第一篇：黃光裕案件分析

黃光裕個人簡介： 黃光裕，17 歲隨其兄弟來到北京，用 3 萬元的貸款開始了家用電器的經銷。1987 年 1 月～1997 年 7 月，國美電器任總經理；1988 年 7 月～1992 年 7 月，中 國人民大學一分院學習；1997 年 7 月～現在，鵬潤投資公司任總裁。到今天，鵬潤投資的國美電器連鎖已占有國內家電分銷市場的 35%，2002 年 10 月 26 日，黃光裕重新執掌國美。2003 年，黃光裕只以僅僅 5800 萬港元的成本控制了一只 原名“京華自動化”(493HK)的香港股票，并在后來改名為“中國鵬潤”。2004 年 6 月，黃光裕讓市值只有 2 億的“中國鵬潤”掏出 88 個億，來收購他全 資擁有的國美電器 65％的股權。這項收購之前，胡潤把黃光裕所有財富定格在 46 億，而此次交易后，黃光裕的賬上財富迅猛飆升近一倍。2004 年 9 月 10 日，“中國鵬潤”正式更改為“國美電器”。2004 年 9 月底，黃光裕卷土重來，再 次配售 3 億股。配售價每股 3.98 元，“國美電器”融資成功高達 12 億港元的現 金。專題：黃光裕涉嫌經濟犯罪被調查 案件緣由的三大猜測 在黃光裕事件爆發后，各家媒體一直在“尋找”黃光裕，并通過各種關系求證 黃光裕究竟是否已被拘查以及其背后真正的原因。目前，黃光裕控制的國美電器（0493.HK）中關村科技、（000931）以及其兄黃俊欽控股的*ST 金泰（600385）都已停牌，等待進一步公告，相信水落石出的日子不會太久。猜測一：“涉嫌操縱股價” 記者從有關人士得知，黃光裕此次所涉及資本市場違規之事與 ST 金泰無關，而是涉嫌操縱另外一只股票股價。分析人士認為，國美電器是香港上市的公司，如果黃光裕在香港操縱股價，應該由香港警方介入，而不是內地公安機關。因而，這位分析人士認為黃光裕操縱股價也應該將國美排除。在“鵬潤系”中，僅三聯商社沒有停牌，這表明三聯商社沒有受到監管部門的 約束要求，那么三聯商社應該與操縱股價無關。在三聯商社也暫時被排除后，分 析人士認為公安部所調查黃光裕操縱股價一事——中關村嫌疑最大。猜測二：“涉嫌行賄” 記者從不同渠道獲悉，黃光裕此次事情是由紀臨檢察機關先查的。而據《21 世紀經濟報道》消息，黃光裕禍起向商務部官員行賄，而這些官員都已被中紀委 “雙規”。“這事確實是紀檢部門先查的，商務部前階段有幾個干部被抓，是他們交代 出來的黃光裕，操縱股價是順道辦的案子。”該知情人士對記者吐露。他同時對 記者表示：“不能說調查黃光裕就是因為行賄，但至少是調查黃光裕的源頭，順 路把他所有事情都查了。”

猜測三：“涉嫌偷稅漏稅” 北京市有關

部門的一位權威人士向本報記者透露，流傳數日的黃光裕被拘傳 聞，很可能與稅務問題有關。據稱,北京市有關部門在去年底便成立了專案組進 行調查，主要針對黃光裕將其名下資產注入海外“殼”公司的過程中，有偷漏稅嫌 疑。此前，市場人士猜測，黃光裕被拘，主要原因是黃涉嫌在二級市場上違規操 縱*ST 金泰(600385)。動向：黃光裕被判刑事犯罪可能性大 “目前看來，黃光裕刑事犯罪的可能性最大。”東南大學張馬林律師表示，黃 光裕是知名上市企業的掌門人，通常情況下一般不會隨便“動他”，而現在有消息 稱他被拘傳，那么十之八九有“大麻煩”。張馬林估計，黃光裕這次恐怕難以自救。“根據證券法、公司法等法律，如果操控股價的罪名成立，黃光裕被判刑事 犯罪的可能性最大。”張馬林表示。聲音：案件不該是謎 黃光裕不管是被拘查還是被調查，都有必要及時向公眾公布進展。因為黃光 裕擁有的 ST 金泰股票與國美電器股票分別在內地與香港上市，而且均在 24 日 這一天全天停牌。對于那些擁有 ST 金泰與國美電器股票的股民而言，沒有一個 透明的信息發布渠道，極容易導致其因購買了黃光裕屬下公司的股票，而蒙受不 必要的利益損失。所以，無論從股民利益的角度考慮，還是從媒體發布信息的準確度考慮，有 關方面都不該對黃光裕被查一事遮遮掩掩。

第二篇：黃光裕領導力案例分析

摘要

經商致富，從一貧如洗可以到富可敵國，黃光裕是一個代表，因為他從2004年起，連續5年被英國小伙子胡潤選入中國富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的稱號就落在他的頭上了，他很典型。

黃光裕——這個在中國商界無人不知、無人不曉的狂人。黃光裕從一小店主起家，三度登上中國富豪排行榜首，無疑具備商業奇才。黃光裕是一個江湖豪俠式的草根創業者，從鄉村到內蒙，再到北京，沒有任何背景，正面地講叫頑強拼搏，出了狀況就“被稱為”膽大妄為。他的一生可謂跌宕起伏，他從出身貧寒，曾拾過破爛、撿過垃圾到成為中國首富，再到被捕入獄成為階下囚。“今天你一無所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起點。”黃光裕曾如此感慨命運的無常。作為國美的創始人，是什么使得國美逐步成展成中國最大的家電零售企業，黃光裕個人的領導力對國美有什么影響？黃光裕的個性及人生經歷對國美的發展又有何影響？

本文將對此進行研究，并從以下幾方面進行系統的研究：第一部分詳細的對國美的發展進行介紹。第二和第三部分分別對黃光裕的領導力特征和人格特征進行了進一步的闡述。第四部分總結了黃光裕的經典管理。在第五部分介紹了黃光裕的個人成功秘訣和失敗的啟示，在最后一個部分里列舉了黃光裕的經典管理思想和人生語錄。

關鍵詞： 黃光裕 國美 領導力 管理 啟示

黃光裕領導力案例分析

一、國美公司的發展簡介

（一）國美發展歷程

1987年1月1日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價、以圖厚利”的經營方式。

1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對于廣告的認識還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的層面，即使后來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意“火得不行”，“所有存貨一賣而光”。

1999年國美進軍天津，此后開始大規模向全國擴張。同年，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作。

2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元。

2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。

2004年6月鵬潤集團以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產的65%股權。國美實現以借殼方式在香港上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。

2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。

2004年12月，國美電器直營門店達200家，并準備向海外進軍

在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名；

在國家商務部公布的2005年中國連鎖經營前30強中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006中國企業500強排名中名列第五十三。

