiáng)的成就感。

我向老板申請(qǐng)，公司派車由我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)去聚餐、郊游和拓展，使大家在休整和交流中更加親密，齊心協(xié)力去戰(zhàn)勝困難。筆者又聯(lián)系定制了印有ERP標(biāo)志的T恤和胸牌，項(xiàng)目組成員和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干每人一套，穿著它有別于清一色的工廠制服，一種榮耀感油然而生。正是這種貼心的“軟”激勵(lì)，在高強(qiáng)度的工作壓力下，大家始終能夠同心同德，干勁十足。

三點(diǎn)體會(huì)

每個(gè)人追求不同，有的看重名，有的看重利，有的看重學(xué)有長(zhǎng)進(jìn)等等，所以激勵(lì)要因人而異，根據(jù)對(duì)方的特點(diǎn)和需求提供不同的激勵(lì)方式，效果才更好。其次，激勵(lì)還應(yīng)公平，不患寡而患不均，員工惱火的是別人干同類或同樣的工作，卻獲得更多的報(bào)酬。另外，激勵(lì)不能一次給足，要分批給，而且是先少后多為宜。

多獎(jiǎng)少罰，正激勵(lì)為主、負(fù)激勵(lì)為輔，做到處罰面小、教育面和引導(dǎo)面大，保護(hù)和提高大多數(shù)人的積極性。堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，特別對(duì)于知識(shí)型員工，精神激勵(lì)往往更為有效。其次，不管是獎(jiǎng)是罰都要有理有據(jù)，這樣當(dāng)事人心安理得，旁觀者心服口服。另外，獎(jiǎng)罰要及時(shí)，拖延兌現(xiàn)效果會(huì)大打折扣。

管理者不要隨便許諾，既然許諾就要兌現(xiàn)，否則失信于人，人心必散。事實(shí)也表明，項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目組成員及主要業(yè)務(wù)骨干大都在薪水或職位上得到了提升，這無(wú)疑對(duì)本人以及周圍其他員工都是一種積極的暗示和激勵(lì)。

鏈接：ERP項(xiàng)目激勵(lì)方案

為落實(shí)項(xiàng)目組成員工作責(zé)任，加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)配合，確保ERP項(xiàng)目正常、有效實(shí)施，特制定本激勵(lì)方案。

一、ERP項(xiàng)目組成員資格

1、ERP項(xiàng)目組成員采用優(yōu)勝劣汰制，不能滿足項(xiàng)目要求的成員，應(yīng)剔出項(xiàng)目組，同時(shí)吸收新鮮血液進(jìn)入項(xiàng)目組。如果被淘汰的項(xiàng)目組成員，通過(guò)積極努力又能滿足項(xiàng)目組要求，仍可吸收進(jìn)項(xiàng)目組中。不管淘汰出去還是吸收進(jìn)來(lái)，必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理提名，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

2、ERP項(xiàng)目組成員資格條件為：能擔(dān)負(fù)所屬業(yè)務(wù)的項(xiàng)目任務(wù)，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)起到重要作用；精通自身業(yè)務(wù)和系統(tǒng)操作，并能帶領(lǐng)周圍員工學(xué)習(xí)和使用ERP系統(tǒng)；項(xiàng)目組成員工作量由部門經(jīng)理內(nèi)部調(diào)整，保證項(xiàng)目組成員用60%以上的時(shí)間和精力從事項(xiàng)目工作。

3、目前ERP項(xiàng)目組成員為：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組成員、部門ERP推進(jìn)負(fù)責(zé)人。

二、獎(jiǎng)勵(lì)制度

1、ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)

為了調(diào)動(dòng)各部門對(duì)ERP學(xué)習(xí)的熱情，獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)有所成、學(xué)以致用的優(yōu)秀員工，特設(shè)立此獎(jiǎng)項(xiàng)；

ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)選拔途徑有考試試題、部門經(jīng)理推薦、項(xiàng)目經(jīng)理提名、公司領(lǐng)導(dǎo)指定；

ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)，每月評(píng)選一次，名額為3人，每人獎(jiǎng)金100元；

ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單，由項(xiàng)目組討論后，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

2、ERP特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

獎(jiǎng)勵(lì)在ERP項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)過(guò)程中對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出建設(shè)性意見(jiàn)或者切實(shí)可行的解決方案，并在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)排除問(wèn)題，攻破難關(guān)，做出重要貢獻(xiàn)者，設(shè)立此獎(jiǎng)項(xiàng)；

ERP攻關(guān)獎(jiǎng)每月評(píng)比一次，名額為1人，獎(jiǎng)金200元，當(dāng)月無(wú)適合人選可以空缺；

ERP特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單，由項(xiàng)目經(jīng)理提名，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

3、ERP成功獎(jiǎng)

為了激勵(lì)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)積極工作，使ERP項(xiàng)目早日上線，并見(jiàn)到效益，特設(shè)立此獎(jiǎng)項(xiàng)，以獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目骨干和功臣；

ERP成功獎(jiǎng)包括：一期項(xiàng)目成功后，總獎(jiǎng)勵(lì)金額3萬(wàn)元；整體項(xiàng)目成功后，總獎(jiǎng)勵(lì)金額3萬(wàn)元，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)國(guó)內(nèi)旅游一次，以及團(tuán)隊(duì)成員加薪或升職；

ERP成功獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單及獎(jiǎng)金分配意見(jiàn)，由公司領(lǐng)導(dǎo)決定。

4、日常性團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

ERP項(xiàng)目要取得成功，不是靠個(gè)人之力，而是團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作的結(jié)果；

為了增進(jìn)項(xiàng)目成員間交流和感情，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力，特設(shè)立本獎(jiǎng)項(xiàng)；

日常性獎(jiǎng)勵(lì)每月進(jìn)行一次，每次不超過(guò)1000元，由項(xiàng)目組自行決定激勵(lì)形式。

三、處罰制度

1.會(huì)議處罰

對(duì)無(wú)故缺席項(xiàng)目組會(huì)議或?qū)W習(xí)培訓(xùn)，處罰30元/人次，遲到或早退處罰10元/人次，累計(jì)三次以上，淘汰出項(xiàng)目組；

處罰名單由項(xiàng)目經(jīng)理指定專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

如確有正當(dāng)原因或其他非常重要事情不能到場(chǎng)，直接向公司領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并通知項(xiàng)目經(jīng)理后，方可不記處罰。

