第一篇：裕案集團案例分析

裕安集團

裕安集團創立于50年前，最初只在一個行業領域內經營。經過一段時間的發展之后，擴展到其他的一些行業。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規模的公司。該公司奉行“以人為本”的經營原則，聲明其目標是“回報社會”和“提高生活品質”。

盡管裕安集團作為一個家族企業創立的，但是它并沒有像家族企業那樣運作。公司的絕大多數高級管理者是專業的管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯一一個涉及公司業務的成員。他以前不僅學過管理，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。

這一點從他對員工的態度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們的生活的方方面面--他們的工作、家庭、休閑活動等等。尤其是對于那些高層的經理們，他總是扮演父親的角色。他經常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關心這些經理們的身體健康。潘先生經常鼓勵經理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。

潘先生對他的員工不僅表示關心，還積極參與到他們的生活中去。例如，他經常邀請經理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶領人力資源部門的主管到病人家中或醫院去探望。當某位經理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親自參加。潘先生曾花了幾個小時才趕到一位經理家中參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡的意義。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經理代表他出席。

潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至的關懷他的員工。另一方面，他對員工也抱以很大的希望，就像父親對孩子一樣公開的表達他的感情。如果員工不能達到他的希望，他就會直言教導他們。

陳艾娃

剛接任公司人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。

來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。

面對新的工作，艾娃首先擔心的是整體的競爭力。憑借以往的經驗，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和發展就必須進行改革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責任。

因為裕安集團50%以上的收入都來自國內市場，所以艾娃認為其他高級經理并沒有意識到應該在全球范圍內發展業務。絕大多數經理仍然傾向于把精力放在當地市場，沿襲過去成功的做法。艾娃擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰。

艾娃在商業和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士（MBA）時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參與了多次全球商務實踐活動。那家公司的經營哲學是:人力資源部門的角色（招聘、績效評估等等）的80%應該由一線經理處理，只有20%是由人力資源部門負責完成。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。

員工月會取代了年度公司旅游

艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團下屬一家公司的年度旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。（家屬也可以按一定的補貼比率參加）這種旅游利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間內，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導致士氣低落。

因此，艾娃需要找到新的辦法來激勵員工，她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工們和經理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。

員工調查

為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態度，艾娃從當地大學中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設計一個員工調查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調查的想法：“絕大多數傳統的金字塔型的組織是命令-控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。同時，因為沒有得到授權，每位員工能夠發揮的創造力微乎其微。而且，顧客并不滿意。”

“所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂層??我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經理，在最底層才是首席執行官。”

“這樣，我們全部的經營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執行官和股東們滿意。這個順序不能錯。”

人力資源部發出700份員工態度調查報告，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動計劃予以改進，計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關薪金的調查，對裕安集團及其競爭對手的薪金進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。在一年內，上述所提及的行動方案，有些已付諸實現了。在薪酬調查的結果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力。績效評估系統也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計算機化的出勤系統使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部還參考了一家外國高新技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案，人力資源部還計劃每兩年開展一次員工調查。

新的績效評估系統

調查導致的一項行動就是引入了一個新的績效評估系統。艾娃解釋說，月度會議對于員工理解新的績效評估系統和系統變革的原因有利。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客的滿意度調查顯示的比例卻沒有這么高。

艾娃對這兩個數字之間的差距很關心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎？所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決頒發就是對自己嚴格要求，改變平庸者的標準，追求卓越。”

在新的系統中，績效評估分數會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：80~85分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在90分以上。世界貿易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。”

在過去的績效評估系統中，對于與工作相關的條款，經理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。”

新的系統對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務和項目的結果，另外

50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括：

1、顧客的滿意度

2、領導能力

3、團隊合作

4、員工發展

5、執行能力

6、生產率

7、創造力和創新能力

8、內部控制

艾娃認為，“如果一位領導只是在預算范圍內，以可以接受的質量、按時完成了所有的項目，他只得了60分。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現這些價值觀，他可能會得90分。我們加入了價值觀的部分，并強調目標管理，這是最主要的區別。”

新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發展計劃。經理經過其員工的同意后寫出計劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項計劃的完成時間。艾娃發現，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發展計劃，而且其中一些目標太籠統了。艾娃很擔心這部分計劃無法持續下去。

“人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現問題。多數是經理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為，‘如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去。’”

新的紅利分配體系

由員工態度調查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數目。員工們不能（從正式渠道）把這個數目與競爭者的紅利進行比較。所以，現在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。

根據人力資源部門所做出的標桿研究（下面會介紹到）的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據艾娃提供的信息，裕安集團的員工分紅與絕大多數競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數目的公司收入和利潤水平。

在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業。每個人都了解游戲規則并且相信這個體系的公平性。” 標桿研究

艾娃發起的另一個重要項目就是標桿項目。人力資源部的職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數據，包括：生產率指標；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓系統；福利以及薪酬管理。標桿研究收集到的這些信息有助于發現裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們（員工們）的注意力向外轉移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。”

艾娃舉了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。他們的職業道路很寬。可是裕安集團的專業人員只局限于技術工作。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓學校，真遺憾！”

管理才能診斷

人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調查問卷，發給集團內的66名經理。診斷結果顯示出一些共同的、積極的結論。裕安集團的經理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養的能力有：創造力、培訓和員工發展及書面交流能力。

這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養做了許多計劃和開發工作，包括對高層和中層經理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導作風是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。

人力資源部門

艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉型計劃，以改變公司文化、組織結構、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年計劃是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉型管理。”

艾娃剛剛擔任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內部顧問的職能：

1、人力資源顧問，提供專業知識以影響最高管理層的商業決策。

2、問題解決者，扮演變革管理中的項目經理。

3、戰略伙伴，與最高管理層一起工作。

人力資源部還制定了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標：

1、人員發展

2、人力資源體系標準化

3、修訂薪酬和福利體系

4、組織文化變革

在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務（包括許多前面已經談到的問題）。

他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：

1、具有影響力的戰略伙伴

2、富于創造性與創新性

3、熱情的、人性的、愉快的工作生活

人力資源部的員工

艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結合實際需要對這些思想稍加變動。”

艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領導風格也十分不同。

以前的風格是鼓勵每個員工發展自己的專長，但現在更多的是以目標管理為導向。過去，每個人只是做自己專業領域內的事情，現在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應該為實現它而有所貢獻。

艾娃很強調戰略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產力、利潤和競爭力聯系起來。

人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯（Felix）更注重過程。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工

作的。艾娃注重的是結果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。

艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區別就是她的堅持不懈。過去，一旦出現什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，她只會不停的嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司是出了名的。

為了更具有戰略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。

艾娃想在人力資源部門中推行ISO-9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部門一年內完成的七個關鍵流程的標準化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓、考勤記錄和保險。

由于現在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。基本上，每個人做自己的工作時，不需要經常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結束會議，這進一步減少了相互影響的時間。

人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此。員工們認識到她的職業態度和她的敬業精神。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業生涯是很有幫助的。但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力。

現在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有許多關鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。

她該怎么做？她正領導著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎？她是否讓員工覺得壓力太大了？她是否應該繼續堅持做那些她覺得正確的事情呢？

第二篇：黃光裕領導力案例分析

摘要

經商致富，從一貧如洗可以到富可敵國，黃光裕是一個代表，因為他從2004年起，連續5年被英國小伙子胡潤選入中國富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的稱號就落在他的頭上了，他很典型。

黃光裕——這個在中國商界無人不知、無人不曉的狂人。黃光裕從一小店主起家，三度登上中國富豪排行榜首，無疑具備商業奇才。黃光裕是一個江湖豪俠式的草根創業者，從鄉村到內蒙，再到北京，沒有任何背景，正面地講叫頑強拼搏，出了狀況就“被稱為”膽大妄為。他的一生可謂跌宕起伏，他從出身貧寒，曾拾過破爛、撿過垃圾到成為中國首富，再到被捕入獄成為階下囚。“今天你一無所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起點。”黃光裕曾如此感慨命運的無常。作為國美的創始人，是什么使得國美逐步成展成中國最大的家電零售企業，黃光裕個人的領導力對國美有什么影響？黃光裕的個性及人生經歷對國美的發展又有何影響？

本文將對此進行研究，并從以下幾方面進行系統的研究：第一部分詳細的對國美的發展進行介紹。第二和第三部分分別對黃光裕的領導力特征和人格特征進行了進一步的闡述。第四部分總結了黃光裕的經典管理。在第五部分介紹了黃光裕的個人成功秘訣和失敗的啟示，在最后一個部分里列舉了黃光裕的經典管理思想和人生語錄。

關鍵詞： 黃光裕 國美 領導力 管理 啟示

黃光裕領導力案例分析

一、國美公司的發展簡介

（一）國美發展歷程

1987年1月1日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價、以圖厚利”的經營方式。

1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對于廣告的認識還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的層面，即使后來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意“火得不行”，“所有存貨一賣而光”。

1999年國美進軍天津，此后開始大規模向全國擴張。同年，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作。

2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元。

2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。

2004年6月鵬潤集團以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產的65%股權。國美實現以借殼方式在香港上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。

2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。

2004年12月，國美電器直營門店達200家，并準備向海外進軍

在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名；

在國家商務部公布的2005年中國連鎖經營前30強中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006中國企業500強排名中名列第五十三。

2007年 國美先后收購永樂電器、大中電器。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2007中國企業500強排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。2011年，開始擴張提速，計劃新開400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

（二）國美的使命

自國美創辦以來，國美一直堅持著他的使命：成就品質生活，并為此努力。

（三）國美的愿景

國名自創辦以來，一直擁有一個愿景：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業第一，這個愿景一直激勵著國美不斷前行。

（四）國美的核心價值觀

國美的核心價值觀：企業利益高于一切、敬業感恩、誠信正直、知行合一、立規興業、追求卓越

核心價值是國美全體員工的共同信仰。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優秀企業，才能獲得企業的可持續發展，最終實現企業基業常青。

（五）國美的經營之道

國美經營之道：創新、開放、合作、競爭

經營之道是國美經營的基本指導原則，是對過去成功經驗的總結，是對企業未來生存必備條件的系統認知。國美經營的成功與否，取決于企業是否具備足夠的創新能力，是否能夠保持持續的開放心態，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優勢。

（六）國美的人才理念

國美的人才理念：品德為先、文化認同、選賢用能、公平競爭、業績導向、獎懲分明、團結協作、共同成長

人力資源是公司的第一資本，國美始終重視人才隊伍建設。國美堅持以“品德為先、文化認同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業績導向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團結協作、共同成長”的原則培育人才。

（七）國美的精神

國美的精神： 待客如友、快樂服務、言行必果、敢于負責、創新務實、精益求精。待客如友、快樂服務是國美的服務精神。國美人視客戶為朋友，以服務客戶為最大的快樂，以主動、細致、嚴謹、周到的服務使客戶感受快樂。言行必果、敢于負責是國美的執行精神。國美人必須不折不扣地執行公司的各種規章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負責。

創新務實、精益求精是國美的工作精神。國美人必須腳踏實地、關注細節、持續學習、點滴改善。

（八）國美的細胞 國美的細胞：員工隊伍

國美的員工喜歡稱自己為“國美人”，國美將國美人特質概括為：敢想、敢做、充滿激情、執著、創新，熱愛零售行業、熱愛國美、熱愛本職工作。也就是說，國美把“敢”字放在第一位，把“愛”字放在第一位。

國美要求國美人必須具備忠誠、敬業、團結、認真，學習能力強、反應快、創新、敢于承認錯誤和改進，能夠為大局而放棄個人小利。

黃光裕說：“國美努力的目標是，一定要讓企業靠制度、靠機構管理，是一個社會化的企業。”

國美人的核心價值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬多名國美人。因此，國美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優質的服務，要為顧客節省每一分錢，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