2007年 國美先后收購永樂電器、大中電器。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2007中國企業500強排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。2011年，開始擴張提速，計劃新開400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

（二）國美的使命

自國美創辦以來，國美一直堅持著他的使命：成就品質生活，并為此努力。

（三）國美的愿景

國名自創辦以來，一直擁有一個愿景：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業第一，這個愿景一直激勵著國美不斷前行。

（四）國美的核心價值觀

國美的核心價值觀：企業利益高于一切、敬業感恩、誠信正直、知行合一、立規興業、追求卓越

核心價值是國美全體員工的共同信仰。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優秀企業，才能獲得企業的可持續發展，最終實現企業基業常青。

（五）國美的經營之道

國美經營之道：創新、開放、合作、競爭

經營之道是國美經營的基本指導原則，是對過去成功經驗的總結，是對企業未來生存必備條件的系統認知。國美經營的成功與否，取決于企業是否具備足夠的創新能力，是否能夠保持持續的開放心態，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優勢。

（六）國美的人才理念

國美的人才理念：品德為先、文化認同、選賢用能、公平競爭、業績導向、獎懲分明、團結協作、共同成長

人力資源是公司的第一資本，國美始終重視人才隊伍建設。國美堅持以“品德為先、文化認同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業績導向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團結協作、共同成長”的原則培育人才。

（七）國美的精神

國美的精神： 待客如友、快樂服務、言行必果、敢于負責、創新務實、精益求精。待客如友、快樂服務是國美的服務精神。國美人視客戶為朋友，以服務客戶為最大的快樂，以主動、細致、嚴謹、周到的服務使客戶感受快樂。言行必果、敢于負責是國美的執行精神。國美人必須不折不扣地執行公司的各種規章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負責。

創新務實、精益求精是國美的工作精神。國美人必須腳踏實地、關注細節、持續學習、點滴改善。

（八）國美的細胞 國美的細胞：員工隊伍

國美的員工喜歡稱自己為“國美人”，國美將國美人特質概括為：敢想、敢做、充滿激情、執著、創新，熱愛零售行業、熱愛國美、熱愛本職工作。也就是說，國美把“敢”字放在第一位，把“愛”字放在第一位。

國美要求國美人必須具備忠誠、敬業、團結、認真，學習能力強、反應快、創新、敢于承認錯誤和改進，能夠為大局而放棄個人小利。

黃光裕說：“國美努力的目標是，一定要讓企業靠制度、靠機構管理，是一個社會化的企業。”

國美人的核心價值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬多名國美人。因此，國美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優質的服務，要為顧客節省每一分錢，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

（九）國美的象征 國美的象征：鷹

翱翔的鷹象征著國美的文化品格，是所有國美人的精神圖騰。鷹的品格體現了國美人的堅忍不拔，不懼險阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠矚，志向遠大；渴望創新，勇于變革。

國美人堅韌不拔、不懼險阻，猶如鷹擊長空，風霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動搖不了它高遠的心。無論是剛剛起步創業時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進的腳步。

國美人目光敏銳，行動迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國美的工作風格始終是雷厲風行，表現在行為中就是善于思考、善于行動。作為國美的員工，對工作要勤于思考，快速反應。國美人高瞻遠矚，志向遠大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。國美開創了中國家電零售連鎖事業，與中國家電產業的振興休戚與共；國美的目標是振興民族產業，開拓國際市場，成為家電零售行業世界第一。

國美人渴望創新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。國美勇于變革舊的習慣、舊的傳統，放下包袱，學習新事物，不斷追求更高的目標，開創新的未來，這是國美長期屹立于優秀企業之林的保證，也是國美永葆活力的保證。

（十）國美的員工特性

從國美的員工身上，人們可以看到12種動物的優良特性：

1、像牧羊犬一樣盡職盡責

2、像蜜蜂一樣團結合作

3、像鮭魚一樣堅忍執著

4、像鴻雁一樣目標遠大像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實地

像駱駝一樣忍辱負重

像雄雞一樣嚴格守時

像山羊一樣感恩圖報

像獅子一樣勇敢挑戰

像狐貍一樣機智應變

像海豚一樣善解人意

國美激勵員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實現自我價值。在國美，流傳著這樣一個寓言：一個獵人發現了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來，獵狗卻空手而回。狐貍聽說了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問這只受了傷的兔子，兔子說：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

（十一）國美的企業文化

二十年的發展使國美電器公司經歷了從成長到騰飛的歷程，企業文化建設成為企業發展的強大內在驅動

敢為人先，貢獻社會

國美始終堅持：“薄利多銷，服務當先”的經營理念，汲取國際上連鎖超市的成功管理經驗，不斷挑戰傳統，勇于創新，已成為家電零售業的一面旗幟。在創造一個又一個商業奇跡的同時，也使國美人貢獻社會，服務于人民的意識牢牢地扎根于每位職工的心中。重諾守信，誠信為本

在國美內部，守信首先就體現在對員工的守信上，上級對下級言出必踐，總公司對分公司言出必踐，分公司對各門店言出必踐，同時賞罰分明 以德為本，立德為人

國美電器加強堅持公平，公正，公開的用人原則，并將員工送往南開國美管理學院進行定期培訓，又為加強員工的專業技能與提高提供了條件。公司非常注重員工的公共道德和職業道德的修養培養，并用人格化的管理方式使員工對企業有強烈的歸屬感和榮譽感 任人唯賢，人員本土化

在人事管理上，國美采取了公正，公平，公開的原則，充分發揮每個員工的聰明才智和工作熱情。在人才激勵方面，采取能者上，庸者下的制度，在門店經理和營業員中都實行末位淘汰制度，最大限度地激勵每位員工的能量，同時，國美在地區人才聘用方面推行本土化策略，上至總經理，下至普通員工，都在當地招聘，以使其迅速融入國美的運營機制和企業文化中 樹立品牌，注重形象 國美電器公司在長期的經營活動中，極其重視公司品牌形象的樹立和維護。國美電器在不斷擴大規模的同時，不斷加強店面形象的統一。店內銷售區域整齊有序，工作人員不統一著裝，構成了國美一道亮麗的風景線，《國美報》的創刊更為統一思想，增強企業內部凝聚力，為“國美電器”這一知名品牌的推廣起到了推波助瀾的作用

二、黃光裕的領導力（1）左右腦與領導力平衡法則

黃光裕屬于“右腦能力強，不重視左腦”，他由于偏重戰略思考而不太重視風險管理的企業家，屬于二流陣營。他是很優秀的商人、有很成功的一面，他的戰略眼光準確、以市場為導向，野心十足、具有較強的侵略性、頭腦靈活、創新能力強，但由于不太重視風險管理往往導致在風險發生后才被迫采取處理措施，對于他而言，提高風險意識、建立風險預警機制、加強風險管理很有必要。如果對“左腦”能力繼續漠視下去，后果有可能是遭受牢獄之災、或使多年以來辛苦創建的企業帝國轟然倒塌。

