第一篇：基于中深圳中航集團(tuán)的案例分析

運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升內(nèi)部執(zhí)行力

——中國石油化工股份有限公司北京燕山分公司

摘要：平衡計(jì)分卡（平穩(wěn)得分紙牌）是國外20世紀(jì)90年代運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)的一種新型方法，是對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的改革。至今為止，國內(nèi)尚處于介紹階段，還沒有發(fā)現(xiàn)運(yùn)用于企業(yè)的成功案例。可以說，這一方法在企業(yè)的成功運(yùn)用將有助于解決長期困擾我們的業(yè)績指標(biāo)選擇難題。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡績效考核執(zhí)行力

一、引言：1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 帶領(lǐng)下的研究小組對12個(gè)公司進(jìn)行了一年的研究，研究課題為“衡量未來組織的業(yè)績”。該小組開展這項(xiàng)研究源自這樣一個(gè)想法：依靠財(cái)務(wù)方法進(jìn)行業(yè)績衡量已經(jīng)過時(shí)。在研究初期，小組收集了一些富于創(chuàng)新精神的業(yè)績衡量方法，其中包括模擬裝置公司編制的“公司計(jì)分卡”。“公司計(jì)分卡”除了進(jìn)行傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角度的衡量以外，還對交貨時(shí)間、新產(chǎn)品開發(fā)的效率等因素進(jìn)行衡量。很快，研究小組就將重點(diǎn)放在這種多方面衡量業(yè)績的計(jì)分卡上。在隨后的研究工作中，小組充實(shí)了該計(jì)分卡，使之成為現(xiàn)在我們所說的“平衡計(jì)分卡”。它由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面組成。之所以稱之為平衡計(jì)分卡，是因?yàn)樗骖櫫碎L期目標(biāo)與短期目標(biāo)的衡量、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量、外部與內(nèi)部的衡量等各個(gè)方面。能夠多角度地為企業(yè)提供信息，綜合地反映企業(yè)的業(yè)績。平衡計(jì)分卡一般由四個(gè)方面組成：即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長，如圖4-

1圖1

二、案例介紹

本案例選自深圳中航，該公司由于經(jīng)營管理不善，曾經(jīng)一度使公司出現(xiàn)盈利難度加大甚至虧損的困境。從2003年初開始推行平衡計(jì)分卡，在全企業(yè)上下明確了將創(chuàng)新作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，找出了根本原因所在。深圳中航是一家以投資實(shí)業(yè)為主體的戰(zhàn)略控股公司，依托航空工業(yè)雄厚的技術(shù)實(shí)力和人才優(yōu)勢，逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營、零售、高檔消費(fèi)品、貿(mào)易、資源等核心業(yè)務(wù)為一體的多元化企業(yè)，擁有深中航、中航地產(chǎn)、深天馬、飛亞達(dá)等四家境內(nèi)外上市公司及天虹、深南電路、中航物業(yè)、中航商貿(mào)、格蘭云天大酒店、上海賓館等一批具有影響力的知名企業(yè)。作為戰(zhàn)略控股企業(yè)集團(tuán)，面對國際環(huán)境、國家宏觀政策和外部競爭環(huán)境的改變，如何保證投資企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)領(lǐng)先，形成不同業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，是深圳中航戰(zhàn)略控股公司面臨的重大的挑戰(zhàn)。為應(yīng)對多元化業(yè)務(wù)管理帶來的挑戰(zhàn)，2006年，深圳中航戰(zhàn)略控股公司開始深入實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)和各投資企業(yè)的戰(zhàn)略管理一體化，實(shí)現(xiàn)成功對接，形成企業(yè)合力。

由于公司業(yè)務(wù)多元化帶來的管理困難，使得深圳中航在激烈的競爭中面臨重大的挑戰(zhàn)，要想“成為有較強(qiáng)國際競爭力的投資公司”，公司迫切需要提高不同業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)，全面提升綜合競爭力。