（九）國美的象征 國美的象征：鷹

翱翔的鷹象征著國美的文化品格，是所有國美人的精神圖騰。鷹的品格體現了國美人的堅忍不拔，不懼險阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠矚，志向遠大；渴望創新，勇于變革。

國美人堅韌不拔、不懼險阻，猶如鷹擊長空，風霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動搖不了它高遠的心。無論是剛剛起步創業時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進的腳步。

國美人目光敏銳，行動迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國美的工作風格始終是雷厲風行，表現在行為中就是善于思考、善于行動。作為國美的員工，對工作要勤于思考，快速反應。國美人高瞻遠矚，志向遠大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。國美開創了中國家電零售連鎖事業，與中國家電產業的振興休戚與共；國美的目標是振興民族產業，開拓國際市場，成為家電零售行業世界第一。

國美人渴望創新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。國美勇于變革舊的習慣、舊的傳統，放下包袱，學習新事物，不斷追求更高的目標，開創新的未來，這是國美長期屹立于優秀企業之林的保證，也是國美永葆活力的保證。

（十）國美的員工特性

從國美的員工身上，人們可以看到12種動物的優良特性：

1、像牧羊犬一樣盡職盡責

2、像蜜蜂一樣團結合作

3、像鮭魚一樣堅忍執著

4、像鴻雁一樣目標遠大像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實地

像駱駝一樣忍辱負重

像雄雞一樣嚴格守時

像山羊一樣感恩圖報

像獅子一樣勇敢挑戰

像狐貍一樣機智應變

像海豚一樣善解人意

國美激勵員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實現自我價值。在國美，流傳著這樣一個寓言：一個獵人發現了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來，獵狗卻空手而回。狐貍聽說了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問這只受了傷的兔子，兔子說：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

（十一）國美的企業文化

二十年的發展使國美電器公司經歷了從成長到騰飛的歷程，企業文化建設成為企業發展的強大內在驅動

敢為人先，貢獻社會

國美始終堅持：“薄利多銷，服務當先”的經營理念，汲取國際上連鎖超市的成功管理經驗，不斷挑戰傳統，勇于創新，已成為家電零售業的一面旗幟。在創造一個又一個商業奇跡的同時，也使國美人貢獻社會，服務于人民的意識牢牢地扎根于每位職工的心中。重諾守信，誠信為本

在國美內部，守信首先就體現在對員工的守信上，上級對下級言出必踐，總公司對分公司言出必踐，分公司對各門店言出必踐，同時賞罰分明 以德為本，立德為人

國美電器加強堅持公平，公正，公開的用人原則，并將員工送往南開國美管理學院進行定期培訓，又為加強員工的專業技能與提高提供了條件。公司非常注重員工的公共道德和職業道德的修養培養，并用人格化的管理方式使員工對企業有強烈的歸屬感和榮譽感 任人唯賢，人員本土化

在人事管理上，國美采取了公正，公平，公開的原則，充分發揮每個員工的聰明才智和工作熱情。在人才激勵方面，采取能者上，庸者下的制度，在門店經理和營業員中都實行末位淘汰制度，最大限度地激勵每位員工的能量，同時，國美在地區人才聘用方面推行本土化策略，上至總經理，下至普通員工，都在當地招聘，以使其迅速融入國美的運營機制和企業文化中 樹立品牌，注重形象 國美電器公司在長期的經營活動中，極其重視公司品牌形象的樹立和維護。國美電器在不斷擴大規模的同時，不斷加強店面形象的統一。店內銷售區域整齊有序，工作人員不統一著裝，構成了國美一道亮麗的風景線，《國美報》的創刊更為統一思想，增強企業內部凝聚力，為“國美電器”這一知名品牌的推廣起到了推波助瀾的作用

二、黃光裕的領導力（1）左右腦與領導力平衡法則

黃光裕屬于“右腦能力強，不重視左腦”，他由于偏重戰略思考而不太重視風險管理的企業家，屬于二流陣營。他是很優秀的商人、有很成功的一面，他的戰略眼光準確、以市場為導向，野心十足、具有較強的侵略性、頭腦靈活、創新能力強，但由于不太重視風險管理往往導致在風險發生后才被迫采取處理措施，對于他而言，提高風險意識、建立風險預警機制、加強風險管理很有必要。如果對“左腦”能力繼續漠視下去，后果有可能是遭受牢獄之災、或使多年以來辛苦創建的企業帝國轟然倒塌。

“左右腦”的力量在他的身上默默導演著許許多多成功或者失敗的故事。他能將企業從很小的規模帶到一個發展高峰，但領導力的缺陷使他很難為企業贏來下一個發展高峰；

這就是由領導力的平衡法則所決定的他的命運，雖然類似的故事依舊年復一年在上演，但正如紀伯倫所言：只有孤獨地迷失上千次者，才能回歸故里！或許，這預示了中國企業家的宿命。（2）強勢領導，獨裁決策。

黃光裕是一個極其強勢的領導人。在上世紀80年代這樣一個特殊的社會環境中，企業要想獲得成功，必須要有一個極其強勢的領導人，在他的領導下，企業內部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個了不起的領導人，他頭腦清醒，善于捕捉市場機會，獨斷專行，企業中的任何人都不得反對他。

國美的企業風格是重“勇猛”而輕“謀略”，重“人治”而輕“法治”，重“控制”而輕“指導”，重“懲罰”而輕“獎勵”，重“服從”而輕“溝通” 與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數服從多數”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！（3）帝王心態

黃光裕身上有著強烈的“帝王情結”，這從其為媒介所感嘆的豪華幽深的辦公室即可見一斑。作為企業“帝王”，他所奉行的原則是，對內，所有人盡在掌控;對外，凡事皆可搞定。結果是，前者導致接班人缺位;后者導致自己終陷囹圄。

受中國幾千年封建文化的浸染，企業家中有帝王心態的人不在少數，這并不為怪，甚至某種程度上可以說帝王心態是企業家披荊斬棘、創業成功的一個重要條件。但是，對于一個日趨成熟的商業社會而言，開放與分享是企業家做到持續成功必修的素質。