“左右腦”的力量在他的身上默默導演著許許多多成功或者失敗的故事。他能將企業從很小的規模帶到一個發展高峰，但領導力的缺陷使他很難為企業贏來下一個發展高峰；

這就是由領導力的平衡法則所決定的他的命運，雖然類似的故事依舊年復一年在上演，但正如紀伯倫所言：只有孤獨地迷失上千次者，才能回歸故里！或許，這預示了中國企業家的宿命。（2）強勢領導，獨裁決策。

黃光裕是一個極其強勢的領導人。在上世紀80年代這樣一個特殊的社會環境中，企業要想獲得成功，必須要有一個極其強勢的領導人，在他的領導下，企業內部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個了不起的領導人，他頭腦清醒，善于捕捉市場機會，獨斷專行，企業中的任何人都不得反對他。

國美的企業風格是重“勇猛”而輕“謀略”，重“人治”而輕“法治”，重“控制”而輕“指導”，重“懲罰”而輕“獎勵”，重“服從”而輕“溝通” 與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數服從多數”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！（3）帝王心態

黃光裕身上有著強烈的“帝王情結”，這從其為媒介所感嘆的豪華幽深的辦公室即可見一斑。作為企業“帝王”，他所奉行的原則是，對內，所有人盡在掌控;對外，凡事皆可搞定。結果是，前者導致接班人缺位;后者導致自己終陷囹圄。

受中國幾千年封建文化的浸染，企業家中有帝王心態的人不在少數，這并不為怪，甚至某種程度上可以說帝王心態是企業家披荊斬棘、創業成功的一個重要條件。但是，對于一個日趨成熟的商業社會而言，開放與分享是企業家做到持續成功必修的素質。

追求自由是人類最高的需求，中國社會由計劃經濟向市場經濟轉型，給了像黃光裕們這樣的昔日草民通過做自己的企業自由馳騁的巨大空間。但自由不是絕對的，更非通過對別人的“專制”來實現。

人性的悖論在于，每個人心中都飛翔著民主與自由的天使，同時又隱藏著專制與特權的魔鬼。我們能做的是，盡力避免后者的絕對化。“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態，多一些分享的市場精神，也許是企業家們需要從黃光裕身上所汲取的領導之道。（4）黃光裕的江湖氣

要把企業做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就會帶來很大的社會壓力，妨礙企業做大。

對于挾永樂進入國美的陳曉，黃光裕也說話算數，給了總裁交椅，給了其他人都還沒有享受的持股權，安排一樣氣派的辦公室，贈送一樣豪華的轎車，連陳曉初進企業時吃的飯菜都顯示出特殊待遇。

但是，這些帶有“施恩”、“義氣”的領導風格，其實已經把“理性”與“道德”都搭在了“感情”上。結果是，或不問是非的“同心協力”，或把分歧視為“離心背叛”。不是朋友，就是敵人。即如著名美籍華裔學者孫隆基認為的，這就是中國人骨子里的一種文化性。

有人比喻，西方商人講生意經，中國商人是江湖氣。

生意與江湖不是一回事。民營企業能否做大，其實不僅僅看家族是否把控要職，即便家族全部退出，其治理結構依然可能是很落后的。（5）標榜個人與培養團隊：霸道還是王道

對于大多數人而言，領導力的形成來自于個人無上的威望和大權獨攬的霸氣，就像野牛群中的領導者那樣，牛群只對它們的惟一首領絕對忠誠，無論頭牛要其他同伴做什么、到哪里，都會言聽計從。但是，雁群就不一樣，它們時而排成“人”字，時而排成“一”字，每只雁都是飛行團隊中的一部分。當野牛群領袖被屠殺后，牛群將難逃厄運，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然。看似前者統兵百萬不可一世，實則后者的領導力更強，在這方面，黃光裕十分注重團隊培養，并有過人之處。

在國美發展初期，黃光裕也對內部培養十分迷信，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養模式。對于高管，黃光裕并沒有足夠多的耐心與和氣。熟悉國美晉升規則的人都清楚，黃光裕隨時可能讓某位中高級管理者坐“升降梯”——高興時扶搖直上，連升三級；不高興時打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強了團隊的危機意識，但很難講穩定團結。更不可理喻的是，財大氣粗的黃光裕在內部總是一副王者霸氣，甚至開會時有人反對他即被趕出會議室，與會者心驚膽戰者并非個例。

（6）結果導向與過程第一：永遠的管理悖論

暢銷書作家吉姆?柯林斯在《基業長青》中寫到：“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤是終極結果還是順其自然的過程這個管理難題曾讓無數企業家迷失，并且在今后，被其誤導者仍將不計其數。黃光裕是名務實的理想主義者。自創業伊始，“放棄做批發，一直堅持做零售業”是黃光裕毫不動搖的基本方針，某國美高層人士說：“當年的國美在北京也不過十來家小店面。無論是百貨業還是家電零售業，大家的利潤都很低，產品貨源渠道也不規范，很多同行在1999年基本生存不下去了，轉行的很多。黃總依然堅持做零售，不做批發，定位很明確，方向很清楚，做好終端客戶。”在此過程中，黃光裕經受的考驗和付出的代價外人無法知曉，而他追逐結果的雄心，最終有了回報。在國美內部，辦事的基本方針是黃光裕說的事就要馬上去執行，不要問為什么，但結果一定要達標，用他的話說：“假如說你有本事把這個企業給改變了，那你自己去創辦一個企業算了。或者說你一定要按照你的意圖行事，11萬人做事，11萬個小意圖，買賣又要怎么做？企業越大，越要集團軍作戰。老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的沖上去，做到這一點，才能指揮千軍萬馬。”就規模擴張和薄利多銷的策略來看，黃光裕幾乎是不擇手段不計成本的，只要能達到目的就行。對手八折，他就七折，對手半價，他就三折兩折，半夜都照常營業讓顧客排隊搶購。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

結果導向令國美的執行力在行業內有口皆碑，尤其是《國美經營管理手冊》和相關操作指南更是細致，黃光裕直強調，執行力就是要按典章制度辦事，他說：“零售連鎖業最關鍵的在于可以復制，如果不用很嚴厲的手段把每個環節都做到非常純熟，搬到別的地方就會變味，連鎖不了。” 從某種意義上講，黃光裕秉承了“不要老想著怎么去賺錢，而是考慮如何去滿足客戶的這種需求”的經營理念。從領導力的角度看，領略路途的風景比誰先到達目的地更重要。（7）盲目激情與科學決策：大而不倒的關鍵

美國前國務卿基辛格博士曾這樣概括“領導”二字：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”基辛格說這話時一臉輕松，輕描淡寫，可從“現在的地方”到“沒有去過的地方”背后的智慧和汗水卻格外沉重。至少，在方向上，在決策上，不能有絲毫偏差，否則將南轅北轍，無功而返。