2.工作延遲/未完成處罰

延遲完成項(xiàng)目組安排的任務(wù)計(jì)劃，處罰50元/次；

不能執(zhí)行及完成項(xiàng)目組安排的任務(wù)計(jì)劃，處罰100元/次。

3.重大失誤處罰

因自身原因造成項(xiàng)目工作出現(xiàn)重大損失和嚴(yán)重問(wèn)題的，處罰200元/次，累計(jì)三次淘汰出項(xiàng)目組；

若項(xiàng)目失敗，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員降薪、降職直至辭退。

4.ERP項(xiàng)目人員淘汰

不能滿足項(xiàng)目要求的成員，由項(xiàng)目經(jīng)理建議予以替換；

已經(jīng)淘汰出項(xiàng)目組的人員，不再享受項(xiàng)目組成員的各項(xiàng)福利。

四、本方案經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，自ERP項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上公布之時(shí)起生效。

第二篇：民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)困局

第1頁(yè)民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)困局

引言：

改革開(kāi)放以來(lái),民營(yíng)企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展,薪酬激勵(lì)問(wèn)題也逐漸成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，民營(yíng)企業(yè)在薪酬激勵(lì)方面存在著諸多問(wèn)題，嚴(yán)重影響了民營(yíng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性,進(jìn)而影響了整個(gè)企業(yè)的利益。基于時(shí)代背景及薪酬激勵(lì)對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用,本文由人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)政策中出現(xiàn)的問(wèn)題歸納為四個(gè)方面，望能為民營(yíng)企業(yè)管理者對(duì)薪酬激勵(lì)中存在的問(wèn)題指點(diǎn)迷津。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷增強(qiáng)，很多企業(yè)的生存和發(fā)展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應(yīng)對(duì)這種壓力，企業(yè)對(duì)薪酬管理的重視程度逐步提高，而薪酬激勵(lì)作為薪酬管理的重要內(nèi)容，理所當(dāng)然成為企業(yè)管理中的重點(diǎn)。

但是民營(yíng)企業(yè)中普遍存在薪酬激勵(lì)不完善的現(xiàn)象，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的絆腳石。華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)政策中出現(xiàn)的問(wèn)題歸納為以下幾類。

首先，民營(yíng)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。第三個(gè)階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過(guò)的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過(guò)程，需要考慮怎么修正。企業(yè)的薪酬管理和戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)緊密。

很多民營(yíng)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致員工看不到未來(lái)的發(fā)展前景，自然薪酬激勵(lì)也就起不到應(yīng)有的效果。其實(shí)很多時(shí)候員工進(jìn)入企業(yè)工作并不僅僅是為了金錢，還有良好的發(fā)展空間、和諧的人際關(guān)系等都是非常重要的。

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其次，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化不健全。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問(wèn)題而樹(shù)立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

大多民營(yíng)企業(yè)大多根本就沒(méi)有什么企業(yè)文化。其實(shí)企業(yè)文化是非常重要的，它不僅關(guān)乎薪酬管理，而且可以有效的引導(dǎo)員工的工作觀和價(jià)值觀。一個(gè)真正良性的企業(yè)文化所培育出來(lái)的員工都是有理想、有目標(biāo)、講信譽(yù)的，他們懂得并愿意為長(zhǎng)期利益而暫時(shí)放棄眼前的一些利益。而大多數(shù)企業(yè)由于是沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的有效價(jià)值，一味的通過(guò)物質(zhì)刺激、利益導(dǎo)向，這樣的短視企業(yè)即便一時(shí)成功，但不會(huì)長(zhǎng)久。

繼而，民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系不合理。

薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付薪酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作薪酬由哪幾部分構(gòu)成。薪酬體系一般而言：?jiǎn)T工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利四大部分。

民營(yíng)企業(yè)要想做好薪酬激勵(lì)，首先要擁有一個(gè)公平合理的薪酬體系，倘若薪酬體系存在不合理的情況，那么勢(shì)必會(huì)影響到薪酬激勵(lì)的效果。薪酬分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，而薪酬激勵(lì)主要體現(xiàn)在浮動(dòng)薪酬，倘若固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例不合理，或者浮動(dòng)薪酬的設(shè)置不合理，那么都會(huì)影響到薪酬激勵(lì)。

最后，民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)方法不正確。

薪酬激勵(lì)是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策。它包括薪金、獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物。現(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，這意味著經(jīng)營(yíng)者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營(yíng)。而在實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)者與所有者的經(jīng)濟(jì)利益并不總是一致的，經(jīng)營(yíng)者更注重薪酬、閑暇時(shí)間及如何盡量分散自身風(fēng)險(xiǎn)，而并非是使企業(yè)價(jià)值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵(lì)。約束是被動(dòng)地確保經(jīng)營(yíng)者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機(jī)會(huì)成本很高；而激勵(lì)是積極的，能促使經(jīng)營(yíng)者把企業(yè)目標(biāo)作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當(dāng)前國(guó)外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激勵(lì)再加上適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來(lái)影響經(jīng)

營(yíng)者，減少代理問(wèn)題。一個(gè)有效的薪酬計(jì)劃能夠激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者力爭(zhēng)使企業(yè)價(jià)值最大，并相應(yīng)地使經(jīng)營(yíng)者獲得最大的效益。

在民營(yíng)企業(yè)中，許多管理者仍然堅(jiān)信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企業(yè)硬碰硬的局面。但這樣單一性的激勵(lì)手段，忽視了員工的多層次，多樣化需求的想法，必然會(huì)表現(xiàn)在日常行為當(dāng)中。其實(shí)很多時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)之所以做不好薪酬激勵(lì)，方法不正確也是非常重要的原因。企業(yè)在薪酬激勵(lì)的過(guò)程中，要敢于追求多樣化的薪酬激勵(lì)方式，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和員工個(gè)性的不同制定出合理的薪酬激勵(lì)方案并付諸實(shí)施。

本文由人力資源專家——華恒智信從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀出發(fā),對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了深入的剖析和總結(jié), 民營(yíng)企業(yè)要想解決薪酬激勵(lì)難的問(wèn)題，首先需要制定詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化，然后要選擇適合自己的方法，當(dāng)然最重要是保證薪酬體系的合理性，只有這樣才能最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能,使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在健康的軌道上飛速發(fā)展。

第三篇：ERP項(xiàng)目激勵(lì)方案

ERP項(xiàng)目激勵(lì)方案

為落實(shí)項(xiàng)目組成員工作責(zé)任，加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)配合，確保ERP項(xiàng)目正常、有效實(shí)施，特制定本激勵(lì)方案。

一、ERP項(xiàng)目組成員資格

1、ERP項(xiàng)目組成員采用優(yōu)勝劣汰制，不能滿足項(xiàng)目要求的成員，應(yīng)剔出項(xiàng)目組，同時(shí)吸收新鮮血液進(jìn)入項(xiàng)目組。如果被淘汰的項(xiàng)目組成員，通過(guò)積極努力又能滿足項(xiàng)目組要求，仍可吸收進(jìn)項(xiàng)目組中。不管淘汰出去還是吸收進(jìn)來(lái)，必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理提名，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

