第一篇：中國有色集團案例分析

中國有色集團《2013年可持續(xù)發(fā)展報告》

盡顯公司跨越發(fā)展風采

本報訊（記者劉旺林）8月4日，記者從中國有色集團發(fā)布的《2013年可持續(xù)發(fā)展報告》上看到，大冶有色作為該集團的出資企業(yè)之一，2013年改革發(fā)展的成就在《報告》中得到充分展示，令人鼓舞。

《2013年可持續(xù)發(fā)展報告》是中國有色集團發(fā)布的第三份社會責任報告，這份報告全面反映了中國有色集團“釋放資源價值，共筑社會和諧”的可持續(xù)發(fā)展理念及相關(guān)實踐。公司澳爐主體廠房雄姿、電解車間生產(chǎn)和職工運動會場景均用圖片的形式在《報告》中進行展示，鮮明反映了公司堅持改革發(fā)展，積極推行“大福利”理念和“用品質(zhì)鑄輝煌，為社會增光彩”的企業(yè)使命。《報告》在踐行綠色低碳經(jīng)濟和深度利用礦產(chǎn)資源章節(jié)中分別采用了《大冶有色澳斯麥特爐節(jié)能減排》和《大冶有色實現(xiàn)多種有價金屬回收》兩個案例，用精煉的語言集中介紹了公司澳爐每年減少二氧化硫3.61萬噸，為集團公司積極落實國家節(jié)能減排政策，實現(xiàn)節(jié)能減排目標作出了較大貢獻，并榮獲2013年“全國節(jié)能減排先鋒榜領(lǐng)先企業(yè)”稱號的情況。公司堅持“吃干榨盡，顆粒歸倉”對多種有價金屬綜合回收的做法也得到了中國有色集團的認可。此外，《報告》對公司的品牌建設(shè)、科技創(chuàng)新成果和綠色礦山建設(shè)等方面也都進行了客觀展示。

第二篇：在中國有色集團慶祝建黨89周年

在中國有色集團慶祝建黨89周年 暨創(chuàng)先爭優(yōu)推進大會上的講話

羅濤

2010年6月30日

同志們：

剛才張克利書記在講話中與大家一起回顧了我們黨艱苦奮斗的歷史進程，對集團公司第二次黨代會以來的工作進行了總結(jié)，對下一步的黨建工作特別是創(chuàng)先爭優(yōu)活動提出了要求。會上，我們還表彰了一批先進基層黨組織、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員和優(yōu)秀黨務(wù)工作者，中色股份黨委、中國十五冶黨委、直屬機關(guān)黨委等3家單位進行了會議交流，中南部非洲黨委進行了書面交流，介紹了各單位開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動的做法和經(jīng)驗。今天的紀念大會開得非常成功、也非常有意義。下面，我結(jié)合克利書記的講話，再強調(diào)三點。

一、珍惜黨員榮譽、珍視黨員責任

去年的七一，也是在這個會議廳，直屬機關(guān)黨委召開了慶祝建黨88周年的大會。我在會上提出了“光榮與使命”的課題，今天我還要說這個命題。黨章中規(guī)定，中國共產(chǎn)黨是工人階級的先鋒隊，是中國人民和中華民族的先鋒隊。能夠成為世界第一大政黨——中國共產(chǎn)黨近7800萬名黨員中的一分子，是一個人政治生命中的一件大事，它標志著個人的奮斗和追求進入了一個新的境界、新的起點，我們應(yīng)該感到無比的驕傲和自豪。能夠加入中國共產(chǎn)黨，說明我們自身的素質(zhì)和能力比一般職工群眾要高，在工作中能夠發(fā)揮先鋒模范和帶頭作用。但是，入黨以后，有些黨員放松了對自己的要求，不再積極要求進步，在關(guān)鍵的時刻，體現(xiàn)不出作為一名黨員應(yīng)該承擔的責任和體現(xiàn)的素質(zhì)，變得與普通群眾沒有區(qū)別，混同為一般的普通員工。不可能只有榮譽沒有責任，也不可能只有光榮沒有使命，入黨就意味著要肩負更大的使命和責任。集團公司各級黨組織和全體共產(chǎn)黨員要珍惜榮譽、明確使命，不斷增強黨性修養(yǎng)，按照“加快科學發(fā)展、實現(xiàn)三大跨越”的要求，進一步增強歷史責任感與使命感，帶頭提高素質(zhì)、帶頭敬業(yè)奉獻，以“忠于祖國、忠誠企業(yè)、努力學習、勤奮工作”來回報我們的黨，以優(yōu)異的業(yè)績體現(xiàn)黨的先進性，用畢生的精力與奮斗自覺踐行黨的宗旨、履行共產(chǎn)黨人的光榮與使命。