黃光裕的戰略思路一直也很清晰——迅速擴張，利用規模效應壓制競爭對手，再提升經營效率。在他看來，國美、蘇寧等大連鎖機構只占全國市場的15%左右，市場還處在瘋狂圈地時期，國美在二、三線城市的地盤仍不穩固，各區域性連鎖商虎視眈眈，上游廠商也紛紛自立門戶開專賣店大賣場，如果專注于單店效率，回頭在收復河山就很難了，迅速攻城略地才是正道。而對于擴張最關鍵的現金流問題，黃光裕可以通過銷售、占壓供應商資金、借貸、資本市場解決，只要門店不管，基本順暢。

盡管黃光裕已是待罪囚徒，國美正深陷泥沼，步履蹣跚。可從是否科學決策、戰略布局合理性來看，現在下結論還為時過早。也正因為他在戰略上沒有重大失誤，所以歷經大難而不倒。（8）創新黃光裕

首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光裕可以說是國內企業家中最早有“品牌意識”者之一；第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業所具備的特有優勢，迅速將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌，一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示臺上。商業報道[biz.icxo.com]消息，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%；第三次，在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始一路攻城掠地，迄今已在全國60多家城市和香港地區有了自己的“影響力”。（9）狠

憑借著遍布全國的近200家門店，國美織就了一張“零售大網”。擁有這張網，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價格”號令諸侯，將上游生產商的利潤一刀割下讓利給消費者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價格“屠夫”或“殺手”。

人事調整的出發點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭。

和“價格殺手”的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名于業界。在國美，機構調整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。黃自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由其親自任免，“對于每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。”這句話的另一面是：對于每一個我不再看重的人，我就會把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕” 亦是這種血腥的霸權式的領導方式，讓黃在國美的內部領導中和并購發展中埋下了陳曉這些導致他險些崩盤的棋子，一個企業的建立和成功起步需要一位極其強勢的領導人來帶領整個團隊來突破創業初期的成長瓶頸和阻礙，黃在這一點上做到了極致，甚至是完美，可是一個企業的文化發展卻永遠和他的創始人有著息息相關的關系，黃的這種霸權和血腥讓整個企業的文化在蓬勃壯大的過程中遇到了前所未有的阻力，團隊內部的呆板與單調和對黃的惶恐，讓企業文化中最重要的要素-----人的發展受到了遏制，缺乏人文的關懷讓國美的發展，缺失了企業文化中最核心的東西，只能一直徘徊在賬目上的意義大公司，而不能成為真正意義上的大公司，一個對員工，對企業都共贏乃至對整個社會具有一種廣義的責任，而不單單只是一個牟利的商業工具。

三、黃光裕的人格特性（1）黃光裕的豪賭人生

“我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。”這句“名言”出自昔日中國內地首富黃光裕。有人說，字里行間不僅透射出果斷、強勢的魄力，還把黃光裕“生性好賭”體現得淋漓盡致。的確，他“豪賭”家電行業，成就了“國美帝國”；豪賭資本市場，他成為內地首富?? 然而，并不是人生的每一次“賭博”，他都能笑到最后。黃光裕愛賭，于是他能把有限想象的產業整合嫁接到無限想象的資本運作中去，并成為首富，的確不是一個俗人。但是俗人都知道一個俗理，不能跟政府賭，跟法律賭，不俗的人往往就栽在俗理上。無論多牛的賭徒也需要知道，賭場上也是有禁區的。

1990年——1999年：一賭電器零售行業的整合機會，贏

1990年前后，初到北京的黃光裕放棄服裝生意改做電器零售。這是他一生中最英明的選擇。黃光裕發現，電器零售這個行業，不但日子好過，還存在著一次革命性的整合機遇，一次上帝賜予這個行業的百年一遇的財富機會。

于是黃光裕在北京的非鬧市區開電器大賣場，把營業面積一步到位做到幾千平方米，把各個廠家的幾乎全系列電器全部擺放到位，顧客來一次等于逛遍全北京城的電器商店。1998年，黃光裕的這種電器大賣場打出的口號就是“買電器，到國美，花錢不后悔”，“如有差價，雙倍返還”。

黃光裕賭的只有一樣——北京人，你們可以平時不買電器，但是，只要你買電器，就一定來國美。這塊蛋糕，叫北京市的家電市場剛性需求。

市場證明，黃光裕賭對了。由于國美電器大賣場規模大，銷量大，廠家不得不放下身段，給予賬期。國美趁勢得以靠低價吸引更多的消費者，實現更大的銷量，進一步玩“1000元進貨的電器賣1001元”的游戲，商店變成了銀行。

北京國美模式的電器零售商店，經歷了三個階段的進化。第一階段，國美退出繁華鬧市，躲到偏僻街道開大店，省房租，淘汰街邊小電器店；第二階段，國美反攻繁華鬧市，大開“大、全、類金融運營”的獨立店，淘汰商場電器專柜；第三階段，國美進攻豪華大商場，整租一層，獨立收款。

這種“只賺流水，不賺利潤”的潑水價賣電器的新商業模式，或許不是黃光裕發明的，但是在中國大規模成功推廣，黃光裕是第一人。

這是他人生中最輝煌的一筆，值得永載商業史冊。過去30年，中國商業界沒有第二個人能創造一種全新的商業模式，對全行業加以革命性顛覆和整合。而國美此后十年的全部成就，都建立在這種新商業模式的成功基礎之上。今天，整個中國的電器零售行業，甚至整個中國的零售行業，都在效法黃光裕的國美模式。

2000年——2004年：二賭香港資本市場的隔山買牛，大贏

2000年，黃光裕在國內A股市場折騰買殼“寧城老窖”，賠了很多學費之后終于明白，A股不適合自己，于是轉而來到香港，與詹陪忠結緣，買殼“京華自動化”上市。

黃光裕憑什么？他是跟香港人賭一件事——他們不懂或者根本不屑于弄懂大陸電器零售業的新規則，他們只想捧出個明星來，再拉進老美猛宰一刀。

黃光裕刀法奇快，這一次，他賭的蛋糕是中國商業電器零售龍頭的國際資本估值。香港人后來的行動，及美國佬的選擇再次證明——黃光裕又賭對了。

這種把自己押上臺去，在香港資本市場搞國際性世紀豪賭，出天價叫牌，自己把自己炒成首富，黃光裕又是中國企業家中的第一個。

2007年——2008年：三賭A股監管打瞌睡，輸

如果說，黃光裕在商業上或者具體說在資本運作上犯了什么致命的錯誤，也許有且只有一條：總想把輸的場子撈回來，念念不忘A股上市。

黃光裕為了彌補因此造成的巨大經濟損失，決定買自己的二級市場股票，通過拉抬自己的股價，炒炒自己的股票賺點流動資金彌補損失。

一來，這是違法犯罪的行為；二來，黃光裕從買入股票開始，股價一路下跌，最低殺到2元，股神慘遭套牢。損失幾十億元現金，必須想辦法補上窟窿。所以首富開始洗錢，別人把錢從內地往香港洗，黃光裕卻把錢從香港往內地洗。