2、ERP項(xiàng)目組成員資格條件為：

a、能擔(dān)負(fù)所屬業(yè)務(wù)的項(xiàng)目任務(wù)，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)起到重要作用；

b、精通自身業(yè)務(wù)和系統(tǒng)操作，并能帶領(lǐng)周圍員工學(xué)習(xí)和使用ERP系統(tǒng)； c、項(xiàng)目組成員工作量由部門經(jīng)理內(nèi)部調(diào)整，保證項(xiàng)目組成員60%以上的時(shí)間和精力從事項(xiàng)目工作。

3、目前ERP項(xiàng)目組成員為：

項(xiàng)目經(jīng)理：（略）項(xiàng)目組成員：（略）

部門ERP推進(jìn)負(fù)責(zé)人：各部門經(jīng)理

二、獎(jiǎng)勵(lì)制度

1、ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)

a、為了調(diào)動(dòng)各部門對(duì)ERP學(xué)習(xí)的熱情，獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)有所成、學(xué)以致用的優(yōu)秀員工，特設(shè)立此獎(jiǎng)項(xiàng)；

b、ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)選拔途徑有：考試試題、部門經(jīng)理推薦、項(xiàng)目經(jīng)理提名、公司領(lǐng)導(dǎo)指定；

c、ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)，每月評(píng)選一次，名額為3人，每人獎(jiǎng)金100元； d、ERP學(xué)習(xí)優(yōu)秀獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單，由項(xiàng)目組討論后，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

2、ERP特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

a、獎(jiǎng)勵(lì)在ERP項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)過(guò)程中對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出建設(shè)性意見(jiàn)或者切實(shí)可行的解決方案，并在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)排除問(wèn)題，攻破難關(guān)，做出重要貢獻(xiàn)者，設(shè)立此獎(jiǎng)項(xiàng)；

b、ERP攻關(guān)獎(jiǎng)每月評(píng)比一次，名額為1人，獎(jiǎng)金200元，當(dāng)月無(wú)適合人選可以空缺；

c、ERP特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單，由項(xiàng)目經(jīng)理提名，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

3、ERP成功獎(jiǎng)

a、為了激勵(lì)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)積極工作，使ERP項(xiàng)目早日上線，并見(jiàn)到效益，特設(shè)立此獎(jiǎng)項(xiàng)，以獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目骨干和功臣。b、ERP成功獎(jiǎng)包括：

一期項(xiàng)目成功后，總獎(jiǎng)勵(lì)金額 30000元； 整體項(xiàng)目成功后，總獎(jiǎng)勵(lì)金額 30000元，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)國(guó)內(nèi)旅游一次，以及團(tuán)隊(duì)成員加薪或升職。

c、ERP成功獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單及獎(jiǎng)金分配意見(jiàn)，由公司領(lǐng)導(dǎo)決定。

4、日常性團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

a、ERP項(xiàng)目要取得成功，不是靠個(gè)人之力，而是團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作的結(jié)果；

b、為了增進(jìn)項(xiàng)目成員間交流和感情，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力，特設(shè)立本獎(jiǎng)項(xiàng)； c、日常性獎(jiǎng)勵(lì)每月進(jìn)行一次，每次不超過(guò)1000元，由項(xiàng)目組自行決定激勵(lì)形式。

三、處罰制度

1、會(huì)議處罰

a、開(kāi)會(huì)不準(zhǔn)時(shí)，準(zhǔn)時(shí)到會(huì)的人為遲到者買單已經(jīng)成為企業(yè)文化的慣象，項(xiàng)目組必須嚴(yán)肅對(duì)待由此造成的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)無(wú)故缺席項(xiàng)目組會(huì)議或?qū)W習(xí)培訓(xùn)，處罰30元/人次，遲到或早退處罰10元/人次。累計(jì)三次以上，淘汰出項(xiàng)目組。b、處罰名單由項(xiàng)目經(jīng)理指定專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

c、如確有正當(dāng)原因或其他非常重要事情不能到場(chǎng)，直接向公司領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并通知項(xiàng)目經(jīng)理后，方可不記處罰。

2、工作延遲/未完成處罰

a、延遲完成項(xiàng)目組安排的任務(wù)計(jì)劃，處罰50元/次；

b、不能執(zhí)行及完成項(xiàng)目組安排的任務(wù)計(jì)劃，處罰100元/次；

3、重大失誤處罰

a、因自身原因造成項(xiàng)目工作出現(xiàn)重大損失和嚴(yán)重問(wèn)題的，處罰200元/次。累計(jì)三次淘汰出項(xiàng)目組；

b、若項(xiàng)目失敗，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員降薪、降職直至辭退。

4、ERP項(xiàng)目人員淘汰

a、不能滿足項(xiàng)目要求的成員，由項(xiàng)目經(jīng)理建議予以替換；

b、已經(jīng)淘汰出項(xiàng)目組的人員，不再享受項(xiàng)目組成員的各項(xiàng)福利。

本方案經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，自ERP項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上公布時(shí)生效。

第四篇：安徽省工商聯(lián)支招破解中小企業(yè)困局

安徽省工商聯(lián)支招破解中小企業(yè)困局

近日，省工商聯(lián)通過(guò)實(shí)地走訪、電話訪談、召開(kāi)座談會(huì)、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷等多種形式，對(duì)30余家行業(yè)商會(huì)及部分企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示，我省中小企業(yè)壓力較往年明顯加大，資金緊張、融資困境進(jìn)一步加劇，生產(chǎn)成本大幅上升，經(jīng)濟(jì)效益大幅下降，不少企業(yè)處于虧損、面臨停產(chǎn)的邊緣。

“少數(shù)行業(yè)、商會(huì)中已出現(xiàn)較高比例的半停產(chǎn)狀況。”調(diào)研報(bào)告顯示，如電線電纜商會(huì)會(huì)員中半停產(chǎn)企業(yè)就占了40%左右。原因有多種，如銀行貸款額度控制造成融資壓力增大，企業(yè)綜合成本大幅度上升以致處于虧損邊緣。

管理體制機(jī)制不順也限制了政策效應(yīng)的發(fā)揮。“各職能部門為了推動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展，從部門角度出臺(tái)了大量扶持中小企業(yè)發(fā)展政策，但在實(shí)際操作中往往出現(xiàn)政策交叉、重復(fù)、撞車現(xiàn)象，限制了政策效應(yīng)的充分發(fā)揮。”以扶持中小企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)資金使用為例，資金分散在財(cái)政、經(jīng)信、科技等職能部門，資金渠道多、使用分散、條塊分割等現(xiàn)象十分突出，降低了資金使用效率。扶持方式沿襲了對(duì)國(guó)有企業(yè)和大企業(yè)的直接扶持方式，受益的僅是少數(shù)企業(yè)。