二、回顧總結(jié)過去、展望憧憬未來 每年的七一，都是我們黨回顧過去、展望未來的時刻。回顧過去、總結(jié)成績，是為了更加堅定我們的信心和前進的步伐，回顧過去、吸取教訓，是為了我們在前進的道路上把握方向、少走彎路。我們黨走過了不平凡的89年，中國有色集團也風雨兼程地奮斗了27年。27年來，在歷屆領(lǐng)導班子的帶領(lǐng)下，在中國有色集團幾代人的努力下，集團公司在競爭激烈的市場中生存了下來，并不斷取得新的發(fā)展。我們靠得是什么？除了技術(shù)、設(shè)備等物的因素外，最重要的，我認為是人的因素，是因為我們有一支吃苦耐勞、能打硬仗的員工隊伍，有一支政治素質(zhì)高、群眾評價高的黨員隊伍，有一支懂管理、善經(jīng)營的干部隊伍，有一支凝聚力強、團結(jié)協(xié)作好、有威信、有威望的領(lǐng)導班子隊伍。企業(yè)的發(fā)展壯大不是一朝一夕的事情，而是需要長期艱苦和持續(xù)的努力和奮斗，在發(fā)展的過程中，我們會遇到很多預料不到的困難和挫折。2009年，國際金融危機蔓延，有色金屬行業(yè)處于非常困難的時期，有色金屬價格處于谷底。今年我們的條件、環(huán)境好了，銅價和鋅價相比去年要好多了。逆水行舟不進則退，越是在條件好的時候，越是更要強調(diào)進取和努力，因為好的條件和環(huán)境，對于別的企業(yè)也是一樣。我們要學會未雨綢繆，在條件好的時候，把企業(yè)管理的工作做好，為將來的困難和競爭打好基礎(chǔ)。當前，集團公司正處于一個非常關(guān)鍵的時期，是處于爬坡的階段，是從百億企業(yè)向千億企業(yè)爬坡的階段，黨員的先鋒模范作用和黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用就顯得尤其重要。如果每個黨支部都充分發(fā)揮了戰(zhàn)斗堡壘作用，每名共產(chǎn)黨員都發(fā)揮了先鋒模范作用，那么我們“三大跨越”的目標一定能夠早日實現(xiàn)。

三、深化創(chuàng)先爭優(yōu)、實現(xiàn)三大跨越 去年，在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動中，集團公司黨委提出了“加快科學發(fā)展、實現(xiàn)三大跨越”的奮斗目標，習近平副主席在視察集團公司總部時對此給予了很高的評價。今年2月11日，習近平副主席又為集團公司作出重要批示，要求我們要推進資源戰(zhàn)略，鞏固學習實踐活動成果。今年3月22日，胡錦濤總書記視察中色（寧夏）東方集團，對企業(yè)的改革發(fā)展給予了充分肯定，并作出重要指示，要求我們要推進科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)。6月20日，張克利書記作為中國CEO代表團成員，隨同國家副主席習近平同志訪問澳大利亞，參加了一系列經(jīng)貿(mào)活動。在參加6月21日中澳經(jīng)貿(mào)論壇期間，張克利書記向習近平副主席匯報了貫徹落實2009年4月13日習近平副主席視察中國有色集團總部所作重要指示和2010年2月11日習近平副主席對中國有色集團所作重要批示的情況以及集團公司在澳投資的情況。習近平副主席對中國有色集團的工作給予了充分肯定和高度評價，對中國有色集團的改革發(fā)展寄予了殷切的期望。