追求自由是人類最高的需求，中國社會由計劃經濟向市場經濟轉型，給了像黃光裕們這樣的昔日草民通過做自己的企業自由馳騁的巨大空間。但自由不是絕對的，更非通過對別人的“專制”來實現。

人性的悖論在于，每個人心中都飛翔著民主與自由的天使，同時又隱藏著專制與特權的魔鬼。我們能做的是，盡力避免后者的絕對化。“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態，多一些分享的市場精神，也許是企業家們需要從黃光裕身上所汲取的領導之道。（4）黃光裕的江湖氣

要把企業做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就會帶來很大的社會壓力，妨礙企業做大。

對于挾永樂進入國美的陳曉，黃光裕也說話算數，給了總裁交椅，給了其他人都還沒有享受的持股權，安排一樣氣派的辦公室，贈送一樣豪華的轎車，連陳曉初進企業時吃的飯菜都顯示出特殊待遇。

但是，這些帶有“施恩”、“義氣”的領導風格，其實已經把“理性”與“道德”都搭在了“感情”上。結果是，或不問是非的“同心協力”，或把分歧視為“離心背叛”。不是朋友，就是敵人。即如著名美籍華裔學者孫隆基認為的，這就是中國人骨子里的一種文化性。

有人比喻，西方商人講生意經，中國商人是江湖氣。

生意與江湖不是一回事。民營企業能否做大，其實不僅僅看家族是否把控要職，即便家族全部退出，其治理結構依然可能是很落后的。（5）標榜個人與培養團隊：霸道還是王道

對于大多數人而言，領導力的形成來自于個人無上的威望和大權獨攬的霸氣，就像野牛群中的領導者那樣，牛群只對它們的惟一首領絕對忠誠，無論頭牛要其他同伴做什么、到哪里，都會言聽計從。但是，雁群就不一樣，它們時而排成“人”字，時而排成“一”字，每只雁都是飛行團隊中的一部分。當野牛群領袖被屠殺后，牛群將難逃厄運，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然。看似前者統兵百萬不可一世，實則后者的領導力更強，在這方面，黃光裕十分注重團隊培養，并有過人之處。

在國美發展初期，黃光裕也對內部培養十分迷信，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養模式。對于高管，黃光裕并沒有足夠多的耐心與和氣。熟悉國美晉升規則的人都清楚，黃光裕隨時可能讓某位中高級管理者坐“升降梯”——高興時扶搖直上，連升三級；不高興時打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強了團隊的危機意識，但很難講穩定團結。更不可理喻的是，財大氣粗的黃光裕在內部總是一副王者霸氣，甚至開會時有人反對他即被趕出會議室，與會者心驚膽戰者并非個例。

（6）結果導向與過程第一：永遠的管理悖論

暢銷書作家吉姆?柯林斯在《基業長青》中寫到：“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤是終極結果還是順其自然的過程這個管理難題曾讓無數企業家迷失，并且在今后，被其誤導者仍將不計其數。黃光裕是名務實的理想主義者。自創業伊始，“放棄做批發，一直堅持做零售業”是黃光裕毫不動搖的基本方針，某國美高層人士說：“當年的國美在北京也不過十來家小店面。無論是百貨業還是家電零售業，大家的利潤都很低，產品貨源渠道也不規范，很多同行在1999年基本生存不下去了，轉行的很多。黃總依然堅持做零售，不做批發，定位很明確，方向很清楚，做好終端客戶。”在此過程中，黃光裕經受的考驗和付出的代價外人無法知曉，而他追逐結果的雄心，最終有了回報。在國美內部，辦事的基本方針是黃光裕說的事就要馬上去執行，不要問為什么，但結果一定要達標，用他的話說：“假如說你有本事把這個企業給改變了，那你自己去創辦一個企業算了。或者說你一定要按照你的意圖行事，11萬人做事，11萬個小意圖，買賣又要怎么做？企業越大，越要集團軍作戰。老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的沖上去，做到這一點，才能指揮千軍萬馬。”就規模擴張和薄利多銷的策略來看，黃光裕幾乎是不擇手段不計成本的，只要能達到目的就行。對手八折，他就七折，對手半價，他就三折兩折，半夜都照常營業讓顧客排隊搶購。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

結果導向令國美的執行力在行業內有口皆碑，尤其是《國美經營管理手冊》和相關操作指南更是細致，黃光裕直強調，執行力就是要按典章制度辦事，他說：“零售連鎖業最關鍵的在于可以復制，如果不用很嚴厲的手段把每個環節都做到非常純熟，搬到別的地方就會變味，連鎖不了。” 從某種意義上講，黃光裕秉承了“不要老想著怎么去賺錢，而是考慮如何去滿足客戶的這種需求”的經營理念。從領導力的角度看，領略路途的風景比誰先到達目的地更重要。（7）盲目激情與科學決策：大而不倒的關鍵

美國前國務卿基辛格博士曾這樣概括“領導”二字：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”基辛格說這話時一臉輕松，輕描淡寫，可從“現在的地方”到“沒有去過的地方”背后的智慧和汗水卻格外沉重。至少，在方向上，在決策上，不能有絲毫偏差，否則將南轅北轍，無功而返。

黃光裕的戰略思路一直也很清晰——迅速擴張，利用規模效應壓制競爭對手，再提升經營效率。在他看來，國美、蘇寧等大連鎖機構只占全國市場的15%左右，市場還處在瘋狂圈地時期，國美在二、三線城市的地盤仍不穩固，各區域性連鎖商虎視眈眈，上游廠商也紛紛自立門戶開專賣店大賣場，如果專注于單店效率，回頭在收復河山就很難了，迅速攻城略地才是正道。而對于擴張最關鍵的現金流問題，黃光裕可以通過銷售、占壓供應商資金、借貸、資本市場解決，只要門店不管，基本順暢。