三、現(xiàn)狀分析

深圳中航集團(tuán)在1992年以前屬于創(chuàng)業(yè)起步階段，和大多數(shù)具有央企背景的實(shí)業(yè)集團(tuán)一樣，深圳中航在改革開放之初充分利用特區(qū)政策和窗口優(yōu)勢，涉足的產(chǎn)業(yè)非常廣泛，在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特殊背景下，這一大集團(tuán)發(fā)展模式契合了當(dāng)時(shí)市場的需求，集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大。但隨著市場競爭的深入，粗放型的發(fā)展模式難以延續(xù)，1998年之后，集團(tuán)各下屬企業(yè)業(yè)績均出現(xiàn)了不同程度的下滑。到了2002年，受產(chǎn)品價(jià)格下降、上市公司計(jì)提撥備等影響，深圳中航集團(tuán)出現(xiàn)了20年來的首次巨虧。

面對嚴(yán)峻的局面，中航人開始反思，特定歷史背景下形成的多元化經(jīng)營局面究竟該如何革新才能保持其生命力？2002年底，集團(tuán)確立了“以變革求發(fā)展”的經(jīng)營思路，明確了以高科技制造業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)為集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，既不機(jī)械地一刀切搞所謂專業(yè)化，也不任由散亂的多元混雜持續(xù)下去，而是結(jié)合實(shí)際，選擇具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，實(shí)施“有限度的多元化戰(zhàn)略”，并在投資企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。深圳中航集團(tuán)把總部定位為戰(zhàn)略控股公司，加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略管理，建立起以年度經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算為核心的業(yè)務(wù)管理體系。此后僅3年時(shí)間，深圳中航集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入便從2003年的35億元增長到2005年的近80億元，年增長率達(dá)37%，利潤總額年增長率更達(dá)到51%。今年上半年，深圳中航集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入已經(jīng)達(dá)到46億元，同比增長39%；利潤總額2.8億元，同比增長193%；預(yù)計(jì)全年?duì)I業(yè)收入將突破100億元。而集團(tuán)下屬的上市公司更是出現(xiàn)了業(yè)績齊飛的現(xiàn)象，三家內(nèi)地上市公司飛亞達(dá)、深南光、深天馬的中期利潤分別同比增長160.97%、185.17%和36.23%。

從圖2可以看出，深圳中航集團(tuán)涵蓋深圳中航集團(tuán)股份、深天馬、深南光、飛亞達(dá)、中航物業(yè)、中航酒店、中航資源、江南信托、江南證券、江南期貨等多行業(yè)企業(yè)集群，是多元化運(yùn)營的一個(gè)經(jīng)典案例。作為一家橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的適度多元化企業(yè)集團(tuán)，深圳中航集團(tuán)歷經(jīng)25年實(shí)現(xiàn)了從零到100個(gè)億的跨越，實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)相生的生態(tài)商業(yè)集群。在解決眾多歷史遺留問題的同時(shí)，多元化的業(yè)務(wù)也給深圳中航帶來了新的管理問題：“集而不團(tuán)”，整個(gè)集團(tuán)松散，缺乏整體管控，缺乏整體協(xié)調(diào)性。此外，對于一家規(guī)模過百億，產(chǎn)業(yè)橫跨實(shí)體與金融的企業(yè)而言，多元化如何才是適度？其邊界應(yīng)該多大？如何才能更有效持續(xù)發(fā)展？一系列問題困擾著逐步做大的企業(yè)集團(tuán)們。日前，世界知名營銷大師米爾頓·科特勒和深圳中航集團(tuán)總裁吳光權(quán)就此問題做了精彩對話，他們提出的“適度多元”、“新國企”、“資源式思考”等概念引發(fā)各方關(guān)注。

圖

2四、解決方案： 建立深圳中行的平衡計(jì)分卡 公司在2006年初試圖通過建立平衡計(jì)分卡，嘗試擺脫公司目前的困境。經(jīng)總經(jīng)理的批示，成立了以財(cái)務(wù)部經(jīng)理為小組負(fù)責(zé)人的平衡計(jì)分卡小組。小組成員包括各個(gè)部門經(jīng)理在內(nèi)共7人。小組分幾個(gè)步驟，建立平衡計(jì)分卡。他們的工作程序如下：