2007年之后，上帝在黃光裕面前背過身去。2009年：四賭高官保護傘，大輸

成了首富的黃光裕四處拉攏達官顯貴，心態就像一個有了手槍的普通人，他把槍藏在身上覺得自己渾身充滿力量，與眾不同。當他在街頭與人發生一次小小的口角后，他要選擇開槍以證明自己是超人。

黃光裕被公安問話后，一直在找人撈他，這幾乎是在重復中國企業家入獄之前的規定動作。黃光裕這幾年為了防備這一天，拉了不少關系。但他沒有意識到，他找的人越多，他的命運就越凄慘。找鄭旭東（公安部部長助理）撈自己，是黃光裕這一生犯的最大，最不可彌補的錯誤。如果黃光裕真的歷史清白，事情可能會是另一個結局。但實際上，我們的首富背后是一連串的窟窿，有的甚至是無底洞。

這讓我們想起一句西方諺語：“住在玻璃房子里的人，最好不要向別人扔石頭”。移植到中國商界，應該這樣說：“被公安問話的中國企業家，最好不要把事情鬧大”。

跟誰賭，都不應該跟法律賭，這次，他必輸無疑。

本來就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘記了自己是“北漂”？

“永遠記住，自己曾經一無所有；永遠記住，光腳的不怕穿鞋的；永遠記住，不要在被公安問話時擺譜找他們的部長。”這是2009年的黃光裕給后來的中國企業家留下的三句忠告，領悟這種精髓的企業家，必然言慷慨正氣，行低調仁義。這樣的企業家，更可能修煉為紳士，而不再像是“懷揣黑槍”的暴發戶。（2）為人直率質樸

他為人仁厚，沒有架子。據說他下班時經常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過他的媒體記者也覺得，黃光裕為人直率質樸。

首富黃光裕的最大興奮點是什么？他回答說：“剛開始是以賺錢為最大的快樂，但后來考慮更多的是這個企業的可持續性發展，對社會的影響如何？在商言商，我們在經營的過程中不乏很多技巧和手段，但最好的買賣是參與的各方都能賺錢，即使是消費者買了東西回家，都覺得不賠錢。”而黃光裕覺得，在創造財富的過程中最大的遺憾就是“總覺得時間不夠用”。（3）“慈善”的心

當大家對他提出“為富不仁”的質疑時，黃光裕似乎有點不屑：“做一些慈善事業是應該的，但我不想公布，因為做慈善事業是修心，而不是修名，說出來沒有意思。”

面對大家的問題，為什么不站出來給大家起一個號召作用，黃光裕解釋：“每個人做事都有自己做事的方式。”他覺得，作為一個企業家，不要過分強調自己的社會責任，也不要回避社會責任；到一定程度企業做大了，你就自然承擔了一定的社會責任。“像我們企業家對社會最大的貢獻，就是把自己的無形資產和有形資產投入到社會上去積極地運營。”（4）熱愛學習，善于吸收

對黃光裕來說，經商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風格。黃曾這么回答提問者：“我去學一個東西，一個人學和從幾百號人、上千號人身上學，每天見到朋友就從他們身上學，你說我哪樣學得多？”

“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕曾說。

一個顯而易見的事實是，自1999年國美異地擴張以來，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過河的狀況。譬如，在那之前，中國從來沒有大型家電連鎖，而中國國情又與歐美日不同，諸事均無先例，創新和摸索成為黃光裕決策的當然特點。

而一些重大決策也有漸進型特點，譬如有一年在是否設立大區的決策問題上，國美持續討論了近一年：是否設立？利弊？作用？上置大區還是下置大區？實體大區還是虛擬大區？與總部和分部的職責劃分？有無合適人選？

他是一個習慣思考善于從工作中學習的人。一如其“商者無域”的商道理念。他并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業偶像。哪怕他認為對方是值得佩服的。而與此同時，競爭對手也可以成為學習的對象。去年百思買在上海開業后，國美決策委員會的成員及一些分部總經理都被安排去了學習考察。

“但是顯然，國美商業帝國的商界地位越來越顯赫的同時，黃本人學習、決策咨詢的圈子也在提升。”曾任國美電器集團決策委員會發展研究室主任兼經營管理研究室主任的胡剛說。（5）黃光裕善于剖析自己，認真分析自己的優劣勢，揚長避短，最后選擇最能發揮自己長處的電器行業作為國美的宏圖大業。

四、黃光裕的管理思想

（一）黃光裕用人7項重大失誤

一是去家族化。2004年國美成功上市以來，作為創始人和大股東，黃光裕就開始了去家族化，隨著企業的壯大，為國美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開了國美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國美高管層中已經沒有了黃家的親屬。2009年中旬，國美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒有一個出現在其中。隨著陳曉股權激勵、讓出總裁大位、逼高管站隊等戲法的一個個上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒有自家人的痛楚。實施去家族化的初衷是在創始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進職業經理人團隊，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負面后果是值得創業企業家們深思的。

二是決策權與經營權不分。目前所獲知的信息中，國美電器的董事局和經營管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會的成員又是經營班子的高級管理人員，權力過于集中，缺乏制衡機制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會不但擁有決策權還擁有經營權，只是成功策反幾個人就能把整個國美抓在手里。

三是重外輕內。黃光裕在并購永樂時才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內部選拔培養人才，讓總裁張志敏等人離開國美更使得內部創業團隊離心離德。引進了一個總裁，壓住了原先就對這個職位抱有希望的副總裁，這實際上是對副總王俊洲的不認可。副總裁升不了，下面的經理也升不了，副經理的晉升也受影響，以此類推。壓一個壓一串，忽視了空降兵的負面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會產生怨氣，一旦有機會就會露出頭來，在關鍵時候就會成為壓垮天平的最后一根稻草。

四是識人不夠，忽視歸降人員的再叛問題，錯用陳曉。早在2006年國美并購永樂時就有人對陳曉歸降國美的動機和后果作出過負面猜測，如今不幸應驗。無論如何，以國美電器當時的發展狀態，完全可以有條件有能力委托專業機構對董事和高管的人選進行品德驗證。對歸降人員的使用片面強調信任而忽視了監管和預立制約措施。

五是錯推鄒曉春。8月4日黃光裕提請任命沒有在國美和家電連鎖業工作過的鄒曉春與黃燕虹擔任董事，再一次空降，這讓外界并不認可，也讓王俊洲再次覺得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉“一直以來都是一個出色的有感染力的領袖人物”，是“值得信賴的同事和親密朋友”等高規格的贊許之詞。鄒在初次出面時的應對顯得浮躁，表現出敦厚有余權謀不足，能力上不是陳曉和國美現有高管層的對手。陳王聯手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。