今年，按照中央和國資委黨委的統(tǒng)一部署，6月1日，集團公司黨委對深入開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動進行了部署和安排。學習實踐活動和創(chuàng)先爭優(yōu)活動是黨的十七大部署的兩大活動，創(chuàng)先爭優(yōu)活動是學習實踐活動的繼續(xù)和延伸。與學習實踐活動不同的是，創(chuàng)先爭優(yōu)工作本身是一項常項的工作，這次黨中央決定要用2年的時間，把這項活動作為一個專題活動來抓，主要目標是推動科學發(fā)展、促進社會和諧、服務(wù)人民群眾、加強基層組織。開展這項活動，對于抓好各企業(yè)整改落實后續(xù)工作、推動學習實踐科學發(fā)展觀向深度和廣度發(fā)展，對于激發(fā)集團公司各級黨組織和廣大黨員生機活力、推動黨的建設(shè)更好地服務(wù)“三大跨越”和本單位本部門中心工作，對于實現(xiàn)集團公司由百億企業(yè)向千億企業(yè)的跨越具有十分重要的意義。我們要求各企業(yè)要認真部署、精心組織，緊扣主題、把握節(jié)奏，借鑒經(jīng)驗、加強宣傳，深化載體、突出實效，保障有力、確保落實，把常項和傳統(tǒng)性的工作抓出新意、抓出成效。

同志們，我堅信，一名黨員就是員工中的一面旗幟，一名黨員就是員工中的一根標桿。在努力實現(xiàn)“三大跨越”、加快集團公司從百億企業(yè)向千企業(yè)跨越的偉大進程中，全體黨員一定要承擔起歷史賦予的使命和責任，充分發(fā)揮先鋒模范作用，永葆共產(chǎn)黨員先進性，做出無愧于時代的業(yè)績!

第三篇：白銀有色集團企業(yè)文化（精選）

白銀有色集團“十一五”企業(yè)文化建設(shè)紀實

時間：2011-2-21 10:43:07

來源：中國甘肅網(wǎng)-白銀日報

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“十一五”期間，白銀有色集團公司傳承光榮傳統(tǒng)，借助戰(zhàn)略合作的新平臺，科學揚棄，努力創(chuàng)新，在推動企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的同時，以新的理念、新的視覺和新的形象，邁出了建設(shè)新型企業(yè)文化的堅實步伐。

“十一五”期間，白銀有色集團公司完成了為期8年的政策性破產(chǎn)重組，與中信集團成功實施戰(zhàn)略合作和改制重組，開始步入加快發(fā)展、做大做強、重塑形象、再創(chuàng)輝煌的快車道。在新的形勢下，集團公司認真分析傳統(tǒng)優(yōu)勢，直面一個國有老企業(yè)和地處西部欠發(fā)達區(qū)域所承載的舊觀念、舊習慣，充分認識到和中信合作的深層次含義，不單是引進資金，更重要的是引入先進的理念、先進的文化、先進的經(jīng)營管理思想，在中信合作的推動下，走出西部，走出封閉，走出國門，朝著國際知名、國內(nèi)一流的現(xiàn)代化企業(yè)努力，并培育形成與之相匹配的新型企業(yè)文化。

在新的階段，白銀有色集團公司把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的重要目標和重點工作，重新修訂了企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，調(diào)整組織機構(gòu)，確定了三年奮斗目標和整合設(shè)計、重點推進和規(guī)范成型的實施步驟。從重構(gòu)公司形象識別系統(tǒng)入手，集團公司開展了企業(yè)精神再提煉、經(jīng)營理念再提升、員工素質(zhì)再培訓三大專題活動，實施了廠容廠貌大整治、職工小家再規(guī)范兩大工程。同時，在全公司狠抓了以“三破三樹”為主要內(nèi)容的思想轉(zhuǎn)型活動。即破除計劃經(jīng)濟舊觀念，樹立市場經(jīng)濟新思維;破除國企傳統(tǒng)舊習慣，樹立現(xiàn)代企業(yè)新思維;破除白銀封閉舊觀念，樹立中信開放新思維。重點教育職工群眾逐步摒棄長期形成的單一生產(chǎn)觀、單純產(chǎn)品觀和簡單完成任務(wù)觀，通過建立有效的考評激勵體系，使集團公司下屬各單位、各崗位和每名員工都感受到市場的壓力。兩年來，該公司先后派出10多個專業(yè)團隊、100多名中層管理干部到中信、寶鋼等先進企業(yè)學習考察，派出200多名勞模先進到中信學習交流，取得了寶貴經(jīng)驗。