4.1 準(zhǔn)備工作：明確企業(yè)戰(zhàn)略

小組向其成員印發(fā)了平衡計(jì)分卡的介紹資料，說明了平衡計(jì)分卡的原理、財(cái)務(wù)衡量的缺陷、國外運(yùn)用的情況、本公司目前所年的狀況等。著重指明平衡記分卡是要大家結(jié)合自己所處的崗位明確目標(biāo)，尋找能使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并建立相應(yīng)的指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來確定內(nèi)容、目標(biāo)、指標(biāo)的，而公司的戰(zhàn)略是什么呢？這個(gè)問題是不少人的疑問。戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)面對急劇變化的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃，它的構(gòu)成要素包括經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用等四個(gè)方面。經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，資源配置是指企業(yè)資源和技能配置的水平和模式，又稱為企業(yè)的特殊能力，競爭優(yōu)勢是通過資源配置與經(jīng)營范圍的決策在市場上形成的競爭地位；協(xié)同作用是企業(yè)所能尋求到的各種共同努力的結(jié)果，分力之和大于力簡單相加。

集團(tuán)企業(yè)從其發(fā)展沿革過程看，一般會經(jīng)歷專業(yè)化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、歸核化這幾個(gè)階段。深圳中航集團(tuán)在多元化擴(kuò)張過程中，特別是在近年的戰(zhàn)略調(diào)整中，確立了“有度多元”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇多個(gè)具有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。

4.2確定平衡計(jì)分卡的框架

在7個(gè)經(jīng)理經(jīng)過討論總結(jié)之后，一致認(rèn)為以公司的現(xiàn)狀而言，能扭虧為盈便是成功的第一步，所以目前階段成功的關(guān)鍵因素應(yīng)是能導(dǎo)致扭虧為盈的因素。雖然在確定成功的關(guān)鍵因素方面沒有完全統(tǒng)一，但是存在一條明顯的因果鏈條

學(xué)習(xí)與成長顧客滿意協(xié)同效應(yīng)提高業(yè)績

從長遠(yuǎn)看，為提高本企業(yè)的業(yè)績應(yīng)該做好哪些方面的工作？

（1）增加收入，降低成本，提高投資報(bào)酬率；

（2）保持現(xiàn)有的客戶，并吸引新的客戶；

（3）整合不同部門和子公司之間的資源，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；

（4）持續(xù)的款式創(chuàng)新；

（5）加強(qiáng)售后服務(wù)；

（6）提高領(lǐng)導(dǎo)能力，完善獎(jiǎng)懲制度；

（7）要使雇員滿意，激發(fā)他們的積極性；

（8）對雇員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

以上8項(xiàng)工作可以匯總成財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面，其中第（1）項(xiàng)歸入財(cái)務(wù)方面，第（2）項(xiàng)歸入客戶方面，第（3）～（5）項(xiàng)歸入內(nèi)部經(jīng)營方面，第（6）～（8）項(xiàng)歸入學(xué)習(xí)與成長方面。這就構(gòu)成了公司的平衡計(jì)分卡框架。

4.3確立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目標(biāo)

4.3.1 財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)

1)提高投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。投資報(bào)酬率反映了公司運(yùn)用資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的能力，我們要

把資產(chǎn)用于回報(bào)率高的活動，增加每單位投資的回報(bào)；

2)降低成本。為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴(yán)格

費(fèi)用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費(fèi)用；

3)增加收入。為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重心確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。我們應(yīng)

在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴(kuò)大對新客戶的銷售收入，達(dá)到增加收入的目的。

4.3.2 客戶方面的目標(biāo)

讓客戶滿意：確立公司的目標(biāo)客戶群，了解其需要，通過前后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實(shí)現(xiàn)我們對客戶的承諾，消除客戶服務(wù)中的錯(cuò)誤。

4.3.3 內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo)

1)提高創(chuàng)新能力。確定市場目標(biāo)客戶群的需要，進(jìn)一步理解如何贏得這些客戶；

2)通過共享技能、共享有形資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商的談判和聯(lián)合力量等方式

實(shí)現(xiàn)資源整合和協(xié)同效應(yīng)。

4.3.4 學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)