調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前，我省中小企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)升級(jí)矛盾比較突出，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式任務(wù)相當(dāng)艱巨。“大量中小企業(yè)主要集中在勞動(dòng)密集型傳統(tǒng)制造業(yè)和傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，從事高科技產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)明顯不足，總體上處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端。”中小企業(yè)自身技術(shù)條件、創(chuàng)新能力、人力資本等方面的積累不足。“規(guī)模以上工業(yè)中小型企業(yè)有研發(fā)活動(dòng)的單位數(shù)僅占全部規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的7.6%，大多數(shù)中小企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占產(chǎn)品銷售收入不足1%。”中小企業(yè)受資金、人才、技術(shù)儲(chǔ)備限制，自主創(chuàng)新能力明顯不足，企業(yè)生產(chǎn)主要依靠模仿，來(lái)料加工、貼牌加工業(yè)務(wù)比重較高，原創(chuàng)性、自主性產(chǎn)品偏少。

破題之道還需從外到內(nèi)，多管齊下。專家建議，首先，我省促進(jìn)中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。要發(fā)揮財(cái)政資金的導(dǎo)向作用，扶持有條件的企業(yè)，采取獨(dú)立或者與大企業(yè)聯(lián)合等多種方式探索發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。在著力打造千億元支柱產(chǎn)業(yè)、百億元企業(yè)的同時(shí)，培優(yōu)育強(qiáng)一批以中小企業(yè)為主體的特色產(chǎn)業(yè)集群，構(gòu)筑中小企業(yè)抱團(tuán)發(fā)展、協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略基地。對(duì)非公企業(yè)增加研發(fā)投入給予稅收減免，實(shí)施創(chuàng)新型產(chǎn)品政府采購(gòu)納入部門考核體系，保護(hù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新積極性。

其次，建立健全中小企業(yè)服務(wù)體系。扶持中小企業(yè)發(fā)展，既要有應(yīng)急的措施，更要有治本的考慮，要調(diào)整和創(chuàng)新政策設(shè)計(jì)思想，變政府體制內(nèi)運(yùn)作為政府推動(dòng)下市場(chǎng)化和社會(huì)化運(yùn)作，真正著眼和立足于社會(huì)化的而不是政府內(nèi)的服務(wù)體系建設(shè)。突出“政府扶持中介、中介服務(wù)企業(yè)”的扶持原則。充分發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的基礎(chǔ)性作用，加大對(duì)服務(wù)中小企業(yè)中介機(jī)構(gòu)的扶持力度。充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)(商會(huì))的作用；完善中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理體制。

此外，多渠道緩解融資難問(wèn)題，探索中小企業(yè)融資新途徑，鼓勵(lì)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)業(yè)投資等各類股權(quán)投資基金，支持企業(yè)資產(chǎn)證券化，擴(kuò)大企業(yè)集合票據(jù)、集合債券、短期融資券發(fā)展規(guī)模等。實(shí)行有差別的財(cái)稅扶持政策，擴(kuò)大免稅、減稅范圍等內(nèi)容，輔之以投資補(bǔ)助、貸款貼息等方式，給予實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)更多的支持，促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)發(fā)展。（記者 馮珉 通訊員 李俊波）

（責(zé)編：房子妤

第五篇：戰(zhàn)略羅盤：破解企業(yè)四大困局

凱洛格戰(zhàn)略羅盤：破解企業(yè)四大困局

時(shí)間:2014-04-08來(lái)源: 未知 作者:

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標(biāo) 簽 凱洛格戰(zhàn)略羅盤破解企業(yè)四大困局

在一定程度上，很多企業(yè)存在的問(wèn)題不是不重視戰(zhàn)略，而是對(duì)戰(zhàn)略重視過(guò)度，濫用了“戰(zhàn)略”一詞。比如一些企業(yè)經(jīng)常把“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略性”混為一談，很多工作被冠以具有“戰(zhàn)略性”意義，諸如戰(zhàn)略性人力資源、戰(zhàn)略性成本管理、戰(zhàn)略性采購(gòu)等等。

這些工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有“重要意義”，但不一定屬于“戰(zhàn)略”范疇。不知不覺(jué)，“各個(gè)職能部門推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰(zhàn)略”。弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）教授一針見(jiàn)血地指出，“幾乎可以肯定地說(shuō)，高管層使用‘戰(zhàn)略性’這個(gè)詞的次數(shù)越多，他們所擁有的真正的戰(zhàn)略就越少。”基于此，一些首席執(zhí)行官和事業(yè)部總經(jīng)理們苦心積慮為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定了一份“壞戰(zhàn)略”。

為什么會(huì)如此？我想這與很多管理者缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略培訓(xùn)有關(guān)。很多高級(jí)經(jīng)理人是從銷售崗位或生產(chǎn)崗位等業(yè)務(wù)線一步步提拔上來(lái)，他們往往是技術(shù)專家或生產(chǎn)專家，并沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)專業(yè)的戰(zhàn)略知識(shí)，這導(dǎo)致他們?nèi)菀鬃呷胍粋€(gè)誤區(qū)：把他們所熟悉的工作視為戰(zhàn)略。這正是邁克爾·波特（Michael E.Porter)所洞察的關(guān)鍵問(wèn)題：運(yùn)營(yíng)工作正在日益替代戰(zhàn)略工作。很多部門經(jīng)理被提升為事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理被提拔為公司領(lǐng)導(dǎo)者，他必須做出很多改變和轉(zhuǎn)型，其中最富挑戰(zhàn)的就是“從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家”的轉(zhuǎn)型，這要求他們不能僅僅局限于運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，還需要關(guān)注戰(zhàn)略大局。

也有人認(rèn)為企業(yè)深受“戰(zhàn)略”之害，比如，戰(zhàn)略趕不上變化、下級(jí)單位做不到不打折扣地執(zhí)行戰(zhàn)略等。本文介紹的“戰(zhàn)略羅盤”，目的是讓大家回到“戰(zhàn)略”這一本源，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全面并深入本質(zhì)的闡釋。當(dāng)這一入口被徹底打通后，我們對(duì)戰(zhàn)略的諸多問(wèn)題就能豁然開(kāi)朗。