六是在股權激勵政策上的失誤。股權激勵方案在黃出事之前就已經有了方案，但黃一直遲遲沒有實施。2009年7月陳曉借助黃光裕對董事會的授權實施了股權激勵措施，把占現有已發行股本約3%的股權授予105名高管。以當日每股1.90港元的收盤價計算，激勵方案總金額近7.3億港元。這不僅創下中國家電業紀錄，激勵范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監以上級別人員，在利益的驅動下，陳曉慷公司之概做了個大好人，成功策反國美管理層，國美團隊自此對陳曉的對抗徹底軟化。黃光裕在在致國美員工的信中，公開責難這個措施，直接把管理團隊推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認既成事實。此類涉及權力層團體利益的事誰占了先手只能認輸，做不了正激勵卻去做負激勵，對于聰明如黃光裕和鄒曉春來說，這是典型的意氣用事和低級錯誤。

七是分化瓦解叛逆勢力的應對失據。收伏叛將是一險招，必須有理有利有節，更需要思慮周詳，方案嚴密，實施謹慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時，提副將為主將，提一個提一串。調開年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個理由降為杭州將軍直至貶守城門最后賜其自盡。雖然有些戲說的成分，但想好對策再來發難不給對手任何機會的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒有嚴密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰書決戰，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風。除了得到道義和公眾支持外，實質上占據先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進退失據，終致928失利。

（二）黃光裕的管理風格以苛刻出名，批評的多，表揚的少，對事情要求非常嚴格，很少有人能達到他的要求。雖然當年國美每年的銷售額都以驚人的速度增長，但內部的高管仍誠惶誠恐，因為他們從來沒有達到過黃光裕提出的目標。

五、啟示：

（1）黃光裕無視法律和商業規則，無視這些常識和風險，說明他對法律和規則的淡漠，這一點黃光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“賭博”都能笑到最后。黃光裕的不擇手段與自我膨脹也最終為現在的結局埋下伏筆。最終淪為階下囚，付出自由和金錢代價，走出一幕人生悲劇。如果我們不能清除官場公權力尋租環境；建設公平交易市場環境；可能有更多企業家陷入漠視法、律迷信金錢泥潭。

（2）我們向商業奇才黃光裕學他只有初中文化卻掌控一個商業王國的智慧。向他學習在社會上讀人和讀書，學習青出于藍勝于藍的創新精神，學習先開槍后瞄準的執行邏輯，學習構建品牌化組織，學習玩轉資本游戲，學習如何成為一代年輕首富。

(3)我們向問題首富黃光裕學習，學習他真實誠意的道歉和懺悔。這位曾經由草根生長起來的首富，這位剛剛被判刑14年的罪犯，向這個傷害了他也被他傷害的社會，向他的親人朋友們、向關心關注他的人、向那些以他為榜樣的年輕人，真誠道歉了。救贖之路，由此開啟。

(4)我們還應該向黃光裕學習。學什么呢？要學習黃光裕處于政商博弈之中的最后教訓。老子說：“善人者，不善人之師；不善人者，善人之資。”這句話的意思是說：好人可以作為壞人學習的榜樣，壞人可以作為好人行為的鑒戒。

“人無所謂好壞，思想使然”，是我們的思想意識讓他變成了好人或壞人。所以黃光裕依然是中國企業家學習的標本。在中國做企業，企業家們最好不要忘了有個黃光裕。

（5）“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態，多一些分享的市場精神，是企業家們需要從黃光裕身上所汲取的領導之道。

六、經典語錄 做對的事

什么是“做對的事”？討論的結果就是為更多人所接受的事：給人好的結果，或者照顧他，甚至只是滿足他內心感覺的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會導致失敗———這也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

關于較高目標，實際上這是兩個詞，一個是較高，一個是目標。可能是我自己對自己要求比較高，也比較嚴格一點，我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說一點沒有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說是非常難。

有三分把握就去做，并不是沒想清楚、沒看明白就去做，而是“想”、“調整”和“做”基本上要同步進行，不要多謀少決。

一有機會就出擊

有些人創業的時候可能為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然后呢，要做到盡可能做大，一有機會絕對要出擊，我屬于這一種。我并不是說掙了錢，完了有個名，趕緊帶老婆孩子享福去，完了看著錢別丟了，我可能不是這種人。

重要的是有感覺

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有這種感覺。喜歡不喜歡我覺得并不是太重要，你懂不懂這個專業我覺得也不是很重要，重要的是有沒有感覺，做買賣有沒有感覺。有了感覺之后，我覺得首先你要有想法，對一個事構思一定要有想法，有切入點。所以作為一個公司也好，作為一個行業也好，實際上是達到目標的一個載體而已，公司和行業本身并不是最關鍵的。易，或者就找得到感覺，我覺得比例應該比較少

做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。

所謂優秀的總裁，是在有能力實施的范圍內，明確企業制度，顧及企業安全，然后給予員工一個授權的空間、事業的基礎，調動起他的激情、靈感、努力工作的狀態，促使他打下一份個人的事業，這正是我一直努力在做的事情。國美現在這種氣氛非常濃厚，到今天已經不再單靠某個人的努辦才能生存，這是它形成良性循環很重要的原因之一。

企業把一個人培養到他能做事，先不談是否惋惜，他動心思要離開對企業本身就是一種損失。但是回過頭想，他不能適應企業，對企業也是一種傷害，對個人來講也不是好事。一個企業不是為某個人設計的，他必須要適應這個集體，適合這個企業的文化。人要是不在狀態里，對企業沒有什么好處。商人經營的是信息量。

不論在什么條件下，都要進行開創性工作。要充分利用手中的一切資源，盡可能地使效應達到最大化。

某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業是不同的。擇業肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上。只要消費者認可你，愿意到國美來買電器，誰不認可都沒關系。反過來，所有的方面都認可你，就是消費者不認可，他不到你的店里來買貸，那才是最可怕的。

參考文獻：

（1）《黑白黃光裕》——《銷售與管理》

（2）《國美的管理哲學》——《21世紀商業評論》（3）《罪域之黃光裕》

（4）《營銷策略揭秘：國美電器三大克敵制勝的“法寶”》——江南晚報（5）《黃光裕真相》

（6）《我們向黃光裕學什么？》——全球品牌網（7）《黃光裕用人7項重大失誤》——中國經營網

（8）《黃光裕案啟示：告別帝王心態》——《中國企業家》（9）《首富真相：黃光裕家族的財富路徑》——張小平（10）《“左右腦”與領導力平衡法則》——財富天下網

（11）《黃光裕事件：看企業家的自律與警覺》——《南方人物周刊》（12）《黃光裕的四次豪賭》——中國經營報

（13）《虎與鷹：劉永行與黃光裕領導力對比》——財經作家陳潤的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黃光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（國美電器，百度百科）