1)提高信息處理能力：獲取和使用的信息的能力是競爭中獲勝的一個(gè)重要方面。要及時(shí)搜索獲

取有用的信息，要及時(shí)發(fā)布產(chǎn)平的現(xiàn)有信息；

2)完善獎(jiǎng)懲制度：通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相聯(lián)系的手段對員工進(jìn)行激勵(lì)。要把平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲措施

結(jié)合起來，進(jìn)行業(yè)績管理，促進(jìn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

3)提高雇員的滿意程度：通過廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來提高雇員的滿意

程度；

4)提高領(lǐng)導(dǎo)能力：通過培訓(xùn)、雇員批評監(jiān)督等手段來提高領(lǐng)導(dǎo)能力。

4.6用平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績評價(jià)

明確集團(tuán)與投資企業(yè)的定位，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同：集團(tuán)總部專注于提高在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取舍、戰(zhàn)略配稱和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面對投資企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，以集團(tuán)為核心的業(yè)務(wù)平臺打造、資金籌措、人才吸納、品牌建設(shè)等方面的資源融聚能力，以及在投資企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)配置、母子公司管控架構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)、信息集散方面的組織配置能力；各投資企業(yè)的戰(zhàn)略與某戰(zhàn)略控股公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)無縫對接，深中航對部分目標(biāo)提出了統(tǒng)一要求，既保證了深中航的戰(zhàn)略落至實(shí)處，同時(shí)又充分體現(xiàn)了行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的差異化戰(zhàn)略。

投資企業(yè)間相互協(xié)同，形成多維度、網(wǎng)絡(luò)狀的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)之間，地產(chǎn)、酒店、物業(yè)、零售聯(lián)動，形成投資、開發(fā)、運(yùn)營一體化的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式；工業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)與高科技制造業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，形成了區(qū)域整體規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)配套的城市新興區(qū)域發(fā)展模式等，最終可以形成相互借力與提升的城市零售渠道發(fā)展模式和高端消費(fèi)品銷售模式；貿(mào)易與工業(yè)制造、零售業(yè)務(wù)協(xié)同，提供完整的供應(yīng)鏈管理；金融與各產(chǎn)業(yè)協(xié)同，為各產(chǎn)業(yè)提供專業(yè)的產(chǎn)業(yè)研究和戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。

五、應(yīng)用效果

通過平衡計(jì)分卡與精益六西格瑪?shù)耐昝澜Y(jié)合，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的放大效應(yīng)：借助于平衡計(jì)分卡，清晰企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)的重點(diǎn)以及改進(jìn)方向，識別核心指標(biāo)和核心流程；在一些核心流程中，識別關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)，由此建立精益六西格瑪優(yōu)化項(xiàng)目簇，從而使精益六西格瑪和戰(zhàn)略管理工具有機(jī)地結(jié)合起來。

引入平衡計(jì)分卡以來，深圳中航戰(zhàn)略控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)更加清晰，戰(zhàn)略執(zhí)行更加有效，取得了突破性的業(yè)績：深中航的營業(yè)收入從05年的19.7億元人民幣升至07年33.6億元人民幣，股東應(yīng)占溢利（凈利潤）從1700萬元人民幣躍升至1.99億元人民幣，復(fù)合增長率高達(dá)242%，股價(jià)從05年的0.98港元升至07年底6.84港元，06、07年分別派息每股0.06元人民幣。

由于平衡計(jì)分卡的引入和實(shí)施得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和大力推動，項(xiàng)目進(jìn)展得十分順利, 并取得了的成功。作為行之有效的戰(zhàn)略管理和績效管理工具，平衡計(jì)分卡幫助公司強(qiáng)化了戰(zhàn)略意識，明確了公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)以及5年的經(jīng)營目標(biāo)，并建立了彼此之間的因果關(guān)系，為公司的發(fā)展指明了方向。同時(shí)，借助衡量指標(biāo)目標(biāo)值和行動方案的管理，有力地推進(jìn)了績效體系的建立。深圳中航集團(tuán)總裁吳光權(quán)評價(jià)： “我們引進(jìn)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的目的是要建立起一套思維邏輯和規(guī)范的流程來管理戰(zhàn)略，進(jìn)而制定、執(zhí)行、衡量公司的戰(zhàn)略，把公司的戰(zhàn)略切實(shí)轉(zhuǎn)化為員工的行動，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期所要達(dá)到的效果，建立優(yōu)于別人的競爭模式和競爭優(yōu)勢”