白銀有色集團公司新型企業(yè)文化的主要內(nèi)涵有八個方面。一是企業(yè)目標：立足技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，走創(chuàng)新式規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展道路，打造規(guī)模效益突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范科學、創(chuàng)新能力較強、競爭優(yōu)勢明顯、文化底蘊深厚的國際知名、國內(nèi)一流企業(yè)。二是企業(yè)宗旨：企業(yè)興旺、員工幸福、社會滿意。三是企業(yè)精神：艱苦奮斗、創(chuàng)新圖強、追求卓越。四是企業(yè)經(jīng)營理念：精誠、精益、精品。五是企業(yè)價值觀：為社會創(chuàng)造財富，為股東創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造幸福。六是企業(yè)作風：為人誠實、作風樸實、基礎(chǔ)扎實、工作踏實。七是企業(yè)管理標準：組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化，工作方式標準化，企業(yè)管理制度化，員工隊伍職業(yè)化。八是企業(yè)工作方法：尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題、公開問題、解決問題、責任追究。

目前，公司新型企業(yè)文化建設(shè)勢頭良好，初步建立起了規(guī)范、統(tǒng)一、完整的形象視覺識別系統(tǒng)，使企業(yè)文化建設(shè)逐步由零散走向系統(tǒng)，由自發(fā)走向自覺，由表層走向深層;體現(xiàn)出核心依然是艱苦奮斗、和管理相融合、努力和市場接軌的價值取向、全方位規(guī)范化的構(gòu)建體系四個方面的鮮明特征。企業(yè)文化是企業(yè)之魂，是現(xiàn)代企業(yè)管理之根。“十二五”期間，白銀有色集團公司必將進一步加強中信合作，建設(shè)新型企業(yè)文化，創(chuàng)新引領(lǐng)，實現(xiàn)“十二五”跨越發(fā)展目標，提升轉(zhuǎn)型，打造有色金屬新材料基地。

在融合創(chuàng)新中推進集團文化建設(shè)

時間：2010-8-9 22:38:49

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優(yōu)秀企業(yè)得以不斷發(fā)展壯大，不光是靠資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量的增長，更要靠企業(yè)的內(nèi)在文化與發(fā)展質(zhì)量。作為中國500強排名149位、全國經(jīng)濟效益200佳第88位、全國煤炭企業(yè)前10強的冀中能源集團，曾四次深度重組，在其迅速崛起、迅猛擴張、科學發(fā)展的歷程中，就有企業(yè)文化獨特的脈絡(luò)和精神源泉。企業(yè)集團的文化，反映的是企業(yè)集團和企業(yè)集團員工的思想和行為。與單個企業(yè)的企業(yè)文化不同，集團文化的主體除了集團公司（總部）外，還包括集團所屬各單位。冀中能源作為新企業(yè)集團，集團文化既要考慮子公司企業(yè)文化和母公司企業(yè)文化的統(tǒng)一性、整體性，又要兼顧子公司文化的獨特性和多樣性，既要最大限度地搞好文化融合，又要創(chuàng)新集團文化，傳承、保留、吸納各子公司優(yōu)秀的企業(yè)文化傳統(tǒng)和精髓。

冀中能源集團聯(lián)合組建之前的邢礦、邯礦都有幾十年的發(fā)展歷史，后來聯(lián)合重組的井陘礦務(wù)局、峰峰集團則具有一百多年的歷史，2009年6月重組的華北制藥(10.77,0.27,2.57%)也有50多年的歷史。這些企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，積淀了許多優(yōu)秀的企業(yè)文化。如集團開始聯(lián)合重組的企業(yè)大都是煤炭企業(yè)，而煤炭企業(yè)本身又有其深厚的文化底蘊。煤炭業(yè)的發(fā)展史，實際上就是艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息的奮斗歷程。煤炭行業(yè)文化的烙印使這些企業(yè)具備了許多優(yōu)秀的企業(yè)文化基因：特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰(zhàn)斗的品格；顧全大局、奉獻犧牲、愛崗敬業(yè)的精神；以人為本、重視安全的理念；雷厲風行、執(zhí)行到位的作風等等。