戰(zhàn)略是以持續(xù)擁有未來(lái)，且面向未來(lái)展開(kāi)的探索旅程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要確保整個(gè)組織奔跑在正確的航向和航道上。當(dāng)今經(jīng)營(yíng)環(huán)境充滿變化，無(wú)論身處在紅海或藍(lán)海，企業(yè)都很容易迷失方向，變成沒(méi)有戰(zhàn)略的“流浪漢”。有鑒于此，我建議企業(yè)高管都能配備一個(gè)強(qiáng)大的裝備——戰(zhàn)略羅盤。這個(gè)戰(zhàn)略模型簡(jiǎn)單實(shí)用，直指戰(zhàn)略本源，它會(huì)不斷拷問(wèn)高管四大戰(zhàn)略問(wèn)題，并推動(dòng)他們找到針對(duì)這些問(wèn)題的解決之道。

這四大戰(zhàn)略問(wèn)題是：

1.戰(zhàn)略有沒(méi)有：公司有戰(zhàn)略嗎？如果有，你能用一句話說(shuō)清公司的戰(zhàn)略嗎？ 2.戰(zhàn)略好不好：你所制定的戰(zhàn)略是個(gè)好戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略既有高下之分，也有好壞之分。3.戰(zhàn)略實(shí)不實(shí)：戰(zhàn)略不能務(wù)虛，戰(zhàn)略落地需要扎實(shí)的資源和能力作為基石。4.戰(zhàn)略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時(shí)代戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來(lái)的，而是進(jìn)化而來(lái)的。

有戰(zhàn)略：一句話能說(shuō)清楚

你能用一句話說(shuō)清自己公司的戰(zhàn)略嗎？哈佛商學(xué)院科里斯教授研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)高管無(wú)法用一句話講清楚自己公司的戰(zhàn)略。這往往意味著你的戰(zhàn)略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說(shuō)明你的企業(yè)根本從未有過(guò)戰(zhàn)略。

如果公司沒(méi)有明確清晰的戰(zhàn)略，你甚至連自己公司都無(wú)法介紹清楚。萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石曾分享過(guò)他面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)：在國(guó)外接受采訪時(shí)總會(huì)被要求，“請(qǐng)介紹一下萬(wàn)科”。在十幾年前，他實(shí)在無(wú)法在10 分鐘內(nèi)把萬(wàn)科的業(yè)務(wù)講清楚，因?yàn)槿f(wàn)科的業(yè)務(wù)太雜亂。王石說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)成熟與否，可以通過(guò)介紹時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)判斷，這有點(diǎn)類似女士的裙子效應(yīng)。裙子越短，越引人注意。”他給出的建議是，你最好能夠用60 秒鐘介紹完畢你的公司。關(guān)于戰(zhàn)略，我們的建議也是，你最好能夠在60 秒鐘之內(nèi)，用一句話講清楚。

這一點(diǎn)如何做到？它需要管理者深入思考并回到三個(gè)基本的戰(zhàn)略命題：我是誰(shuí)（業(yè)務(wù)領(lǐng)域）、去哪里（戰(zhàn)略意圖）和如何去（戰(zhàn)略地圖）。任正非在2012 年《一江春水向東流》的文章中，回憶了1997 年前后的華為，“聽(tīng)聽(tīng)研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞??到1997 年后，公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，但公司往何處去，卻不得要領(lǐng)。”最后，華為經(jīng)過(guò)上上下下幾輪討論，在公司創(chuàng)立10 周年之際出臺(tái)了《華為基本法》，才明確了三個(gè)基本的戰(zhàn)略問(wèn)題。

《華為基本法》的第一條用一句話清晰概括了華為的戰(zhàn)略：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想（去哪里）。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商（我是誰(shuí)/ 去哪里），我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)(用我不是誰(shuí)來(lái)更加清晰回答我是誰(shuí))。”“我們是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要（如何去）。”

遺憾的是，很多企業(yè)都錯(cuò)誤理解了《華為基本法》，把《華為基本法》歸到企業(yè)文化范疇。所有企業(yè)都在學(xué)《華為基本法》編制一本所謂的企業(yè)文化手冊(cè)，這是一種非常膚淺的模仿，并沒(méi)有從根本上解決公司的“戰(zhàn)略清晰化和戰(zhàn)略統(tǒng)一性”問(wèn)題。2012 年末，任正非寫(xiě)了《力出一孔、利出一孔》一文，從中我們可以看出《華為基本法》的戰(zhàn)略意義及其組織意義：“水一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板，可見(jiàn)力出一孔的威力。”所謂“力出一孔”是指，華為要把所有資源聚焦在戰(zhàn)略上，戰(zhàn)略做到清晰化，并在內(nèi)部形成戰(zhàn)略統(tǒng)一。有了清晰的戰(zhàn)略，才能有偉大的組織，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略。正如德魯克所言，組織中所有人的意志、行為都必須指向一個(gè)戰(zhàn)略結(jié)果。

好戰(zhàn)略：讓你遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng) 沒(méi)有哪家企業(yè)會(huì)主動(dòng)承認(rèn)自己沒(méi)有戰(zhàn)略，大部分企業(yè)都會(huì)聲稱自己“有戰(zhàn)略”。進(jìn)一步追問(wèn)，很多管理者會(huì)倒出一些實(shí)情。比如，我們有戰(zhàn)略，但是我們的戰(zhàn)略還不夠細(xì)化清晰；我們有戰(zhàn)略，但是我們的戰(zhàn)略執(zhí)行得不好等等。他們說(shuō)的也許都是實(shí)情，但是大多數(shù)情況下，“我們有戰(zhàn)略”這個(gè)認(rèn)知才是最大的偽命題。“我們有戰(zhàn)略”往往不過(guò)是有一個(gè)“壞戰(zhàn)略”而已，并不是一個(gè)“好戰(zhàn)略”（編者注：“壞戰(zhàn)略”這個(gè)概念是理查德·羅曼爾特（Richard Rumelt）在2007年提出的，見(jiàn)《GoodStrategy，Bad Strategy》，2011）。

壞戰(zhàn)略制造同質(zhì)化，好戰(zhàn)略創(chuàng)造差異化。很多企業(yè)有戰(zhàn)略，往往指的是他們有一份非常厚的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，遺憾的是很多戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告不過(guò)是一篇“規(guī)劃八股文”而已，空洞言論充斥其中，同時(shí)戰(zhàn)略八股文輸出的經(jīng)常是同質(zhì)化的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)卻是創(chuàng)造差異化。我曾看過(guò)3 家中國(guó)公司請(qǐng)世界知名戰(zhàn)略咨詢公司所做的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，除了經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和行業(yè)分析有所差別之外，涉及到戰(zhàn)略的核心內(nèi)容時(shí)，幾乎無(wú)差別，戰(zhàn)略愿景幾乎都是“成為世界一流的XX 公司”，經(jīng)營(yíng)理念無(wú)非就是“創(chuàng)造卓越、持續(xù)創(chuàng)新”這類詞匯，重合度非常高，缺乏個(gè)性。為什么說(shuō)戰(zhàn)略的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化呢？在過(guò)去，人們面臨的問(wèn)題是選擇太少；而今天，人們面臨的問(wèn)題是選擇太多。如果做不到差異化，企業(yè)就會(huì)被淹沒(méi)在競(jìng)爭(zhēng)大海中，被顧客所拋棄，這樣的組織也就失去了存在的理由。