第二篇：深圳地鐵案例分析

2012年9月5日，深圳地鐵發(fā)生有史以來最嚴(yán)重的停運(yùn)事故。受供電網(wǎng)絡(luò)中斷影響，深圳地鐵四號線(龍華線)民樂至福田口岸段于當(dāng)日下午1時(shí)37分癱瘓，至當(dāng)晚7時(shí)45分恢復(fù)運(yùn)行時(shí)，停擺超過6小時(shí)。在民樂站，港鐵公司安排了十幾輛“地鐵應(yīng)急”公交車接駁乘客返回市區(qū)。

2012年9月5日，深圳地鐵發(fā)生有史以來最嚴(yán)重的停運(yùn)事故。受供電網(wǎng)絡(luò)中斷影響，深圳地鐵四號線(龍華線)民樂至福田口岸段于當(dāng)日下午1時(shí)37分癱瘓，至當(dāng)晚7時(shí)45分恢復(fù)運(yùn)行時(shí)，停擺超過6小時(shí)。在民樂站，港鐵公司安排了十幾輛“地鐵應(yīng)急”公交車接駁乘客返回市區(qū)。

深圳地鐵龍華線深圳北站至上梅林上行區(qū)段5日13時(shí)37分發(fā)生接觸網(wǎng)故障跳閘。事故造成該線路停運(yùn)6個(gè)半小時(shí)，至20時(shí)04分恢復(fù)通行。

事故發(fā)生后，14時(shí)01分，負(fù)責(zé)運(yùn)營的港鐵公司向軌道交通應(yīng)急指揮協(xié)調(diào)中心（TCC）申請啟動公交接駁，沿線各站相繼封閉，避免乘客涌入。

深圳市及時(shí)通過各種渠道發(fā)布相關(guān)信息，深圳電視臺1至7套（深圳衛(wèi)視除外）、廣播106.2及94.2、深圳新聞網(wǎng)滾動播報(bào)；地鐵1、2、3、5號各站通過地鐵廣播、視頻等實(shí)時(shí)發(fā)布；深圳市相關(guān)網(wǎng)站政務(wù)微博發(fā)布。由于信息發(fā)布廣泛及時(shí)，方便乘客轉(zhuǎn)乘其他交通工具，有效避免了旅客滯留。

14時(shí)24分，深圳啟動公交接駁，抽調(diào)170臺應(yīng)急公交接駁車在4號線及1、2、3號線與4號線換乘站間疏散乘客。

20時(shí)04分，故障處理完畢，全線恢復(fù)通車。

第三篇：海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價(jià)值的品牌，海爾集團(tuán)是中國最具世界競爭力的家電集團(tuán)，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強(qiáng)前30位。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點(diǎn)，已進(jìn)入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團(tuán)簡介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計(jì)為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是1995年第一次評估時(shí)的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國家和地區(qū)，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團(tuán)的計(jì)劃和決策評價(jià)

1.計(jì)劃

有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣，計(jì)劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團(tuán)通過清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團(tuán)的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團(tuán)明確決策目標(biāo)，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進(jìn)行實(shí)施。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進(jìn) T模式的4T

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個(gè)階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠(yuǎn)是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽(yù) 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國際化 五個(gè)全球化 競合 走出去、走進(jìn)去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象

第四篇：巨人集團(tuán)案例分析

巨人集團(tuán)案例分析

一、巨人集團(tuán)的興衰史

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。

1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎(jiǎng)。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

二、啟示

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。

巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)二：集團(tuán)化管理與財(cái)務(wù)失控的矛盾問題

確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團(tuán)1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)三

公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第五篇：中航建工集團(tuán)有限公司企業(yè)簡介