企業(yè)文化屬于“個性文化”，具有一系列獨特的文化特征。冀中能源在聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)內(nèi)在的文化融合和集團文化再造，是集團化企業(yè)面前的一個新課題。由于各個企業(yè)的歷史、地域、人文的差異，文化融合不會一蹴而就，必須充分了解了各子公司的企業(yè)文化，充分吸收他們優(yōu)秀的文化因子，才能實現(xiàn)真正的文化大融合和再造大集團文化。在聯(lián)合重組的過程中，冀中能源把企業(yè)文化建設(shè)當做一項戰(zhàn)略選擇和系統(tǒng)工程，回答了冀中能源文化面臨的三個現(xiàn)實命題：一是冀中能源文化是集團文化；二是結(jié)合企業(yè)集團的組建方式、管控模式和戰(zhàn)略定位進行思考和建設(shè)；三是通過提煉總結(jié)共同價值觀、教育認同共同價值觀都真正踐行共同價值觀，努力形成自己的制度文化、行為文化、形象文化，在企業(yè)整合中實現(xiàn)文化融合，達到心的一致、行的一致、形的一致，同時，冀中能源集團在全面把握內(nèi)部與外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，進行深入的調(diào)查研究和科學論證，分析冀中能源的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，確定了冀中能源“聚合文化”的文化戰(zhàn)略定位，提煉出冀中能源文化“聚、大、博、強、和”五個核心元素，著力構(gòu)建以“繼承傳統(tǒng)、兼收并蓄、富于創(chuàng)新、彰顯個性、和諧共贏”為特色的一主多優(yōu)、和而不同的集團文化體系，使冀中能源文化成為全體員工共同奮斗的持久動力。

在冀中能源集團，通過推行6S管理、班前禮儀、文明行為規(guī)范等“養(yǎng)成教育”，企業(yè)職工逐步形成一種相同的“文化習慣”。同時，管理干部帶頭下井，攻堅克難沖鋒在前，說了算、定了干，想大事、干大事、干成大事，堅持礦務(wù)公開、每天早晚的碰頭會等等，都變成了自覺的行為和日常的習慣。事實證明，在企業(yè)內(nèi)部維系一種崇高的企業(yè)精神，形成獨特的文化魅力，是事業(yè)長盛不衰的不竭動力和力量源泉。

冀中能源集團在企業(yè)高速發(fā)展進程中牢牢把握好了兩個關(guān)鍵要素：一個是資本，一個是人。冀中能源集團在推進實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，努力實現(xiàn)人的價值最大化。為廣大員工在共同的事業(yè)中創(chuàng)造成長、成才的機會與條件，使之不斷得到發(fā)展和進步。同時，企業(yè)還盡心竭力使新加入冀中能源集團的職工分享到企業(yè)成長、聯(lián)合重組所帶來的好處，讓他們與集團擁有同樣的夢想，以強烈的責任感與忠誠來加以回報，實現(xiàn)企業(yè)與人生的價值最大化。冀中能源集團堅持以人為本，善于把職工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來，引發(fā)聚變效應(yīng)，實現(xiàn)了企業(yè)與職工的雙贏，開辟了國企改革發(fā)展的新天地。

尋找企業(yè)文化DNA

時間：2010-12-9 10:17:37

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作者：侯愫

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Q: 萬科被譽為“地產(chǎn)界的黃埔軍校”，原因在于萬科有一套很不錯的核心價值觀和企業(yè)文化，它的管理層始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴格要求自己。綠海地產(chǎn)是如何實現(xiàn)企業(yè)的價值的？

A:萬科的成功表明，企業(yè)的真正價值在于關(guān)鍵的那部分人才群體，一個優(yōu)秀的企業(yè)家、幾個核心的營銷、技術(shù)人員和幾個好的職業(yè)管理者加起來可能就是企業(yè)的一大半財富。

和大多數(shù)公司一樣，我們一向把企業(yè)文化“置頂”，力求讓公司的每一個員工從銷售、設(shè)計、施工、財務(wù)甚至前臺的工作人員都能認同是企業(yè)的一分子，并共同匯成企業(yè)發(fā)展的合力。

在管理過程中，公司對每一流程、每一員工都盡量高標準要求，期望讓每個員工的潛力得以最大限度地釋放出來，形成了一支能打硬仗、富有凝聚力、戰(zhàn)斗力和生命力的“鐵軍”。表現(xiàn)在企業(yè)文化上，就是能形成統(tǒng)一的價值觀和強大的向心力。