戰(zhàn)略中最糟的錯(cuò)誤是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一維度上競(jìng)爭(zhēng)，就像大家都在競(jìng)爭(zhēng)同一場(chǎng)比賽，贏家只有一個(gè)。好的戰(zhàn)略往往是“不走尋常路”。

壞戰(zhàn)略僅是“計(jì)劃”，好戰(zhàn)略更有“謀略”。很多企業(yè)說(shuō)自己“有戰(zhàn)略”，其實(shí)他們有的僅僅是一個(gè)“愿景”或“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。壞戰(zhàn)略提出大量的目標(biāo)和重要性，卻沒(méi)有談到多少實(shí)際的政策和行動(dòng)。一份好的戰(zhàn)略就像一個(gè)有支點(diǎn)的杠桿，能夠?qū)⒘α勘M可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。

因此，戰(zhàn)略不僅要回答：我是誰(shuí)、去哪里、如何去，還要回答“在哪競(jìng)爭(zhēng)”和“如何競(jìng)爭(zhēng)”。在一定程度上，戰(zhàn)略的定義可以非常簡(jiǎn)約：戰(zhàn)略=“戰(zhàn)+ 略”。戰(zhàn)就是決定“在哪競(jìng)爭(zhēng)”，略就是決定“如何競(jìng)爭(zhēng)”。這兩個(gè)維度交叉在一起，共同決定了一個(gè)組織的戰(zhàn)略定位。在軍事上，戰(zhàn)略的定義就是針對(duì)敵人（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）確立最具優(yōu)勢(shì)的有利位置。富有謀略的“好戰(zhàn)略”不僅能夠發(fā)揮杠桿優(yōu)勢(shì)，也能夠?qū)⒘觿?shì)轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢(shì)。當(dāng)王老吉從傳統(tǒng)的“飲料”定位轉(zhuǎn)換為“涼茶”定位時(shí)，口味劣勢(shì)一下子轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢(shì)，高價(jià)格的難題也迎刃而解——預(yù)防上火的涼茶，把一般人喝不慣的中藥口味（劣勢(shì)）變成了金字招牌，同時(shí)讓王老吉3.5 元的零售價(jià)獲得了強(qiáng)有力的支撐。

當(dāng)然，最好的定位是“首位”，美國(guó)西南航空為什么能持續(xù)盈利40 年，因?yàn)樗闪说统杀竞娇盏牡谝淮怼Ｍ趵霞獮槭裁纯焖籴绕穑驗(yàn)樗闪藳霾桀I(lǐng)域的首位。修煉到如此境界，你就會(huì)有“會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”的從容淡定，基于此，好的戰(zhàn)略就是要你遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)。

實(shí)戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略能力到能力戰(zhàn)略

你的企業(yè)“有戰(zhàn)略”，還是“好戰(zhàn)略”，但是依然可能會(huì)遭遇戰(zhàn)略潰敗。“好戰(zhàn)略”常有，“好企業(yè)”卻不多見(jiàn)。這是因?yàn)椋瑥暮脩?zhàn)略到好企業(yè)還有一個(gè)重要的橋梁，就是你的戰(zhàn)略不能太虛，要扎扎實(shí)實(shí)，直指根本。

在一個(gè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中，我和一家航空公司的董事長(zhǎng)進(jìn)行過(guò)一次艱難的對(duì)話。因?yàn)樵摴镜摹鞍l(fā)展戰(zhàn)略是堅(jiān)持差異化”，董事長(zhǎng)非常喜歡這句話，可是我一點(diǎn)都不喜歡，對(duì)顯而易見(jiàn)的東西反復(fù)論述往往是膚淺的戰(zhàn)略，務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略應(yīng)該回答的是，究竟要在哪些方面做到怎樣的差異化。羅曼爾特教授也分享了一個(gè)生動(dòng)的案例，他曾看到過(guò)一家銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，其戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為以客戶為中心的金融樞紐”。“金融樞紐”意味著該銀行接受存款，然后再把這些錢貸款出去；“以客戶為中心”是個(gè)時(shí)髦詞，但是仔細(xì)研究其戰(zhàn)略后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)髦詞沒(méi)有任何資源和能力上的支撐。刪掉“成為以客戶為中心的金融樞紐”這句話中所有浮華的修飾語(yǔ)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，該銀行的戰(zhàn)略就是成為一家銀行。

這種“虛戰(zhàn)略”曾經(jīng)在通用電氣也很常見(jiàn)，讓當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇很頭疼，于是他決定大規(guī)模裁減通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃部門。韋爾奇認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃部門過(guò)于關(guān)注繁瑣的數(shù)據(jù)和空洞的概念，不注重創(chuàng)建和維持業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建戰(zhàn)略規(guī)劃部，并不是因?yàn)轫f爾奇不需要戰(zhàn)略，反而是因?yàn)楦枰霸鷮?shí)實(shí)的戰(zhàn)略”。韋爾奇為什么會(huì)有如此舉措？我們需要翻開(kāi)全球化的歷史。深入歷史總能找到事件發(fā)生的深刻緣由。世紀(jì)80 年初，日本企業(yè)在全球的突飛猛進(jìn)讓韋爾奇非常擔(dān)憂：NEC（日本電氣公司）后來(lái)者居上，超越了美國(guó)GTE(美國(guó)通用電話電氣公司)，下一個(gè)超越的會(huì)不會(huì)就是通用電氣？！和韋爾奇一樣，對(duì)這些現(xiàn)象進(jìn)行深入思考的還有一位戰(zhàn)略大師普拉哈拉德（C.K.Prahalad），他深入研究了NEC 和GTE 這兩家公司，找到了它們之間最大的差別：NEC 把戰(zhàn)略重心放在以更低的成本和更快的速度構(gòu)建其核心競(jìng)爭(zhēng)力上。他指出，企業(yè)不僅僅是產(chǎn)業(yè)和服務(wù)的組合，更應(yīng)該是核心能力的組合。