盡管黃光裕已是待罪囚徒，國美正深陷泥沼，步履蹣跚。可從是否科學決策、戰略布局合理性來看，現在下結論還為時過早。也正因為他在戰略上沒有重大失誤，所以歷經大難而不倒。（8）創新黃光裕

首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光裕可以說是國內企業家中最早有“品牌意識”者之一；第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業所具備的特有優勢，迅速將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌，一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。商業報道[biz.icxo.com]消息，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%；第三次，在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始一路攻城掠地，迄今已在全國60多家城市和香港地區有了自己的“影響力”。（9）狠

憑借著遍布全國的近200家門店，國美織就了一張“零售大網”。擁有這張網，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價格”號令諸侯，將上游生產商的利潤一刀割下讓利給消費者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價格“屠夫”或“殺手”。

人事調整的出發點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭。

和“價格殺手”的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名于業界。在國美，機構調整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。黃自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由其親自任免，“對于每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。”這句話的另一面是：對于每一個我不再看重的人，我就會把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕” 亦是這種血腥的霸權式的領導方式，讓黃在國美的內部領導中和并購發展中埋下了陳曉這些導致他險些崩盤的棋子，一個企業的建立和成功起步需要一位極其強勢的領導人來帶領整個團隊來突破創業初期的成長瓶頸和阻礙，黃在這一點上做到了極致，甚至是完美，可是一個企業的文化發展卻永遠和他的創始人有著息息相關的關系，黃的這種霸權和血腥讓整個企業的文化在蓬勃壯大的過程中遇到了前所未有的阻力，團隊內部的呆板與單調和對黃的惶恐，讓企業文化中最重要的要素-----人的發展受到了遏制，缺乏人文的關懷讓國美的發展，缺失了企業文化中最核心的東西，只能一直徘徊在賬目上的意義大公司，而不能成為真正意義上的大公司，一個對員工，對企業都共贏乃至對整個社會具有一種廣義的責任，而不單單只是一個牟利的商業工具。

三、黃光裕的人格特性（1）黃光裕的豪賭人生

“我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。”這句“名言”出自昔日中國內地首富黃光裕。有人說，字里行間不僅透射出果斷、強勢的魄力，還把黃光裕“生性好賭”體現得淋漓盡致。的確，他“豪賭”家電行業，成就了“國美帝國”；豪賭資本市場，他成為內地首富?? 然而，并不是人生的每一次“賭博”，他都能笑到最后。黃光裕愛賭，于是他能把有限想象的產業整合嫁接到無限想象的資本運作中去，并成為首富，的確不是一個俗人。但是俗人都知道一個俗理，不能跟政府賭，跟法律賭，不俗的人往往就栽在俗理上。無論多牛的賭徒也需要知道，賭場上也是有禁區的。

1990年——1999年：一賭電器零售行業的整合機會，贏

1990年前后，初到北京的黃光裕放棄服裝生意改做電器零售。這是他一生中最英明的選擇。黃光裕發現，電器零售這個行業，不但日子好過，還存在著一次革命性的整合機遇，一次上帝賜予這個行業的百年一遇的財富機會。

于是黃光裕在北京的非鬧市區開電器大賣場，把營業面積一步到位做到幾千平方米，把各個廠家的幾乎全系列電器全部擺放到位，顧客來一次等于逛遍全北京城的電器商店。1998年，黃光裕的這種電器大賣場打出的口號就是“買電器，到國美，花錢不后悔”，“如有差價，雙倍返還”。

黃光裕賭的只有一樣——北京人，你們可以平時不買電器，但是，只要你買電器，就一定來國美。這塊蛋糕，叫北京市的家電市場剛性需求。

市場證明，黃光裕賭對了。由于國美電器大賣場規模大，銷量大，廠家不得不放下身段，給予賬期。國美趁勢得以靠低價吸引更多的消費者，實現更大的銷量，進一步玩“1000元進貨的電器賣1001元”的游戲，商店變成了銀行。

北京國美模式的電器零售商店，經歷了三個階段的進化。第一階段，國美退出繁華鬧市，躲到偏僻街道開大店，省房租，淘汰街邊小電器店；第二階段，國美反攻繁華鬧市，大開“大、全、類金融運營”的獨立店，淘汰商場電器專柜；第三階段，國美進攻豪華大商場，整租一層，獨立收款。

這種“只賺流水，不賺利潤”的潑水價賣電器的新商業模式，或許不是黃光裕發明的，但是在中國大規模成功推廣，黃光裕是第一人。

這是他人生中最輝煌的一筆，值得永載商業史冊。過去30年，中國商業界沒有第二個人能創造一種全新的商業模式，對全行業加以革命性顛覆和整合。而國美此后十年的全部成就，都建立在這種新商業模式的成功基礎之上。今天，整個中國的電器零售行業，甚至整個中國的零售行業，都在效法黃光裕的國美模式。

2000年——2004年：二賭香港資本市場的隔山買牛，大贏

2000年，黃光裕在國內A股市場折騰買殼“寧城老窖”，賠了很多學費之后終于明白，A股不適合自己，于是轉而來到香港，與詹陪忠結緣，買殼“京華自動化”上市。

黃光裕憑什么？他是跟香港人賭一件事——他們不懂或者根本不屑于弄懂大陸電器零售業的新規則，他們只想捧出個明星來，再拉進老美猛宰一刀。

黃光裕刀法奇快，這一次，他賭的蛋糕是中國商業電器零售龍頭的國際資本估值。香港人后來的行動，及美國佬的選擇再次證明——黃光裕又賭對了。

這種把自己押上臺去，在香港資本市場搞國際性世紀豪賭，出天價叫牌，自己把自己炒成首富，黃光裕又是中國企業家中的第一個。

2007年——2008年：三賭A股監管打瞌睡，輸

如果說，黃光裕在商業上或者具體說在資本運作上犯了什么致命的錯誤，也許有且只有一條：總想把輸的場子撈回來，念念不忘A股上市。

黃光裕為了彌補因此造成的巨大經濟損失，決定買自己的二級市場股票，通過拉抬自己的股價，炒炒自己的股票賺點流動資金彌補損失。

一來，這是違法犯罪的行為；二來，黃光裕從買入股票開始，股價一路下跌，最低殺到2元，股神慘遭套牢。損失幾十億元現金，必須想辦法補上窟窿。所以首富開始洗錢，別人把錢從內地往香港洗，黃光裕卻把錢從香港往內地洗。