作為一個職業(yè)經(jīng)理人，我相信企業(yè)文化可以實現(xiàn)企業(yè)制度所不能達成的目標。企業(yè)文化機制形成與否，決定了誰是引領(lǐng)者，誰是追隨者，只有文化的力量才能盤活一個房地產(chǎn)企業(yè)。

Q:我聽說每逢節(jié)日，公司領(lǐng)導都會給一線職工送去慰問品；每天上下班時間，會有兩位中層以上干部在公司門口值班，很少有企業(yè)為員工做這些，您是出于什么考慮？

A:支持企業(yè)不斷發(fā)展壯大及留住人才的動力實際上是一個企業(yè)的靈魂，是其DNA——企業(yè)文化。

在綠海地產(chǎn)，每一個員工都是創(chuàng)造者，在自己的工作崗位上都是大人物，要對自己的工作負起全責，我一直主張“每個人都是你自身的老板”。通過上述規(guī)劃，企業(yè)與員工達到了共創(chuàng)共享、共生共榮。

企業(yè)需要文化，因為它是企業(yè)無形資產(chǎn)的一部分，它無處不在，時刻影響著企業(yè)的發(fā)展進程。可以說，名牌的產(chǎn)生，并不只是建立于產(chǎn)品質(zhì)量的超越，更是這種企業(yè)文化精神的深入人心。

Q:了解了綠海地產(chǎn)以文化作為改造企業(yè)的DNA，問個和項目有關(guān)的問題，最近天津別墅市場戰(zhàn)火升級，打得很兇，綠海地產(chǎn)中北鎮(zhèn)項目的特色是什么，其產(chǎn)品怎么吸引高端人群目光？

A: 房子乃人類生存的基本資料。沒有居所便無棲身之地，安居樂業(yè)更是無從談起。我們是蓋房子的，當然知道房子在城市人們生活中的重要性。對于我們，能夠?qū)⒆约旱墓酒放啤⒛芰梢惑w，建造出讓人稱道的房子，使公司成為業(yè)界的引領(lǐng)者，那便是成功。

綜觀目前天津市場，大多數(shù)項目將建筑的空間與外部環(huán)境配套作為基本賣點的時候，我項目采取與眾不同的產(chǎn)品路線，將建筑風格與整體環(huán)境的閑適、客戶內(nèi)心感覺與富有品位的生活感受緊密結(jié)合，創(chuàng)造出區(qū)隔市場的產(chǎn)品概念與意境。在規(guī)劃方面，我們強化規(guī)劃結(jié)構(gòu)序列，強化各住宅組群的識別性，創(chuàng)造一個安全舒適的生活社區(qū)。從項目的地塊屬性來說，項目屬于低密景觀大盤。從項目的地理位置結(jié)合交通條件來說，地塊鬧中取靜，人車分流，充分保證了項目的舒適性及品質(zhì)。

跳出區(qū)域，俯瞰城市。我們?yōu)闃I(yè)主蓋物質(zhì)的房子，同時也為置業(yè)者蓋著心靈的房子，這房子凝聚了我們的靈魂和力量，是我們精神的家園。它需要耗盡我們畢生的精力去建造，它的地基深厚，墻壁筆直，是每個綠海人責任和道德的寫照。

記者 李欣

蛻變

調(diào)控之年 大項目仍有大動作

據(jù)中國指數(shù)研究院相關(guān)資料顯示，11月份天津商品住宅市場淡季不淡，成交呈現(xiàn)“量價齊升”態(tài)勢，但漲幅趨緩。對于12月份的樓市走勢預測，量將保持百萬水平，價格或?qū)⒒芈洹Ｆ渲饕蚴欠科竽杲K沖業(yè)績及資金壓力將加大市場供應(yīng)，以達到資金回籠目的，而供應(yīng)增加，市場競爭加劇，開發(fā)企業(yè)必然會采取降價手段促銷以達資金回流目的。2010年房地產(chǎn)行業(yè)迎來了宏觀調(diào)控和低碳經(jīng)濟的雙重沖擊，銷售起起伏伏、房價漲漲落落，而在津的一批大項目仍高歌猛進、昂揚向前，在這一季收獲著金錢和人氣。