企業(yè)簡介

中航建工集團(tuán)有限公司成立于2005年11月，總部坐落于風(fēng)生水起的北部灣核心經(jīng)濟(jì)區(qū)域——廣西綠城南寧。2010年注冊資金達(dá)10800萬元人民幣，是一家具有各級公路、鐵路、護(hù)坡、橋梁、隧道、電站、大中型土石方、玻璃膜墻；消防工程、電力線路施工及安裝、煤氣管道工程施工及安裝、設(shè)計(jì)；工業(yè)與民用建筑施工、市政工程、園林工程、港口、碼頭機(jī)場施工；室內(nèi)外裝璜裝修工程；房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營；鋼結(jié)構(gòu)安裝施工、石油化工、天然氣管道安裝施工；水利水電施工；仿古工程維修；礦山開發(fā)等一系列綜合生產(chǎn)能力的經(jīng)營體系，多元化經(jīng)營，具備較強(qiáng)的綜合實(shí)力，使公司與客戶之間形成了相互推動、相互促進(jìn)、相得益彰的良性發(fā)展格局。

本公司足跡遍布中國大江南北，不斷發(fā)展壯大，有高級工程管理專業(yè)人員 160 名；工程師 388 名，各專業(yè)技術(shù)和管理人員520多名，施工員360名，干部職工9600余名。

公司注重狠抓工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)建設(shè)，誠信經(jīng)營，科學(xué)管理，中航建工秉承“建造精品工程，塑造中航品牌”的施工理念；發(fā)揚(yáng)“以人為本、開拓創(chuàng)新、質(zhì)量立業(yè)、奉獻(xiàn)社會”的企業(yè)精神；打造“追求卓越、誠信發(fā)展”的企業(yè)理念及堅(jiān)定“誠信為本、信譽(yù)至上”的服務(wù)宗旨，公司在近幾年的工程建設(shè)中取得了矚目的成績：向家壩水電站、杏林跨海大橋、中山盛興大廈、長永高速公路、滬蓉高速、污水凈化廠房等工程，為中航建工集團(tuán)贏得了較高的榮譽(yù)，并成功完成了ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO24001環(huán)境管理體系、OHSAS28001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證“三標(biāo)一體”的結(jié)合，2011年被授予中國質(zhì)量信用企業(yè)AAA+級單位。中航建工目前已成為一支集科技研究、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)施工、咨詢服務(wù)于一體，企業(yè)功能不斷完善、隊(duì)伍素質(zhì)不斷提高、競爭能力不斷增強(qiáng)，在同行業(yè)等級企業(yè)中具有一定影響力的建筑施工企業(yè)。

“不懈追求，止于至善”，展望未來，中航建工將以與時(shí)俱進(jìn)的開拓精神，內(nèi)抓管理，外拓市場，積極推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)施“以人為本，唯才是用”的原則，使企業(yè)發(fā)展再上新臺階，不斷提高自身的綜合實(shí)力，提高企業(yè)的社會信譽(yù)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于主動。同時(shí)，愿與各界新老朋友坦誠合作，互相交流、學(xué)習(xí)，在未來的經(jīng)濟(jì)舞臺上，攜手并進(jìn)，共建精品工程，共創(chuàng)美好未來！

組織代碼：78071831-1

營業(yè)執(zhí)照：(企)***(5-1)

注冊地址：民族大道131號2號樓2601-2626除04、07、14、17、24 注冊資金：人民幣壹億零捌萬元

所屬城市：南寧市

品牌名稱：中航建工

經(jīng)營范圍：各級公路、鐵路、護(hù)坡、橋梁、隧道、電站、大中型土石方。玻璃膜墻；消防工程；3.5萬伏以下電力線路施工及安裝；煤氣管道工程施工及安裝、設(shè)計(jì)；園林工程、市政工程、工業(yè)與民用建筑施工；港口、碼頭、機(jī)場施工；室內(nèi)外裝橫裝修工程；房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營；鋼結(jié)構(gòu)安裝施工、石油化工、天然氣管道安裝施工。水利水電施工；仿古工程維修；礦山開發(fā)。

中航建工集團(tuán)有限公司

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