2007年之后，上帝在黃光裕面前背過身去。2009年：四賭高官保護傘，大輸

成了首富的黃光裕四處拉攏達官顯貴，心態就像一個有了手槍的普通人，他把槍藏在身上覺得自己渾身充滿力量，與眾不同。當他在街頭與人發生一次小小的口角后，他要選擇開槍以證明自己是超人。

黃光裕被公安問話后，一直在找人撈他，這幾乎是在重復中國企業家入獄之前的規定動作。黃光裕這幾年為了防備這一天，拉了不少關系。但他沒有意識到，他找的人越多，他的命運就越凄慘。找鄭旭東（公安部部長助理）撈自己，是黃光裕這一生犯的最大，最不可彌補的錯誤。如果黃光裕真的歷史清白，事情可能會是另一個結局。但實際上，我們的首富背后是一連串的窟窿，有的甚至是無底洞。

這讓我們想起一句西方諺語：“住在玻璃房子里的人，最好不要向別人扔石頭”。移植到中國商界，應該這樣說：“被公安問話的中國企業家，最好不要把事情鬧大”。

跟誰賭，都不應該跟法律賭，這次，他必輸無疑。

本來就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘記了自己是“北漂”？

“永遠記住，自己曾經一無所有；永遠記住，光腳的不怕穿鞋的；永遠記住，不要在被公安問話時擺譜找他們的部長。”這是2009年的黃光裕給后來的中國企業家留下的三句忠告，領悟這種精髓的企業家，必然言慷慨正氣，行低調仁義。這樣的企業家，更可能修煉為紳士，而不再像是“懷揣黑槍”的暴發戶。（2）為人直率質樸

他為人仁厚，沒有架子。據說他下班時經常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過他的媒體記者也覺得，黃光裕為人直率質樸。

首富黃光裕的最大興奮點是什么？他回答說：“剛開始是以賺錢為最大的快樂，但后來考慮更多的是這個企業的可持續性發展，對社會的影響如何？在商言商，我們在經營的過程中不乏很多技巧和手段，但最好的買賣是參與的各方都能賺錢，即使是消費者買了東西回家，都覺得不賠錢。”而黃光裕覺得，在創造財富的過程中最大的遺憾就是“總覺得時間不夠用”。（3）“慈善”的心

當大家對他提出“為富不仁”的質疑時，黃光裕似乎有點不屑：“做一些慈善事業是應該的，但我不想公布，因為做慈善事業是修心，而不是修名，說出來沒有意思。”

面對大家的問題，為什么不站出來給大家起一個號召作用，黃光裕解釋：“每個人做事都有自己做事的方式。”他覺得，作為一個企業家，不要過分強調自己的社會責任，也不要回避社會責任；到一定程度企業做大了，你就自然承擔了一定的社會責任。“像我們企業家對社會最大的貢獻，就是把自己的無形資產和有形資產投入到社會上去積極地運營。”（4）熱愛學習，善于吸收

對黃光裕來說，經商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風格。黃曾這么回答提問者：“我去學一個東西，一個人學和從幾百號人、上千號人身上學，每天見到朋友就從他們身上學，你說我哪樣學得多？”

“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕曾說。

一個顯而易見的事實是，自1999年國美異地擴張以來，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過河的狀況。譬如，在那之前，中國從來沒有大型家電連鎖，而中國國情又與歐美日不同，諸事均無先例，創新和摸索成為黃光裕決策的當然特點。

而一些重大決策也有漸進型特點，譬如有一年在是否設立大區的決策問題上，國美持續討論了近一年：是否設立？利弊？作用？上置大區還是下置大區？實體大區還是虛擬大區？與總部和分部的職責劃分？有無合適人選？

他是一個習慣思考善于從工作中學習的人。一如其“商者無域”的商道理念。他并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業偶像。哪怕他認為對方是值得佩服的。而與此同時，競爭對手也可以成為學習的對象。去年百思買在上海開業后，國美決策委員會的成員及一些分部總經理都被安排去了學習考察。

“但是顯然，國美商業帝國的商界地位越來越顯赫的同時，黃本人學習、決策咨詢的圈子也在提升。”曾任國美電器集團決策委員會發展研究室主任兼經營管理研究室主任的胡剛說。（5）黃光裕善于剖析自己，認真分析自己的優劣勢，揚長避短，最后選擇最能發揮自己長處的電器行業作為國美的宏圖大業。

四、黃光裕的管理思想

（一）黃光裕用人7項重大失誤

一是去家族化。2004年國美成功上市以來，作為創始人和大股東，黃光裕就開始了去家族化，隨著企業的壯大，為國美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開了國美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國美高管層中已經沒有了黃家的親屬。2009年中旬，國美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒有一個出現在其中。隨著陳曉股權激勵、讓出總裁大位、逼高管站隊等戲法的一個個上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒有自家人的痛楚。實施去家族化的初衷是在創始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進職業經理人團隊，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負面后果是值得創業企業家們深思的。

二是決策權與經營權不分。目前所獲知的信息中，國美電器的董事局和經營管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會的成員又是經營班子的高級管理人員，權力過于集中，缺乏制衡機制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會不但擁有決策權還擁有經營權，只是成功策反幾個人就能把整個國美抓在手里。

三是重外輕內。黃光裕在并購永樂時才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內部選拔培養人才，讓總裁張志敏等人離開國美更使得內部創業團隊離心離德。引進了一個總裁，壓住了原先就對這個職位抱有希望的副總裁，這實際上是對副總王俊洲的不認可。副總裁升不了，下面的經理也升不了，副經理的晉升也受影響，以此類推。壓一個壓一串，忽視了空降兵的負面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會產生怨氣，一旦有機會就會露出頭來，在關鍵時候就會成為壓垮天平的最后一根稻草。