以民生的名義運營城市

房價是近幾年最牽動人心的焦點話題，“民以房為本”，當下人們住房理念從“居者憂其屋”變?yōu)椤熬诱邇?yōu)其屋”，節(jié)能、綠色、生態(tài)、低碳和智能建筑越來越受歡迎并成為主流產(chǎn)品。所以，房地產(chǎn)業(yè)若要持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，最終歸到民生作用上來。

作為全國領(lǐng)先的房企、中國標準化運營的精品地產(chǎn)領(lǐng)導者，恒大開發(fā)的樓盤性價比高，已被中國很多老百姓譽為“民生地產(chǎn)”的杰出代表。究其原因，由于恒大的利潤主要來自于超前的土地儲備戰(zhàn)略、超強的成本控制能力以及供應(yīng)商、建筑商的讓利，讓恒大打造老百姓買得起的精品地產(chǎn)成為可能。恒大地產(chǎn)真正做到了“民生地產(chǎn)，讓利于民”。“小戶型、中價位、高品質(zhì)”的民生地產(chǎn)符合宏觀調(diào)控的方向，滿足了大多數(shù)置業(yè)者的切身需要。恒大地產(chǎn)雖然連續(xù)七年躋身“中國房地產(chǎn)十強企業(yè)”，但是卻始終堅持走“產(chǎn)品價格最合理、品質(zhì)最好、性價比最高”的民生路線。“高端產(chǎn)品，驚喜價格”的思路，讓恒大旗下眾多項目在調(diào)控風險中反而更凸顯出價值，更受理性置業(yè)者的認可。

無論何時，房地產(chǎn)業(yè)都是最基本、最重要的社會民生事業(yè)的支柱。“居者有其屋”和“住有所居”表明住房是最基本的社會需求，也是最基本的社會權(quán)利，以民生的名義運營城市是責任房企必備的氣度和眼光。

大項目踏歌而行大動作風生水起

“國四條”、“國十條”、“限購令”，雖然調(diào)控的重拳一記猛于一記，但對于以改善民生、自住為主的大項目的運營并未產(chǎn)生大的影響。日前恒大地產(chǎn)集團天津公司進駐武清的恒大山水城項目奠基儀式隆重舉行，此舉將極大地推動武清區(qū)建設(shè)步伐，推動環(huán)渤海經(jīng)濟圈內(nèi)各個區(qū)域的互動。恒大方面表示，公司將協(xié)同世界級頂級設(shè)計企業(yè)，按國際水準設(shè)計，力爭以最快速度將恒大山水城項目建設(shè)成為“環(huán)境優(yōu)美、功能齊全、可滿足不同高端客戶需求”的大型休閑旅游度假社區(qū)。其大規(guī)模體量優(yōu)勢將樹立武清區(qū)項目標桿，歐陸新古典主義特色的現(xiàn)代功能、居住和綜合服務(wù)為一體的大規(guī)模高端精品理念，將為當?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)提供良好的功能配套和居住社區(qū)。

十一二月份在津的大項目均有大動作，11月5日湯臣集團旗下全資控股子公司天津湯臣建設(shè)有限公司與天津金融城開發(fā)有限公司舉行了津灣廣場二期項目戰(zhàn)略合作簽約儀式；11月20日河東萬達廣場開業(yè)納客，這個商業(yè)“巨無霸”令本市再添一處潮流商圈；12月4日星耀五洲舉行盛大的全國團購活動，當天熱銷300余套；富力地產(chǎn)則施展其“聯(lián)合術(shù)”，在上海、北京、天津等一線城市拿地，地價總額超過百億。

又是一個年關(guān)至，調(diào)控之年大項目仍有大動作。從中央到地方，百姓的住房問題受到了空前關(guān)注，經(jīng)濟適用房、解困房、廉租房等都提上了日程，改善型自住房也有了長足的發(fā)展。都說是新年新氣象，希望大項目的大動作能更多地惠及百姓。

第四篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強前30位。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

第五篇：巨人集團案例分析

巨人集團案例分析

一、巨人集團的興衰史

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務(wù)危機的導火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

二、啟示

經(jīng)驗與教訓一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。

經(jīng)驗與教訓二：集團化管理與財務(wù)失控的矛盾問題

確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。

巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗與教訓三

公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

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