韋爾奇在這些思考的啟發(fā)下，決定把“六西格瑪”和“無(wú)邊界”打造為通用電氣的核心競(jìng)爭(zhēng)力。他不僅僅在“宣稱戰(zhàn)略”，而且在“踐行戰(zhàn)略”，他推動(dòng)自己“深潛”，扎根到業(yè)務(wù)中去，親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，他在他的自傳中非常自豪地論述了這些扎扎實(shí)實(shí)的戰(zhàn)略行動(dòng)：“在5 年的時(shí)間里，CT 醫(yī)療部門團(tuán)隊(duì)把射線管的壽命從2.5 萬(wàn)次提高到接近20 萬(wàn)次。到2000年，利用6 西格瑪，他們研制出了平均壽命達(dá)到50 萬(wàn)次的新型射線管，并且被定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)鍵部件的突破，使我們推出了迄今為止銷售最快的通用電氣光速（Lightspeed）牌CT掃描儀。”

中國(guó)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，太多公司憑借機(jī)會(huì)或壟斷資源，賺取了太多的“浮財(cái)”，但普遍缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力存在錯(cuò)誤理解，導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)一直在原地踏步。很多企業(yè)把一些稀松平常的資源或能力視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后告訴員工：“我們已經(jīng)有核心競(jìng)爭(zhēng)力了，你們好好沖鋒吧！”當(dāng)我們能夠把核心競(jìng)爭(zhēng)力和能力、資源區(qū)別開(kāi)來(lái)，我們就會(huì)充分意識(shí)到構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力絕非是一朝一夕之事。

這些扎扎實(shí)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力指的不是個(gè)人能力，而是整個(gè)組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是組織在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、溝通以及其他人力資源領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)投資的結(jié)果。核心競(jìng)爭(zhēng)力最終決定組織的本質(zhì)，形成組織的獨(dú)特身份和戰(zhàn)略個(gè)性。如果說(shuō)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還不具備，你需要深入思考，“為了構(gòu)筑戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，我的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么”，沿著這個(gè)路線走下去，你的設(shè)想會(huì)變成未來(lái)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。偉大是熬出來(lái)的，核心競(jìng)爭(zhēng)力也是日積月累出來(lái)的。

快戰(zhàn)略：戰(zhàn)略更需要快速進(jìn)化

核心競(jìng)爭(zhēng)力如此重要，而且富有挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)在于：核心競(jìng)爭(zhēng)力很容易“老化”和“固化”。數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的成熟和廣泛應(yīng)用，讓柯達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一下子“老化”；曾經(jīng)以高純度胰島素獲得大量市場(chǎng)份額的禮來(lái)公司，公司被“固化”在提高胰島素純度的能力“軌道”上，以至于完全忽視了來(lái)自諾和諾德的小發(fā)明“注射筆”，而痛失胰島素領(lǐng)域的半壁江山。

“核心能力”可能會(huì)變成阻礙戰(zhàn)略變革的“核心阻力”，柯達(dá)、諾基亞、索尼等公司的隕落，都證明了這一點(diǎn)。一個(gè)具有強(qiáng)大戰(zhàn)略地位的公司，往往是強(qiáng)大和笨拙并存，這樣的公司會(huì)面臨三種惰性的牽絆：戰(zhàn)略惰性、能力惰性和人員惰性。

天下武功，惟快不破。如何克服這三種惰性，進(jìn)入到“快戰(zhàn)略”的境界，讓公司既具有重要的戰(zhàn)略地位同時(shí)又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度”。

我的建議是采取4 種方法：

1.把你的戰(zhàn)略區(qū)分為三類，事前規(guī)劃的戰(zhàn)略、事后總結(jié)的戰(zhàn)略，以及處于這兩者之間的自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略。事前規(guī)劃的戰(zhàn)略并不能完全預(yù)知未來(lái)的變化，因?yàn)樾枰趫?zhí)行過(guò)程中保持開(kāi)放的心態(tài)，鼓勵(lì)那些在變化創(chuàng)新中的“自發(fā)涌現(xiàn)”。深入研究微信這一款產(chǎn)品，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是騰訊內(nèi)部“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”，還險(xiǎn)些在內(nèi)部被扼殺掉。在騰訊總部以及馬化騰眼中，并沒(méi)有對(duì)微信進(jìn)行過(guò)嚴(yán)肅科學(xué)的事前規(guī)劃，即使是“微信之父”張小龍也沒(méi)有對(duì)微信在事前有準(zhǔn)確的定義。

2.基于此，你需要重塑公司的戰(zhàn)略管理流程。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程太過(guò)于“自上而下”，其核心任務(wù)就是定目標(biāo)、下任務(wù)、做考核等，把戰(zhàn)略管理全部細(xì)化成嚴(yán)格而漫長(zhǎng)的流程制度，讓?xiě)?zhàn)略變成了“慢戰(zhàn)略”。研究表明，真正的戰(zhàn)略往往是“自下而上”，在戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)程中，下屬部門往往會(huì)涌現(xiàn)出很多好的戰(zhàn)略，未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的使命就是把戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新管理完美集成在一起。作為“戰(zhàn)略家”，你是戰(zhàn)略“總設(shè)計(jì)師”，更是戰(zhàn)略“總許可師”。3.在組織內(nèi)部推動(dòng)“ 精益創(chuàng)業(yè)（LeanStartup）”。這已經(jīng)是硅谷流行的范式，在小米手機(jī)上也有生動(dòng)的展現(xiàn)。你需要放棄傳統(tǒng)“零缺陷”的管理方法，在公司內(nèi)部鼓勵(lì)“不完美、有缺陷”的想法或產(chǎn)品，先在市場(chǎng)中投入一個(gè)不完美的原型產(chǎn)品，然后通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和用戶/ 粉絲的反饋建議，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代優(yōu)化。以速度替代完美，在快速進(jìn)化中實(shí)現(xiàn)完美。基于此，好的戰(zhàn)略往往不是規(guī)劃出來(lái)的，而是進(jìn)化出來(lái)。未來(lái)戰(zhàn)略管理的重心不是在“設(shè)計(jì)規(guī)劃”上，而是“加速進(jìn)化”上。

4.遵循5% 原則。曾任瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院校長(zhǎng)的魏思炯(John Wells)提出了一個(gè)5% 原則：企業(yè)首席執(zhí)行官應(yīng)該每天拿出5% 的時(shí)間思考戰(zhàn)略。IBM 也遵守5%原則，公司高管團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都要花1 天時(shí)間來(lái)回顧和思考戰(zhàn)略。這固然成本高昂，但是管理層最重要的任務(wù)就是“圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行集體學(xué)習(xí)”，當(dāng)然這種集體學(xué)習(xí)不是簡(jiǎn)單的讀書(shū)看報(bào)，而是要深入探詢我們的心智模式：我們對(duì)行業(yè)/ 客戶的哪些假設(shè)是錯(cuò)誤的？我們存在哪些視覺(jué)盲區(qū)和戰(zhàn)略盲點(diǎn)？我們肯定和否認(rèn)了哪些未來(lái)趨勢(shì)？很多尚未采納5% 原則的公司，往往只有在重大危機(jī)之時(shí)才會(huì)反思戰(zhàn)略問(wèn)題，這時(shí)就已經(jīng)錯(cuò)失了戰(zhàn)略變革的機(jī)會(huì)窗口。