四是識人不夠，忽視歸降人員的再叛問題，錯用陳曉。早在2006年國美并購永樂時就有人對陳曉歸降國美的動機和后果作出過負面猜測，如今不幸應驗。無論如何，以國美電器當時的發展狀態，完全可以有條件有能力委托專業機構對董事和高管的人選進行品德驗證。對歸降人員的使用片面強調信任而忽視了監管和預立制約措施。

五是錯推鄒曉春。8月4日黃光裕提請任命沒有在國美和家電連鎖業工作過的鄒曉春與黃燕虹擔任董事，再一次空降，這讓外界并不認可，也讓王俊洲再次覺得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉“一直以來都是一個出色的有感染力的領袖人物”，是“值得信賴的同事和親密朋友”等高規格的贊許之詞。鄒在初次出面時的應對顯得浮躁，表現出敦厚有余權謀不足，能力上不是陳曉和國美現有高管層的對手。陳王聯手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。

六是在股權激勵政策上的失誤。股權激勵方案在黃出事之前就已經有了方案，但黃一直遲遲沒有實施。2009年7月陳曉借助黃光裕對董事會的授權實施了股權激勵措施，把占現有已發行股本約3%的股權授予105名高管。以當日每股1.90港元的收盤價計算，激勵方案總金額近7.3億港元。這不僅創下中國家電業紀錄，激勵范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監以上級別人員，在利益的驅動下，陳曉慷公司之概做了個大好人，成功策反國美管理層，國美團隊自此對陳曉的對抗徹底軟化。黃光裕在在致國美員工的信中，公開責難這個措施，直接把管理團隊推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認既成事實。此類涉及權力層團體利益的事誰占了先手只能認輸，做不了正激勵卻去做負激勵，對于聰明如黃光裕和鄒曉春來說，這是典型的意氣用事和低級錯誤。

七是分化瓦解叛逆勢力的應對失據。收伏叛將是一險招，必須有理有利有節，更需要思慮周詳，方案嚴密，實施謹慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時，提副將為主將，提一個提一串。調開年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個理由降為杭州將軍直至貶守城門最后賜其自盡。雖然有些戲說的成分，但想好對策再來發難不給對手任何機會的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒有嚴密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰書決戰，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風。除了得到道義和公眾支持外，實質上占據先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進退失據，終致928失利。

（二）黃光裕的管理風格以苛刻出名，批評的多，表揚的少，對事情要求非常嚴格，很少有人能達到他的要求。雖然當年國美每年的銷售額都以驚人的速度增長，但內部的高管仍誠惶誠恐，因為他們從來沒有達到過黃光裕提出的目標。

五、啟示：

（1）黃光裕無視法律和商業規則，無視這些常識和風險，說明他對法律和規則的淡漠，這一點黃光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“賭博”都能笑到最后。黃光裕的不擇手段與自我膨脹也最終為現在的結局埋下伏筆。最終淪為階下囚，付出自由和金錢代價，走出一幕人生悲劇。如果我們不能清除官場公權力尋租環境；建設公平交易市場環境；可能有更多企業家陷入漠視法、律迷信金錢泥潭。

（2）我們向商業奇才黃光裕學他只有初中文化卻掌控一個商業王國的智慧。向他學習在社會上讀人和讀書，學習青出于藍勝于藍的創新精神，學習先開槍后瞄準的執行邏輯，學習構建品牌化組織，學習玩轉資本游戲，學習如何成為一代年輕首富。

(3)我們向問題首富黃光裕學習，學習他真實誠意的道歉和懺悔。這位曾經由草根生長起來的首富，這位剛剛被判刑14年的罪犯，向這個傷害了他也被他傷害的社會，向他的親人朋友們、向關心關注他的人、向那些以他為榜樣的年輕人，真誠道歉了。救贖之路，由此開啟。

(4)我們還應該向黃光裕學習。學什么呢？要學習黃光裕處于政商博弈之中的最后教訓。老子說：“善人者，不善人之師；不善人者，善人之資。”這句話的意思是說：好人可以作為壞人學習的榜樣，壞人可以作為好人行為的鑒戒。

“人無所謂好壞，思想使然”，是我們的思想意識讓他變成了好人或壞人。所以黃光裕依然是中國企業家學習的標本。在中國做企業，企業家們最好不要忘了有個黃光裕。

（5）“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態，多一些分享的市場精神，是企業家們需要從黃光裕身上所汲取的領導之道。

六、經典語錄 做對的事

什么是“做對的事”？討論的結果就是為更多人所接受的事：給人好的結果，或者照顧他，甚至只是滿足他內心感覺的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會導致失敗———這也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

關于較高目標，實際上這是兩個詞，一個是較高，一個是目標。可能是我自己對自己要求比較高，也比較嚴格一點，我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說一點沒有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說是非常難。

有三分把握就去做，并不是沒想清楚、沒看明白就去做，而是“想”、“調整”和“做”基本上要同步進行，不要多謀少決。

一有機會就出擊

有些人創業的時候可能為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然后呢，要做到盡可能做大，一有機會絕對要出擊，我屬于這一種。我并不是說掙了錢，完了有個名，趕緊帶老婆孩子享福去，完了看著錢別丟了，我可能不是這種人。

重要的是有感覺

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有這種感覺。喜歡不喜歡我覺得并不是太重要，你懂不懂這個專業我覺得也不是很重要，重要的是有沒有感覺，做買賣有沒有感覺。有了感覺之后，我覺得首先你要有想法，對一個事構思一定要有想法，有切入點。所以作為一個公司也好，作為一個行業也好，實際上是達到目標的一個載體而已，公司和行業本身并不是最關鍵的。易，或者就找得到感覺，我覺得比例應該比較少