第三篇：黃光裕的“生存法則”

過低的價格，正日漸遭到眾廠商的聯手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。

如何使整個家電行業這條“買、賣”生態鏈，避免斷裂，才是黃光裕不得不面對的挑戰。而這點，目前的他顯然無法給以完美的回答。未來的日子，黃光裕的“生存法則”將面臨調整。

黃光裕總是透出點痞氣，尤其是7個月前，他理了一個光頭。對黃光裕“生存法則”的描述，都近乎“兇猛”。

“我不覺得我是這樣（掠奪），只可能別人沒有想到這么做，就覺得我是這樣（掠奪），這只是個人看法不同而已。”黃光裕對《每日經濟新聞》說。

這個9月的第一天，黃光裕來到上海。他要接受一個商業領袖峰會頒發的“CEO眼中的CEO”稱號。

“奇怪了，我也不知道怎么會拿到這個獎。”黃光裕對《每日經濟新聞》說，說話方式很直接。顯然，黃光裕來上海不單是為了這個獎杯。果然在幾天之后，國美就拋出了與永樂30億元聯合采購的項目。為了聯合抵抗蘇寧也罷，為了備戰黃金周促銷的“噱頭”也罷，黃光裕都是一副志在必得的姿態。

一向低調的黃光裕，頻繁出現在公眾視野中，是在2004年10月被評為“中國首富”之后。但黃光裕至今仍保持著簡單的生活方式。對于黃光裕來說，休閑比工作更累，他會在假度到一半就逃回公司。

黃光裕使國美以驚人的速度擴張的同時，“國美模式”也成為外界不斷探討的話題。于是，諸如所謂“飛行加油”、“類金融生存”等概念開始變得不太陌生。

商戰

“陳老總要趁我們布局全國的時候，把上海站穩了啊。”面對《每日經濟新聞》關于日前成為熱點的、上海“商戰圈”的提問，黃光裕曾毫不掩飾他的亢奮。他所指的就是上海家電零售業巨頭永樂。

雖然國美已經穩居國內家電零售第一，雖然國美在1999年就進入了上海，但經營效益卻一直不能讓黃光裕滿意。截至今年3月的統計，永樂在上海有38家門店，市場份額約占60%；蘇寧有14家，占有率在15％－20％左右；國美擁有23家門店，占有率為25％。

業內人士稱，2005年是家電零售業的開店年，爭奪已接近赤膊戰，上海將會成為三大家電連鎖巨頭爭奪的焦點。上海長寧之爭即將爆發，在南京新街口家電零售店之戰硝煙未散之時。

9月中旬，蘇寧將在中山公園兆豐廣場開出旗艦店，此店與國美長寧店僅隔一條馬路，兩兩相對。國美遂亮出計劃，發動6年以來最大的降價促銷攻勢，從9月17日開始為期20天。為了對抗蘇寧，國美甚至牽手永樂，共同與首批10余家家電供應商洽談30億元的聯合采購項目。其中，平板電視等數碼高端產品占主導，而蘇寧的最大旗艦店也正好經營高端家電及數碼產品。

此前，黃光裕曾派出他的妹妹黃秀虹，于今年1月上任華東大區總經理。

黃光裕對上海市場的觀察是：上海市場不同于其他地區，價格不會完全成為主導消費者的因素。即將開始的新一輪競爭，不僅停留在門店數量和赤裸降價的粗放策略上，國美希望通過上海一戰，提升不僅是國美本身，而是整個家電零售業的水準。

在硬件上，華東國美基本在上半年完成50個門店的開業，其目標是在長三角地區達到年銷售120億元。除了大開門店，國美還將進一步擴大在上海、浙江等地家電的采購量，由2004年的80億元提高到每年150億元的水平。

上海的競爭態勢，只是布局全國的一個縮影。國美6年擴張，完成全國連鎖布局。在黃光裕的字典里，做買賣就是打仗，而且不允許臨陣退縮。“既然定下來就一定來，不能說看到暴風雨這么大，我們就撤退。”黃光裕曾在一次擴張受阻時這樣說。

在商戰中，黃光裕立于不敗之地，甚至愈戰愈勇，是因為他有獵豹般的行動力。

速度

“我要求速度。”黃光裕說，“我不會花3個月來謀劃，把規劃書的標點符號都改清楚了，再去實施。”黃光裕一再宣稱，只恨擴張速度還不夠快。

國美的一位高層如此評價：“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。”一件事只要有三分把握，他就去做。

國美走到今天，經過三次重大變革。

第一次，在1993年，黃光裕意識到要擁有品牌，他將自己在北京的門店統一叫做“國美”；

第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，黃光裕感受到中國家電制造業所具備的優勢以及巨大潛力，他迅速地將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌。現在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%.第三次，是在1999年，國美走出京城。從天津開始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多個城市有了自己的“地盤”。而在1987年剛起家時，國美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

從百平米小店到如今的國美，無論在空間拓展上，還是時間搶占上，黃光裕都遵循著超級速度的原則。

在各地開業，國美都會選擇午夜時分，還都會出現萬人空巷的景象。國美由此得到了“午夜殺手”的稱號。而在每次計劃實施前，就是無數次高強度運作的工作會議。這樣的會議，有時可連續開上十幾個小時，甚至會連續開上幾天幾夜。這時，黃光裕的手下一個個快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位剛加盟國美的中層深有感觸，“黃總就是一臺不停歇的發動機”。

國美電器門店數由2001年的32家猛增到2004年底的144家，與此同時，國美電器2004年凈利潤達4.58億元，比上年的1.79億元猛增155.87%.在極速擴張規模的同時又保持如此強勁盈利能力，國美引來無數人的好奇。有研究者指出，這是一種以國美和蘇寧為代表的家電零售業的商業模式，這種模式可稱為“類金融”模式：國美、蘇寧在和消費者進行現金交易的同時，延期3至4個月支付上游供應商貨款，這使其賬面上長期存有大量浮存現金，而強大的現金流使其得以進一步擴張，并由此吸引更多現金流。這就像銀行吸儲一樣。不同的是，國美無需為“儲戶”支付利息。這種方式也被稱為“飛行加油”。

但說到底，這種模式依賴于國美在不斷擴張中建立的，對渠道的掌控能力。而國美最初以最低價進行“買和賣”的策略，為此奠定了基礎。

國美起家時，賣進口家電。一臺進口彩電，在國美的售價比大商場的售價低1000元到2000元。到上個世紀90年代初期，上游制造業一下子擠進過多競爭者，廠家急需爭奪消費者。于是，在1994年，國美最早實行包銷制，甩開多級代理渠道，直接向廠家要貨。國美開始扮演在廠家與消費者之間最直接的“買、賣”的角色。