戰(zhàn)略羅盤的四大視角

對(duì)四大戰(zhàn)略問(wèn)題的探詢，是思考戰(zhàn)略的四大視角，不同的視角往往看到戰(zhàn)略的不同方面。正如戰(zhàn)略羅盤模型所揭示的，有的高管談到戰(zhàn)略更偏好外部導(dǎo)向，聚焦在產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)狀況方面；有的高管更偏好內(nèi)部導(dǎo)向，聚焦于內(nèi)部的資源和能力。同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的研究，也往往涉及兩個(gè)重要議題：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略執(zhí)行。很多企業(yè)都非常頭疼“戰(zhàn)略執(zhí)行”的問(wèn)題。

眾多調(diào)研都在證明戰(zhàn)略執(zhí)行的效果有多差。有高管將戰(zhàn)略執(zhí)行差歸罪于員工沒(méi)有能力，也有高管則歸罪于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的不好。我曾在一次戰(zhàn)略咨詢?cè)L談中了解到，生產(chǎn)管理部的老總抱怨戰(zhàn)略規(guī)劃部的老總：“戰(zhàn)略規(guī)劃部總抱怨我們戰(zhàn)略執(zhí)行能力差，我認(rèn)為是他們戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力差。如果有本事，為何不制定一個(gè)我們能夠執(zhí)行好的戰(zhàn)略呢？”

基于這兩個(gè)坐標(biāo)軸，我們可以形成四象限，這四象限代表了戰(zhàn)略羅盤的不同方位，也就是我們觀察戰(zhàn)略和思考戰(zhàn)略的四個(gè)視角：計(jì)劃視角、定位視角、能力視角、學(xué)習(xí)視角（見(jiàn)圖《戰(zhàn)略羅盤四大視角》）。

這四大戰(zhàn)略視角，不是相互替代的關(guān)系，而是互補(bǔ)的關(guān)系，你不能舍棄任何一個(gè)視角，缺少任何一個(gè)視角都可能導(dǎo)致戰(zhàn)略性的致命失誤。如果沒(méi)有計(jì)劃視角，企業(yè)可能會(huì)變成“戰(zhàn)略上的流浪漢”，無(wú)法回答“我是誰(shuí)”“去哪里”和“如何去”。如果缺乏定位視角，會(huì)變成“戰(zhàn)略上的‘東施’”，企業(yè)會(huì)不停地去模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)法創(chuàng)造差異化，陷入戰(zhàn)略上的被動(dòng)局面。如果沒(méi)有能力視角，企業(yè)就有可能變成“戰(zhàn)略上的墻頭草”，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力沉淀的組織猶如浮萍，企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法落地生根。如果缺乏學(xué)習(xí)視角，容易變成“戰(zhàn)略上的恐龍”，對(duì)外部變化的反應(yīng)遲鈍，充滿了太多的惰性，不能創(chuàng)造出“快戰(zhàn)略”，只能在外部劇變的環(huán)境中唱起挽歌。

到底應(yīng)該選擇哪個(gè)視角來(lái)管理戰(zhàn)略呢？最好的選擇，就是把這四個(gè)視角全部組合在一起。在戰(zhàn)略領(lǐng)域，目前迫切需要強(qiáng)力組合（PowerfulCombination），當(dāng)一位首席執(zhí)行官能夠?qū)⑺拇笠暯呛嫌谝簧恚瑥?qiáng)力組合效應(yīng)就發(fā)生了，其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力效能將得到大幅提升。在快速變化的年代，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)不像過(guò)去那樣涇渭分明；在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中充滿了無(wú)數(shù)的“戰(zhàn)略再設(shè)計(jì)”，單單學(xué)習(xí)和掌握戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)無(wú)法提升公司的執(zhí)行力，戰(zhàn)略執(zhí)行者和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者都需要管理“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”，思想和行動(dòng)必須緊密聯(lián)系在一起才能快速前行。同樣，企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之間也無(wú)法如此界線分明，在小米手機(jī)的快速成長(zhǎng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)處于外部的客戶，竟然如此深入地介入到小米手機(jī)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用開(kāi)發(fā)。

很多企業(yè)家都在向韋爾奇學(xué)習(xí)，他有一句名言：“通過(guò)謀求似乎難以企及的目標(biāo)，很多不可能的事情往往會(huì)變成現(xiàn)實(shí)”（計(jì)劃視角的觀點(diǎn)），這句話激勵(lì)著很多企業(yè)勇敢地進(jìn)入新領(lǐng)域。結(jié)果，這些企業(yè)由于擴(kuò)張過(guò)快而迅速陷入戰(zhàn)略沼澤地。因?yàn)椋麄兺浟隧f爾奇還有另外一句話：“如果你不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不要去競(jìng)爭(zhēng)。”（定位視角的觀點(diǎn)）。

顯然，韋爾奇具有一流的戰(zhàn)略智商，正如羅杰·馬丁（Roger Martin）將“頭腦中同時(shí)存在兩個(gè)相互矛盾的想法而繼續(xù)思考，并迅速行動(dòng)的能力”定義為“一流智商”。

通過(guò)戰(zhàn)略羅盤的導(dǎo)向系統(tǒng)，中國(guó)的商業(yè)領(lǐng)袖們也可以具備一流的戰(zhàn)略智商，成為韋爾奇那樣偉大的戰(zhàn)略家！引領(lǐng)企業(yè)在正確、清晰的航道和航向上開(kāi)創(chuàng)未來(lái)。

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《戰(zhàn)略羅盤》是一門非常成熟的權(quán)威課程，由凱洛格董事長(zhǎng)、戰(zhàn)略專家王成先生親自帶隊(duì)研發(fā)，歷經(jīng)5年的不斷打磨，屬凱洛格自主研發(fā)的品牌課程。課程理論的闡釋深度適應(yīng)企業(yè)管理者的需求，同時(shí)杜絕空洞無(wú)用或難以指導(dǎo)實(shí)踐的學(xué)術(shù)知識(shí)。區(qū)別于傳統(tǒng)學(xué)院派的戰(zhàn)略課程，具備案例化、方法化和工具化的特點(diǎn)，恰到好處地把握了理論和實(shí)踐的平衡，更解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略課程講授內(nèi)容難以在實(shí)際工作中運(yùn)用的痼疾。

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