做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。

所謂優秀的總裁，是在有能力實施的范圍內，明確企業制度，顧及企業安全，然后給予員工一個授權的空間、事業的基礎，調動起他的激情、靈感、努力工作的狀態，促使他打下一份個人的事業，這正是我一直努力在做的事情。國美現在這種氣氛非常濃厚，到今天已經不再單靠某個人的努辦才能生存，這是它形成良性循環很重要的原因之一。

企業把一個人培養到他能做事，先不談是否惋惜，他動心思要離開對企業本身就是一種損失。但是回過頭想，他不能適應企業，對企業也是一種傷害，對個人來講也不是好事。一個企業不是為某個人設計的，他必須要適應這個集體，適合這個企業的文化。人要是不在狀態里，對企業沒有什么好處。商人經營的是信息量。

不論在什么條件下，都要進行開創性工作。要充分利用手中的一切資源，盡可能地使效應達到最大化。

某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業是不同的。擇業肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上。只要消費者認可你，愿意到國美來買電器，誰不認可都沒關系。反過來，所有的方面都認可你，就是消費者不認可，他不到你的店里來買貸，那才是最可怕的。

參考文獻：

（1）《黑白黃光裕》——《銷售與管理》

（2）《國美的管理哲學》——《21世紀商業評論》（3）《罪域之黃光裕》

（4）《營銷策略揭秘：國美電器三大克敵制勝的“法寶”》——江南晚報（5）《黃光裕真相》

（6）《我們向黃光裕學什么？》——全球品牌網（7）《黃光裕用人7項重大失誤》——中國經營網

（8）《黃光裕案啟示：告別帝王心態》——《中國企業家》（9）《首富真相：黃光裕家族的財富路徑》——張小平（10）《“左右腦”與領導力平衡法則》——財富天下網

（11）《黃光裕事件：看企業家的自律與警覺》——《南方人物周刊》（12）《黃光裕的四次豪賭》——中國經營報

（13）《虎與鷹：劉永行與黃光裕領導力對比》——財經作家陳潤的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黃光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（國美電器，百度百科）

第三篇：裕達國貿案列分析

裕達國貿

裕達國貿即鄭州裕達國貿酒店。

鄭州裕達國貿酒店，坐落于鄭州市政府旁邊，1997年開業，共有客房總數356間套，是一家五星級國際豪華酒店。2003年重新裝修。裕達國貿樓高45層，202.1米。酒店1-3樓為裕達福福精品商場，經營有LV、江詩丹頓、萬國表行等品牌。

酒店地處鄭州政治、商業中心地帶，毗鄰鄭州市人民政府而建，俯瞰中原重鎮迷人風光，地理位置無與倫比。距離鄭州新鄭國際機場也只有40分鐘的車程。

酒店建設共耗資3億美金，酒店高45層，為河南省最高的建筑物，由世界著名設計師李祖原先生親自設計，它已成為“河南新世紀的象征”。

裕達國貿酒店[1]隆重推出356套各式豪華客房和套間，同時還包括了集世界時尚最前沿的設計于一體的餐廳和酒吧、除一座水晶宴會廳外，同時還有一座中庭式大宴會廳、鄭州特有的“御泉”健康設施以及大型室內游泳池免費向住店客人提供服務。

鄭州裕達國貿酒店曾接待世界各國名人和政界要人，以其高貴時尚的風格、卓越細致的服務、優越便利的位置、名響省內外的餐廳而備受行家推崇，酒店擁各類客房，房間寬大舒適，充滿了現代時尚氣息，所有設計出自于國際著名設計師李祖原先生之手，將休憩與商旅需求完美結合，平均客房面積58平米。

酒店豪華客房的構造延續了酒店寬敞舒適的美譽，房間面積至少52平方米，并帶獨立淋浴間。憑窗遠眺，古

酒店餐廳

酒店餐廳

老的中原重鎮、綠色的鄭州西城以及現代城市風光盡收眼底。所有客房都提供全套便利服務，包括寬帶上網、數據接口、國際長途直撥、衛星電視、茶水/咖啡沖泡設備、以及24小時客房服務。

中庭式的大宴會廳設計獨具匠心，采用歐式建筑格局，可同時容納700位賓客。加上10間大小各異的會議室，酒店總共能夠提供高達2000平方米的室內會議場所，盡可滿足各類商務活動的需求。6間風格迥異的餐廳，酒吧均出自時尚前沿設計師的手筆，酒店的標志性餐廳——貝利尼意大利餐廳37，位于酒店的37層，俯瞰都市全景。樂比斯特自助餐廳位于酒店8層，為賓客提供全天國際風味自助餐。14層的潮州食府，精心烹制各式潮汕美食，是您領略中國博大精深美食文化的絕佳去處。

鄭州裕達國貿酒店處處都彰顯出國際化商務酒店的頂級風范，特別是會議的籌辦和滿足商旅需求方面，堪為業內翹楚。即將落成的會議中心面積約3萬余平方米，采用豪華玻璃外幕墻和鋼框架結構體系，將會成為鄭州酒店業無柱面積最大，挑空高度最高，最為豪華的會議宴會設施。專業的會議服務團隊以及影音設備支持團隊，專為高端會議而設計，精心為您打造成功會議和創意宴會。

第四篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業，在世界同行業中處于技術領先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續多年列中國企業500強前30位。海爾集團在首席執行官張瑞明確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，現在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區都有子公司或銷售網點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：

----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；

----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，為企業的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業不斷發展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業文化 海爾企業精神、工作作風詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

6.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰

9.企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

第五篇：巨人集團案例分析

巨人集團案例分析

一、巨人集團的興衰史

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500％。

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。

由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創業的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。

多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的“秋季戰役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

二、啟示

經驗與教訓一：資金短缺與協調困難的矛盾問題

公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。

巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。

經驗與教訓二：集團化管理與財務失控的矛盾問題

確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。

隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，財務失控也就在所難免。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經理攜巨款潛逃。經驗與教訓三

公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環節。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html