“以明天能賣多少，或后天中午能賣多少，決定今天買進多少貨。”這是寫入《國美員工手冊》的黃光裕式的原則。

國美又得到了另一個綽號———“價格屠夫”。

在進軍全國第一站天津時，國美所售大部分商品價格比天津市場便宜100-200元，有的甚至達千元。開業當天引起不少當地商家的恐慌。那時，天津十大商場占有90％以上的市場分額，控制了天津供應商。國美只能先調動北京總部資源維持貨源，同時利用當地廠家需要市場份額的心理挑起它們的戰爭。

黃光裕的判斷是，家電產業供大于求，各路廠商需要甚至會依賴銷售渠道走量，減輕積存壓力。

當訂單下到一定量的時候，國美的談判者們還會向廠商索要特價機。國美甚至可以不賺錢，為商場造勢。同行也常驚奇，國美的價格定得像是在賠錢做生意。每進入一個城市，國美都會把本地家電市場的價格拉低10％-15％。

黃光裕抓住一點，只要堅持低價，銷售就會好，也就不愁由廠家合作。“地球人都喜歡低價。”這是出自國美的警句。

2005年，已經擁有200多家門店的國美再次“提速”，目標是再擴張300家門店。一年中250%的擴張比率讓人震撼。黃光裕卻很冷靜地對《每日經濟新聞》表示：這是他1998年就定好的節奏。

今年初，黃光裕又在房地產領域擲下大筆投資，像當年開拓家電連鎖的速度一樣：元月，國美第一城開盤，100萬平米預計年底售完；4月，國美置業以8億元購買了北京豐臺35萬平方米的公建地塊；9月，黃光裕拿出20億元進軍重慶地產。

面對諸多質疑，黃光裕的回答是“商者無域”。這是與黃光裕同為潮汕人的李嘉誠的經營理念。

但實際上，這背后是生存環境演變后的選擇。

據悉，商務部正在擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法（征求意見稿）》，可能成為國美頭上的緊箍咒。據透露，《辦法》對于爭議已久的進場費、賬期、定價權等敏感問題作了明確規定：零售商收取促銷服務費應照章納稅，應當事先征得供應商的同意；供應商不同意，零售商不得以任何方式強迫。《辦法》一旦實施，國美在于上游廠家討價還價之時必然大受束縛，構成利潤支撐的“其他業務收入”也會萎縮。

與此同時，過低的價格，正日漸遭到眾廠商的聯手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。整個家電生產和銷售業的邊際利潤處于不斷攤薄之中，整個行業進入微利時代。這決定了國美在轉移上游利潤的道路上不可能走得更遠。這種危險使黃光裕把眼光又投向了房地產市場。

面對是否過于“強悍”的問題，黃光裕會若有所思。

第四篇：國美回應黃光裕道歉信

創業在線問答 wenda.hao315.tvqyue國美回應黃光裕道歉信 在國美電器控制權爭奪戰陷入白熱化階段之際，5日晚間，黃光裕對外公布一封《我的道歉和感謝》，表示自己尊重法院判決結果，并向關心自己的人道歉。同時，黃光裕在信中還向國美管理團隊和員工表示感謝。

第五篇：敗給自己的黃光裕美文

有“中國首富”之稱的黃光裕，因涉嫌“操縱市場”遭公安機關拘查。黃光裕終于出事了，這絕非偶然。

作為企業家，黃光裕最大的特點是敢闖、敢試、敢于冒險。進入2000年以后，他突然間有了一個驚人的轉變，他發現“資本”具有魔術般的魅力。他舉起了資本并購的大旗，在資本市場這個平臺上，野心與想象力得到了充分發揮和展現。黃光裕甚至稱“資本運作給了我高高在上的感覺”。黃光裕起步于傳統電器行業，然而，他利用資本運作擴張“黃光裕帝國”的野心非常強烈，這從他近年接連不斷的收購事件可以看出來。近年來，黃光裕手中的國美電器也一直在致力于區域家電連鎖的并購整合，此前已經收購了黑龍江的黑天鵝、江蘇常州的金太陽，他正用手中的資本做魔術般玩著金錢的游戲，令人眼花繚亂。2006年，國美收購永樂電器，制造了當時中國商業連鎖史上最大的商購案。2007年12月，國美又搶走了大中電器，從而鞏固了自己“一哥”的地位。

快速的成功，使得黃光裕成為了“瘋狂的野心家和無限擴張者”。他在2005年夸下海口，要在三年后讓銷售額飆升到1000億元。當時大多數人認為他是癡人說夢。在“2007國美全球家電論壇”上，黃光裕首次向外界公布了國美的十年發展規劃，提出十年內國美將實現銷售額在全球家電連鎖企業中住居第一。接著他放言2008年，國美的銷售額要達到1200億元，在國內市場占有率將提高到10％～15％，門店數量達到800～1000家以上，跨進世界500強行列，成為具有國際競爭實力的家電零售企業。

黃光裕的冒險和冒進導致沖動盲目，好大喜功，最終導致他陷入“高處不勝寒”的尷尬境地。許多人認為，造成黃光裕“失足”的性格誘因是感性太強理性不足，個性張揚，過于執著和理想主義。這種過于追求感覺的企業家往往不夠扎實沉穩，步子邁得大，風險也大，容易站起來，也容易摔下去。他急于冒進，野心太大，不斷地開店鋪攤子，成本和壓力越來越大，掌控的難度也隨之越來越大，加上大的經濟環境不景氣因素的影響，國美的日子必然難過。黃光裕一方面想維持老大的光環，捍衛首富的寶座，表面上風光無限；另一方面打腫臉充胖子，造成虛胖的假象。

于是，出現了國美電器的股價下跌，黃光裕財富縮水。與此同時，黃光裕旗下的北京鵬潤地產控股有限公司借殼上市計劃已暫告擱淺。世界性的金融危機及國內房地產行業的不景氣，讓這種風險成倍放大。在境況愈來愈差的情形下，聰明過頭的黃光裕“靈機妙算”，鋌而走險，以致出現“操縱市場”、違規進行資本運作、非法挪用資金等行為發生了。

空手套白狼的資本運作，只會給企業和自己挖掘墳墓。德隆的唐氏兄弟、健力寶的張海、格林柯爾的顧雛軍，這些曾經在資本市場上“呼風喚雨”的風云人物，如今一個個鉛華洗盡、灰飛煙滅。或許，當年他們邁進資本市場的時候，也和當今的黃光裕一樣，有著“巨手擎天”的豪情。

這使我想起了英國的德拜夏爾號輪船。它是英國歷史上最大的一艘船，它能抵檔住任何颶風的侵襲。可是后來卻沉沒了，它是毀于自身的過于龐大和過度自信。“上天要你滅亡，必先讓你瘋狂。”現實生活中，又有多少人任欲望無休止地膨脹下去，導致生命超載呢？人生之旅中，對于我們來說，最大的魔鬼其實就是——自己的欲望！